第一篇：績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法大致有5種

目前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)采用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法大致有5種：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、主管述職評(píng)價(jià)法、360°反饋法。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 kpi(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。kpi必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。kpi不僅能夠把目標(biāo)分解到部門(mén)及員工的日常工作當(dāng)中來(lái)；也能夠使公司集中有限的資源來(lái)達(dá)到公司目標(biāo)。但是這種方法只追求結(jié)果，忽略了過(guò)程；沒(méi)有關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)之外的其他基礎(chǔ)指標(biāo)，致使重點(diǎn)指標(biāo)的完成受到影響.目標(biāo)管理法始于管理大師彼得,得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，自由度比較大，但是對(duì)主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長(zhǎng)，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。

平衡計(jì)分卡法 bsc（平衡計(jì)分卡）是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期戰(zhàn)略相結(jié)合． 適合的就是最好的--績(jī)效考核模式方法的有效選擇無(wú)論是KPI還是MBO，BSC還是360度反饋，績(jī)效考核模式方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過(guò)程。

年終將至，大大小小的企業(yè)又將要開(kāi)始籌劃如何更有效地進(jìn)行員工的績(jī)效考核評(píng)估了。因此，如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇有效的績(jī)效考核模式與方法，必然是企業(yè)人力資源主管和直線主管們十分關(guān)切的問(wèn)題。

當(dāng)今績(jī)效考核模式方法一覽 至于績(jī)效考核的模式，歸納起來(lái)，常用的績(jī)效考核模式有以下幾種：

·關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。

KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它?！彼?，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以“要什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。(開(kāi)發(fā)KPI體系的模式可參見(jiàn)《人力資本》第2期《績(jī)效考核如何導(dǎo)向戰(zhàn)略》)

·目標(biāo)管理法(Management By Objective，MBO)作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理的模式如圖1： 為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)；要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績(jī)效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。

·平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC)平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效(參見(jiàn)圖2)。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè))；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

·360度反饋(360°Feedback)360度反饋也稱(chēng)全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。

·主管述職評(píng)價(jià) 述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

每一種績(jī)效考核模式，都可以選擇靈活的績(jī)效考核方法，這些不同的績(jī)效考核方法，歸納起來(lái)可以分為以下三種：

等級(jí)評(píng)定法：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評(píng)出等級(jí)，例如S、A、B、C、D等。

排名法：是通過(guò)打分或一一評(píng)價(jià)等方式給被考核者排出名次。

第二篇：某公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法

某公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法（18個(gè)ppt 7個(gè)doc）內(nèi)容簡(jiǎn)介：

其中《績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)》摘要如下：

績(jī)效指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各部門(mén)、或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果Performance Rating:對(duì)企業(yè)內(nèi)各集團(tuán)或個(gè)人所計(jì)劃的目標(biāo)，實(shí)際上產(chǎn)生怎樣的結(jié)果（成果），以月、年、或以長(zhǎng)期的趨

勢(shì)來(lái)加以把握，然后與計(jì)劃、基準(zhǔn)、目標(biāo)或前期實(shí)績(jī)等對(duì)照，評(píng)估其實(shí)現(xiàn)的程度。

人員考評(píng)的常見(jiàn)弊病之一就是多頭考評(píng)，即員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，每層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。結(jié)果，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由于看問(wèn)題的角度不同，對(duì)員工的評(píng)語(yǔ)可能發(fā)生意見(jiàn)分歧。最后只能以最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)為準(zhǔn)，從而使高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人感情出發(fā)，直接插手基層活動(dòng)，使被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒(méi)有實(shí)權(quán)，喪失

責(zé)任感。員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威，不服從領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。

其中《企業(yè)績(jī)效管理》摘要如下：

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程。該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，同時(shí)將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都融入到整個(gè)系統(tǒng)中來(lái)。員工和經(jīng)理一同合作，就員工做什么、做到什么程度、為什么做、何時(shí)做等問(wèn)題進(jìn)行商談、分析并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程?？己私Y(jié)束后，將結(jié)果告知員工，使他們對(duì)自己的績(jī)效狀況能夠進(jìn)行監(jiān)控；同時(shí)與員工加強(qiáng)

雙向交流。

績(jī)效管理是一種讓您的員工完成他們工作的提前投資。通過(guò)績(jī)效管理員工們知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才

能完成的工作，從而節(jié)省了您的時(shí)間。

第三篇：氧化應(yīng)激的定量評(píng)價(jià)方法大致分做三類(lèi)

氧化應(yīng)激的定量評(píng)價(jià)方法大致分做三類(lèi)：1）測(cè)定由活性氧修飾的化合物；2）測(cè)定活性氧消除系統(tǒng)酶和抗氧化物質(zhì)的量；3）測(cè)定含有轉(zhuǎn)錄因子的氧化應(yīng)激 指示物。而根據(jù)氧化應(yīng)激的物質(zhì)種類(lèi)，又可主要分為蛋白質(zhì)氧化損傷標(biāo)志物檢測(cè)、脂質(zhì)過(guò)氧化標(biāo)志物檢測(cè)、核酸DNA/RNA損傷檢測(cè)以及活性氧消除系統(tǒng)酶和抗 氧化物質(zhì)檢測(cè)等。

檢測(cè)的方法也是多種多樣，化學(xué)法、免疫染色、ELISA等等

就本人經(jīng)驗(yàn)，核酸DNA/RNA損傷，如8-OHDG ELISA 等方法是比較可靠的，但是通常損傷較重才可能檢測(cè)出，而傳統(tǒng)MDA等脂質(zhì)過(guò)氧化標(biāo)志物、各種氧化酶化學(xué)檢測(cè)是比較簡(jiǎn)便的，但卻穩(wěn)定性很差。

大家能否談?wù)勛约涸捎玫南嚓P(guān)方法，并從敏感性、簡(jiǎn)便性等方面談?wù)勛约旱姆椒?/p>

ROS氧化損傷堿基后，堿基不穩(wěn)定，自己掉下去，可以形成AP site(apurinic/apyrimidinic site or abasic site)，或者損傷的堿基被堿基切除（base excision repair）機(jī)制切掉形成中間產(chǎn)物。AP site一般不直接引起細(xì)胞凋亡，但是當(dāng)量太大而又處在S期DNA復(fù)制時(shí)，細(xì)胞在修復(fù)AP site 時(shí)形成nick直接激活PARP，或者兩條互補(bǔ)鏈上臨近的APsite會(huì)導(dǎo)致雙鏈斷裂，這樣激活A(yù)TM等，就會(huì)進(jìn)一步傳遞信號(hào)觸發(fā)細(xì)胞凋亡機(jī)制了。一般活性氧才會(huì)損傷DNA，過(guò)氧化氫不會(huì)

氧化應(yīng)激（Oxidative Stress，OS）是指體內(nèi)氧化與抗氧化作用失衡，傾向于氧化，導(dǎo)致中性粒細(xì)胞炎性浸潤(rùn)，蛋白酶分泌增加，產(chǎn)生大量氧化中間產(chǎn)物。氧化應(yīng)激是由自由基在體內(nèi)產(chǎn)生的一種負(fù)面作用，并被認(rèn)為是導(dǎo)致衰老和疾病的一個(gè)重要因素

細(xì)胞氧化損傷后需證實(shí)細(xì)胞功能障礙可檢測(cè)哪些指標(biāo)啊? 1.細(xì)胞存活率的測(cè)定

在細(xì)胞氧化損傷過(guò)程中,每隔半小時(shí)吸取100μL細(xì)胞液置于96孔微量滴定板,存活細(xì)胞用MTT(噻唑蘭,serva)染色法確定.MTT溶于pH7.2PBS(終濃度5g/L),過(guò)濾滅菌.每孔加入20μLMTT溶液,37℃孵育4h,每孔再加入100μL酸性異丙醇(100μL異丙醇中含0.04NHCl),混勻,靜置5min后,將96孔滴定板置于酶聯(lián)免疫檢測(cè)儀上,于波長(zhǎng)570nm處測(cè)定每孔光吸收值OD,用不加MTT的細(xì)胞孔作本底對(duì)照,細(xì)胞存活率=([OD]t/[OD]u)×100%,此處[OD]t為經(jīng)3種處理方式處理過(guò)的細(xì)胞光吸收值,[OD]u為未經(jīng)任何處理的細(xì)胞的光吸收值.2.凋亡細(xì)胞DNA電泳分析

以800g的速度離心收集處理過(guò)的細(xì)胞,棄上清后懸浮于40μL96%0.2M磷酸氫二鈉于4%0.1M檸檬酸的PC緩沖液中(pH7.8)30min;1kg離心5min后將上清轉(zhuǎn)移至0.5mL Eppendorf管,真空濃縮20min;加入3μL0.25%NP-40溶液和3μL RNaseA(1g/L)溶液,在37℃下孵育30min后,再加入3μL 1g/L蛋白酶K,37℃下繼續(xù)孵育30min,最后加入12μL電泳指示劑溶液(含0.25%溴酚蘭,40%蔗糖).將樣品小心加入含溴乙啶的0.8%瓊脂糖凝膠點(diǎn)樣孔中,在25V電壓下電泳10h,于紫外透射儀上觀察電泳結(jié)果并拍照保存

氧化損傷是引起許多組織細(xì)胞凋亡的一個(gè)重要機(jī)制。在一些因素的誘導(dǎo)下，容易發(fā)生氧化應(yīng)激反應(yīng)。而氧化和抗氧化作用失衡所致氧化應(yīng)激引起胰島R細(xì)胞損傷是糖尿病發(fā)生、發(fā)展的一個(gè)重要機(jī)制。近年來(lái)許多實(shí)驗(yàn)研究表明，高糖環(huán)境、細(xì)胞因子、胰島淀粉樣多膚(LAPP)等可引起體內(nèi)某些細(xì)胞發(fā)生氧化應(yīng)激反應(yīng)，細(xì)胞損傷。

多種代謝紊亂導(dǎo)致人體內(nèi)環(huán)境的改變，氧自由基產(chǎn)生過(guò)多，而自身的抗氧化防御系統(tǒng)受損害，導(dǎo)致機(jī)體處于氧化應(yīng)激狀態(tài)。紅細(xì)胞內(nèi)所含有的超氧化物歧化酶(SOD)及谷光甘膚過(guò)氧化物酶(GSH一PX)是高效的自由基清除劑，能保護(hù)細(xì)胞膜免受氧自由基的損傷，體內(nèi)SOD減少，可加重氧化應(yīng)激。而自由基形成的增加導(dǎo)致脂質(zhì)過(guò)氧化的加速使脂質(zhì)過(guò)氧化物(LPO)產(chǎn)生增多。通過(guò)給予抗氧化劑VitE, VitC后氧化應(yīng)激改善。

自由基可以直接作用于核酸，引起基的修飾堿和DNA 鏈的斷裂。堿基的改變可導(dǎo)致在基因控制下進(jìn)行的許多生物過(guò)程受到破壞；DNA鏈斷裂可使核酸的完整性和構(gòu)型受到破壞，最終引起細(xì)胞死亡。修飾過(guò)的DNA，一方面具有抗原性，刺激機(jī)體產(chǎn)生抗體，導(dǎo)致機(jī)體自身免疫反應(yīng)發(fā)生。另一方面，DNA攜帶有遺傳信息，自由基作用于DNA 導(dǎo)致遺傳信息的改變，從而控制以DNA 為模板的蛋白質(zhì)的合成，參與機(jī)體代謝。由于生物體系的復(fù)雜多樣性，DNA氧化損傷的研究主要集中在體外模型系統(tǒng)上。自由基引致DNA 損傷主要表現(xiàn)為堿基釋放、解聚、堿基受損、交聯(lián).種類(lèi)型。在脂質(zhì)體、紅細(xì)胞膜、大鼠肝細(xì)胞核膜脂質(zhì)過(guò)氧化對(duì)核DNA 影響的研究中，發(fā)現(xiàn)脂質(zhì)過(guò)氧化引起的DNA 損傷以交聯(lián)為主。利用原子力顯微鏡能夠直接觀察到交聯(lián)DNA 的生力顯微鏡能夠直接觀察到交聯(lián)DNA 的生成。脂質(zhì)過(guò)氧化過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生多種活性氧自由基。而活性氧自由基的誘變作用已有報(bào)道。有研究證實(shí)，組織細(xì)胞內(nèi)脂質(zhì)過(guò)氧化作用的增強(qiáng)導(dǎo)致活性氧的產(chǎn)生量增加，引起基因突變和線粒體DNA的氧化損傷

8-羥基脫氧鳥(niǎo)苷，是反映遺傳物質(zhì)DNA氧化損傷的一個(gè)重要指標(biāo) 1、2，4．二硝基苯肼(DNPH)比色法是測(cè)定蛋白質(zhì)羰基含量的經(jīng)典方法。蛋白質(zhì)的羰基化被廣泛地用于評(píng)價(jià)各種生物有機(jī)體的氧化程度，蛋白質(zhì)羰基含量是蛋白質(zhì)氧化損傷的敏感指標(biāo).2、蛋白質(zhì)羰基在體內(nèi)的形成主要是通過(guò)金屬離子催化氧化系統(tǒng)(MCO系統(tǒng))完成的。在這個(gè)過(guò)程中，F(xiàn)e 和cu?？梢越Y(jié)合在蛋白質(zhì)的陽(yáng)離子結(jié)合位點(diǎn)。被H 0 或0 攻擊之后將側(cè)鏈含有氨基的氨基酸羰基化。此外，羥自由基也可直接作用于肽鏈，使肽鏈斷裂，引起蛋白質(zhì)一級(jí)結(jié)構(gòu)的破壞，在斷裂處產(chǎn)生羰基。

3、DNPH法的工作原理：被氧化后的蛋白質(zhì)羰基含量增多，羰基可與2，4-二硝基苯肼反應(yīng)生成2，4．二硝基苯腙，2，4．二硝基苯腙為紅棕色的沉淀，可在分光光度計(jì)上讀取370 nm下的吸光度值，從而測(cè)定蛋白質(zhì)的羰基含量。

4、鹽酸胍的作用：溶解沉淀2，4．二硝基苯腙

第四篇：績(jī)效考核評(píng)價(jià)四種方法

1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card)(簡(jiǎn)稱(chēng) BSC)，是 20 世紀(jì) 90 年代美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭(Robert S.Kaplan)與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)對(duì) 12 家公司進(jìn)行了為期 1 年的考證研究后提出的一種績(jī)效考核方法。它主要從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行考核：顧客、內(nèi)部運(yùn)作、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度是互相支撐的。從財(cái)務(wù)方面看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”和“企業(yè)的運(yùn)作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能使我們的股東滿意？”。從顧客角度來(lái)看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們？”和“要達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足怎樣的客戶需求？”。從內(nèi)部運(yùn)作來(lái)看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么?”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們必須在哪些業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運(yùn)作上超越他人?”。從員工成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)角度來(lái)看，它目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?”和“為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶需求，內(nèi)部運(yùn)作需要我們應(yīng)具什么樣的技能和知識(shí)?”，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略要求和企業(yè)重點(diǎn)，隨時(shí)打造符合公司戰(zhàn)略要求的員工隊(duì)伍，通常來(lái)講，一旦公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生調(diào)整，公司的運(yùn)作模式、組織流程就會(huì)隨之而發(fā)生調(diào)整，相應(yīng)地，也就對(duì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能水平提出了更高的要求[16]。為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注顧客；為了獲取市場(chǎng)，必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，企業(yè)員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，是相互支持的。所有這些指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系，能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡法綜合考慮了各個(gè)關(guān)鍵因素，使用滯后和超前指標(biāo)，協(xié)調(diào)了長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，平衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足了內(nèi)部和外部的多方需要，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

所以，平衡計(jì)分卡其核心思想是通過(guò)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織是戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡，一方面考核企業(yè)產(chǎn)出(上期結(jié)果)；另一方面，考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期預(yù)測(cè))。再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)行狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為

一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是一種很好的績(jī)效考核工具，但它不是萬(wàn)能的，它不適合所有企業(yè),它也并不一定能保證戰(zhàn)略和愿景的成功，但是，在制定平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，管理人員可以深入地思考公司的戰(zhàn)略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達(dá)出來(lái)，在整個(gè)公司內(nèi)部建立起一套通用的“語(yǔ)言系統(tǒng)”，讓員工可以對(duì)戰(zhàn)略、愿景進(jìn)行討論，在此基礎(chǔ)上用更加積極的態(tài)度去面對(duì)績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還需要企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、高素質(zhì)的員工、扁平的組織結(jié)構(gòu)以及以效率為導(dǎo)向的企業(yè)文化的企業(yè)等[17]。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是：從四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。

但是，在具體應(yīng)用過(guò)程中，平衡記分卡法也有一定的缺點(diǎn)。如平衡計(jì)分卡的難執(zhí)行性，一份典型的平衡計(jì)分卡需要 5-6 個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。同時(shí)衡量指標(biāo)有可能很難量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)，因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

國(guó)內(nèi)外實(shí)踐結(jié)果表明，要想成功建立和實(shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)一定要從多方面考察和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做好充分的準(zhǔn)備，可以從以下幾個(gè)方面入手，一是使組織結(jié)職位分工標(biāo)準(zhǔn)化、明晰化；二是鼓勵(lì)和創(chuàng)建積極的溝通渠道；三是加強(qiáng)績(jī)效信息的收集和處理；四是提高認(rèn)識(shí)。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

KPI(key performance indicators)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI 可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要特征，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。要建立企業(yè)的KPI 體系，必須首先明確所建立的 KPI 體系的導(dǎo)向是什么，即我們必須首先回答下列問(wèn)題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?成功的關(guān)鍵因素是什么?什么是關(guān)鍵績(jī)效?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?是考核結(jié)果還是考核過(guò)程?應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)行機(jī)制?回答以上問(wèn)題后，就要開(kāi)始 KPI 的分解。通常有兩種方式來(lái)建立企業(yè)的 KPI 體系[18]。第一，依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI 體系。依據(jù)部門(mén)承擔(dān)的責(zé)任不同建立 KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢(shì)是突出了部門(mén)的參與，但可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多對(duì)于部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對(duì)流程責(zé)任的體現(xiàn)。

第二，依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系?；诼氼?lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專(zhuān)業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專(zhuān)業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門(mén)的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述[19]。

3.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理(Management By Objective)(簡(jiǎn)稱(chēng)MBO)是由美國(guó)管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理實(shí)踐》中最先提出。德魯克認(rèn)為：先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

MBO導(dǎo)向的績(jī)效管理通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過(guò)程與管理過(guò)程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績(jī)效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)管理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。

計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是 MBO 導(dǎo)向績(jī)效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)，并使過(guò)程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。

計(jì)劃階段是 MBO 導(dǎo)向績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過(guò)程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循 SMART 原則，即具體的(special)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)和有時(shí)限的((time-based)。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過(guò)每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開(kāi)發(fā)過(guò)程中的重點(diǎn)關(guān)注。

考評(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)照考核用表進(jìn)行打分的過(guò)程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施?？荚u(píng)結(jié)果完全公開(kāi)，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開(kāi)的信息交流。

考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。

4.360度反饋法

360度績(jī)效考評(píng)，也叫全方位績(jī)效考評(píng)，是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人或考評(píng)專(zhuān)家擔(dān)任考評(píng)者，從各個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的一種績(jī)效考核方法?？荚u(píng)的內(nèi)容涉及到被考評(píng)人的管理績(jī)效、專(zhuān)業(yè)績(jī)效、業(yè)務(wù)績(jī)效、工作態(tài)度和能力等方面，考評(píng)結(jié)束后，人力資源部門(mén)通過(guò)預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評(píng)結(jié)果反饋給本人，從而達(dá)到改變行為，提高被考評(píng)人工作績(jī)效的目的。傳統(tǒng)的考評(píng)方法僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的考評(píng)，因而只有一個(gè)方向。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比，360度績(jī)效考評(píng)的方法可以從多個(gè)角度來(lái)反映被考評(píng)人，因而考評(píng)

過(guò)程更加透明，考評(píng)結(jié)果更加客觀、全面、公正和可靠。正因?yàn)?60度績(jī)效考評(píng)具有全員參與管理、信息收集對(duì)稱(chēng)、能分散管理者日常管理壓力等這些特點(diǎn)，很快成為我國(guó)企業(yè)重要的績(jī)效考核辦法之一。目前，360度績(jī)效考評(píng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用與高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺(jué)察與發(fā)展、員工績(jī)效評(píng)估，企業(yè)高層候選人的評(píng)鑒、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

第五篇：績(jī)效考核四大方法

績(jī)效考核四大方法

制作績(jī)效考核表格是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱(chēng)的方法。

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

（1）序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

（2）相對(duì)比較法 相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

（3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái) 進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

（3）等級(jí)評(píng)估法 等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明 確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每 個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績(jī)效考核法

目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部 門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)

行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

績(jī)效管理所面臨的問(wèn)題

績(jī)效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具，聽(tīng)起來(lái)是很美好的。幾乎每個(gè)企業(yè)都重視績(jī)效，但是在績(jī)效管理的實(shí)際實(shí)行中，存在許多問(wèn)題，嚴(yán)重影響了績(jī)效管理真正作用的發(fā)揮。根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績(jī)效管理方面比較理想?？?jī)效管理遭遇的典型問(wèn)題有以下一些：

1、概念不清晰

聽(tīng)到績(jī)效兩個(gè)詞，很多人首先想到的是績(jī)效考核。很少有人知道什么是績(jī)效管理，以及績(jī)效管理和績(jī)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jī)效管理的大系統(tǒng)，將績(jī)效考核單獨(dú)地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃，也沒(méi)有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒(méi)有下文了。這樣的情況下，績(jī)效管理的結(jié)果當(dāng)然不會(huì)很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jī)效管理，最重要也是首要的一步是對(duì)公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì)有太理想的結(jié)果的。

2、定位不明確

績(jī)效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實(shí)的，就可以先把績(jī)效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要部分。實(shí)際上，當(dāng)問(wèn)到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jī)效管理的時(shí)候，大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實(shí)行績(jī)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來(lái)。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)，績(jī)效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無(wú)法跟上這種步伐。在績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績(jī)效管理時(shí)代的時(shí)候，很多人依然停留在所謂“德能勤績(jī)”的時(shí)代。拿“德”來(lái)說(shuō)，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無(wú)法用肉眼看到，只能根據(jù)對(duì)方的行為來(lái)推斷。但是，人類(lèi)是善于偽裝的，根據(jù)行為推斷出來(lái)的和實(shí)際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點(diǎn)歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時(shí)，倘若周公在流言傳播時(shí)死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰(shuí)又可知道？

4、太追求完美

人們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效制度的時(shí)候，總是力圖設(shè)計(jì)得 全面、完美，或者追求流行的績(jī)效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的?？己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項(xiàng)目太多，難以確定對(duì)績(jī)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無(wú)法對(duì)員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計(jì)得完美，同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過(guò)于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jī)效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績(jī)效目標(biāo)。但是由于人類(lèi)的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會(huì)給自己定的績(jī)效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽(tīng)。民主不是縱容，在制定績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，既要充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標(biāo)難確定

指標(biāo)就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標(biāo)設(shè)計(jì)得不好，可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，甚至給出錯(cuò)誤的反映?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)，可以說(shuō)是績(jī)效管理中的一個(gè)難題。以某醫(yī)院醫(yī)生的考核為例，是根據(jù)醫(yī)生治愈病人的數(shù)量來(lái)考核。這顯然不會(huì)有效，因?yàn)橹委煱┌Y的醫(yī)生，永遠(yuǎn)不會(huì)比治療感冒發(fā)燒的醫(yī)生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來(lái)設(shè)計(jì)，其他部門(mén)可 能會(huì)說(shuō)人力資源部并不了解實(shí)際情況，做出來(lái)的考核表不符合實(shí)際。如果聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們往往會(huì)隱瞞對(duì)自己不利的指標(biāo)。但是，指標(biāo)設(shè)計(jì)的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來(lái)設(shè)計(jì)考核表，總經(jīng)理卻推崇過(guò)程管理，他希望考核越詳細(xì)越好?？己吮聿豢赡苓@樣設(shè)計(jì)，也不能說(shuō)服他，最后究竟該怎么辦？

7、標(biāo)準(zhǔn)難確定

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個(gè)問(wèn)題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會(huì)有什么意義，因?yàn)檎l(shuí)都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無(wú)法達(dá)到，士氣就會(huì)受到打擊。比如說(shuō)考核司機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次重大交通事故，但是有一個(gè)司機(jī)平時(shí)表現(xiàn)很穩(wěn)，就出了一次大的事故。而另一個(gè)員工一次大事故也沒(méi)有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車(chē)剮蹭，究竟哪個(gè)員工績(jī)效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會(huì)不滿意，他出的事故全加起來(lái)也沒(méi)有第一位員工給公司帶來(lái)的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時(shí)表現(xiàn)要好于后者，僅僅一次大點(diǎn)的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因?yàn)樗梢宰龅娇陀^，排除了主觀性和隨意性。就拿銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，做到多少銷(xiāo)售額和回款多少，那就是多少，財(cái)務(wù)報(bào)表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無(wú)話可說(shuō)，雖然會(huì)有人不高興，但事實(shí)擺在那里，無(wú)可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對(duì)于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說(shuō)，量化是沒(méi)問(wèn)題的。但是對(duì)于工作態(tài)度等內(nèi)容來(lái)說(shuō)，來(lái)量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規(guī)定，主管

一個(gè)月內(nèi)與員工的溝通次數(shù)不少于5次，看起來(lái)很好，操作起來(lái)卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開(kāi)會(huì)、批評(píng)、見(jiàn)面打個(gè)招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數(shù)便難以統(tǒng)計(jì)。再者，溝通的次數(shù)多少并不能反映溝通能力的強(qiáng)弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無(wú)非是為了一個(gè)目標(biāo)：可驗(yàn)證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實(shí)來(lái)證明，能夠得到驗(yàn)證。如果不能量化，但有客觀事實(shí)來(lái)驗(yàn)證員工的表現(xiàn)，就可以了。

9、不重視溝通

有的領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績(jī)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jī)效管理的核心。常見(jiàn)到更多的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級(jí)也不清楚上級(jí)給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì)給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當(dāng)初制定的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展如何。等出了問(wèn)題或到了考核的時(shí)候，已經(jīng)晚了。

在實(shí)際情況中，績(jī)效管理的問(wèn)題遠(yuǎn)非上述幾點(diǎn)所能概括的。績(jī)效管理是世界十大管理難題之首，而著名質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明就將績(jī)效管理列為美國(guó)企業(yè)管理的幾大弊端之一。當(dāng)然，不能因?yàn)榇嬖谠S多問(wèn)題就懷疑績(jī)效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來(lái)實(shí)踐和研究。