第一篇：3---班組基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀

班組基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀

一、對班組生產(chǎn)、安全基礎(chǔ)狀況

1、新員工及轉(zhuǎn)崗人員的大量轉(zhuǎn)入孟關(guān)門站，由于門站新工藝、新操作方式導(dǎo)致班組整體安全水平有所下降，主要體現(xiàn)在員工安全理論、操作技能掌握不夠；對他們的培訓力度不足，效果不理想；實踐培訓時間較短，缺乏實際操作經(jīng)驗和對事故的預(yù)防預(yù)控能力；另一方面新、老員工對待安全態(tài)度不夠嚴謹、安全態(tài)度不端正，意識淡薄，未養(yǎng)成良好的安全作業(yè)行為。（一是部分班組工作缺乏目標性、計劃性和連續(xù)性，安全管理工作存在很強的被動性。班組管理執(zhí)行力的衰減，表現(xiàn)為思路和做法不一，要求與結(jié)果有差距，不少工作在落實中被打折扣。對細節(jié)管理重視不夠，落實不到，簡單問題反復(fù)出現(xiàn)，工作效率低，安全管理薄弱。無大局意識，班組間缺乏溝通協(xié)調(diào)，缺乏換位思考，工作中各個環(huán)節(jié)不能有效配合。只為生產(chǎn)而生產(chǎn)。二是班組內(nèi)部缺乏文化氛圍，缺乏生機活力，正能量不足等致使員工士氣低落。致使班組工作落實不到位，勞動功效低下。學習氛圍不濃，班組長自身學習積極性不高，也不重視成員的技術(shù)技能的學習，致使員工崗位技能、素質(zhì)提升緩慢。班組長缺乏超前考慮問題意識，全面管理能力欠缺，畏難情緒和管理素質(zhì)不高等造成工作執(zhí)行力不強。不少班組長缺乏責任感，遇事不敢擔責，有錯推卸責任。老好人思想致使遇事不敢管，制度執(zhí)行打折扣。愛鉆制度的空子，遇到問題上交，出現(xiàn)問題找借口，存在推諉扯皮現(xiàn)象。熱情時高時低，干勁時好時壞，短期行為明顯，影響班組情緒。大部分班組長滿足于現(xiàn)狀，對已經(jīng)暴露的苗頭

性、傾向性問題缺少敏感性，不能提前的預(yù)知預(yù)防工作）。

1、安全工作不實，沒有把安全真正植根于班組中。安全工作抓虛的多，查物較少，如：檢查往往查出的問題是記錄不及時；漏（代）簽名或數(shù)據(jù)參數(shù)不真實；提問答不出等，而很少查設(shè)備、環(huán)境、物料、工藝參數(shù)等方面是否存在不可靠因素。

2、班組危險源辨識不夠全面，辨識能力不強，預(yù)防預(yù)控措施缺乏實際操作性，直接影響員工對事故的預(yù)防預(yù)控能力和對事故的應(yīng)急處理能力。

3、班組安全活動也開展班前會學習、班后生產(chǎn)總結(jié)、組織各種生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案的演練和崗位練兵，但是流于形式，應(yīng)付差事，抓不住實質(zhì)問題，班員間溝通不足，造成工作效率低下，影響作業(yè)安全；班員技能提高較慢，沒有上進心和積極性。

4、班長個人沖鋒在前，而班組成員消極滯后。工作中遇到問題，班組長個人能夠積極、主動的沖上前，但是不知道如何調(diào)動班組成員參與的熱情與方法，班長干活，其他員工看熱鬧。這樣就造成了班組成了班長一個人的，集體意識有待提高。

5、發(fā)揮員工骨干組織在班組中的作用。搞好班組建設(shè)，光靠班組長個人努力不行，還要有班組長在內(nèi)的骨干核心隊伍。骨干核心隊伍的建立要依靠優(yōu)秀組員們在班組工作中的積極作用。班組長、督導(dǎo)要引導(dǎo)廣大家提高思想覺悟，充分發(fā)揮他們的積極性，是他們成為班組的骨干。

6、班組長安全管理手段、方法和經(jīng)驗有限，管理上還存在缺陷班

組長不注意學習，所掌握的安全管理手段、方法和經(jīng)驗十分有限。這從安全生產(chǎn)管理上系統(tǒng)分析，可認識到管理上存在的不少缺陷，一是人的不安全行為普遍存在，“三違現(xiàn)象”屢屢發(fā)生；二是班組長對安全檢查的力度與深度不夠；三是班組安全基礎(chǔ)管理比較薄弱，表現(xiàn)為各項安全記錄不能如期填寫，安全計劃缺乏實際操作性等。

二、建議

1、班長必須帶頭認真地執(zhí)行企業(yè)各項規(guī)章制度，以身則責，本著公平，公正，公開的原則執(zhí)行班組各項管理工作。做好班組工作計劃，要組織好生產(chǎn)，要協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，要控制好生產(chǎn)的進度與目標，要監(jiān)督好生產(chǎn)的全過程及對工作任務(wù)完成情況進行客觀總結(jié)。按照其工作目標，對班組管理過程中的人、機、料、法、環(huán)等要素進行實質(zhì)性的管理。即要求關(guān)注管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、乃至事故。要做到班前有布置，中間有控制，事后有檢查。并對前面的工作情況作出總結(jié)、得出經(jīng)驗并與班員分享經(jīng)驗成果，以便在下一步工作中少走彎路。切實遵循“管理無小事”這一管理原則。

2、強調(diào)班組安全細節(jié)管理，重視過程、狠抓細節(jié)。忽視細節(jié)的安全管理，“差不多”就變成“差很多”，安全工作就是從極其具體的細節(jié)做起，體現(xiàn)“細節(jié)魅力”?！按蟾拧钡陌踩芾硎枪芾硭降拖麦w現(xiàn)，也是目前影響安全管理的根本原因之一?！凹殹?，就是安全工作要做得細。班組在生產(chǎn)中對安全工作要做到勤檢查、細檢查，使每個操作環(huán)節(jié)，每一次交接班都符合安全生產(chǎn)的規(guī)范要求。班組成員在生產(chǎn)過程中要努力做到不忽視每一處疑點，不放過每一個隱患，及時準確地發(fā)現(xiàn)問題，把事故苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。

三、實施階段

1、班組首先要有新的理念。確立班組愿景目標，在班組推行精細化管理模式。要求每件事、每一個人、每一天、每一處，也就是說，班組中的每個人，每一天都要有目標，達到每件事，每一處都能順利完成；每個人、每個崗位、每件事都要體現(xiàn)出一種職業(yè)素養(yǎng)，達到內(nèi)塑修養(yǎng)，外樹形象；每件事、每個人、每一天，每一處都要用標準化來要求自己，達到精細化管理的真正落實；每個人、每一天，都要用安全理念武裝自己的頭腦，達到每件事，每一處都有安全保證，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。做為班組記錄的內(nèi)容，作為一種形式固定下來。

2、班組標準化建設(shè)活動要緊密結(jié)合生產(chǎn)，依據(jù)班組標準化建設(shè)標準，采取“管理看板”、“定點攝影、建立安全活動記錄”、“班前會學習”、“班組安全學習”、“業(yè)務(wù)學習”、等方法。所取得的成果和出現(xiàn)的問題相互學習，不斷提高完善，使班組由“形式化”向“行事化”轉(zhuǎn)換，最終達到“習慣化”的層次。

第二篇：班組的基礎(chǔ)管理

班組的基礎(chǔ)管理

第三章班組的基礎(chǔ)管理

◎掌握如何開展影響質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)、檢六大因素

◎懂得抓住首件檢查、樣板檢查、備好得心應(yīng)手的工具

◎掌握設(shè)備維修、全員保全的管理方法

◎增強協(xié)調(diào)能力，抓住主線和多事的兩頭，按質(zhì)按量完成生產(chǎn)任務(wù)

摩天高樓，基礎(chǔ)必須扎實。班組管理在整個企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中屬于最基層，一切管理職能、制度和目標的分解都終止于班組，一切管理決策所需的生產(chǎn)過程中的信息都來自于班組。上面千條線，下邊一根針，企業(yè)的工作千頭萬緒，最終都要通過班組來落實。基礎(chǔ)管理工作包括質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、安全管理和技術(shù)管理等多種管理職能，班組長一手要管人、機、料、法、環(huán)、安檢，另一手要理上、下、左、右、前、后事。

質(zhì)量是企業(yè)的生命線，當然也是班組的命根子，確保質(zhì)量就成為班組一切工作的出發(fā)點和歸屬點。工欲善其事必先利其器，設(shè)備和工具猶如打仗的武器，必須維護精良；完成生產(chǎn)任務(wù)是班組長要千方百計履行的起碼職責和承諾；安全文明生產(chǎn)、消除隱患勝如救火……一句話，現(xiàn)場管理系統(tǒng)功能是否得到改善與提高的重要標志，就是能否實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、安全文明均衡生產(chǎn)。

第三篇：班組安全基礎(chǔ)管理

班組安全基礎(chǔ)管理

一、工班長必備的素質(zhì)：安全生產(chǎn)的兵頭將尾

1、思想進步，具有開拓創(chuàng)新精神，責任心強，公道正派。

2、具有初中以上文化程度，有持續(xù)學習的能力。

3、在職工中具有較高的威信。

4、有從事該工種3年以上的工齡，年齡在40歲以下。

5、熟悉生產(chǎn)工藝，業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬，對重大安全隱患能準確判斷，有防范和處理各類突發(fā)事故的能力。

6、有較強的安全生產(chǎn)決策組織能力。

7、要經(jīng)過專項安全技術(shù)培訓，熟練掌握“三大規(guī)程”。

二、班組長的職責：

1、是現(xiàn)場安全生產(chǎn)的第一責任者。

2、對現(xiàn)場安全生產(chǎn)負直接責任。

3、負責本班組成員的安全教育。

4、帶頭參加各類安全活動。

5、嚴格落實“三大規(guī)程”和安全技術(shù)管理措施。

6、準確把握現(xiàn)場安全狀況。

7、全面抓好工程質(zhì)量和文明生產(chǎn)。

8、是反“三違”的表率，拒絕違章指揮，制止違章作業(yè)。

9、虛心接受各級領(lǐng)導(dǎo)和安監(jiān)人員的檢查，及時處理安全隱患。

三、班組長的權(quán)利：

1、有權(quán)組織指揮管理本班組的安全生產(chǎn)活動。

2、有權(quán)根據(jù)現(xiàn)場實際調(diào)整本班組勞動組織。

3、有權(quán)對不具備安全生產(chǎn)條件或存在重大安全隱患的施工地點進行停產(chǎn)整改。

4、有權(quán)拒絕違章指揮，制止違規(guī)違紀行為。

5、有權(quán)維護本班組員工的合法權(quán)益不受侵害。

6、有權(quán)對本班組員工進行考核獎罰。

四、班組長的義務(wù)：

1、認真遵守“三大規(guī)程”和礦安全生產(chǎn)規(guī)章制度。

2、服從礦安全生產(chǎn)管理。

3、正確佩帶和使用勞動防護用品。

4、接受安全生產(chǎn)教育培訓。

5、掌握本職工作所需的各類安全生產(chǎn)知識。

6、提高基本技能，增強事故預(yù)防和應(yīng)急處理能力。

7、發(fā)現(xiàn)事故隱患向現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理人員或本單位負責人報告。

五、班組安全愿景：

六、班組安全理念：

努力去改變?nèi)说亩栊裕谷顺蔀榍趧谟兄腔鄣娜?，使人成為安全型的人，把班組建成安全型的班組。把大問題管細，把小問題管好。安全預(yù)警有備無患，盲目蠻干必有大難。自主保安鋪下光明路，安全生產(chǎn)架起幸福橋。事故隱患重在超前預(yù)防；安全是企業(yè)的基礎(chǔ) 質(zhì)量是企業(yè)的形象；

抓基礎(chǔ)、樹形象是員工的首要職責。抓安全步步謹慎、穩(wěn)扎穩(wěn)打搞質(zhì)量大刀闊斧、奮起直追安全是最佳效益、平安是共同心聲；陣地前沿心系安全；寧為安全停、不為生產(chǎn)行；生命至高無尚安全責任為天；弘揚安全文化規(guī)范安全行為；用您的責任和細心譜寫安全的永恒旋律；嚴格要求安全在松松垮垮事故來

七、班組安全價值觀：安全的價值必須體現(xiàn)；

安全的利益必須維護； 安全的需要必須保障； 安全的目標必須實現(xiàn)。

八、班組長要做到“四個有的放矢”：

有的放矢的把握現(xiàn)場；有的放矢的把握人員；有的放矢的分配工作；有的放矢的把握安全。

九、班組基本情況

班 組 三 個 體 系 建 設(shè)：班 組 三 個 體 系 建 設(shè) 標 準

平安采煤工作面（綜放工作面）

參加驗收人員：

第四篇：班組基礎(chǔ)管理(班組建設(shè))復(fù)習題

班組基礎(chǔ)管理（班組建設(shè)）復(fù)習題

一、填空題：

1．白國周“六個三”工作法是：三勤、三到位、三不少、三必談、三提高。

2.班組長管理工作的基本流程是：主持或參加班前會、組織職工集體上崗、現(xiàn)場接班及隱患排查、落實隱患整改、落實安全確認、班中匯報、“走動式”巡查、驗收、現(xiàn)場交班、集體離崗、班組考核、班務(wù)公開等。

3.“三零”安全生產(chǎn)總體目標是零死亡、零事故、零超限。

4．班組長的主要職責是：安全管理職責、生產(chǎn)管理職責、質(zhì)量管理職責、團隊建設(shè)職責。

5.三不四可的主要內(nèi)容有：安全生產(chǎn)無論任何時候，都要在態(tài)勢判斷上不輕言好轉(zhuǎn)，在工作評價上不輕言成績，在責任落實上不輕言到位；當安全與生產(chǎn)、效益、成本、發(fā)展發(fā)生矛盾時，產(chǎn)量可以降、利潤可以減、成本可以增、礦井可以關(guān)。

6.班組建設(shè)的主要內(nèi)容有：班組安全建設(shè)、班組生產(chǎn)建設(shè)、班組技能建設(shè)、班組文化建設(shè)、班組和諧建設(shè)。

7.六礦大學生班組是什么樣的班組：知識型班組、安全型班組、創(chuàng)新型班組、管理型班組、高效型班組。

8.班組長的主要權(quán)利是：安全管理權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、考核分配權(quán)、學習培訓權(quán)、其他權(quán)利。

二、單選題：

1.班組是企業(yè)強化管理、（駕馭競爭）、培養(yǎng)人才的陣地。

（1）提倡競爭（2）鼓勵競爭（3）駕馭競爭

2.生產(chǎn)優(yōu)、技術(shù)精、（業(yè)務(wù)強）是選拔班組長的前提條件。

（1）業(yè)務(wù)強（2）水平高（3）人緣好

3.市場模式的特征是“競爭——自由”、“規(guī)則——（公平）”。

（1）公開（2）公平（3）平衡

4.創(chuàng)新是對舊事物的否定，對新事物的（探索）。

（1）探索（2）研究（3）認可

5.經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新活動由企業(yè)、市場、人才、（工會）四方面組成。

（1）企業(yè)（2）黨委（3）工會

三、多選題：

1.企業(yè)創(chuàng)新，從總體上看既有以下幾個特點：（2、3、4）

（1）預(yù)見性（2）系統(tǒng)性（3）市場性（4）風險性

2.企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義：（1、2、3）

（1）創(chuàng)新是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的決定因素。

（2）創(chuàng)新是企業(yè)改善市場環(huán)境的重要手段。

（3）創(chuàng)新是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要途徑。

（4）創(chuàng)新是企業(yè)拓展發(fā)展空間的必由之路。

3.創(chuàng)造性思維的主要特征從思維性質(zhì)上看，具有：（2、3、4）

（1）連續(xù)性（2）流暢性（3）靈活性（4）獨特性

4.創(chuàng)造技法主要有：（1、3、4、5、6）

（1）智力激勵法（2）考核法（3）缺點列舉法（4）希望點列舉法（5）檢核表法（6）組合法

5.創(chuàng)造性人才的基本職能結(jié)構(gòu)包括四個方面的內(nèi)容：（2、3、4、5）

（1）基本方法（2）基本理論（3）基本能力（4）基本知識

（5）基本素質(zhì)（6）基本道德

四、簡答題：

1.新時代賦予班組長的含義？

（1）班組是企業(yè)挺進市場、獲取效益的根基

（2）班組是企業(yè)強化管理、駕馭競爭、培養(yǎng)人才的陣地

（3）班組長是決定企業(yè)競爭勝負的、最基層組織的“兵頭”

（4）班組長是現(xiàn)代企業(yè)最基層的“將尾”

2.怎樣成為一名出色的班組長？

（1）班組長要一身正氣、支持正義，熱誠公益、不謀私利

（2）班組長要做到生產(chǎn)更優(yōu)、技術(shù)更精、業(yè)務(wù)更強

（3）班組長要善于協(xié)調(diào)與上級、與平級、與下屬之間的關(guān)系

（4）班組長要銜領(lǐng)導(dǎo)之命、行領(lǐng)導(dǎo)之權(quán)，成為班組的主心骨

第五篇：公司基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀分析

***公司基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀分析

為更好地透視公司目前基礎(chǔ)管理及人力資源管理現(xiàn)狀，以下將分別從幾個不同的角度進行分析說明，從不同角度看同一問題或類似問題，有助于公司管理層立體性的看出目前公司管理中存在的深層次問題，這對于后續(xù)問題改善、管理規(guī)范化起到很大的思想指導(dǎo)意義。系統(tǒng)角度看公司管理

公司是經(jīng)濟社會構(gòu)成的最基本單元，從這個角度看，公司是一個社會的構(gòu)成“個體”，是一個有思想、有活力、又不斷成長變化的個體“人”。然而這個個體“人”在社會上發(fā)展的如何，能為社會創(chuàng)造多大價值，自身能有多大收益，關(guān)鍵還是看這個“人”的“思想”、身體狀況和實際行動三大關(guān)鍵要素。這三項少一項都會在很大程度上影響個體的發(fā)展。沒有“思想”，這個人就是個頭腦簡單、四肢發(fā)達的體力勞動者；有“思想”，身體狀況太差，體弱多病，也難以實現(xiàn)目標；有“思想”，身體狀況又好，但沒有實際行動，只能是一個空想主義者，坐等“夢想水泡”破滅。

“思想”是公司的靈魂，是公司的愿景規(guī)劃（公司的使命、核心價值觀、愿景目標）、公司戰(zhàn)略（包括品牌戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略等）、是公司“烙”在產(chǎn)品和服務(wù)中的文化靈魂。

身體狀況就是公司的管理架構(gòu)、職能分工協(xié)作、高效的流程體系、信息流系統(tǒng)、技術(shù)工藝體系、人才培養(yǎng)體系、績效考評體系、薪酬體系，是生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、財務(wù)、后勤等各部門組成的一個團隊密切協(xié)同工作，對市場信息做出快速有效的反應(yīng)。

實際行動就是在公司階段性發(fā)展目標的指導(dǎo)下，腳踏實地（高效執(zhí)行力、適當?shù)墓ぷ鞣绞椒椒ǎ┫蚣榷繕伺?，而不被日常瑣碎的小問題打亂方寸。

在此，希望公司管理層在思想上提升高度，把公司當成一個有血有肉的系統(tǒng)來看待，并且抓住系統(tǒng)的三個關(guān)鍵核心點。

1、公司“思想”方面

在調(diào)查了解中，各部門工作都很忙：辦公室忙著安排訂單、研發(fā)中心忙著設(shè)計零件圖、生產(chǎn)忙著應(yīng)對生產(chǎn)任務(wù)……，各部門都在圍著訂單轉(zhuǎn)，但借用一位部門經(jīng)理的話說——忙來忙去，反而不知道自己是做什么的了，因為忙的結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量仍然不穩(wěn)定、交期依然延誤，忙的結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量問題依然層出不窮，錯發(fā)貨、漏發(fā)貨、多發(fā)貨依然不斷出現(xiàn)。

各部門均缺乏對公司規(guī)劃、戰(zhàn)略、文化的了解，或者說公司還沒有明確的書面的愿景規(guī)劃、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化。雖然這些東西落實到書面上只是幾張紙，但其指導(dǎo)性、方向性的作用是顯而易見的，例如：

a、沒有品牌意識、品牌戰(zhàn)略，公司的產(chǎn)品在市場上只能永遠打“價格戰(zhàn)”，拼成本，最終頭破血流、消耗公司元氣；

b、沒有發(fā)展戰(zhàn)略，公司就沒有調(diào)整公司架構(gòu)、分配職能的依據(jù)，像原來給*總提到的關(guān)于公司層面加強對客戶增加“軟服務(wù)”的問題；

c、沒有技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，公司研發(fā)中心停留在目前“流水作業(yè)”性質(zhì)的零件設(shè)計上，難以有適合市場需求的新產(chǎn)品出現(xiàn)，也很難做到對現(xiàn)有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工藝優(yōu)化。

d、沒有人才開發(fā)策略，會造成“書到用時方恨少”，即使被動的臨時引進空降兵，因為缺少全面的人才保障體系，也很容易造成人才水土不服而頻繁更換。

e、企業(yè)文化不提煉，員工不知道公司提倡什么、反對什么，也沒有言行標準、工作服務(wù)的內(nèi)涵。

公司發(fā)展不能靠“車到山前必有路”，規(guī)劃、戰(zhàn)略、文化有了，就為公司今后幾年甚至十幾年指明了方向，各部門根據(jù)公司具體的規(guī)劃、戰(zhàn)略目標，分解制定部門的目標方向，有計劃、忙而不亂的工作，而不僅僅是圍繞著訂單轉(zhuǎn)。完成銷售訂單是日常例行的非常重要的工作，但沒有方向目標指引，公司有限的資源像一盤散沙，力量聚集不到一起，結(jié)果可想而知。

2、“身體狀況”方面

公司目前的組織架構(gòu)沒有實際作用，并且和現(xiàn)實也不相符（如組織架構(gòu)中質(zhì)保部是單獨的部門，實際中屬生產(chǎn)部門管理，市場部的客服科實際上屬研發(fā)中心管理等）；

部門職能方面沒有明確的分工，部門間職能界限模糊，容易造成“扯皮”現(xiàn)象，造成公司執(zhí)行力不夠、內(nèi)耗多。職能沒界定清楚，部門間協(xié)調(diào)困難重重是必然出現(xiàn)的問題。

流程體系方面。目前公司流程體系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生產(chǎn)派工流程有缺失、成品發(fā)貨流程沒有、倉庫管理流程制度沒有，造成裝配缺件/等件問題、發(fā)貨漏件/多件/錯發(fā)問題、裝配領(lǐng)件時發(fā)現(xiàn)沒有等待外購或加工現(xiàn)象。這些問題直接影響了生產(chǎn)進度，造成公司運營成本上升。采購崗位，倉庫可以報采購、質(zhì)檢可以報采購、車間員工也可以直接報采購，沒有采購審核，但目前這三方都屬于生產(chǎn)同一個部門管理，采購員說自己審核；辦公用品采購也沒有入庫單。崗位沒有具體明確的采購流程制度，必然成了“憑良心”工作的崗位。

信息流是公司肌體的“血管”，沒有全面暢通的信息流，公司肌體就會出現(xiàn)局部栓塞或面臨癱瘓。

在與非生產(chǎn)人員座談中，好多人反映：

a、很多產(chǎn)品質(zhì)量問題老板并不知道，往往大家都知道了，老板還不知道；

b、管理人員有故意掩蓋問題現(xiàn)象。

這是很嚴重的問題，老板如果信息閉塞，一是不能及時做出決策，二是決策容易失誤。再就是訂單信息傳遞，據(jù)*主任反映，銷售人員打電話確定訂單時，客戶要求與實際做出來的有差異，這種情況少，但出現(xiàn)過，中間就是因為信息傳遞出錯造成；次品入到倉庫沒有任何標識，和合格品混放在一起，這是標識信息流出現(xiàn)問題，使檢驗失去了意義，裝配人員領(lǐng)料時領(lǐng)到次品，裝配過程中就容易出現(xiàn)問題，“配”出來的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性如何，很難保證。

技術(shù)工藝體系方面。目前公司技術(shù)力量薄弱，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)基層員工指導(dǎo)技術(shù)人員修正圖紙現(xiàn)象：

a、一方面有歷史原因（調(diào)查中發(fā)現(xiàn)倉庫中有很多“無名”的零件，沒有明確的尺寸規(guī)格）生產(chǎn)、倉管人員都不知道倉庫到底有什么件、有多少；

b、一方面技術(shù)人員對產(chǎn)品綜合了解認知欠缺，包括產(chǎn)品裝配性能、產(chǎn)品實際使用性能，在加工、裝配過程中發(fā)現(xiàn)圖紙明顯有問題；

c、現(xiàn)行加工裝配工藝急需規(guī)范，目前生產(chǎn)仍然是小作坊式生產(chǎn)模式，技術(shù)多數(shù)掌握在裝配員工大腦中，技術(shù)部門甚至對裝配存在“畏懼”心理。在問卷調(diào)查中98%的員工認為生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品構(gòu)造方面有必要改進完善，如此高的比例比較罕見；

d、目前技術(shù)人員的工作多是異型機零部件設(shè)計，沒有發(fā)揮出技術(shù)部門應(yīng)該承擔的技術(shù)研發(fā)、工藝優(yōu)化、工裝改進、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等重要的價值。技術(shù)人員反映80%以上的工作量體現(xiàn)在異型機零部件設(shè)計方面。從成本角度考慮，公司花重金聘請高職稱、深閱歷的技術(shù)人才，但做的卻是最基礎(chǔ)的技術(shù)員的工作，既造成資金浪費，又不利于公司發(fā)展，還不利于人才穩(wěn)定，這是公司對技術(shù)部門定位問題。當然鑒于歷史原因，研發(fā)中心成立僅半年多的時間，當前是一個過渡期，但公司要盡量縮短過渡期的時間，明確研發(fā)中心職責及工作重心，使投入產(chǎn)出最大化。

人才培養(yǎng)體系。從與各部門經(jīng)理訪談及問卷調(diào)查中了解到，新員工進公司后沒有或很少做相關(guān)培訓，而是直接進入崗位，最傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的培養(yǎng)方式培養(yǎng)起來的也僅占32%，靠周圍同事幫助和自學方式成長起來的員工占到了52%的高比例；銷售人員對市場了解太淺，對新產(chǎn)品掌握知識不夠，公司組織產(chǎn)品知識培訓，銷售人員不是借故不來就是遲到，平常除

了在市場跑就是在家里待著，長期脫離公司大環(huán)境后同兼職業(yè)務(wù)員沒有多少差異，如果公司變革發(fā)展了，銷售人員思想很難跟上，這是銷售人員潛在的問題；管理層同樣缺少相關(guān)管理技能基礎(chǔ)及公司文化、執(zhí)行力培訓，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往憑“良心”管理。覺悟高的多用心少說話，覺悟低的多說話少用心，給人一種混天度日的感覺，還容易形成不良的文化影響。既增加了公司運作成本，也為公司后續(xù)發(fā)展出現(xiàn)“本土”人才斷層埋下隱患。績效考評、薪酬體系方面。目前生產(chǎn)部門實行計件制和日工制，銷售部門實行提成制，不否認這三種考評形式所起到的實際作用，但作為現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)管理思想，這三種形式所帶來的弊端也是顯而易見的：計件制會滋養(yǎng)員工的“小農(nóng)”意識，只關(guān)心“我今天干了多少活，能掙多錢”，不關(guān)心“公司賣了多少產(chǎn)品，生產(chǎn)效率如何、產(chǎn)品質(zhì)量如何、我能拿到多少”，造成了公司產(chǎn)品質(zhì)量、成本、銷量和我無關(guān)，我生產(chǎn)多少件就有多少收益；日工制更是公司為生產(chǎn)管理不規(guī)范付出的無效成本；銷售人員提成制與生產(chǎn)部門計件制相似，銷售人員不關(guān)心公司的產(chǎn)品策略，只關(guān)心“我銷售一臺設(shè)備就有一臺的提成”，造成哪種產(chǎn)品好銷售就多賣哪種產(chǎn)品，置公司產(chǎn)品策略之不顧。

各部門協(xié)同工作方面。這方面是公司管理中存在的一大難題——各部門間工作協(xié)調(diào)性差，如涉及到生產(chǎn)和技術(shù)部門的圖紙經(jīng)常出錯問題、涉及到財務(wù)和生產(chǎn)部門的倉庫盤點難問題等，直接造成工作效率低下、公司運作成本增加，還“污染”了公司文化環(huán)境。職責界定不清僅僅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因為很多問題并不是不能協(xié)調(diào)或解決不了，而是不愿意協(xié)調(diào)、不愿意解決，誰都不想攬責任。工作能力有限造成協(xié)調(diào)困難還可以理解，但因為工作態(tài)度造成協(xié)調(diào)困難是公司最可悲的成本浪費。

3、實際行動

實際調(diào)查了解中，上至總經(jīng)理下至員工，均普遍反映執(zhí)行力差。是什么原因?qū)е聢?zhí)行力差呢？員工調(diào)查問卷中對此問題給出了明確的答案。員工認為造成公司執(zhí)行力問題的原因排在前三位的是：

a、工作范圍、權(quán)限、流程界定不清楚（28%）；

b、缺乏監(jiān)督落實機制（27%）；

c、上層自身缺乏執(zhí)行力度（26%）。

以上三個原因占到81%的比例，由此可以看到執(zhí)行力問題的原因。處在最基層的員工看問題，從某些方面來說會比較深刻，但鑒于基層員工對管理認知不會太深，往往提出的“硬件”性原因較多，“軟件”性原因不容易看到或理解。在設(shè)計調(diào)查問卷時已充分考慮到這點，如b項設(shè)計的是“缺乏監(jiān)督落實機制”，而不是“缺乏監(jiān)督落實的人”。“機制”和“人”是兩個完全不同的概念，公司現(xiàn)行日常管理中是用“人”執(zhí)行監(jiān)督落實職能的，但會受這個人的管理水平、認知能力、協(xié)調(diào)能力和其思想、心態(tài)等等眾多主觀因素的影響，會摻雜“個人感情色彩”在里面，造成信息失真，協(xié)調(diào)失效。只有監(jiān)督落實機制健全，才能避免“人”的“個人感情色彩”帶來的弊端。

工作方式方法方面同樣有很多需要改進的地方，如生產(chǎn)管理中，倉庫管理員在零件沒有時才上報，從而耽誤生產(chǎn)，這不應(yīng)該成為一個問題，倉庫各種零件（自己加工件、外協(xié)件、外購件）根據(jù)日常消耗狀況制定“報警紅線”，庫存低到一定數(shù)量時，立即上報。這是倉管人員最基本的要求之一。倉庫存在此問題這么長時間，很大成分上是管理者工作方法不當造成的；倉庫里賬物不符、存在“無名件”等等都是身為倉庫管理員最起碼要做到的，即使每天清點一種“無名件”，也可以看出倉庫管理在進步。這都是工作方式方法問題。

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