第一篇：高會推薦函

關(guān)于推薦 同志參評高級會計師的函

評審委員會：

同志，男，出生于 年 月，大學本科學歷，會計師。1990財務(wù)科長，現(xiàn)為 總會計師。

該同志政治合格，擁護中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導，堅持四項基本原則，熱愛祖國，遵紀守法，能遵守單位的各項規(guī)章制度。

長期以來，該同志不斷鉆研會計專業(yè)理論知識，逐步提高會計專業(yè)工作能力，認真貫徹《中華人民共和國會計法》，正確執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)制度，堅持原則，勤奮工作，成績突出。

任現(xiàn)職在經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)工作期間，該同志除了搞好單位財務(wù)會計業(yè)務(wù)工作的同時，還注重學用結(jié)合，經(jīng)常深入企業(yè)檢查指導財務(wù)會計及財務(wù)管理工作，主持開展了企業(yè)清產(chǎn)核資、財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓和企業(yè)“財務(wù)管理年”活動，積極指導企業(yè)改制工作，1997年11月和1998年2月該同志主要參與了 縣水泥廠和觀音板石廠的股份合作制改革工作，改制后觀音板石廠成為全縣唯一的納年7月 畢業(yè)參加工作，先后任 縣 公司會計，稅過百萬元的企業(yè)，1999年8月至2000年5月該同志主持了 縣農(nóng)械廠的改制工作，增強了該企業(yè)市場競爭力，擴大了企業(yè)規(guī)模。

任現(xiàn)職在會計核算中心工作期間，該同志除扎實做好會計集中核算工作之外，多次被統(tǒng)一抽調(diào)參與全縣財稅監(jiān)督檢查、會計信息質(zhì)量檢查、稅收秩序整頓等活動，并任檢查組組長，查處的違反財政法規(guī)款額高達300余萬元，收繳違紀資金130多萬元。2002年該同志主持并實施了鄉(xiāng)鎮(zhèn)的會計集中核算改革，2003年該同志主持并實施了全縣“村財鄉(xiāng)管”改革，2004年該同志主持并實施了 縣行政事業(yè)單位會計委派制改革，提出了“會計委派制改革五種模式”，并獲得了漢中市財政局2004年度“會計管理改革創(chuàng)新獎”。2005年該同志主持并實施了控制消化鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府債務(wù)和鄉(xiāng)財縣管改革，榮獲漢中市財政局2005年度“會計管理改革創(chuàng)新獎”；2006年該同志主持了 縣財政局會計電算化遠程核算信息系統(tǒng)建設(shè)工作，榮獲漢中市財政局2006年度“會計管理改革創(chuàng)新獎”。其中該同志主持并實施的控制消化鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府債務(wù)、會計委派制度、鄉(xiāng)財縣管等財政改革創(chuàng)新，得到了省市的充分肯定和好評，并推廣運用。同時該同志多次主持制定各項資金管理辦法，2002年主持制定了《財政專項資金管理責任追究辦法 》，2004年主持制定了《 縣城市建設(shè)資金管理試行辦法》，2008年主持制定了《 縣民生“八大工程”資金管理（暫行）辦法》。以上各資金管理辦法，規(guī)范和加強了財政資金管理，保證了財政資金的安全、有效運行。

該同志堅持理論與實際相結(jié)合，不斷學習，奮力進取，專業(yè)技術(shù)水平與理論水平不斷提高，該同志于1994年6月取得會計專業(yè)自學考試大專畢業(yè)證書，年月取得全國會計師任職資格證書，年月參加了舉辦的會計學本科班學習，于年月畢業(yè)。該同志所寫的論文《》

和《》先后在《》年月第期和年月第期發(fā)表，所寫的論文《》在《》年第期發(fā)表，所寫的論文《 》在《》年第期發(fā)表，其中論文《 》獲“”征文二等獎。該同志的工作也得到了各級組織的認可，年、年被評為先進工作者，年被評為先進工作者，年月被 縣人民政府授予“ 縣先進會計工作者”榮譽稱號。該同志取得會計師任職資格并被聘為會計師以來，各年考核等次均在合格以上，近5年來，考核等次均為優(yōu)秀。

綜上所述，該同志已經(jīng)達到高級會計師應(yīng)具備的專業(yè)知識水平和專業(yè)工作能力，經(jīng)審核并在全體員工中公示，其符合申報高級會計師任職資格的規(guī)定要求，個人所報材料內(nèi)容及單位推薦材料全部屬實。同時，縣會計核算中心是專業(yè)性很強的事業(yè)單位，年資金核算量近億元，縣職改辦于2001年7月下達了2名高級會計師崗位指標。經(jīng)審核，同意推薦 同志參加高級會計師任職資格評審。

公司

年 月 日

第二篇：高會講義

前　言

一、授課思路與安排

1、考情分析

2、知識體系

3、知識點講解

4、經(jīng)典案例分析

二、溫馨提示與建議

1、注重文字性基礎(chǔ)知識的總結(jié)與理解

2、注重計算性基礎(chǔ)知識的運用

3、聽課、講義與教材之間關(guān)系處理

4、注意答題技巧與方法

三、高級會計實務(wù)（財務(wù)管理部分）主要內(nèi)容

財務(wù)管理部分

主要內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理程序、企業(yè)總體戰(zhàn)略（類型）、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略（類型、業(yè)務(wù)組合管理模型）、財務(wù)戰(zhàn)略（類型與選擇、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略）

企業(yè)投資、融資決策與集團資金管理

投資決策（投資決策方法、現(xiàn)金流量的估計和投資項目的風險調(diào)整）、私募股權(quán)投資決策（類型、組織形式和退出方式）、境外直接投資決策（動機和方式、決策步驟與評價指標、國有企業(yè)境外投資財務(wù)管理、風險管理）、融資決策（融資規(guī)劃與企業(yè)增長管理、融資方式、資本結(jié)構(gòu)決策與管理等）、集團資金集中管理模式、財務(wù)公司（服務(wù)對象、設(shè)立條件和風險管理）、企業(yè)集團財務(wù)風險控制重點

企業(yè)全面預算管理

全面預算管理原則和全面預算管理的應(yīng)用環(huán)境、全面預算目標的確定、全面預算編制（編制方式、編制流程和編制方法）、全面預算分析方法、全面預算控制（方式與原則）、全面預算調(diào)整（情形、原則和程序）、全面預算考核（原則、內(nèi)容和程序）

企業(yè)績效評價

企業(yè)績效評價的應(yīng)用環(huán)境、績效評價的程序、績效計劃的制定、關(guān)鍵績效指標法（優(yōu)缺點、指標體系制定的程序、指標類型、指標選取方法、權(quán)重與目標值）、經(jīng)濟增加值法（優(yōu)缺點、指標體系制定的程序、計算與應(yīng)用）、平衡計分卡（優(yōu)缺點、戰(zhàn)略地圖與指標體系制定的程序、指標體系設(shè)計、權(quán)重與目標值）

企業(yè)成本管理

價值鏈分析（企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和企業(yè)間價值鏈分析）、變動成本法（應(yīng)用環(huán)境、優(yōu)缺點、成本性態(tài)分析和變動成本法的應(yīng)用）、標準成本法（應(yīng)用環(huán)境、優(yōu)缺點、標準成本制定和標準成本差異分析）、作業(yè)成本法（應(yīng)用環(huán)境、優(yōu)缺點、核算程序、作業(yè)基礎(chǔ)管理）、目標成本法（應(yīng)用環(huán)境、優(yōu)缺點、目標成本設(shè)定與控制）

企業(yè)并購

企業(yè)并購動因（企業(yè)發(fā)展動機與發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)）、企業(yè)并購類型、并購流程、企業(yè)并購價值評估方法（收益法和市場法）、并購融資、并購后整合結(jié)構(gòu)

分值比例

財務(wù)部分

45%

35%

企業(yè)風險管理

55/75

65/85

企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)財務(wù)會計

行政事業(yè)單位預算、會計與內(nèi)部控制

高級會計實務(wù)非財務(wù)部分考試所占分值情況

章節(jié)

2017年

2018年

第五章　企業(yè)風險管理

10分

10分

第六章　企業(yè)內(nèi)部控制

15分

15分

第八章　第六節(jié)　企業(yè)合并會計

20分

20分

10分

第九章　金融工具會計

第十章　行政事業(yè)單位預算、會計與內(nèi)部控制

30分

30分

合計

75分

85分

★2019年高級會計職稱考試時間為9月8日，上午8：30—12：00?！陡呒墪媽崉?wù)》采用開卷機考的方式，題型全是案例分析題，“九選八”（前七道題，必答；后兩道題，選答），考題一般不超出考試大綱限定的范圍，有的題目直接針對教材內(nèi)容進行考核。

★參加高會考試，熟讀教材是第一位的，在熟讀教材、按時聽課的基礎(chǔ)上，邊聽課邊把重要知識點在教材上標注，同時，還要結(jié)合網(wǎng)校出版的輔導書進行適當練習，將會起到事半功倍的效果。

第三篇：高會講義0002

第一章　企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

考情分析

本章主要考核的內(nèi)容包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施與管理控制模式；企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型；經(jīng)營戰(zhàn)略的類型；業(yè)務(wù)組合管理模型；財務(wù)戰(zhàn)略的分類（從資本籌措和使用特征角度劃分）；融資戰(zhàn)略類型等?？荚嚪种狄话?分左右。

歷年考核的具體內(nèi)容如下表所示：

考核內(nèi)容

2013

企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（成長型戰(zhàn)略與穩(wěn)定型戰(zhàn)略）

2014

融資戰(zhàn)略（內(nèi)部融資戰(zhàn)略）

2015

企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（密集型戰(zhàn)略的類型）

2016

融資戰(zhàn)略（股權(quán)融資戰(zhàn)略和銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略）

2017

企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（收縮型戰(zhàn)略）、波士頓矩陣、SWOT模型

2018

企業(yè)總體戰(zhàn)略類型與適用條件

知識體系

【知識點】戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵★

戰(zhàn)略是一種從全局考慮和謀劃，以實現(xiàn)全局目標的計劃和謀略。戰(zhàn)略的特征包括：

特征

相關(guān)說明

全局性

必須從企業(yè)全局角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展愿景目標和行動綱領(lǐng)

長遠性

戰(zhàn)略是為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益

綱領(lǐng)性

戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是企業(yè)行動綱領(lǐng)

應(yīng)變性

戰(zhàn)略必須建立在內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，是預先的計劃與突發(fā)應(yīng)變的組合競爭性

要在競爭中戰(zhàn)勝競爭對手，贏得市場和顧客

風險性

戰(zhàn)略著眼于未來，而未來充滿不確定性

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵★

企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇和制定達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。

企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時，一般應(yīng)遵循以下原則：

原則

相關(guān)說明

目標可行原則

戰(zhàn)略目標設(shè)定，一方面應(yīng)具有前瞻性，且通過一定努力可以實現(xiàn)；另一方面，應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，并能夠使長期目標和短期目標有效銜接

資源匹配原則

企業(yè)應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的匹配程度，相應(yīng)進行資源配置

責任落實原則

企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略目標落實到具體的責任中心和責任人，構(gòu)成不同層級彼此相連的戰(zhàn)略目標責任制

協(xié)同管理原則

企業(yè)應(yīng)以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為核心，考慮不同責任中心業(yè)務(wù)目標之間的有效協(xié)同，加強部門之間的協(xié)同管理，有效提高資源的使用效率和效果

（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理的要素、體系與程序

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理要素★

（1）確定產(chǎn)品和市場領(lǐng)域（當前和未來）。

（2）確定成長方向（即產(chǎn)品與市場的組合）。

（3）認識和利用企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（4）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（如管理協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)等）。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系★

層次

相關(guān)說明

企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略亦稱公司層戰(zhàn)略，它是企業(yè)最高決策層指導和控制企業(yè)的行動綱領(lǐng)。一般由公司董事會制定。包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略指導下，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所制定的部門戰(zhàn)略。包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略等

職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，降低成本，它由一系列詳細的方案和計劃構(gòu)成，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域。如研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等

3.戰(zhàn)略管理的程序★

程序

相關(guān)說明

戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理過程的起點，對于企業(yè)制定戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析和核心競爭力分析

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定也稱戰(zhàn)略目標設(shè)定。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略分析結(jié)果，合理設(shè)定企業(yè)的使命和愿景，并將使命和愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。

【提示】企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標，一方面各部門需要設(shè)定戰(zhàn)略目標，并將其具體化為一套關(guān)鍵的財務(wù)指標和非財務(wù)指標的預測值；另一方面，設(shè)定的關(guān)鍵指標的預測值（目標值）應(yīng)該與本企業(yè)可利用資源匹配，并有利于執(zhí)行人更加積極有效的實現(xiàn)既定目標

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施，也稱戰(zhàn)略落地，是指將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃藍圖變成現(xiàn)實的管理過程

戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是指應(yīng)用管理會計工具、方法等，將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程化，融入現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理體系中，包括對戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的全方位控制

戰(zhàn)略評價

戰(zhàn)略評價是指企業(yè)通過檢測戰(zhàn)略實施進展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行效果，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性，不斷修正戰(zhàn)略舉措，以實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標。評價內(nèi)容包括戰(zhàn)略是否適應(yīng)環(huán)境變化，是否有效配置資源，戰(zhàn)略實施進度是否恰當，以及戰(zhàn)略涉及的風險是否可以接受等

戰(zhàn)略調(diào)整

戰(zhàn)略調(diào)整是指根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化和戰(zhàn)略評價的結(jié)果，參照實際營運事實、營運環(huán)境和戰(zhàn)略執(zhí)行情況等，對所制定的戰(zhàn)略及時進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)管理活動的有效指導。戰(zhàn)略調(diào)整一般包括企業(yè)的愿景、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略舉措等

（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標

1.愿景★

企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標；是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。回答的是“我們要成為什么？”的問題。

2.使命★

使命是指一個企業(yè)區(qū)別于類似企業(yè)的持久性目的。它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學?；卮鸬氖恰拔覀兊钠髽I(yè)為什么要存在以及我們的業(yè)務(wù)是什么？”的問題。

3.戰(zhàn)略目標★

戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景與使命的具體化。戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。

【提示】戰(zhàn)略管理過程的終極目的就是使企業(yè)能選擇并實施一個能夠為其帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。在實踐中，可以利用會計比率分析或經(jīng)濟增加值指標衡量不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

【總結(jié)】愿景、使命、戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理程序的關(guān)系

【知識點】戰(zhàn)略分析

（一）外部環(huán)境分析

1.宏觀環(huán)境分析（PESTEL分析）★★

宏觀環(huán)境分析的目的要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治因素（Politic）、經(jīng)濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術(shù)因素（Technological）、生態(tài)因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

關(guān)鍵要素

相關(guān)說明

政治因素

社會制度、政府政策、政治團體和政治形勢等

經(jīng)濟因素

經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其調(diào)整）、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源與運輸成本、利率、匯率等

社會因素

教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、基礎(chǔ)設(shè)施等

技術(shù)因素

創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度、競爭對手的研發(fā)投入、社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇等

生態(tài)因素

主要指綠色環(huán)保問題

法律因素

主要指法律限制或立法的變化，如法律規(guī)范、國家司法等

【案例分析】某國際快餐連鎖公司擬繼續(xù)進一步擴大國際市場，準備在中東地區(qū)開設(shè)連鎖店，對該地區(qū)連鎖店的經(jīng)營作出規(guī)定，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。

要求：根據(jù)材料指出，該連鎖店的經(jīng)營規(guī)定體現(xiàn)了PESTEL分析中的哪項關(guān)鍵要素。

『正確答案』社會因素。

2.行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）★★

行業(yè)環(huán)境分析的目的在于分析行業(yè)的盈利能力，包括行業(yè)的競爭程度分析和市場議價能力分析。

（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度分析

影響因素

闡釋

行業(yè)增長速度

行業(yè)增長速度越快，現(xiàn)有企業(yè)間越不必為相互爭奪市場份額而展開價格戰(zhàn)，競爭程度低

行業(yè)集中程度

如果行業(yè)市場份額主要集中在少數(shù)企業(yè)，即集中程度高，則競爭度較低

差異程度與替代成本

企業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的差異程度越大，競爭程度越低；企業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的替代成本較低時，競爭程度高

規(guī)模經(jīng)濟分析

規(guī)模經(jīng)濟程度越高，平均成本越低，價格競爭優(yōu)勢越強，減少惡性競爭

退出成本

行業(yè)退出成本較高時，勢必會引起激烈的價格競爭，以充分使用生產(chǎn)能力

（2）新加入企業(yè)的競爭威脅分析

影響因素

闡釋

規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大

先進入優(yōu)勢

在制定行業(yè)標準或規(guī)則方面總是偏向于現(xiàn)有企業(yè)；同時現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢，增加了新進入的難度

銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)

不同行業(yè)的銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與復雜程度，決定了新進入企業(yè)打入該行業(yè)難易程度

法律障礙

法律限制程度（如許可證、專利權(quán)等）就直接影響著新企業(yè)進入的難易程度

（3）替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

當行業(yè)存在許多替代產(chǎn)品或替代服務(wù)時，其競爭程度加劇。

（4）供應(yīng)商的議價能力分析

影響因素

闡釋

供應(yīng)商的數(shù)量

供應(yīng)商數(shù)量越少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)也越少時，供應(yīng)商方面的議價能力就越強

供應(yīng)商的重要程度

如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品較少，則供應(yīng)商的議價能力增強

單個供應(yīng)商的供應(yīng)量

單個供應(yīng)商對企業(yè)的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強

（5）購買者（客戶）的議價能力分析

影響因素

闡釋

價格敏感程度

產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越強，客戶的議價能力越強

相對議價能力

影響因素：企業(yè)與客戶的供需平衡狀況，單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品數(shù)量，客戶選擇替代產(chǎn)品的成本水平，客戶的逆向合并威脅等

【案例分析】近年來國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨日益沉重的競爭壓力。國外著名洗滌品公司加快進入中國市場的步伐；原材料及用工成本不斷上漲；國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小，消費者選擇余地大；新型洗滌品層出不窮，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰。

要求：根據(jù)邁克爾·波特的“五力模型”，對國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭壓力進行分析。

『正確答案』

①潛在的新進入者威脅大?！皣庵礈炱饭炯涌爝M入中國市場的步伐”。

②供應(yīng)商的議價能力強?！霸牧霞坝霉こ杀静粩嗌蠞q”。

③同業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈?！皣鴥?nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小”。

④購買商的議價能力強?！爱a(chǎn)品差異較小，消費者選擇余地大”。

⑤替代產(chǎn)品的威脅大?！靶滦拖礈炱穼映霾桓F，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰”。

3.經(jīng)營環(huán)境分析★

經(jīng)營環(huán)境因素

闡釋

競爭性定位分析

劃分戰(zhàn)略群組，同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品

競爭對手分析

目的是幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等

消費者分析

消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求

融資者分析

企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素，需分析抵押條件、支付記錄、貸款條件、貸款額度等

勞動力市場狀況分析

企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決于企業(yè)信譽、就業(yè)形勢、專業(yè)人員的可獲得性

（二）內(nèi)部環(huán)境分析——優(yōu)勢與劣勢分析

1.企業(yè)資源分析★

企業(yè)資源分析因素

相關(guān)說明

有形資源

有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等。財務(wù)資源包括應(yīng)收賬款、有價證券等

無形資源

無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化、企業(yè)家才能、團隊能力、客戶忠誠度及企業(yè)經(jīng)驗等

組織資源

蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標的經(jīng)營風格或行為方式，決定著企業(yè)內(nèi)個人互動、協(xié)作和決策的方式

2.企業(yè)能力分析★

企業(yè)能力

相關(guān)說明

研發(fā)能力

主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量

生產(chǎn)管理能力

主要涉及生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理

營銷能力

包括產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力

財務(wù)能力

包括籌集資金的能力、使用和管理所籌資金的獲利能力

【提示】財務(wù)能力分析工具可以用杜邦指標體系和雷達圖等

組織管理能力

主要從職能管理體系的任務(wù)分工、崗位責任、集權(quán)和分權(quán)的情況、組織結(jié)構(gòu)、管理層次和管理范圍的匹配等方面進行衡量

3.企業(yè)核心競爭力分析★

（1）含義：核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。

（2）構(gòu)成要素：對顧客有價值、與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢以及很難被模仿或復制。

【提示】戰(zhàn)略分析的重點就是識別哪些資源可以形成核心競爭力，通?？梢越柚趹?zhàn)略地圖和價值鏈理論進行核心競爭力分析。

【鏈接】小小的圓珠筆頭拷問中國制造業(yè)的核心競爭力？？？

1.我國有3000多家制筆企業(yè)，20多萬從業(yè)人員，年產(chǎn)400多億支筆；

2.筆頭和墨水成本占70%，從瑞士、德國和日本進口；

3.我國中低端圓珠筆出口價每支3美分，美國CROSS制筆企業(yè)，最低價每支10美元；

4.我國是世界產(chǎn)鋼第一大國，鑄鐵與鋼材占世界50%，而高端特種鋼受制于別人。

【知識點】戰(zhàn)略制定

（一）戰(zhàn)略制定程序★

1.戰(zhàn)略適宜性分析

（適宜性分析應(yīng)考核的因素、生命周期分析、資源和能力考慮、企業(yè)概況分析）

2.戰(zhàn)略篩選

戰(zhàn)略篩選方法包括：情景分析法、評級和評分法、決策樹法。

3.戰(zhàn)略可行性分析

即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。

4.戰(zhàn)略的可接受性分析

即考慮選擇的戰(zhàn)略帶來的收益與風險能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。

5.選擇行動計劃

行動計劃應(yīng)當與目標相聯(lián)系，便于對業(yè)績進行監(jiān)控；還應(yīng)當將競爭對手的反擊降到最低。

（二）戰(zhàn)略制定的類型★

（1）按戰(zhàn)略層級可分為企業(yè)總體戰(zhàn)略制定、經(jīng)營戰(zhàn)略制定和職能戰(zhàn)略制定。

（2）按戰(zhàn)略發(fā)展的思路可分為內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略制定、并購戰(zhàn)略制定、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟制定。

【知識點】戰(zhàn)略實施

（一）戰(zhàn)略實施模式★★

實施模式

相關(guān)說明

指揮型模式

①特點是企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。這種模式的運用要求總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施；要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致；要求企業(yè)能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。

②缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略

變革型模式

①特點是企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。為增加戰(zhàn)略成功的機會，需要進行一系列變革，如建立新的組織機構(gòu)、新的信息系統(tǒng)等。

②缺點是沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式

合作型模式

①特點是企業(yè)高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關(guān)的戰(zhàn)略責任（側(cè)重于戰(zhàn)略制定），該模式克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。

②缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性

文化型模式

①特點是企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動。這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制定實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。

②局限性是要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當高

增長型模式

①特點是企業(yè)高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。

②局限性是要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效

（二）戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)★

支持系統(tǒng)

相關(guān)說明

組織支持系統(tǒng)

組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責關(guān)系調(diào)整等

資源支持系統(tǒng)

包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等

管理支持系統(tǒng)

戰(zhàn)略實施需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念及風格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致

【案例分析】甲公司是一家長期從事通信設(shè)備生產(chǎn)與銷售的企業(yè)，面對激烈的市場競爭，企業(yè)所占市場份額越來越小，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。公司高層管理者為了擺脫困境，給出優(yōu)厚激勵措施，鼓勵各個事業(yè)部經(jīng)理制定切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)扭轉(zhuǎn)被動局面作出貢獻。其中的A事業(yè)部經(jīng)理提出一項戰(zhàn)略方案，擬進入市場需求較大的電視機、電冰箱和空調(diào)等家用電器的生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域。

要求：根據(jù)上述材料，指出甲公司采用的戰(zhàn)略實施模式并說明該實施模式的局限性。

『正確答案』增長型模式。

局限性：要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效。

【知識點】戰(zhàn)略控制

（一）戰(zhàn)略控制與管理控制★

戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。

廣義戰(zhàn)略控制包括三個層次：戰(zhàn)略制定控制、管理控制、作業(yè)控制。戰(zhàn)略制定控制是決定戰(zhàn)略的過程控制；管理控制是決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制；作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制。

狹義的戰(zhàn)略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。

（二）管理控制程序★

控制程序

相關(guān)說明

戰(zhàn)略目標分解

是管理控制第一步。戰(zhàn)略目標分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃的分解過程；戰(zhàn)略計劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化、制度化、系統(tǒng)化，是明確控制變量和制定控制標準的基礎(chǔ)

控制標準制定

管理控制標準制定的具體環(huán)節(jié)：①明確企業(yè)目標的影響因素或目標驅(qū)動因素；②找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；③確定關(guān)鍵風險變量作為控制重點；④制定先進可行的管理控制標準

內(nèi)部控制報告

內(nèi)部控制報告的編制的關(guān)鍵在于實際業(yè)績計量與差異分析；差異分析的關(guān)鍵是對差異原因的分析，特別是分清可控差異和不可控差異，從而明確控制重點。另外根據(jù)項目的重要性程度和差異程度確定控制程度（緊控制或松控制）

經(jīng)營業(yè)績評價

側(cè)重于對管理者或者控制者業(yè)績的評價。評價的原則主要有：

①企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合；

②經(jīng)營成果指標評價與驅(qū)動因素指標評價相結(jié)合；

③企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè)外部評價相結(jié)合；

④財務(wù)指標評價與非財務(wù)指標評價相結(jié)合管理者報酬

管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行；實踐中的長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長期激勵方式

（三）管理控制模式★★

1.制度控制模式

概念

優(yōu)缺點

適用范圍

通過規(guī)章、準則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級管理者和員工的行為，以保障管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

①優(yōu)點是行為規(guī)則明確；操作簡單，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。

②缺點是限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接

適用于所有的企業(yè)（特別是基礎(chǔ)較差的企業(yè)）

2.預算控制模式

概念

優(yōu)缺點

適用范圍

通過預算的形式規(guī)范企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)

①優(yōu)點是企業(yè)行為量化標準明確；企業(yè)總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。

②缺點是預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化

適用于所有的企業(yè)（特別是管理環(huán)境和基礎(chǔ)好的企業(yè)）

3.評價控制模式

概念

優(yōu)缺點

適用范圍

通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為

①優(yōu)點是既有明確的控制目標，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮。

②缺點是缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差

適用條件與范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深入人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到自豪

4.激勵控制模式

概念

優(yōu)缺點

適用范圍

通過激勵方式控制管理者行為，使管理者行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)

①優(yōu)點是將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

②缺點是具體目標不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高

要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境

（四）管理控制模式的比較與選擇★★

1.不同管理控制模式的比較

控制模式

控制特征

控制目標

控制優(yōu)勢

控制障礙

環(huán)境要求

制度控制

規(guī)則

正確做事

規(guī)則明確，易于操作

缺乏量化與能動性

管理基礎(chǔ)與環(huán)境較差

預算控制

過程

完成任務(wù)

量化目標，及時控制

缺乏變化與能動性

管理基礎(chǔ)與環(huán)境較好

評價控制

目標

挖掘潛能

突出結(jié)果，鼓勵進取

缺少過程調(diào)控與環(huán)境

管理基礎(chǔ)與環(huán)境良好

激勵控制

利益

創(chuàng)造財富

利益相關(guān)，隨機應(yīng)變

缺少相應(yīng)環(huán)境與條件

管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀

2.不同的管理控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。即企業(yè)可以單獨采用某一種控制模式，也可以采用兩種以上控制模式。

3.不同的管理控制模式具有完整性、靈活性。即各企業(yè)、部門或項目根據(jù)自身環(huán)境與要求，靈活運用不同控制模式。

4.不同的管理控制模式具有層次性和適用性。即從控制環(huán)境要求和控制權(quán)授予方面分成不同層級。

【案例分析】W集團在新建立的初期，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新項目或設(shè)立新公司。在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進，確保了企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

要求：根據(jù)資料，指出W集團采用的管理控制模式的類型，并說明理由。

『正確答案』W集團采用制度控制模式。

理由：制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況。

【知識點】企業(yè)總體戰(zhàn)略

（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型★★★

1.成長型戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

（1）密集型戰(zhàn)略

密集型戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。主要包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

①市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場組合）

概念

主要途徑或措施

適用條件

是指通過更大的營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略

實現(xiàn)途徑：提高現(xiàn)有顧客的使用頻率、吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品

主要措施：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關(guān)宣傳

①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；

②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；

③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；

④歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)；

⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢

②市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場組合）

概念

主要途徑或措施

適用條件

是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略（成本和風險相對較低）

開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場組合）

概念

主要途徑或措施

適用條件

是指通過改進產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略

開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異；通常需要大量的研究和開發(fā)費用

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

【案例分析】甲公司是一家知名的淮揚菜餐廳，在全國有100多家門店。為了在行業(yè)中始終保持領(lǐng)先地位，公司在內(nèi)部設(shè)立了研究所，緊跟市場需求變化，定期開發(fā)特色菜上市，贏得了消費者好評。

要求：根據(jù)上述材料，指出甲公司采取的成長型戰(zhàn)略類型，并說明理由。

『正確答案』甲公司采用的是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

理由：在現(xiàn)有市場推出新的產(chǎn)品。

【案例分析】甲公司系一家集規(guī)劃設(shè)計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團公司。2017年初，甲公司召開總經(jīng)理辦公會。會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展”為主導的密集型戰(zhàn)略。公司應(yīng)積極響應(yīng)國家“一帶一路”建設(shè)規(guī)劃，在“一帶一路”沿線國家（包括已開展業(yè)務(wù)和尚未開展業(yè)務(wù)的國家）爭取更多業(yè)務(wù)訂單，一方面提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)在現(xiàn)有市場的占有率，另一方面以現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)積極搶占新的國別市場。

要求：根據(jù)資料，指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由。

『正確答案』甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型：市場滲透戰(zhàn)略及市場開發(fā)戰(zhàn)略。

理由：提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的市場占有率屬于市場滲透戰(zhàn)略；將現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)打入新國別市場屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。

（2）一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。

①橫向一體化戰(zhàn)略

項目

相關(guān)說明

概念

是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略

目的減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢

主要途徑

①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；

②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；

③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營

適用情形

①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；

③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

②縱向一體化戰(zhàn)略

項目

相關(guān)說明

概念

是指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展的戰(zhàn)略

目的有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶

主要途徑

①前向一體化。是指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動

②后向一體化。是指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動

適用情形

通過橫向一體化擊敗競爭對手，在生產(chǎn)領(lǐng)域處于支配地位后，繼續(xù)實施擴張戰(zhàn)略，便進入縱向一體化，目標是占領(lǐng)供應(yīng)和銷售市場

【案例分析】甲公司是一家鋼鐵企業(yè)，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，增強企業(yè)的競爭實力，擬并購一家規(guī)模類似的乙鋼鐵企業(yè)。

要求：根據(jù)資料，指出甲公司采用的成長型戰(zhàn)略類型，并說明理由。

『正確答案』橫向一體化戰(zhàn)略。

理由：甲公司與乙企業(yè)是競爭性企業(yè)。

【案例分析】甲公司是國內(nèi)一家著名的肉類加工企業(yè)。為了保持業(yè)績持續(xù)增長，甲公司近年來陸續(xù)收購了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場、肉類連鎖超市。

要求：根據(jù)資料，指出甲公司采用的成長型戰(zhàn)略類型，并說明理由。

『正確答案』前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

理由：養(yǎng)殖場是甲公司的上游企業(yè)，收購養(yǎng)殖場屬于后向一體化戰(zhàn)略；肉類連鎖超市是甲公司的下游企業(yè)，收購肉類連鎖超市屬于前向一體化戰(zhàn)略。

【案例分析】乙公司是一家同時在境內(nèi)外資本市場上市的煤業(yè)集團，其所有的產(chǎn)品均在國內(nèi)銷售。乙公司成功收購了澳大利亞H公司，獲得H公司的控股權(quán)。H公司在澳大利亞擁有豐富的煤炭資源，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發(fā)電企業(yè)。

要求：根據(jù)資料，指出乙公司選擇的成長型戰(zhàn)略的類型，分析實施該戰(zhàn)略的主要目的。

『正確答案』乙公司選擇的成長型戰(zhàn)略的類型屬于一體化戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。

主要目的：減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。

（3）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。

類型

相關(guān)多元化

①概念：指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略

②優(yōu)勢：有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢獲得融合優(yōu)勢

③適用情況：當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略

不相關(guān)多元化

①概念：是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略

②適用情況：如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實的選擇就是采用不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以獲取新的利潤增長點

優(yōu)點

有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力

缺點

分散企業(yè)資源、增加管理難度和運作費用等

【案例分析】甲公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。甲公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。

要求：根據(jù)資料，指出甲公司進軍國外市場計劃采取的成長型戰(zhàn)略類型，并說明理由。

『正確答案』多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）。

理由：由于要在國外市場（新市場）銷售新型流感的疫苗（新產(chǎn)品）。

2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略★★

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位、產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營為宗旨。

類型

實施條件

無增戰(zhàn)略

①企業(yè)過去經(jīng)營非常成功，且內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化；②不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略

維持利潤戰(zhàn)略

經(jīng)濟不景氣時采用，維持過去的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展

暫停戰(zhàn)略

企業(yè)快速發(fā)展之后，遇到一些問題使得效率下降，即可降低企業(yè)目標和發(fā)展速度

謹慎實施戰(zhàn)略

企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，有意識降低戰(zhàn)略決策的實施進度

【案例分析】某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標是為該市的所有企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。

要求：根據(jù)資料，指出該自來水公司采用的公司總體戰(zhàn)略的具體類型。

『正確答案』穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

或：答出無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略中的任何一種。

3.收縮型戰(zhàn)略★★

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略，主要有扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略等。

（1）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

項目

具體內(nèi)容

概念

即調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，是指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身所實行的收縮

目的逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域，推動企業(yè)更快地發(fā)展

（2）放棄戰(zhàn)略

項目

具體內(nèi)容

概念

即適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營而實施的戰(zhàn)略

目的收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會

【案例分析】甲公司為一家中國企業(yè)，乙公司和丙公司為歐洲企業(yè)，丙公司是乙公司的全資子公司。甲公司計劃向乙公司收購丙公司100%的股權(quán)。

乙公司為一家大型多元化集團企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊，家電、風機、照明等多個經(jīng)營領(lǐng)域。近年來，受外部經(jīng)濟環(huán)境，尤其是歐洲經(jīng)濟狀況影響，乙公司經(jīng)營出現(xiàn)困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，乙公司決定對風機、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營運的復雜性；丙公司就在本次剝離出售計劃范圍內(nèi)。

要求：根據(jù)資料，指出乙公司所采取的總體戰(zhàn)略類型。

『正確答案』乙公司的總體戰(zhàn)略類型為收縮型戰(zhàn)略。

（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的影響因素

因素

相關(guān)說明

企業(yè)過去的戰(zhàn)略

選擇新的戰(zhàn)略必須考慮過去戰(zhàn)略，即以過去戰(zhàn)略作為新戰(zhàn)略的起點。調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略要充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，減少過去戰(zhàn)略的限制與影響，促進新戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略選擇決策者對風險態(tài)度

對風險態(tài)度（樂于承擔風險和回避風險）不同，對戰(zhàn)略類型的選擇不同

企業(yè)環(huán)境應(yīng)變性

依據(jù)企業(yè)對環(huán)境調(diào)試方式和能力不同，企業(yè)戰(zhàn)略選擇也會不同：如果企業(yè)是市場環(huán)境變革的創(chuàng)造者，則在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)變革、管理創(chuàng)新等方面引領(lǐng)市場；如果企業(yè)是市場環(huán)境適應(yīng)者，會根據(jù)市場變化調(diào)整規(guī)模和發(fā)展速度；如果是市場環(huán)境的受害者，則會被淘汰

企業(yè)文化與管理者風格

企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀影響著公司的使命、目標，影響著管理者的責任與權(quán)力劃分，影響著員工對戰(zhàn)略實施的態(tài)度，這些都決定著企業(yè)戰(zhàn)略選擇

競爭者行為與反應(yīng)

企業(yè)只有事先考慮到企業(yè)戰(zhàn)略對競爭者的行為與反應(yīng)，并作出相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能證明戰(zhàn)略選擇的正確性

戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限

戰(zhàn)略實施達到預期目標所需時間長短是影響戰(zhàn)略選擇的重要因素，時間過長或過短都將對戰(zhàn)略實施帶來不利影響

2.成長型戰(zhàn)略選擇★★

特征

適用條件

（1）實施成長型戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但它們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快（表現(xiàn)在絕對市場份額和相對市場份額的增加）；

（2）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率水平的利潤；

（3）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡；

（4）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身

（1）成長型戰(zhàn)略必須與宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況相適應(yīng)；

（2）成長型戰(zhàn)略必須符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束；

（3）成長型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)；

（4）成長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性

3.穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇★★

特征

適用條件

（1）企業(yè)對過去經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標；

（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體比例遞增。

【提示】穩(wěn)定增長戰(zhàn)略可以指在市場占有率不變的情況下，隨著總市場容量增長，企業(yè)銷售額也在增長，這種情況不屬于典型的成長型戰(zhàn)略

（1）企業(yè)一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少；

（2）有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略（如自身資源不足）；

（3）企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預；

（4）一些企業(yè)管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長過快帶來的管理難度

4.收縮型戰(zhàn)略選擇★

特征

適用條件

（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領(lǐng)域；

（2）逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟效益指標；

（3）目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值；

（4）具有過渡的性質(zhì)

（1）采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟陷入衰退之中；

（2）采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營失誤情況下的選擇；

（3）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機會

【知識點】經(jīng)營戰(zhàn)略類型與選擇

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型★★

經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。最基本的經(jīng)營戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

類型

概念

具體類型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略

簡化產(chǎn)品型、改進設(shè)計型、材料節(jié)約型、人工費用降低型和生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型

差異化戰(zhàn)略

是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略

產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化和形象差異化

集中化戰(zhàn)略

是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略

（1）根據(jù)集中化內(nèi)容劃分（產(chǎn)品集中化、顧客集中化、地區(qū)集中化、低占有率集中化）；（2）根據(jù)實施方法劃分（單純集中化、成本集中化、差別集中化、業(yè)務(wù)集中化）

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略選擇★

1.經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素

因素

相關(guān)說明

市場競爭范圍

明確市場競爭范圍是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的首要因素。市場細分是確定企業(yè)市場競爭范圍的基本方法。無論是市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和多元化，都必須建立在新的或改進的市場細分基礎(chǔ)上。市場細分決策為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇明確了方向

企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源

企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面，即低成本優(yōu)勢和獨特性優(yōu)勢

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇

特征

適用條件

（1）企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中通過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領(lǐng)先地位；（2）成本領(lǐng)先并不等同于價格最低；（3）成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益；（4）重大的技術(shù)變革可以使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位；（5）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實施該戰(zhàn)略的技能

外部條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力

內(nèi)部資源與技能條件：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)；（6）培養(yǎng)技術(shù)人員

3.差異化戰(zhàn)略選擇

項目

相關(guān)內(nèi)容

特征

（1）差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標；

（2）如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略；

（3）推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準備；

（4）在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格

適用條件

外部條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色

內(nèi)部條件：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強有力的合作

4.集中化戰(zhàn)略選擇

項目

相關(guān)內(nèi)容

特征

（1）集中化戰(zhàn)略圍繞著為某一特殊目標服務(wù)，通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)差別化或低成本。集中化戰(zhàn)略是以更高效率、更好的效果為某一特殊對象服務(wù)；

（2）集中化戰(zhàn)略是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)；

（3）實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)由于其市場面狹小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)；

（4）集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式：一種是低成本集中化，另一種是差異集中化

適用條件

（1）企業(yè)具有完全不同的市場顧客群；

（2）在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；

（3）由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于集中化戰(zhàn)略的實施；

（4）行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大的差異

【案例分析】甲公司是一家玩具制造商，擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3歲以下的幼兒設(shè)計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。

要求：根據(jù)資料，指出甲公司采用的經(jīng)營戰(zhàn)略類型，并說明理由。

『正確答案』甲公司采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略（或差別集中化戰(zhàn)略）。

理由：該制造商實施規(guī)模經(jīng)濟，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；針對3歲以下的幼兒設(shè)計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列，屬于集中差異化戰(zhàn)略（或差別集中化戰(zhàn)略）。

【知識點】職能戰(zhàn)略的類型

（三）職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型

1.職能戰(zhàn)略的概念★

職能戰(zhàn)略是為了貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。其特點是：

（1）從屬性；

（2）單一性或?qū)I(yè)性；

（3）針對性。

3.職能戰(zhàn)略的類型★

類型

相關(guān)說明

研發(fā)戰(zhàn)略

是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所確定的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，通過科學的調(diào)查和分析而制定的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)戰(zhàn)略。具體包括進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、技術(shù)引進型戰(zhàn)略及部分市場戰(zhàn)略

生產(chǎn)戰(zhàn)略

是指在企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基本框架下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動達到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。具體包括基于成本的戰(zhàn)略、基于質(zhì)量的戰(zhàn)略和基于時間的戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略

是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，在市場調(diào)研以及顧客分析和競爭分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)市場營銷目標、產(chǎn)品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。具體包括分析與確定顧客需求、向顧客傳遞產(chǎn)品或服務(wù)信息、確定產(chǎn)品或服務(wù)價格等

財務(wù)戰(zhàn)略

是謀求企業(yè)資本的合理配置與有效使用，提高資本運營效率，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的職能戰(zhàn)略。主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)的公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略要求，分析和確定企業(yè)資金需要量，保證經(jīng)營活動對資金的需要，確定融資渠道和方式，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，通過有效資產(chǎn)管理手段提高資金的使用效率，通過資金的最優(yōu)化利用，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

人力資源戰(zhàn)略

是指在人員管理、人員選拔任用和調(diào)整、績效考核、工資福利、員工培訓與發(fā)展等方面制定并依次實施的全局性、長期性的思路與規(guī)劃

【知識點】業(yè)務(wù)組合管理模型

（四）業(yè)務(wù)組合管理模型★★★

1.波士頓矩陣

波士頓矩陣是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，以便將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。

波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)業(yè)務(wù)的市場份額，一般用市場占有率表示，反映了企業(yè)在市場上的競爭地位?？v軸表示市場增長率，一般用銷售增長率表示，反映了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在市場上的相對吸引力。

根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷售增長率和市場增長率，可以把企業(yè)的全部業(yè)務(wù)定位于四個區(qū)域，具體如表：

業(yè)務(wù)類型

業(yè)務(wù)特征

現(xiàn)金流量

應(yīng)對策略

明星業(yè)務(wù)

具有高增長、強競爭地位，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，其增長和獲得有著長期機會

企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資

為了保護和擴展其市場主導地位，企業(yè)應(yīng)對之進行資源傾斜

問題業(yè)務(wù)

具有高增長、低競爭地位

處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)

對其投資需要進一步分析，判斷使其向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，作出投資決策

金牛業(yè)務(wù)

具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高

現(xiàn)金流量最充裕

本身不需要投資，支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展

瘦狗業(yè)務(wù)

具有低增長、弱競爭地位，處于飽和的市場之中，競爭激烈、盈利率低

不能成為企業(yè)現(xiàn)金來源

該類業(yè)務(wù)若能自我維持，則應(yīng)收縮經(jīng)營范圍；若是難以為繼，則應(yīng)果斷清理

【案例分析】近年來中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段，實行多元化經(jīng)營的甲集團公司于2006年成立了A旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項目，但其市場份額較低。

要求：根據(jù)資料，運用波士頓矩陣模型，指出甲集團公司A旅行社在市場中所屬的業(yè)務(wù)類型，并說明理由。

『正確答案』問題業(yè)務(wù)。

理由：出境旅游處于高速發(fā)展階段，說明銷售增長率高；A旅行社的市場份額較低，即市場占有率低。

【案例分析】甲公司擬收購丙公司100%的股權(quán)。丙公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎(chǔ)，在電站風機領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的研發(fā)能力和技術(shù)水平。丙公司風機業(yè)務(wù)90%的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然丙公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和良好的業(yè)績，但是風機業(yè)務(wù)并非丙公司所屬集團的核心業(yè)務(wù)。

要求：根據(jù)資料，運用波士頓矩陣模型，指出丙公司風機業(yè)務(wù)在市場中所屬的業(yè)務(wù)類型，并說明理由。

『正確答案』明星業(yè)務(wù)。

理由：丙公司風機業(yè)務(wù)在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，屬于高市場占有率。銷售一直保持著較高增長水平，屬于高銷售增長率。所以屬于明星業(yè)務(wù)。

2.SWOT模型

SWOT模型是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weakness）、外部環(huán)境的機會（Opportunities）和威脅（Threats），進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。

2.職能戰(zhàn)略的作用★

（1）職能戰(zhàn)略是具體的，在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略中增加了實際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善了企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。

（2）職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門如何實施企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，可以增加高層管理人員實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的信心。

（3）職能戰(zhàn)略可以說明職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系以及潛在的矛盾，有利于促進各職能部門間的協(xié)調(diào)，也有利于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第Ⅰ象限具有很好的內(nèi)部條件和眾多的外部機會，應(yīng)當采取擴張戰(zhàn)略，增加投資；

第Ⅱ象限面臨巨大的外部機會，卻受到了內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)當采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用外部機會，設(shè)法消除內(nèi)部劣勢；

第Ⅲ象限存在內(nèi)部劣勢和外部強大威脅，應(yīng)當采取防御戰(zhàn)略，撤出資本；

第Ⅳ象限具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，應(yīng)在多元化經(jīng)營方面尋求長期發(fā)展機會。

【案例分析】甲公司為一家境內(nèi)上市的集團企業(yè)，主要從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)計及裝備制造等業(yè)務(wù)，正實施從承包商、建筑商向投資商、運營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

近年來，公司積極謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由單一的基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)向包括基礎(chǔ)設(shè)施工程、生態(tài)環(huán)保和旅游開發(fā)建設(shè)等在內(nèi)的相關(guān)多元化投資領(lǐng)域擴展。在投資業(yè)務(wù)推動下，公司經(jīng)營規(guī)模逐年攀升，2014年至2016年年均營業(yè)收入增長率為10.91%，而同期同行業(yè)年均營業(yè)收入增長率為7%。預計未來五年內(nèi)，我國基礎(chǔ)設(shè)施工程和生態(tài)環(huán)保類投資規(guī)模仍將保持較高的增速，公司處于重要發(fā)展機遇期。

但是，考慮到當前全球經(jīng)濟增長乏力，海外建筑市場面臨諸多不確定因素，加之公司國際承包項目的粗放型管理，已連續(xù)出現(xiàn)多個虧損項目，公司應(yīng)在合理控制集團項目投標節(jié)奏的同時，采取措施強化海外項目的風險管理。

要求：根據(jù)資料，結(jié)合SWOT模型，指出甲公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。

『正確答案』

優(yōu)勢：公司經(jīng)營規(guī)模逐年攀升，營業(yè)收入增速高于行業(yè)平均水平。

劣勢：國際承包項目管理相對粗放，出現(xiàn)多個虧損項目。

機會：我國基礎(chǔ)設(shè)施工程和生態(tài)環(huán)保類投資規(guī)模仍將保持較高增速。

威脅：當前全球經(jīng)濟增長乏力，海外建筑市場面臨諸多不確定因素。

【知識點】財務(wù)戰(zhàn)略

（一）財務(wù)戰(zhàn)略概述

1.財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征★

財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性。

特征

相關(guān)說明

從屬性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略

系統(tǒng)性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略

指導性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對企業(yè)資金運籌進行總體謀劃，規(guī)定企業(yè)資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務(wù)問題

復雜性

財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復雜程度更高

2.財務(wù)戰(zhàn)略目標★

財務(wù)戰(zhàn)略目標是公司戰(zhàn)略目標中的核心目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標的根本是通過資本的配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體包括價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)兩個方面，其中價值創(chuàng)造過程通常是企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，價值實現(xiàn)過程則是通過對外溝通來完成的。

【提示】企業(yè)價值是指企業(yè)的內(nèi)在價值，即企業(yè)將要為權(quán)益所有者創(chuàng)造的一系列未來現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。

3.財務(wù)戰(zhàn)略分類★★★

（1）擴張型（進攻型）財務(wù)戰(zhàn)略

實施目的是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的實施措施

公司將大部分乃至全部利潤留存，并大量地進行外部籌資，更多地利用負債

特點

對外投資規(guī)模擴大，資金需要量大，現(xiàn)金流出量增加，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負擔加重

優(yōu)缺點

優(yōu)點是通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量；缺點是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導致公司破產(chǎn)

（2）穩(wěn)健型（平衡型）財務(wù)戰(zhàn)略

實施目的為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。它是以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的實施措施

盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率，將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源，對利用負債來實現(xiàn)資產(chǎn)增長持謹慎的態(tài)度

特點

充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略

缺點

當公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，則可能給公司帶來財務(wù)危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量

（3）防御型（收縮型）財務(wù)戰(zhàn)略

實施目的為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的實施措施

通過采取削減業(yè)務(wù)和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約資本支出，集中財力增強公司核心業(yè)務(wù)的市場競爭力

特點

公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負擔減輕

優(yōu)缺點

優(yōu)點是公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源；缺點是失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量

4.財務(wù)戰(zhàn)略選擇

（1）基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇★

經(jīng)濟周期

財務(wù)戰(zhàn)略類型

實施措施

經(jīng)濟復蘇

擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。

經(jīng)濟繁榮

擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

經(jīng)濟衰退

防御型和擴張型承接的財務(wù)戰(zhàn)略

在經(jīng)濟處于低谷時期，繼續(xù)采用防御型財務(wù)戰(zhàn)略，保持市場份額，壓縮管理費用，削減存貨，減少臨時性雇員。在衰退后期為轉(zhuǎn)向擴張型財務(wù)戰(zhàn)略做準備。

（2）基于企業(yè)發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇★★★

初創(chuàng)期

成長期

成熟期

衰退期

競爭對手

少數(shù)

增多

開始達到穩(wěn)定

數(shù)量持續(xù)減少

經(jīng)營風險

非常高

高

中等

低

財務(wù)風險

非常低

低

中等

高

資本結(jié)構(gòu)

權(quán)益融資

主要是權(quán)益融資

權(quán)益融資＋債務(wù)融資

權(quán)益融資＋債務(wù)融資

資金來源

風險資本

權(quán)益投資增加

保留盈余＋債務(wù)

債務(wù)

銷售收入

較少

高增長

開始飽和

下降

收益情況

負數(shù)

較低

增長

較高

投資回報

無

較低

較高

較低

資金需求

較小

較大

較小

很小

現(xiàn)金流量

較少且不穩(wěn)定

凈現(xiàn)金流量為負數(shù)

凈現(xiàn)金流量為正數(shù)

現(xiàn)金較為充裕

股利

不分配

分配率很低

分配率高

全部分配

價格/盈余倍數(shù)

非常高

高

中

低

股價

迅速增長

增長并波動

穩(wěn)定

下降并波動

財務(wù)戰(zhàn)略選擇

穩(wěn)定或擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略，實施一體化投資戰(zhàn)略，實行零股利或低股利政策

擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，實施適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實行低股利、股票股利或剩余股利政策

穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，采取負債資本型籌資戰(zhàn)略，實施嘗試型投資戰(zhàn)略，實行高股利、現(xiàn)金股利政策

防御型財務(wù)戰(zhàn)略，采取高負債型籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行股票股利或高股利分配政策

【案例分析】甲公司的產(chǎn)品利潤率很高，但市場份額很小。為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，公司力圖通過向銀行借款融資來滿足資金需要。但銀行經(jīng)過對甲公司考核后認為甲公司不符合貸款條件。甲公司轉(zhuǎn)而希望通過上市股權(quán)融資來獲取資金來源，但由于公司市場份額很低并沒有通過監(jiān)管機構(gòu)的審核。最后，公司獲得了來自于風險投資的青睞，但對方提出一定要限制公司的股利政策發(fā)放，甚至要求股利要減少為零。甲公司董事會認為這會傷害到投資者的利益，因此也打算放棄風險融資的機會。

要求：根據(jù)資料，判斷甲公司的財務(wù)行為是否合適，并說明理由。

『正確答案』

甲公司的財務(wù)行為不合適。

理由：該公司屬于低市場份額的初創(chuàng)階段，產(chǎn)品風險較高，此時獲得銀行借款會進一步提高財務(wù)風險，銀行不會對其提供貸款；此外，對于未來發(fā)展具有很大不確定性的企業(yè)，上市融資也會比較困難；風險投資是最適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的融資戰(zhàn)略。風險投資要求減少股利發(fā)放是合適的，可以增加企業(yè)內(nèi)部資金來源。

（二）投資戰(zhàn)略

1.投資戰(zhàn)略的概述

（1）投資戰(zhàn)略的內(nèi)涵★

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。投資戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接體現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標中的收益性目標、發(fā)展性目標和公益性目標都是投資戰(zhàn)略所追求的。從財務(wù)戰(zhàn)略目標出發(fā)，收益性目標是投資戰(zhàn)略最直接與重要的目標，即投資效率和資本增值。

（2）投資戰(zhàn)略的原則★★

原則

相關(guān)說明

集中性原則

要求企業(yè)把有限資金集中投資到最需要的項目上

適度性原則

要求企業(yè)投資要適時適量，風險可控

權(quán)變性原則

要求企業(yè)投資要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作出及時調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化。這一要求突出了投資戰(zhàn)略需要緊密關(guān)注市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政策環(huán)境甚至消費市場環(huán)境

協(xié)同性原則

要求企業(yè)按照合理比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，獲得整體上的收益。企業(yè)還需確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風險管理能力相協(xié)調(diào)

（3）投資戰(zhàn)略的地位與作用★

作用

相關(guān)說明

導向性

企業(yè)內(nèi)部資源的配置需要通過投資戰(zhàn)略來拉動，所以投資戰(zhàn)略具有導向作用

保證性

把企業(yè)資源合理分配到各個職能部門，協(xié)調(diào)各職能部門之間關(guān)系。同時投資戰(zhàn)略與內(nèi)部其他職能戰(zhàn)略相互配合，保證公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)

超前性

公司戰(zhàn)略一經(jīng)制定，首先需要通過投資戰(zhàn)略在各職能部門之間調(diào)配企業(yè)資源，所以相對于其他職能戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略具有超前性

風險性

由于內(nèi)部環(huán)境的不確定性，企業(yè)實施投資戰(zhàn)略充滿風險，為了保證投資戰(zhàn)略的有效實施，需要通過投資組合來分散風險

2.投資戰(zhàn)略選擇★★

投資戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮企業(yè)對投資規(guī)模和投資方式等做出恰當安排，確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風險管理能力相協(xié)調(diào)。

投資戰(zhàn)略選擇

相關(guān)說明

直接投資戰(zhàn)略選擇

直接投資是指企業(yè)為直接進行生產(chǎn)或者其他經(jīng)營活動而在土地、固定資產(chǎn)等方面進行的投資

直接投資戰(zhàn)略根據(jù)目標可分為：提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略，提高技術(shù)進步效益的投資戰(zhàn)略，提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略，盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略

間接投資戰(zhàn)略選擇

間接投資是指企業(yè)通過購買證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入其他企業(yè)，其他企業(yè)進而再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營中去的投資。間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現(xiàn)資本增值和股東價值最大化（投資組合理論的運用）

投資時機戰(zhàn)略選擇

主要有如下四種模式：（1）投資側(cè)重于初創(chuàng)期產(chǎn)品，兼顧成長期和成熟期；（2）投資側(cè)重于成長期和成熟期，幾乎放棄初創(chuàng)期和衰退期；（3）投資均衡分布于企業(yè)發(fā)展的四個階段；（4）投資側(cè)重于初創(chuàng)期和成長期而放棄成熟期、衰退期

投資期限戰(zhàn)略選擇

（1）長期投資戰(zhàn)略將形成企業(yè)的基本特征和公司戰(zhàn)略定位。長期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長期對外投資戰(zhàn)略；

（2）短期投資具有期限短、周轉(zhuǎn)快、變現(xiàn)能力強等特征。短期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括現(xiàn)金持有戰(zhàn)略、存貨戰(zhàn)略、交易性金融資產(chǎn)投資戰(zhàn)略等；

（3）投資組合戰(zhàn)略是指長期投資與短期投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。影響投資組合戰(zhàn)略的因素包括：盈利能力、經(jīng)營風險、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)等

【案例分析】甲集團公司始建于1992年，在其不同的發(fā)展階段，實施了不同的投資戰(zhàn)略，資料如下：

（1）1998年以貨幣資金1300萬元購買國外先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品的研發(fā)；

（2）2003年至2007年連續(xù)在多地建立企業(yè)基地擴大公司規(guī)模，以面對激烈的市場競爭；

（3）2009年投入600多萬元改造原辦公大樓，建成大屏幕顯示、網(wǎng)絡(luò)化和智能化的辦公大樓，盤活了2000多萬元的存量資產(chǎn)；

（4）從2010年開始，甲集團公司廣泛涉及房地產(chǎn)、商貿(mào)流通和金融等多個領(lǐng)域，直接、間接控股和參股的公司超過100多家。

要求：根據(jù)上述（1）至（4）項，分別指出甲集團公司實施的投資戰(zhàn)略類型及目的。

『正確答案』

（1）屬于提高技術(shù)進步效益的投資戰(zhàn)略。購買國外先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品的研發(fā)，目的是加快技術(shù)進步，實現(xiàn)經(jīng)濟效益提高和企業(yè)價值創(chuàng)造。

（2）屬于提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略。目的是通過投資擴建經(jīng)濟規(guī)模，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

（3）屬于盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略。目的是通過盤活資產(chǎn)存量，提高資產(chǎn)使用效益和效率，創(chuàng)造更多價值。

（4）屬于多元化的間接投資戰(zhàn)略。目的是尋求在風險既定情況下投資收益最高，或收益既定情況下風險最小的策略。

（三）融資戰(zhàn)略

1.融資戰(zhàn)略的概述★

（1）融資戰(zhàn)略的內(nèi)涵

融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對企業(yè)的融資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。

（2）融資戰(zhàn)略的作用

①融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

②融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力；

③融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)的償債能力和財務(wù)風險。

2.融資戰(zhàn)略選擇

融資戰(zhàn)略選擇主要解決籌集資金如何滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資項目的需要以及債務(wù)融資和權(quán)益融資方式的選擇及其結(jié)構(gòu)比率的確定等問題。

（1）融資戰(zhàn)略選擇的原則★★

原則

具體內(nèi)容

融資低成本原則

一般情況下，按照融資來源劃分各種主要融資方式的融資成本高低，根據(jù)企業(yè)融資的需要及條件選擇低成本的融資方式

融資規(guī)模適度原則

企業(yè)在選擇融資戰(zhàn)略時，要根據(jù)企業(yè)對資金的需要、企業(yè)自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業(yè)合理的融資規(guī)模

融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則

企業(yè)融資時，資本結(jié)構(gòu)決策應(yīng)體現(xiàn)理財?shù)慕K極目標，即追求企業(yè)價值最大化。在假定企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的情況下，企業(yè)價值可根據(jù)未來若干期限預期收益的現(xiàn)值來確定。如果資本結(jié)構(gòu)合理，不僅直接提高籌資效益，而且對計算現(xiàn)值時使用的折現(xiàn)率也起到一定調(diào)節(jié)作用

融資時機最佳原則

企業(yè)選擇融資機會的過程，就是企業(yè)尋求與企業(yè)內(nèi)部條件相適應(yīng)的外部環(huán)境的過程。如果抓住企業(yè)內(nèi)外部變化提供的有利時機進行融資，會使企業(yè)較容易獲取資金成本較低的資金

融資風險可控原則

融資風險要受經(jīng)營風險和財務(wù)風險的雙重影響，具體涉及信用風險、市場風險、金融風險、政治風險等各種類型的風險。企業(yè)融資戰(zhàn)略選擇必須遵循風險的可控性原則，一方面加強融資目標、融資過程的控制；另一方面搞好融資危機管理，即搞好融資風險評估、預警和應(yīng)對

（2）融資戰(zhàn)略的類型選擇

1）基于融資方式的戰(zhàn)略選擇★★★

融資戰(zhàn)略類型

具體內(nèi)容

內(nèi)部融資戰(zhàn)略

①內(nèi)部融資是指企業(yè)使用內(nèi)部留存利潤進行再投資

②優(yōu)點：管理層在做此融資決策時不需要向外部披露公司的信息，比如不需要像債務(wù)融資那樣向銀行披露自身的戰(zhàn)略計劃或者像股權(quán)融資那樣向資本市場披露相關(guān)信息，從而可以有效保護企業(yè)商業(yè)秘密

③缺點：如果股東根據(jù)企業(yè)的留存利潤會預期下一期或?qū)淼募t利，這就要求企業(yè)有足夠的盈利能力，而對于那些陷入財務(wù)危機的企業(yè)來說壓力是很大的，因而這些企業(yè)就沒有太大的內(nèi)部融資空間

股權(quán)融資戰(zhàn)略

①股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金

②優(yōu)點：當企業(yè)需要的資金量比較大時（比如并購），股權(quán)融資就占很大優(yōu)勢，因為它不像債權(quán)融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利時向股東支付股利

③缺點：股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高

債務(wù)融資戰(zhàn)略

①貸款融資

a）優(yōu)點：債務(wù)融資方式與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度較快，并且方式也較為隱蔽

b）缺點：當企業(yè)陷入財務(wù)危機或者企業(yè)的戰(zhàn)略不具備競爭優(yōu)勢時，還款的壓力會增加企業(yè)的經(jīng)營風險

②租賃融資

a）優(yōu)點：企業(yè)可以不需要為購買資產(chǎn)進行融資，緩解資金壓力，并可在一定程度上避免長期資產(chǎn)的無形損耗。此外，租賃很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠

b）缺點：企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利是有限的，因為資產(chǎn)的所有權(quán)不屬于企業(yè)

銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略

①銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略企業(yè)選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進行融資

②優(yōu)點：簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益

③缺點：這種融資方式比較激進，一旦操作了就無回旋余地，而且如果銷售的時機選擇不準，銷售的價值就會低于資產(chǎn)本身的價值

【案例分析】甲公司為一家境內(nèi)上市的集團企業(yè)，主要從事能源電力及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資。公司擬新建項目投資25億元，為此公司召開該項目的投融資評審會。

財務(wù)部經(jīng)理認為，隨著公司投資項目的不斷增加，債務(wù)融資壓力越來越大。建議應(yīng)加快實施定向增發(fā)普通股方案，如果公司決定投資項目，可將該項目納入募集資金使用范圍；同時，有選擇地出售部分非主業(yè)資產(chǎn)，以便有充裕的資金支持投資計劃。

要求：根據(jù)資料，指出財務(wù)部經(jīng)理的建議體現(xiàn)了哪些融資戰(zhàn)略（基于融資方式），并說明這些融資戰(zhàn)略存在的不足。

『正確答案』

融資戰(zhàn)略類型：股權(quán)融資戰(zhàn)略和銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略。

股權(quán)融資戰(zhàn)略存在的不足：股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高。

銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略存在的不足：比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且如果銷售時機選擇不準，銷售價格會低于資產(chǎn)本身價值。

【案例分析】乙公司是一家從事大型項目建設(shè)的上市公司（以下簡稱“公司”），為某國有控股集團（以下簡稱“集團”）所控制。近年來，因大型項目建設(shè)市場不景氣，公司面臨較高市場風險和較大融資壓力。為進一步開拓市場，應(yīng)對各種風險，市場部經(jīng)理認為，公司應(yīng)制定和實施內(nèi)部融資戰(zhàn)略，即從集團融入資金用于公司的項目開發(fā)。據(jù)了解，目前集團的貨幣資金余額經(jīng)常保持在15億元左右，這部分閑置資金完全可以通過“委托銀行貸款”等方式用于公司。這既不影響集團的利益，也能減輕公司的資金壓力。

要求：根據(jù)資料，判斷市場部經(jīng)理的觀點是否存在不當之處；如存在不當之處，說明理由。

『正確答案』

市場部經(jīng)理的觀點存在不當之處。

理由：從集團融入資金用于公司的項目開發(fā)不屬于內(nèi)部融資戰(zhàn)略。公司財務(wù)中的內(nèi)部融資戰(zhàn)略是指公司通過利潤分配政策，使用內(nèi)部留存利潤進行再投資。

2）基于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇★

資本結(jié)構(gòu)的概念

從狹義上講是指債務(wù)融資與股權(quán)融資的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。從廣義上講，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化除包括債務(wù)融資與股權(quán)融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化外，還包括內(nèi)部融資與外部融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；短期融資與長期融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等

資本結(jié)構(gòu)的影響因素

決定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的基本因素是資本成本水平及風險承受水平。具體應(yīng)考慮因素包括企業(yè)的舉債能力、管理層對企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本等。此外，還有一些比較難以量化的因素，主要包括企業(yè)未來戰(zhàn)略的經(jīng)營風險；企業(yè)對風險的態(tài)度；企業(yè)所處行業(yè)的風險；競爭對手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)（競爭對手可能有更低的融資成本以及對風險不同的態(tài)度）；影響利率的潛在因素，比如整個國家的經(jīng)濟狀況等

3）基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇★★

類型

具體內(nèi)容

快速增長和保守融資戰(zhàn)略

新增投資的籌資工具選擇方法：

①維持一個保守的財務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進入金融市場的充足借貸能力；

②采取一個恰當?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長提供資金的股利支付比率；

③把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便在那些投資需要超過內(nèi)部資金來源的年份里能夠提供資金；

④如果必須采用外部籌資，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務(wù)杠桿比率威脅到財務(wù)靈活性和穩(wěn)健性

低增長和積極融資戰(zhàn)略

為股東創(chuàng)造價值的方法通常包括：

①通過負債籌資增加利息支出獲取相應(yīng)的所得稅利益，從而增進股東財富；

②通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；

③在財務(wù)風險可控的情況下，高財務(wù)杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創(chuàng)造足夠的利潤以支付高額利息

【案例分析】甲公司是某省的一家民營企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是高容量太陽能電池。公司發(fā)展非常迅速，目前實現(xiàn)年銷售收入500多萬元，利潤100多萬元。公司董事會經(jīng)過分析認為，由于產(chǎn)品具有其他產(chǎn)品所無法比擬的優(yōu)點，深受消費者歡迎，預計未來市場前景十分廣闊，高速增長態(tài)勢仍可保持至少5年左右。

甲公司在進行企業(yè)籌資戰(zhàn)略規(guī)劃時，出現(xiàn)了兩種不同的觀點：一種觀點認為，公司目前資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很低，應(yīng)當在維持資本規(guī)模基本不變的前提下，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，加大債務(wù)比重；另一種觀點認為，應(yīng)當進一步增加投資，擴大資本規(guī)模，促進增長。

假定不考慮其他因素。

要求：

1.你認為該公司最恰當?shù)幕I資策略是什么？簡述理由。

2.甲公司在選擇籌資工具時，采用哪些方法比較適宜。

『正確答案』

1.甲公司最恰當?shù)幕I資策略是快速增長和保守融資戰(zhàn)略。

理由：甲公司屬于快速增長型企業(yè)，創(chuàng)造價值的最好方法是新增投資，而不是可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的財務(wù)杠桿效應(yīng)。

2.在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：

（1）維持一個保守的財務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進入金融市場的充足借貸能力；

（2）采取一個恰當?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長提供資金的股利支付比率；

（3）把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內(nèi)部資金來源的年份里能夠提供資金；

（4）如果必須采用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務(wù)杠桿比率威脅到財務(wù)靈活性和穩(wěn)健性；

（5）當上述方法都行不通時，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長。

（四）分配戰(zhàn)略

1.分配戰(zhàn)略的概述

（1）分配戰(zhàn)略的內(nèi)涵★

分配戰(zhàn)略，或收益分配戰(zhàn)略，從廣義來講，是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益留存與分配的比例，以保證企業(yè)債權(quán)人、員工、國家和股東的長遠利益。收益分配戰(zhàn)略主要包括：企業(yè)收益分配戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等。狹義的分配戰(zhàn)略是指股利分配戰(zhàn)略。

（2）股利分配戰(zhàn)略的目標★

股利分配戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。

公司應(yīng)根據(jù)股利分配戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫峙湔邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

（3）股利分配戰(zhàn)略的原則★

①股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致；

②股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境；

③股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益——支付股利與長期利益——增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來。

2.股利分配戰(zhàn)略選擇

（1）股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素★★

因素

具體內(nèi)容

法律因素

①資本限制。資本限制是指企業(yè)支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業(yè)持有足夠的權(quán)益資本，以維護債權(quán)人的利益；②償債能力的限制。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟能力已降到無力償付債務(wù)或因支付股利將使企業(yè)喪失償債能力，則企業(yè)不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護債權(quán)人；③內(nèi)部積累的限制。有些法律規(guī)定禁止企業(yè)過度地保留盈余

債務(wù)（合同）條款因素

①營運資金（流動資產(chǎn)減流動負債）低于某一水平，企業(yè)不得支付股利；②企業(yè)只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配；③企業(yè)只有先滿足累計優(yōu)先股股利后才可進行普通股股利分配

【提示】這些條件保護了債權(quán)人和優(yōu)先股股東利益

股東類型因素

①為保證控制權(quán)而限制股利支付；②為避稅的目的而限制股利支付；③為取得收益而要求支付股利；④為回避風險而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好和金融傳統(tǒng)而要求支付股利

經(jīng)濟因素

①現(xiàn)金流量因素；②籌資能力因素；③投資機會因素；④公司加權(quán)資金成本；⑤股利分配的慣性

【提示】綜合以上各種因素對股利分配的影響，企業(yè)擬定股利分配的備選方案。之后，按照戰(zhàn)略要求對這些方案進行分析和評價，選出與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致股利分配方案，作為未來戰(zhàn)略期間的股利戰(zhàn)略，并予以實施。

（2）股利分配戰(zhàn)略選擇的類型★★★

類型

具體內(nèi)容

剩余股利戰(zhàn)略

剩余股利戰(zhàn)略在發(fā)放股利時，優(yōu)先考慮投資的需要，如果投資過后還有剩余則發(fā)放股利，如果沒有剩余則不發(fā)放。這種戰(zhàn)略的核心思想是以公司的投資為先、發(fā)展為重

穩(wěn)定或持續(xù)增長的股利戰(zhàn)略

穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略是指公司的股利分配在一段時間里維持不變；而持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略則是指公司的股利分配每年按一個固定成長率持續(xù)增加

固定股利支付率戰(zhàn)略

公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰(zhàn)略正好相反，優(yōu)先考慮的是股利，后考慮保留盈余

低正常股利加額外股利戰(zhàn)略

公司事先設(shè)定一個較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發(fā)放股利，只有當累積的盈余和資金相對較多時，才向股東支付正常股利以外的額外股利

零股利戰(zhàn)略

將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中。在企業(yè)成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。但是，當成長階段已經(jīng)結(jié)束，并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時，就需要積累現(xiàn)金和制定新的股利分配戰(zhàn)略

【案例分析】甲公司是一家制造業(yè)上市公司。自2005年上市以來，每年按照凈利潤的40%發(fā)放現(xiàn)金股利。

要求：根據(jù)資料，指出甲公司選擇的股利分配戰(zhàn)略類型，并說明理由。

『正確答案』固定股利支付率的股利戰(zhàn)略。

理由：每年按照凈利潤的40%發(fā)放現(xiàn)金股利。

第四篇：高會習題001

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

一、案例分析題

1、甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本領(lǐng)先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強調(diào)“營養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承“營養(yǎng)健康”的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。

假定不考慮其他因素。

<1>、根據(jù)資料，判斷甲公司采取的經(jīng)營戰(zhàn)略類型，并說明理由。

<2>、指出該種經(jīng)營戰(zhàn)略的細分類型。根據(jù)資料分析甲公司采取的細分類型（至少說出兩種）。

<3>、指出該種戰(zhàn)略選擇的適用條件。

2、資料（一）

先誠集團目前擁有CPU、臺式機、筆記本、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機等多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)。

通過對我國房地產(chǎn)行業(yè)的研究，先誠集團決定進軍房地產(chǎn)業(yè)。其搜集到的與房地產(chǎn)行業(yè)有關(guān)的資料如下：

受到我國近年房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展的影響，無論是國內(nèi)擁有大量現(xiàn)金的其他行業(yè)企業(yè)，還是一些資金實力雄厚的國際公司都在計劃進入房地產(chǎn)行業(yè)。從某種意義上來講，可將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商分為兩類：一類為政府，另一類為原材料供應(yīng)商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府對土地的完全壟斷使得土地供給缺乏價格彈性，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須以較高的成本獲得土地使用權(quán)；而相對于原材料供應(yīng)商、建筑公司等，房地產(chǎn)企業(yè)則處于供應(yīng)鏈的核心位置。

房地產(chǎn)開發(fā)過程中使用大量建材（如鋼筋）、機電產(chǎn)品（如空調(diào)、電梯）和衛(wèi)生潔具，隨著關(guān)稅的降低和各類產(chǎn)品進入限制條件的放寬，國外產(chǎn)品將大量充斥國內(nèi)市場，并對國內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大沖擊，但是就房地產(chǎn)業(yè)而言，供應(yīng)方面價格降低還是有一定優(yōu)勢的。

買方是房地產(chǎn)企業(yè)的核心，企業(yè)作為供給方，總是想方設(shè)法提高價格，而買方會盡量壓低價格。目前我國財富分配貧富懸殊，并且財富集中在少數(shù)人手里，而房地產(chǎn)市場需求遠遠大于供給，因此我國房地產(chǎn)市場偏向檔次高的客戶，普通的低檔房蓋得很少，低收入者無能力購買。并且消費者獲取房地產(chǎn)信息成本較高。這些原因決定了買方的討價還價能力相對于開發(fā)商來說是較弱的。

房地產(chǎn)是個特殊的行業(yè)，它的“產(chǎn)品”就是固定資產(chǎn)，耗資大，風險大。一般而言，它的退出成本很高。房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性決定了一旦進入這個行業(yè)，特別是已經(jīng)開始進行房地產(chǎn)開發(fā)，如果想半途而退，成本是相當大的。同時房地產(chǎn)商品的非同質(zhì)性導致幾乎沒有替代品，這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分有利的。

進軍房地產(chǎn)行業(yè)的先誠公司專門設(shè)置了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部，并將其總部設(shè)在北京，立足于北京，開始向中國的其他地區(qū)擴展?？偛吭O(shè)置職能部門，由于業(yè)務(wù)剛剛起步，項目不多，目前只設(shè)置項目部，由公司總部派出項目經(jīng)理，負責該項目的日常運作，同時從各職能部門抽調(diào)人員派往各項目部工作，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下開展工作，并定期向各自總部職能部門的領(lǐng)導匯報工作。

資料（二）

先誠集團2011年第三季度業(yè)績發(fā)布會上宣布，因為先誠集團沒有達到三年前預定的目標，且傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長緩慢，這種狀態(tài)使得集團高層決定將設(shè)在歐洲希臘和英國的工廠關(guān)閉，一是由于歐洲的人力成本和原料成本過高，二是因為受歐債危機的影響，先誠集團在歐洲市場中的產(chǎn)品價格也受到很大影響，產(chǎn)品價格降低了10%，銷售量下降了40%。并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，收購了德國麥迪龍有限公司，交易完成后，雙方在德國個人電腦市場的總份額將超過14%，排名第三，在西歐個人電腦市場份額將達到約75%。該收購將推動先誠集團在電腦業(yè)務(wù)方面的業(yè)務(wù)拓展。

假定不考慮其他因素。

<1>、根據(jù)資料（一），利用五力模型對我國房地產(chǎn)行業(yè)進行分析。

<2>、根據(jù)資料（一）和（二），指出先誠集團采取的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（若能細分，請寫出細分類型），并說明理由。

3、佳寶公司是國內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機和消毒柜，全部供應(yīng)國內(nèi)市場。佳寶公司的三種產(chǎn)品市場增長率分別為：電烤箱的市場增長率為4%，洗碗機的市場增長率為9%，消毒柜的市場增長率為20%。假設(shè)市場增長率以10%為分界線，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率。

佳寶公司的三種產(chǎn)品的市場占有率分別為：電烤箱的市場占有率為8%，洗碗機的市場占有率為30%，消毒柜的市場占有率為30%。以企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比衡量企業(yè)的市場占有率高低，某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比大于1表明市場占有率高。佳寶公司三種產(chǎn)品最大競爭對手的市場占有率分別為：電烤箱市場的最大競爭對手是華夏公司，其市場占有率為40%；洗碗機市場的最大競爭對手是海藍公司，其市場占有率為15%；消毒柜市場的最大競爭對手是達能公司，其市場占有率為20%。

假定不考慮其他因素。

<1>、請簡要說明波士頓矩陣的原理。

<2>、簡要分析佳寶公司三種產(chǎn)品分別屬于波士頓矩陣中的哪類業(yè)務(wù)，并說明其特點。

4、E公司是一家成立時間不長的企業(yè)。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人就以一個較高的起點設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購買了世界最先進的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。針對該種產(chǎn)品客戶對售后服務(wù)的要求，E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴。通過這種做法，該企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認同，也維持了現(xiàn)有的市場。

為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，E公司采用五力模型對行業(yè)的競爭程度進行了分析。部分因素分析如下：

（1）本行業(yè)的新進入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。

（2）本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。

（3）由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。

（4）由于科技進步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

為了使得企業(yè)能夠繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)高層仔細考慮研究如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗，并鼓勵員工具有創(chuàng)新、拼搏的精神。企業(yè)在推行戰(zhàn)略時是自下而上進行的。

假定不考慮其他因素。

<1>、指出上述四個方面的因素分別屬于“五力模型”中的哪個方面？

<2>、簡要分析四個因素對該行業(yè)競爭強度的影響。

<3>、指出E公司采用的戰(zhàn)略實施模式，說明理由，并指出該模式的局限性。

5、X集團創(chuàng)建于1992年11月，是我國最大的民營企業(yè)集團之一。成立初期，X集團主要從事醫(yī)藥及房地產(chǎn)咨詢等實業(yè)經(jīng)營，但自1998年以來，X集團不斷強化以資本運作為核心的投資擴張業(yè)務(wù)，逐步形成以資本為紐帶的大型控股企業(yè)集團。

集團成立初期，主營市場調(diào)查和咨詢業(yè)務(wù)，不斷積累原始權(quán)益資金。1998年，X集團將最初積累的留存資金全部投入基因工程檢測產(chǎn)品的開發(fā)中，開始生產(chǎn)乙肝診斷試劑。隨后X集團以貨幣出資1300萬元購買國外先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品研發(fā)，并在2003～2007年連續(xù)三年的時間里擴建廠房，在江蘇、浙江、上海等地建立企業(yè)基地以擴大公司規(guī)模，同時面對激烈的市場競爭和快速變化的環(huán)境，X集團又投入600萬元改造原集團大樓，建成了大屏幕顯示、電腦檢索、具備網(wǎng)絡(luò)化、智能化的辦公大樓，盤活了價值2000多萬元、面積1萬多平方米的存量資產(chǎn)。2008年開始X集團積極介入國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的整合，與江蘇南鋼集團合作，間接持股其上市子公司南鋼股份，控股設(shè)立聯(lián)合有限公司，不僅如此，X集團還廣泛涉及房地產(chǎn)、商貿(mào)流通、金融等多個領(lǐng)域，直接、間接控股和參股的公司逾100家。2010年X集團營業(yè)收入為23.3億元，同比增長9.6%；凈利潤5037萬元，同比增長43.8%。在公司收入和利潤的增長中，大部分都是對外投資的投資回報，X集團在十余年間迅速成為橫跨多個產(chǎn)業(yè)的大型民營控股集團。

假定不考慮其他因素。

<1>、簡要分析X集團的投資戰(zhàn)略選擇。

<2>、指出企業(yè)投資戰(zhàn)略的地位和作用。

<3>、判斷集團成立初期至1998年所采取的融資戰(zhàn)略，并說明理由。

答案部分

一、案例分析題

1、【正確答案】

集中化戰(zhàn)略。（1分）

甲公司在眾多的軟飲料中選擇了果蔬飲料這一細分市場，由此可以看出選擇的是集中化戰(zhàn)略。（1分）

【該題針對“經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型與選擇”知識點進行考核】

【答疑編號12648229,點擊提問】

【正確答案】

集中化戰(zhàn)略可根據(jù)集中化的內(nèi)容分為：產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略、低占有率集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)實施方法可分為：單純集中化、成本集中化、差別集中化和業(yè)務(wù)集中化等。（2分）

甲公司由于專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，所以采取了產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略；由于甲公司根據(jù)不同的人群特征，研究不同的技術(shù)來滿足不同顧客的需求，所以也采用了差別集中化戰(zhàn)略。（2分）

【該題針對“經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型與選擇”知識點進行考核】

【答疑編號12648230,點擊提問】

【正確答案】

選擇集中化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該考慮外部適用條件和內(nèi)部資源條件，適應(yīng)集中化戰(zhàn)略的條件包括：

第一，企業(yè)具有完全不同的市場顧客群；（1分）

第二，在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；（1分）

第三，由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于集中化戰(zhàn)略的實施；（1分）

第四，行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大的差異。（1分）

【該題針對“經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型與選擇”知識點進行考核】

【答疑編號12648231,點擊提問】

2、【正確答案】

行業(yè)競爭程度分析：

①新加入企業(yè)競爭威脅分析。受到我國近年房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展的影響，無論是國內(nèi)擁有大量現(xiàn)金的其他行業(yè)企業(yè)，還是一些資金實力雄厚的國際公司都在計劃進入房地產(chǎn)行業(yè)。由此可以看出新加入企業(yè)競爭威脅比較大。（1分）

②現(xiàn)有企業(yè)間競爭程度分析。房地產(chǎn)是個特殊的行業(yè)，它的退出成本很高。房地產(chǎn)業(yè)的特殊性決定了一旦進入這個行業(yè)，特別是已經(jīng)開始進行房地產(chǎn)開發(fā)，如果想半途而退，成本是相當大的。因此現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是比較激烈的。（1分）

③替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析。房地產(chǎn)商品的非同質(zhì)性導致幾乎沒有替代品，這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分有利的。（1分）

市場議價能力分析：

①企業(yè)與供應(yīng)商的議價能力分析。從某種意義上來講，可將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商分為兩類：一類為政府，另一類為原材料供應(yīng)商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府對土地的完全壟斷使得土地供給缺乏價格彈性，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須以較高的成本獲得土地使用權(quán)，這類供應(yīng)商的議價能力較強；而相對于原材料供應(yīng)商、建筑公司等，房地產(chǎn)企業(yè)則處于供應(yīng)鏈的核心位置，這類供應(yīng)商的議價能力相對較弱。

房地產(chǎn)開發(fā)過程中使用大量建材（如鋼筋）、機電產(chǎn)品（如空調(diào)、電梯）和衛(wèi)生潔具，隨著關(guān)稅的降低和各類產(chǎn)品進入限制條件的放寬，國外產(chǎn)品將大量充斥國內(nèi)市場，并對國內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大沖擊，但是就房地產(chǎn)業(yè)而言，供應(yīng)方面價格降低還是有一定優(yōu)勢的。（1分）

②企業(yè)與客戶的議價能力分析。購買方是房地產(chǎn)企業(yè)的核心，企業(yè)作為供給方，總是想方設(shè)法提高價格，而買方會盡量壓低價格。目前我國財富分配貧富懸殊，并且財富集中在少數(shù)人手里，而房地產(chǎn)市場是需求遠遠大于供給，因此我國房地產(chǎn)市場偏向檔次高的客戶，普通的低檔房蓋得很少，低收入者無能力購買。并且消費者獲取房地產(chǎn)信息成本較高。這些原因決定了購買方的議價能力相對于開發(fā)商來說是較弱的。

（1分）

【該題針對“企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型與選擇”知識點進行考核】

【答疑編號12648249,點擊提問】

【正確答案】

資料（一）采用的戰(zhàn)略如下：

（1）成長型戰(zhàn)略-多元化戰(zhàn)略-相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

理由：先誠集團目前擁有CPU、臺式機、筆記本、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機等多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)，說明采取的是相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。（1.25分）

（2）成長型戰(zhàn)略-多元化戰(zhàn)略-不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

理由：通過對我國房地產(chǎn)行業(yè)的研究，先誠集團決定進軍房地產(chǎn)業(yè)，即進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，說明采取的是不相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。（1.25分）

資料（二）采用的戰(zhàn)略如下：

（1）收縮戰(zhàn)略-放棄戰(zhàn)略。

理由：將設(shè)在歐洲希臘和英國的工廠關(guān)閉屬于放棄戰(zhàn)略。（1.25分）

（2）成長型戰(zhàn)略-一體化戰(zhàn)略-橫向一體化戰(zhàn)略。

理由：先誠集團通過收購麥迪龍有限公司，使得雙方在德國個人電腦市場的總份額將超過14%，排名第三，在西歐個人電腦市場份額將達到約75%。該收購將推動先誠在集團電腦業(yè)務(wù)方面的業(yè)務(wù)拓展。故其采用的是橫向一體化戰(zhàn)略。（1.25分）

【該題針對“企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型與選擇”知識點進行考核】

【答疑編號12648250,點擊提問】

3、【正確答案】

波士頓矩陣是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進行分析，通常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，以便將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。（2.5分）

【該題針對“業(yè)務(wù)組合管理模型”知識點進行考核】

【答疑編號12648326,點擊提問】

【正確答案】

佳寶公司洗碗機的市場增長率為9%，小于10%，屬于低速增長。相對市場占有率為30%÷15%＝2，大于1。因此可以判斷洗碗機屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高，不僅本身不需要投資，而且能為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金，用以支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。（2.5分）

消毒柜的市場增長率為20%，大于10%，屬于高速增長，相對市場占有率為30%÷20%＝1.5，大于1，因此可以判斷消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)具有高增長、強競爭地位，是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。企業(yè)應(yīng)對之進行資源傾斜。（2.5分）

電烤箱的市場增長率為4%，小于10%，屬于低速增長，相對市場占有率為8%÷40%＝0.2，小于1，因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)。該類業(yè)務(wù)具有低增長、弱競爭地位，處于飽和的市場之中，競爭激烈、盈利率低，不能成為現(xiàn)金來源。若能自我維持，則應(yīng)收縮經(jīng)營范圍；若是難以為謎，則應(yīng)果斷清理。（2.5分）

【該題針對“業(yè)務(wù)組合管理模型”知識點進行考核】

【答疑編號12648327,點擊提問】

4、【正確答案】

因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商的議價能力因素。因素3屬于購買商的議價能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。（2分）

【該題針對“戰(zhàn)略分析”知識點進行考核】

【答疑編號12648355,點擊提問】

【正確答案】

該行業(yè)存在新進入者，這會對現(xiàn)有企業(yè)帶來競爭壓力。新進入者來自于國內(nèi)和國外兩個方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進入壁壘，在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時，由于國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護，因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的售后服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴，也進一步限制了新進入者的威脅。綜合看來，新進入者的威脅不大。（2分）

對于供應(yīng)商的議價能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品，因此供應(yīng)商的議價能力較強。（1分）

對于購買商的議價能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小，顧客的選擇機會較多，轉(zhuǎn)換成本相對較低，因此，購買商的議價能力較強。（1分）

對于替代品威脅分析：市場上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此短期內(nèi)威脅并不明顯。（1分）

【該題針對“戰(zhàn)略分析”知識點進行考核】

【答疑編號12648356,點擊提問】

【正確答案】

該企業(yè)采用的是增長型模式。（1分）

理由：該模式的特點是企業(yè)高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。（1分）

這種模式的局限性是要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效。（1分）

【該題針對“戰(zhàn)略分析”知識點進行考核】

【答疑編號12648357,點擊提問】

5、【正確答案】

（1）直接投資戰(zhàn)略選擇。

①提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略。X集團2003～2007年連續(xù)三年擴建廠房，擴大公司規(guī)模，是提高規(guī)模效益的直接投資行為，合理經(jīng)濟規(guī)模的實現(xiàn)必然產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。（2分）

②提高技術(shù)進步效益的投資戰(zhàn)略。X集團投入資金生產(chǎn)乙肝診斷試劑，隨后X集團以貨幣出資1300萬元購買國外先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品研發(fā)等，這是典型的提高企業(yè)技術(shù)進步效益的直接投資戰(zhàn)略，其核心在于加快技術(shù)進步。（2分）

③盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略。X集團投入600萬元改造原集團大樓，盤活了價值2000多萬元的存量資產(chǎn)，這一投資即是關(guān)于盤活資產(chǎn)存量的直接投資戰(zhàn)略選擇，有效地提高了資產(chǎn)使用效率，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造了更大的價值。（2分）

（2）間接投資戰(zhàn)略選擇。

X集團間接持股南鋼股份，控股設(shè)立聯(lián)合有限公司，除此之外，其投資涉及很多領(lǐng)域，直接、間接控股和參股的公司逾100家。表明其采用組合投資，即多種證券組合的最優(yōu)投資策略，以尋求在風險既定情況下投資收益最高，或者在投資收益既定的情況下風險最小的投資戰(zhàn)略。（2分）

【該題針對“投資戰(zhàn)略”知識點進行考核】

【答疑編號12648302,點擊提問】

【正確答案】

企業(yè)投資戰(zhàn)略的地位和作用體現(xiàn)在導向性、保證性、超前性和風險性上。（3分）

【該題針對“投資戰(zhàn)略”知識點進行考核】

【答疑編號12648303,點擊提問】

【正確答案】

集團成立初期至1998年所采取的融資戰(zhàn)略是內(nèi)部融資戰(zhàn)略。（2分）

理由：內(nèi)部融資戰(zhàn)略即使用內(nèi)部留存利潤進行再投資。集團成立初期，不斷積累原始權(quán)益資金。1998年，X集團將最初積累的留存資金全部投入基因工程檢測產(chǎn)品的開發(fā)，屬于內(nèi)部融資戰(zhàn)略行為。（2分）

【該題針對“投資戰(zhàn)略”知識點進行考核】

【答疑編號12648304,點擊提問】

第五篇：高會習題005

第五章

企業(yè)風險管理

一、案例分析題

1、甲公司是一家重型汽車生產(chǎn)企業(yè)，其管理層正在考慮進軍小轎車生產(chǎn)行業(yè)，并創(chuàng)立一個全新品牌的小轎車。2018年甲公司設(shè)置的凈利潤增長目標是20%，為實現(xiàn)目標，風險管理部門識別出如下相應(yīng)事件：

央行實行貨幣寬松政策，公司可以獲得較低成本的資金，但是受經(jīng)濟下行影響，國內(nèi)通貨相對緊縮，產(chǎn)品價格下降。

對于國內(nèi)的汽車生產(chǎn)制造企業(yè)來說，擁有專業(yè)知識和研發(fā)能力的研發(fā)人員是企業(yè)發(fā)展必備的戰(zhàn)略資源。近年來甲公司面臨嚴峻的研發(fā)人員流失問題，如何降低公司研發(fā)人員的流失率，成為甲公司必須解決的難題。

在采購管理方面，甲公司實行統(tǒng)一集中采購，與供應(yīng)商建立了較為穩(wěn)固的關(guān)系，零部件的質(zhì)量、性價比、供貨及時性等具有一定的優(yōu)勢，同時也可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。

在中共十九大報告中，“綠色”一詞共出現(xiàn)15次，綠色發(fā)展、綠色低碳、綠色生產(chǎn)和消費、綠色技術(shù)創(chuàng)新體系等綠色發(fā)展理念被多次提及、著重凸顯，環(huán)保產(chǎn)業(yè)迎來了加速發(fā)展的契機。借“綠色出行”之東風，很多汽車廠商紛紛部署電動能源戰(zhàn)略，公司產(chǎn)品需求將大幅減少。

假定不考慮其他因素。

<1>、運用SWOT模型分析甲公司所面臨的內(nèi)外部事件。

2、甲公司擬實施全面風險管理，在實施前就全面風險管理的相關(guān)問題進行了學習，部分內(nèi)容如下：

（1）在內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，企業(yè)風險管理流程分為目標設(shè)定、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控與報告、風險考核與評價。內(nèi)部環(huán)境是目標設(shè)定、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對等的前提。

（2）風險識別是識別可能對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件，并分別確定是否是機會或者會對企業(yè)成功實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標的能力產(chǎn)生負面影響。進而對這些潛在事件加以評估和應(yīng)對。

（3）風險評估是在風險識別的基礎(chǔ)上，對風險成因和特征、風險之間的相互關(guān)系，以及風險發(fā)生的可能性、對企業(yè)目標影響程度進行分析，為風險應(yīng)對策略提供支持。風險評估需要定性、定量以及定性與定量相結(jié)合的技術(shù)。

（4）風險應(yīng)對是在風險組合觀的基礎(chǔ)上，從企業(yè)整個范圍和組合的角度去考慮。可以采用風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換等風險分擔策略，也可以采用風險補償、風險控制、風險對沖等風險降低策略。

（5）風險監(jiān)控與報告。一般來說，風險管理部門或?qū)徲嫴块T負責開展持續(xù)監(jiān)控和專項評價。

（6）風險考核與評價。企業(yè)應(yīng)定期對風險管理制度、工具方法和風險管理目標的實現(xiàn)情況進行評價，識別是否存在重大風險管理缺陷，形成評價結(jié)論并出具評價報告。

假定不考慮其他因素。

<1>、逐項判斷上述資料是否存在不當之處；若存在不當之處，請指出不當之處并說明理由。

<2>、請分別列舉三種風險評估方法的定性技術(shù)和定量技術(shù)。

3、甲公司建立了風險管理體系，并制定了風險管理手冊，手冊中的部分規(guī)定如下：

（1）企業(yè)應(yīng)培育和塑造良好的風險管理文化，建立風險管理培訓、傳達、監(jiān)督和激勵約束機制，具體必須通過書面政策來加以表述。

（2）風險管理的組織機構(gòu)由董事會、管理層、審計委員會、風險管理委員會、各個業(yè)務(wù)部門、專業(yè)風險管理人員和企業(yè)員工組成。其中，董事會是風險管理的第一道防線。

（3）風險管理策略是風險管理的核心內(nèi)容。建立風險管理策略應(yīng)確定合適的企業(yè)風險度量模型。每一項重要的風險均應(yīng)統(tǒng)一制定風險度量模型，對所采取的風險度量取得共識，并在整個企業(yè)統(tǒng)一使用該模型。

假定不考慮其他因素。

<1>、逐項判斷手冊中的規(guī)定是否存在不當之處；若存在不當之處，請指出不當之處并說明理由。

<2>、簡述企業(yè)建立風險管理體系至少應(yīng)包括哪些方面。

4、甲公司是一家大型能源化工企業(yè)的下屬子公司，主業(yè)為油氣勘探開發(fā)。油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)存在高風險，為減少投資風險，提高油氣勘探開發(fā)投資的成功率，甲公司董事會、核心管理層、風險管理委員會、風險管理職能部門業(yè)務(wù)骨干等擬定了一系列風險管理流程。

（1）設(shè)定風險管理目標。通過設(shè)定目標，能夠使得企業(yè)盡量避免危險性因素發(fā)生，提升運營效率和合規(guī)性、抓住發(fā)展的機遇。

（2）風險識別評估。首先篩選中高風險，持續(xù)評估其對公司的影響，其次進行定量分析，精確篩選影響業(yè)務(wù)進度的關(guān)鍵風險和關(guān)鍵活動，以便集中資源進行重點整理和監(jiān)控。

（3）風險應(yīng)對。目標國M國雖然油氣資源豐富，但是政治環(huán)境敏感、經(jīng)濟形勢復雜，經(jīng)常發(fā)生反政府武裝**，甲公司最終決定不在M國進行投資。

（4）監(jiān)控評價。開展信息系統(tǒng)風險監(jiān)控，通過集成其他信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，對風險管理實施全方位、持續(xù)性的監(jiān)控，一旦偏離風險容限時，能夠及時動態(tài)地作出相應(yīng)的反應(yīng)。風險監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷及時向上級報告。

假定不考慮其他因素。

<1>、根據(jù)資料（1），指出甲公司風險管理的目標。

<2>、根據(jù)資料（3），簡要分析甲公司對M國投資業(yè)務(wù)的風險應(yīng)對方法。

<3>、為了使得全面風險管理更加有效和高效，應(yīng)該遵循哪些原則。

<4>、根據(jù)資料（4），指出是否存在不當之處，并說明理由。

答案部分

一、案例分析題

1、【正確答案】

外部事件：

（1）央行實行貨幣寬松政策，可以獲得較低成本的資金。

（2）國內(nèi)通貨相對緊縮，導致公司產(chǎn)品價格下降。

（3）十九大報告中，多次提到“綠色”一詞，環(huán)保產(chǎn)業(yè)迎來加速發(fā)展的契機。

（4）很多汽車廠商紛紛部署電動能源戰(zhàn)略，公司產(chǎn)品需求將大幅減少。

內(nèi)部事件：

（1）甲公司面臨研發(fā)人員流失問題。

（2）采購管理方面，甲公司實行統(tǒng)一集中采購，與供應(yīng)商建立了較為穩(wěn)固的關(guān)系，零部件質(zhì)量、性價比、供貨及時性具有一定的優(yōu)勢。

【該題針對“企業(yè)風險管理流程及具體方法”知識點進行考核】

【答疑編號12648140,點擊提問】

2、【正確答案】

（1）存在不當之處。（0.75分）

不當之處：內(nèi)部環(huán)境是目標設(shè)定、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對等的前提。（1分）

理由：目標設(shè)定是信息搜集、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對等的前提。（1分）

（2）存在不當之處。（0.75分）

不當之處：進而對這些潛在事件加以評估和應(yīng)對。（1分）

理由：帶來負面影響的事件需要加以評估和應(yīng)對，而對企業(yè)有利的機會則可以將其反饋到戰(zhàn)略和目標設(shè)定過程中去。（1分）

（3）不存在不當之處。（1分）

（4）存在不當之處。（0.75分）

不當之處：可以采用風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換等風險分擔策略，也可以采用風險補償、風險控制、風險對沖等風險降低策略。（1分）

理由：風險轉(zhuǎn)換屬于風險降低策略，風險對沖屬于風險分擔策略。（1分）

（5）存在不當之處。（0.75分）

不當之處：一般來說，風險管理部門或?qū)徲嫴块T負責開展持續(xù)性監(jiān)控和專項評價。（1分）

理由：一般來說，業(yè)務(wù)部門應(yīng)開展持續(xù)性監(jiān)控，風險管理部門或?qū)徲嫴块T負責專項評價。（1分）

（6）不存在不當之處。（1分）

【該題針對“企業(yè)風險管理流程及具體方法”知識點進行考核】

【答疑編號12648152,點擊提問】

【正確答案】

定性技術(shù)包括列舉風險清單、風險評級和風險矩陣等。（1分）

定量技術(shù)包括風險“模型”（風險價值、風險現(xiàn)金流量、風險收益）、損失分布、事后檢驗、敏感性分析、情景分析、壓力測試、設(shè)定基準等。（1分）

【該題針對“企業(yè)風險管理流程及具體方法”知識點進行考核】

【答疑編號12648153,點擊提問】

3、【正確答案】

（1）存在不當之處。

不當之處：具體必須通過書面政策來加以表述。

理由：具體可通過各種口頭或書面政策來加以表述。（2分）

（2）存在不當之處。

不當之處：董事會是風險管理的第一道防線。

理由：企業(yè)員工、業(yè)務(wù)部門、管理層構(gòu)成了風險管理的第一道防線；董事會構(gòu)成了風險管理的第三道防線。（2分）

（3）存在不當之處。

不當之處：每一項重要的風險均應(yīng)統(tǒng)一制定風險度量模型，對所采取的風險度量取得共識，并在整個企業(yè)統(tǒng)一使用該模型。

理由：每一項重要的風險均應(yīng)統(tǒng)一制定風險度量模型，對所采取的風險度量取得共識；但不一定在整個企業(yè)使用唯一的風險度量模型，允許對不同的風險采取不同的度量方法。（3分）

【該題針對“企業(yè)風險管理體系及其建立”知識點進行考核】

【答疑編號12648176,點擊提問】

【正確答案】

企業(yè)建立風險管理體系至少應(yīng)包括：（1）風險管理理念和組織職能體系；（2）風險管理策略；（3）風險管理基本流程及文本記錄和報告；（4）企業(yè)風險管理制度體系；（5）風險管理信息系統(tǒng)。（3分）

【該題針對“企業(yè)風險管理體系及其建立”知識點進行考核】

【答疑編號12648177,點擊提問】

4、【正確答案】

甲公司風險管理的目標是：在確定企業(yè)風險偏好的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的總體風險和主要風險控制在企業(yè)風險容忍度范圍之內(nèi)。

【該題針對“企業(yè)風險的含義及其分類”知識點進行考核】

【答疑編號12648191,點擊提問】

【正確答案】

風險規(guī)避是指企業(yè)主動回避、停止或退出某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的承受者。M國雖然油氣資源豐富，但是政治環(huán)境敏感、經(jīng)濟形勢復雜，最終決定不在M國進行投資，所以采取的風險應(yīng)對方法是風險規(guī)避。

【該題針對“企業(yè)風險的含義及其分類”知識點進行考核】

【答疑編號12648192,點擊提問】

【正確答案】

成功的全面風險管理應(yīng)遵循以下原則：融合性、全面性、重要性和平衡性。

【該題針對“企業(yè)風險的含義及其分類”知識點進行考核】

【答疑編號12648193,點擊提問】

【正確答案】

存在不當之處。

理由：風險監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷應(yīng)該向公司管理層或董事會報告。

【該題針對“企業(yè)風險的含義及其分類”知識點進行考核】

【答疑編號12648194,點擊提問】