第一篇：基于KPI的公共衛(wèi)生服務機構績效評價體系研究

基于績效與關鍵業(yè)務指標法(KPI)的N市疾控機構績效評價體系實施

現(xiàn)狀研究

摘要 績效評估是控制和改進組織績效的重要手段。本文在目前公共衛(wèi)生服務機構績效評價體系的基礎上，結合績效與關鍵業(yè)務指標法(KPI)分析了N市疾控機構績效評價體系的設計及實施情況，探討KPI在疾病預防控制機構中的應用，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并給出相關對策建議，從而為疾病預防控制機構的績效評價提供管理工具和決策參考，并改善公共衛(wèi)生服務機構的服務質量，提高整體績效。

關鍵詞 績效與關鍵業(yè)務指標法(KPI)績效評估 疾控機構

績效一詞最初是出現(xiàn)在企業(yè)管理中，用于管理企業(yè)員工來達到企業(yè)的工作目的。Brumbrach 在 1988 年給績效下的定義，即指行為和結果。在國外績效的概念很早就引入到了衛(wèi)生系統(tǒng)中，WHO用 5 個指標來衡量衛(wèi)生系統(tǒng)績效：人群總的健康水平；不同人群的健康水平；衛(wèi)生系統(tǒng)總的反應性；不同人群中衛(wèi)生系統(tǒng)的反應性情況；不同人群醫(yī)療衛(wèi)生費用的分擔情況。將這 5 項指標按一定比例合并后,即可得出一個國家衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。而2000 年國內當時對世界衛(wèi)生報告采用的績效模型進行評價分析，SARS 爆發(fā)以后，國內開始關注公共衛(wèi)生，而績效評價也逐步引入到公共衛(wèi)生機構的考評中來。

績效與關鍵業(yè)務指標法(KPI)作為一種基于相對效率的綜合評價方法，具有評估多投入、多產(chǎn)出的特性，近年來學者們開始關注其在各類組織績效評估中的應用。本文將探討績效與關鍵業(yè)務指標法在疾病預防控制機構（CDC）組織績效評估中的應用，為科學、合理地評價不同機構組織績效以及改進組織績效提供管理決策上的技術支持。

2009年9月2日，經(jīng)國務院常務會議決定，從2009年10月1日起，公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效評價制度。N市疾病預防控制中心（以下簡稱N市疾控中心）自2009年底開始開展前期調研，至2011年6月，已全面正式實施績效績效評價制度。本文就N市疾控中心實施該制度的基本情況及碰到的問題通過績效與關鍵業(yè)務指標法(KPI)進行分析和探討?？冃c關鍵業(yè)務指標法(KPI)1.1 概念

績效與關鍵業(yè)務指標法(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是組織績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。1.2 特點 1.2.1 二八原理

是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

1.2.2關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

組織活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。

1.2.3 KPI是對重點組織活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

1.3分析與應用KPI方法

N市疾控機構通過分析績效與關鍵業(yè)績指標法原理, 結合本中心領導管理水平、中層干部管理能力和員工工作效率等績效評估情況, 遵循SMART 指標設置原則, 參照績效考核的實踐與體會, 運用KPI相關原理和評估方法, 提出了一整套適合的績效考核方案, 并實事求是地組織績效評估與績效管理。2 KPI 對N市疾控機構效管理的實踐 2.1 N市疾控機構概況

N市疾病預防控制中心實施疾病預防與控制、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急處置、疫情及健康相關因素信息管理、健康危害因素監(jiān)測與控制、實驗室檢測分析與評價、健康教育與健康促進、技術指導與應用研究等職能的公益性事業(yè)單位，是全市疾病預防與控制的技術指導中心和技術咨詢、服務機構。中心下設18個科室，現(xiàn)有正式在編職工150名左右。崗位設置分為管理崗位、專業(yè)技術崗位和工勤技能崗位三大類，其中主體為專業(yè)技術崗位。人員結構

[2]中高職稱、高學歷人員比重大：高級職稱人員約占單位職工總數(shù)的40%，本科以上學歷人員占單位職工總數(shù)的80%。2.2 N市疾控機構績效評估原則

堅持以“尊重規(guī)律、注重實績，激勵先進、促進發(fā)展，客觀公正、簡便易行”為原則，以服務和促進單位科學發(fā)展為目標，以加強疾控人才隊伍建設為核心，著力構建符合事業(yè)發(fā)展和人員成長規(guī)律、導向明確、標準科學、體系完善的績效考核評價體系，進一步提高單位整體服務質量和效率，調動人員工作積極性，促進公共衛(wèi)生事業(yè)科學發(fā)展。2.3 N市疾控機構績效評估指標設定

KPI是基于企業(yè)管理的“二八原理”，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的，所以在抽取考核指標時，主要是抓住這20％的關鍵行為。同時，在設計考核指標中，遵循SMART原則，按照管理人員、專業(yè)技術人員和工勤人員不同崗位，結合單位實際，以工作量多少、崗位職責輕重、技術含量高低、風險程度大小為基本依據(jù)，以群眾滿意度為核心，重點考核人員的工作實績。具體將考核指標分為政治表現(xiàn)、工作態(tài)度、履職情況、工作業(yè)績四大類，其中政治表現(xiàn)重點考核職工的政治學習、職業(yè)道德、團結互助、遵紀守法等方面內容；工作態(tài)度重點考核出勤情況、愛崗敬業(yè)等內容；履職情況重點考核工作能力、工作數(shù)量和工作質量等內容；工作業(yè)績重點考核工作水平和成效。不同崗位由于工作性質差別較大，所以考核指標和評估標準不同。例如：管理崗位側重于管理能力和團隊業(yè)績的考核；專業(yè)技術崗位側重于學術水平和業(yè)務能力的考核；工勤技能崗位側重于技術水平和操作技能的考核。針對單位人才隊伍現(xiàn)狀——高學歷、高職稱的專業(yè)技術人員為主，在分配考核指標權重時，加強對專技人員的學術造詣、繼續(xù)教育的考核，引導職工大力提升業(yè)務水平，夯實中心作為全市疾病預防與控制的技術指導中心和技術咨詢、服務機構的基石。2.4 N市疾控機構績效評估實施

考核按照個人自評，下級和同級民主測評，服務對象滿意度調查，上級考評的流程進行，考核小組最終根據(jù)評估情況，綜合評定被考核者的考核結果，并將考核結果反饋給被考核者?？己私Y果根據(jù)KPI中賦予的指標內容和評分標準產(chǎn)生的分值高低判定。稱職：總體考核分在80分及以上；基本稱職：總體考核分在60－80分之間；不稱職：總體考核分60分以下；優(yōu)秀：在稱職人員中，按照分數(shù)高低在參加考核人數(shù)15%的比例產(chǎn)生。人員績效考核結果將作為個人績效工資分配、崗位聘任聘用、職務晉升和表彰獎勵的重要依據(jù)。3基于KPI分析影響疾控機構績效的主要因素 3.1機構內部因素 3.1.1 內部運行體制因素

N市疾控中心目前內部實行的是直線職能式組織結構，該模式雖然保證了集中統(tǒng)一的指揮，發(fā)揮了各種專家業(yè)務主管的作用；但也存在明顯的不足之處如權力集中在最高管理層，職能部門缺乏必要的自主權，各職能部門之間的橫向協(xié)調性差，組織適應環(huán)境能力差等。在績效評估過程中發(fā)現(xiàn)許多員工認為是各科室間推卸責任、本位主義嚴重，認為是各科室間職責劃分不清，對下級專業(yè)技術人員培訓、考核方面存在職責重疊或劃分不清的地方。同時也會有員工發(fā)現(xiàn)有自己職責范圍之內的工作，但卻沒有權力負責。這些因素直接影響到了疾控機構的績效。

3.1.1 N市疾控中心績效考核激勵機制不健全

很多員工認為現(xiàn)行考核方法只能反映其部分業(yè)績；幾乎所有的科室都沒有相關的人員考核制度，每年政工人事科執(zhí)行的年終績效考核也只是流于形式。N市疾控中心現(xiàn)行薪酬體系主要包括基本工資和獎勵性績效工資兩部分，薪酬差異主要體現(xiàn)在獎勵性績效工資分配上，然而在相同行政職稱級別的人群中，有工作突出的也有工作比較遜色的，拿同樣的獎金對工作效率高、積極認真的員工顯失公平。這些都導致員工干得好和干的壞都一樣，從而大大降低員工工作積極性，嚴重制約了員工考核作用的發(fā)揮。3.2政府對疾控機構績效的影響 3.2.1政府投入對疾控機構績效的影響

疾控機構是公共衛(wèi)生服務的主要提供者，而公共財政又是國家提供公共產(chǎn)品的服務的分配主體，也就是是疾控機構的主要經(jīng)費來源。但是由于近幾年來各級政府以提高當?shù)亟?jīng)濟增長率為首要目標，使得短期內對 GDP 貢獻不明顯的公共衛(wèi)生并沒有引起足夠的重視和獲得財政補助的優(yōu)先權。由此疾控機構勢必需要通過有償服務來提高收入，就不可避免地使公共衛(wèi)生機構過分追求經(jīng)濟效益而忽視或淡化社會效益，使疾控機構不愿提供或減少提供免費的公共衛(wèi)生服務。而政府主管部門只看到了公共衛(wèi)生服務的有償性，主觀地減少了對公共衛(wèi)生的投入，使一些免費公共衛(wèi)生服務無法正常開展，直接影響了疾控機構的績效。3.2.2政府公共衛(wèi)生協(xié)調管理能力對疾控機構績效的影響

公共衛(wèi)生的開展，特別是突發(fā)公共衛(wèi)生事件的應急處理不能僅僅依靠疾控機構，而需要多個部門之間的配合。根據(jù)相關法律法規(guī)和文件規(guī)定，政府主要有組織協(xié)調、衛(wèi)生服務體系的管理、監(jiān)督管理三大方面職責。其中組織協(xié)調是指對公共衛(wèi)生體系內部和外部包括非衛(wèi)生系統(tǒng)之間的協(xié)調。2000年以來公共衛(wèi)生的相關職權(如食品藥品安全監(jiān)管、職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)管、環(huán)境衛(wèi)生監(jiān)管等)由單一衛(wèi)生部門分離出去，導致相關公共衛(wèi)生服務、監(jiān)管需要其它部門的配合才可以完成。政府公共衛(wèi)生協(xié)調管理能力極大的影響了疾控機構的公共衛(wèi)生服務水平，直接影響了疾控機構的績效。

綜上所述, 績效考核是疾控機構實現(xiàn)其目標和效益的關鍵所在, 是一項非常復雜的系統(tǒng)工程。通過運用績效與關鍵業(yè)務指標法的原理與方法, 協(xié)調各個部門對疾控機構實現(xiàn)有效評估，發(fā)現(xiàn)影響疾控機構績效的關鍵因素，實現(xiàn)疾控機構綜合效益的進一步提高。

第二篇：政府績效評價體系研究述評

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政府績效評價體系研究述評

作者：索勇超

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第09期

[摘要]對政府績效進行科學評估，有助于準確評價政府，強化政府及行政人員自律，提高政府靖效，推進行政體制改革。文章認為我國政府靖效評估還處于初始階段，指出應該在借鑒國外經(jīng)驗和研究國內實際情況下構建我國的政府績效評估體系。

I關鍵詞]政府績效；靖效評價

[中圖分類號]D63

[文獻標識碼]A

第三篇：高校教師績效評價體系實證研究

高校教師績效評價體系實證研究

摘 要：本文以國內外對高校教師績效評價的研究入手，利用層次分析法AHP的特點將定性與定量問題相聯(lián)系起來，以陜西省某高校教師績效為例，建立教師績效評價指標體系模型，計算出各指標的相應權重和判斷矩陣。并對教師績效的影響指標做出實證解釋和評價，對于研究高校教師績效有一定借鑒作用。

1.引言

績效考核是高?？冃Ч芾砉ぷ鞯幕A和重要依據(jù)。本文嘗試應用模糊數(shù)學模型建立一套科學合理的教師績效考核體系，采用科學客觀的評價方法，對高校教師績效的考核存在的問題及對策進行探討，希望能夠從理論上加深對高校教師績效考核的認識，改善高校教師績效考核的實踐。

2.相關研究綜述

對高校教師績效評價問題的研究，西方發(fā)達國家開始較早。丹尼爾森等指出應根據(jù)教師發(fā)展的不同階段特點，設計出區(qū)分性教師評價體系波依爾等教育管理家建議，教師評價要根據(jù)教師本人的特長、愛好、才能及院校的中心使命等綜合考慮。在對國外教師績效評價研究的基礎上，我國研究觀點普遍認為評價目的應更重視發(fā)展性評價，評價方式上應多元化，評價方法上應定量與定性相結合。趙曙明認為應從職業(yè)道德、教學工作和學術研究這三方面構建評價指標體系，并進一步完善我國教師評價機制。馬少蓮基于教師勝任力的評價模型，從專業(yè)知識、健康水平、準入資格三方面建立指標體系。

3.高校教師績效考核指標體系構建

縱觀現(xiàn)有的研究成果，對高校教師進行評價的過程，應該綜合考慮教師所從事的工作來選擇相應的評價指標對其評價。本文基于這一思想，選擇如下評價指標構成高校教師績效考核的主要指標構成，力爭全面提升高校教師績效綜合評價指標的積極影響力。

（1）教學評價指標：教學評價指標主要包括教學過程和教學結果。教師在其教學過程中必須端正教學態(tài)度，保證具有較高的教學質量，讓學生能熟練掌握專業(yè)知識，學生是最好的評價者，他們可以從課堂的聽課效果以及學習能力的提升、拓展等方面對教師的教學質量給予客觀綜合的評價。同時學校的教學督導組的聽課打分情況也可作為教學質量評價的一個方面。另外人才培養(yǎng)以及教材教學的貢獻應是教學評價指標中的構成。

（2）科研評價指標：科研是高校的一項重要職能，教師在承擔了科研項目后，應按時保質保量完成項目，這一方面也應構成對其績效評價的主要環(huán)節(jié)。學術論文是對于長期從事科研一線的教師成果的直接反映，這一項目也應構成對高校教師績效評價的內容。

（3）社會服務評價指標：高校還承擔著社會服務這一重要的職能。學校培養(yǎng)人才的目的最終還是為了服務社會，高校教師來源于社會，最終回歸于社會。因此教師的一個重要責任就是社會服務的參與。

4.績效評價的模糊綜合評價

4.1 運用AHP方法確定評價的權重向量

（1）建立遞階層次結構

應用AHP解決實際問題，高校教師績效水平評價的層次結構如圖1所示。

圖1 高校教師績效水平評價的層次結構

（2）構建判斷矩陣

判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進行權重計算的重要依據(jù)。根據(jù)結構模型，將圖中各因素兩兩進行判斷與比較，構造判斷矩陣：

（3）計算各級因素優(yōu)先權重

對專家填寫后的判斷矩陣，利用一定數(shù)學方法進行層次單排序，層次單排序是指每一個判斷矩陣各因素針對其準則的相對權重，所以本質上是計算權向量。本研究計算權向量的方法采用和法。

對于該評價問題，判斷矩陣A-B相對重要性權值為： W0=[0.637，0.258，0.105]T；

判斷矩陣B1相對重要性權值為W1=[0.439，0.264，0.089，0.146，0.061]T；

判斷矩陣B2相對重要性權值為W2=[0.055，0.565，0.118，0.262]T；

判斷矩陣B3相對重要性權值為W3=[0.105，0.637，0.258]T；

并且所有判斷矩陣的一致性檢驗都通過，因此確定上述權向量。

4.2 建立績效考核模糊層次綜合評價模型

（1）確定評價對象集

P=陜西省某高校教師績效。

（2）構造評價因子集

U=（u1，u2，u3）=（教學績效，科研績效，社會績效）

（3）確定評語等級論域

確定評語等級論域，即建立評價集v。

V=（v1，v2，v3，v3）=（優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職）

用專家咨詢法確定100～90分為優(yōu)秀，90～75分為稱職，75～60分為基本稱職，60～0分為不稱職。將評語集的等級用1分制數(shù)量化，得評價等級向量：

H={1.0，0.8，0.5，0.3}

4.3 多級模糊綜合評價結果向量

在考核中，確定各個指標分屬的考核等級。經(jīng)過統(tǒng)計得到考核對象每項考核因素指標對應等級所占的百分比，據(jù)此建立教學績效，科研績效，社會績效3個模糊評價矩陣。

下面以陜西省某高校某系專職教師考核情況為參照，建立其績效考核模

糊評價矩陣如下：

（2）評判結果的處理及應用

①按照最大隸屬度原則，該教師績效模糊評判max{0.29，0.58，0.065，0.065}= 0.58，對應的等級為稱職。

②將綜合評價結果[0.29，0.58，0.065，0.065]視為權重向量，按加權平均法，教學績效，科研績效和社會績效的綜合評價為：

M=P*HT=[0.29，0.58，0.065，0.065]1.00.80.50.3

=0.806

按1分制，該教師的考核得分為0.806分，屬于稱職等級。然后，可參照教師考核得分的排名情況，并結合各個系部績效考核的整體要求，最終各個系部的考核等次。

5.結語

人們對諸如教師績效考核這種難以量化現(xiàn)象的認識具有一定的模糊性，通過精確數(shù)學的知識對此事物作出確切的判斷是不現(xiàn)實的。論文通過引入模糊數(shù)學的模糊綜合評判模型較好地解決了教師績效評價問題，給出了教師績效的高低排序，為加強教師管理提供了依據(jù)。（作者單位：西安郵電大學）

第四篇：績效評價體系

我說績效評價體系

從我的理解上來看，績效評價體系是指針對績效進行的一系列評價指標的設計和實施的活動總稱，是績效評價指標系統(tǒng)化和制度化的體現(xiàn)。

企業(yè)效績評價一般包含這四部分內容：財務效益狀況38%，發(fā)展能力狀況24%，償債能力狀況20%，資產(chǎn)營運狀況18%；這幾個指標經(jīng)過設定基本指標和修正指標產(chǎn)生評議指標形成企業(yè)效績評價體系的基本框架。

績效評價體系的實施者評價工作機構實施進行，評價工作機構包括：評價實施工作組和專家咨詢工作組。

績效評價體系的實施主要借助以下績效評價工具：

1、swot分析法，具體是指——strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅。意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則：plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本；意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則：s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；--m代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；--a代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；--r代表現(xiàn)實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；--t代表有時限（time bound），注重完成績效指標的特定期限。

5、時間管理-重要與緊急，優(yōu)先順序=重要性×緊迫性，在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表

7、KPI

7、二八原則，巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

公司績效評價指標體系及其評價公司績效評價的指標根據(jù)計量基礎不同可劃分為二類：一是以會計為基礎的績效評價指標；二是以市場為基礎的績效評價指標。在這兩種績效評價指標體系中，只有權衡好利潤和增長的關系才能保障企業(yè)管理員工工資水平。而在這個把握上則需要人力資源管理者具有良好的專業(yè)技能、豐富的工作經(jīng)驗、系統(tǒng)的思維能力以及對公司需要有足夠的了解。

績效評價體系主要作用應該是企業(yè)戰(zhàn)略服務，它的首要目的是提高業(yè)績；其次，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統(tǒng)也是加薪獎勵公平化的保證；有助于確定員工培訓和發(fā)展的需要作出判斷和選擇；最后，績效評價數(shù)據(jù)也可用于內部員工關系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。實施績效評價系統(tǒng)需要設置評價工作方案，工作方案包括：評價目的，評價對象，工作組織，工作程序、步驟及時間安排方案。評價目的是實施績效評價預期達到的效果；評價對象是績效評價的客體；工作組織是實施績效評價的組織部門；步驟及時間安排是指實施績效評價系統(tǒng)要經(jīng)過的程序步驟以及實施每步需要的時間長度設計；所謂“萬事預則立，不預則廢?！笨茖W可實施的績效評價系統(tǒng)方案是績效評價成功實施的重要步驟。

實施績效評價系統(tǒng)要分階段進行，具體包括：

一、前期準備工作：下發(fā)評價通知書，人員培訓、工作布置，設計調查問卷。

二、基礎資料收集：當年會計報表及編制說明；其他相關報表；中介機構審計報告及附注說明；企業(yè)上繳稅收、稅收減免、稅收返還情況、財政撥款情況；企業(yè)繳納職工基本養(yǎng)老、失業(yè)保險、醫(yī)療保險情況；企業(yè)資產(chǎn)重組情況；其他背景情況；調查問卷統(tǒng)計匯總情況。

三、基礎數(shù)據(jù)審核：

1、基礎數(shù)據(jù)核實的范圍；

2、審核的主要內容：◎資料完備性◎數(shù)據(jù)真實性◎口徑一致性◎有關因素調整；

3、基礎數(shù)據(jù)調整◎真實客觀性◎基礎數(shù)據(jù)口徑的調整◎歷史遺留問題◎企業(yè)社會負擔；

4、基礎數(shù)據(jù)審核調整中應注意問題；

5、基礎數(shù)據(jù)審核工作程序，基礎數(shù)據(jù)審核工作程序包括：檢查數(shù)據(jù)資料內容的完整性，審閱審計報告，財務報表審核，報表調整，影響因素調整，情況匯總，反饋被評價企業(yè)，評價工作組織機構最終認定。

四、定量評價：評價標準值的選擇，基本指標計分，修正指標計分。

五、基本指標計分方法，單項指標得分=本檔基礎分+調整分，本檔基礎分=指標權數(shù)×本檔標準系數(shù)，調整分=（實際值—本檔標準值）/（上檔標準值—本檔標準值）×（上檔基礎分—本檔基礎分），基本指標總分=∑單項指標得分，某部分基本指標分析系數(shù)＝該部分指標分數(shù)/該部分權數(shù)。

六、修正指標計分方法：單項修正系數(shù)=1.0+(本檔標準系數(shù)＋功效系數(shù)× 0.2－該部分基本指標分析系數(shù)），功效系數(shù)=(指標實際值－本檔標準值)/(上檔標準值－本檔標準值)，加權修正系數(shù)=(修正指標權數(shù)/該部分權數(shù))×該指標單項修正系數(shù)，某部分綜合修正系數(shù)=∑該部分單項指標加權修正系數(shù)，某部分修正后得分=該部分基本指標分數(shù)×該部分綜合修正系數(shù)，修正后總得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指標分析系數(shù)＝該部分基本指標得分/該部分權數(shù)。

七、專家評議和評價報告：專家評議方法，綜合評價結果，評價報告撰寫

八、評議指標計分方法：單項指標分數(shù)=∑（單項指標權數(shù)×每位評議人員選定的等級參數(shù)）÷評議人員總數(shù)，評議指標得分=∑單項指標分數(shù)

高層確定并實施績效評價體系，一般需要注意以下八個點：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)的具體經(jīng)營目標。

2．確定部門KPI。將企業(yè)經(jīng)營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)。

3．確定員工KPI。員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。

4．制訂績效計劃。在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。

5．績效輔導。管理者要對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。

6．績效評價。在績效周期結束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。

7．績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。

8．評價結果的使用?？冃гu價的結果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據(jù)此決定對員工的獎勵、薪酬的調整和相應的人事變動。

在設計績效評價體系，關鍵在于評價指標的設計，評價指標的設計應遵循以下幾種原則：

1.堅持SMART原則：要量化、細化、程序化指標

2.少而精原則：A、反映組織對員工績效的主要期望（戰(zhàn)略和崗位要求）；B、突出重點，有效利用資源，便于觀察和輔導及評價

3.可測性原則（主要是“Ｍ”原則）：A、計劃完成狀況可以準確觀察和測量；B、能夠比較容易的收集到這些指標實際情況的信息；C、便于績效期結束時對員工作出評價

4.高效度：首先，指標定義和界定清楚明晰，保持指標的獨立性與差別性有明顯的區(qū)別，不沖突，不矛盾；其次，指標群的內容應該反映所要求績效的全部方面，避免出現(xiàn)缺失和污染；再次，具有一定的穩(wěn)定性，而且管理者與員工都容易接受。

5.目標一致性原則：即按照目標一致性理論要求：保持績效（評價）指標體系和績效評價目的及與評價對象的系統(tǒng)運行目標（要組織或者員工做什么？）的一致性。

同時，設計績效標準時應注意：壓力要適度，具有一定的穩(wěn)定性和符合一些基本原則問題。確定指標權重要注意遵循以下原則：以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向；所有指標權重之和為100%；呈現(xiàn)明顯差異；評估者主觀判斷與客觀事實相結合的原則，即考慮到評估者的主觀感受，又要考慮到客觀需要。

企業(yè)績效評價系統(tǒng)有以下特點：以投入產(chǎn)出分析為核心；多層次多因素遞進修正；定量評價與定性評價相結合；統(tǒng)一的分行業(yè)多檔次標準值；充分利用現(xiàn)代計算機技術。

但在績效評價系統(tǒng)的實施過程中應注意以下問題：

（一）評價方式問題：各種評價方式各有利弊，應根據(jù)評價對象，選擇好合適的評價方式：圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異).；交替排序法:根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一；配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據(jù)每一種績效評價要素(如工作數(shù)量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較；強制分布：類似于在一條曲線上進行等級區(qū)分,需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上,；關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然后在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的工作績效；描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最后都采取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發(fā)展進行評價；行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優(yōu)點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標,并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,并定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.（二）關于聘請中介機構的問題：邀請中介機構參與企業(yè)績效評價，應遵循相關的法律準則，遵循企業(yè)內部相關規(guī)定，經(jīng)過相關程序再進行。

（三）工作質量控制：要根據(jù)績效評價實施的效果進行質量控制，以防在工做進程中偏離績效考核目標軌道。

同時在實際運用過程中，出現(xiàn)了以下一些問題：

1.有些企業(yè)制造的績效指標過多的傾向于財務數(shù)字方面的變化，而忽略了通貨膨脹等宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化。這樣產(chǎn)生出來的績效指標太過絕對，很有可能會挫傷員工的積極性。

2.在團隊合作越來越普及的企業(yè)，績效評價體系不僅要考慮到個人能力和績效的衡量，還應該在設計指標的時候充分體現(xiàn)團隊績效考核、等級劃分和團隊獎勵等各種因素，對指標的設計要求較高。

3.績效評價體系的主導者應該要注重績效評價過程中的績效反饋有足夠的敏感度和發(fā)掘問題的能力，并且能夠結合員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需要及時組織合理的培訓，改善員工的績效，提高員工的綜合能力，這就對績效評價主體產(chǎn)生了很高的知識技術能力要求。

4.現(xiàn)有一些企業(yè)，像很多國有企業(yè)，雖然也有績效評價體系，但在真正實施的過程中卻沒有很好的利用評價結果對員工職業(yè)發(fā)展負責，導致人才流失的情況舉不勝舉。因此，如何調整企業(yè)制度，并進行合適的績效評價體系設計也是當前不少企業(yè)所面臨的問題。

5.績效評價體系中的績效指標分為硬指標和軟指標，指標的設計科學與否對績效評價的效果影響很大。在實際操作過程中，指標的設計需要以大量的資料和時間為基礎，還對指標的設計者提出了很高的專業(yè)素養(yǎng)要求。因此，在實施過程中指標的設計需要耗費大量的人力、物力和財力，需要企業(yè)注意以往績效指標，并隨著條件的變化進行適當調整，可減輕工作量。

6.不同崗位的員工，需要設計不同的績效評價體系，這在一定程度上加大了人力資源的工作量，同時，評價體系的設計主要用于員工縱向比較，但有時也應該針對員工職業(yè)發(fā)展傾向進行橫向比較，這也在某種程度上增加了績效指標體系設計的難度和工作量。

第五篇：制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略信息管理績效評價體系研究

制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略信息管理績效評價體系研究

為了系統(tǒng)、全面地評價戰(zhàn)略信息管理為企業(yè)帶來的有形和無形的收益，對企業(yè)戰(zhàn)略信怠管理進行了界定；并以制造性企業(yè)為例，利用邁克爾·波特提出的價值鏈思想，構建用于企業(yè)戰(zhàn)喳信息管理績效評價的價值鏈模型；利用平衡計分卡這一綜合績效評價工具，構建基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略信息管理的績效評價體系。

為了系統(tǒng)、全面地評價戰(zhàn)略信息管理為企業(yè)帶來的有形和無形的收益，對企業(yè)戰(zhàn)略信怠管理進行了界定；并以制造性企業(yè)為例，利用邁克爾·波特提出的價值鏈思想，構建用于企業(yè)戰(zhàn)喳信息管理績效評價的價值鏈模型；利用平衡計分卡這一綜合績效評價工具，構建基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略信息管理的績效評價體系。

在日益動蕩復雜的市場競爭環(huán)境中，用來消除不確定性的信息在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策中占據(jù)的地位越來越重要，成為一種戰(zhàn)略性資源。而信息管理的重要性也隨著信息的重要性與日俱增兩被提上戰(zhàn)略地位。馬爾香和霍頓20世紀80年代中期預測的“戰(zhàn)略信息管理”發(fā)展階段的到來，將信息管理提升到了一個戰(zhàn)略高度。但戰(zhàn)略信息管理對企業(yè)業(yè)績的提升到底有多大幫助，至今沒有一個完整的評價體系。而且戰(zhàn)略信息管理為企業(yè)帶來的直接和間接經(jīng)濟效益并存的狀況，也造成了對企業(yè)戰(zhàn)略信息管理開展績效評價的困難。兼顧財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標、短期目標和長期目標、內部因素和外部因素的平衡計分卡績效評價工具，為這一問題的解決提供了一種有效方法。

平衡計分卡從財務、顧客、內部過程和學習與成長四個方面進行績效考核，其中內部過程維度實質上就是企業(yè)的價值鏈過程。而價值鏈既是企業(yè)信息的承載體系又是企業(yè)信息的運輸渠道，是企業(yè)信息流的運動空間和路徑。同時，價值鏈又是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效工具。因此，價值鏈是開展戰(zhàn)略信息管理的一個合適的框架。本文以制造性企業(yè)為研究對象，首先為基于價值鏈開展的企業(yè)戰(zhàn)略信息管理構建價值鏈模型。然后利用平衡計分卡對基于價值鏈開展的企業(yè)戰(zhàn)略信息管理構建績效評價體系。

1、企業(yè)戰(zhàn)略信息管理的定義

管理是一個從無序到有序的過程，在此過程中，管理者必須不斷地向管理對象傳遞信息，監(jiān)督其運行狀態(tài)，同時不斷地收集管理對象以及相關客體的反饋信息，并做出調整以實現(xiàn)管理目標。信息是決策和計劃的基礎，是管理的脈絡，是控制的前提。但是由于信息泛濫和信息質量良莠不齊等狀況的存在，造成信息利用效率低下。戰(zhàn)略信息管理通過對信息的戰(zhàn)略應用，使信息自如地貫穿于企業(yè)營運效率與創(chuàng)造收益以及戰(zhàn)略決策制定的過程中。

從信息利用的角度看，筆者認為企業(yè)戰(zhàn)略信息管理就是利用各種信息和通訊技術，在合適的時間向合適的人及時地傳遞高質量、高相關度的信息，最終實現(xiàn)對信息的戰(zhàn)略應用，將企業(yè)的智力資產(chǎn)(包括記錄信息、員工經(jīng)驗等)轉化為更高的生產(chǎn)力，使企業(yè)可以更靈活地應對內外部發(fā)生的變化，有利于實現(xiàn)企業(yè)的低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略信息管理的首要問題是如何將信息管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結合，其最終目標是輔助戰(zhàn)略和戰(zhàn)術決策的制定以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術目標的實現(xiàn)過程。戰(zhàn)略信息管理帶來生產(chǎn)率的提高導致低成本，形成的附加信息服務和信息產(chǎn)品造成差異化。

2、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略信息管理 價值鏈是研究竟爭優(yōu)勢的有效工具。其基本思想是每～個企業(yè)都是由進貨、生產(chǎn)、銷售、售后服務等基本括動以及一系列輔助活動組成的系統(tǒng)集合體，且每一項活動都是價值創(chuàng)造活動，這一系列價值創(chuàng)造過程用價值鏈來描述。根據(jù)戰(zhàn)略思維(Strategic Think.ing)和信息之間的關系，價值鏈是戰(zhàn)略信息管理的一個合適的框架。利用這個框架。

可以進一步探討信息利用和需求在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的應用，分析信息的來源和用戶。作為企業(yè)信息流的運動空間和路徑，價值鏈既是企業(yè)信息的承載體系，又是企業(yè)信息的傳輸渠道。各種價值活動的相關信息。分布在價值鏈的各個階段，并依托價值鏈所構造的信息網(wǎng)絡不停地進行著傳遞和交流。因此，以價值鏈為主線開展信息采集、篩選和分析工作，必將獲得更高的效率?；趦r值鏈的戰(zhàn)略信息管理.就是要沿著企業(yè)價值鏈追蹤企業(yè)的信息流，并對其進行優(yōu)化配置和戰(zhàn)略協(xié)調，以利于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢并輔助戰(zhàn)略決策。本文在邁克爾?波特的價值鏈模型基礎上，對制造性企業(yè)內外部各相關活動作進一步梳理，按照信息流的情況，將制造性企業(yè)價值鏈簡化為如圖1所示的環(huán)節(jié)。

其中研發(fā)活動包括改善產(chǎn)品或服務質量，提商作業(yè)效率及新產(chǎn)品設計等的努力。它不僅涉及到機器設備、生產(chǎn)過程，還有“訣竅”、“秘方”、程序和運行機制，在一些行業(yè)中，生產(chǎn)過程中的技術可能被認為是成本優(yōu)勢的關鍵來源。

采購是指原材料、供應品及其它消費品和資產(chǎn)的購置，它們都是企業(yè)價值鏈作業(yè)的投入要素。采購做不好，會導致高成本和低質量。

生產(chǎn)是將各種投入轉換成最終產(chǎn)品的活動，包括加工、裝配、檢驗、包裝和設備維修等。營銷是使顧客獲知企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的特征，并得到顧客為該產(chǎn)品或價值賦予的企業(yè)所能接受的價值，進而購買該產(chǎn)品或服務。一般包括廣告、促銷、銷售、定價、報價、分銷渠道選擇、分銷渠道關系的建立等活動。售后服務向顧客提供加強或維持產(chǎn)品價值的服務，如產(chǎn)品安裝、培訓、維修.、配件供應等活動。價值鏈的各環(huán)節(jié)都存在著該階段產(chǎn)生的大量信息，信息是了解和理解企業(yè)經(jīng)營運作的基礎。基于價值鏈開展戰(zhàn)略信息管理工作，可以使決策者全面及時地把握各個階段各種活動的信息狀態(tài)，進而對企業(yè)全局有整體把握，從而有利于戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策的制定和決策效率的提高。價值鏈上的各個活動，及時地為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策提供準確而有效的信息，以便對信息需求做出迅速反應，進而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢?；趦r值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略信息管理，可以為價值鏈各階段活動的改進和增值，以及競爭力的提高，提供有力的幫助。

3、戰(zhàn)略信息管理績效評價的平衡計分卡體系

卡普蘭和諾頓經(jīng)過對12家在績效評價方面處于領先地位的企業(yè)進行為期一年的項目研究后，于1992年提出了平衡計分卡(Balanced Scorecard)這一戰(zhàn)略績效評價工具。傳統(tǒng)的績效評價只注重財務指標，造成了許多缺陷，如：只能衡量過去發(fā)生的事情，過去經(jīng)營活動結果，無法評估組織前瞻性的投資；只使用財務指標衡量績效容易導致管理者過分注重短期的財務成果，而采取一些“殺雞取卵”的短視行為等等。而平衡計分卡不僅提供評估過去成果的財務性指標，同時對顧客、內部過程以及學習與成長等三方面進行績效考核，彌補傳統(tǒng)績效評價方法的不足。

戰(zhàn)略信息管理是一種服務職能，它通過為業(yè)務部門和決策部門提供支持和服務來創(chuàng)造價值。它可以為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟效益和無形效益。戰(zhàn)略信息管理的無形收益包括： a.企業(yè)反應能力的提高.b.工作流的改善和任務的簡化； c.員工的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的增強； d.企業(yè)內部部門之間協(xié)同性的改善； e.對企業(yè)資源獲取和管理的支持； f.對企業(yè)經(jīng)營決策效果的影響； g.企業(yè)競爭能力的提高等等。

這些無形效益是有關企業(yè)長遠利益的，是一種內隱性的收益，無法直接采用傳統(tǒng)的財務績效指標來衡量。平衡計分卡利用財務和非財務指標，可以全面綜合衡量戰(zhàn)略信息管理的績效水平。除了對績效的評價，平衡計分卡還可以用來監(jiān)控和調整企業(yè)戰(zhàn)略信息管理活動，使之始終保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。3.1任務目標的描述

建立戰(zhàn)略信息管理績效評價的平衡計分卡，首先應該勾畫出企業(yè)的愿景，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標；然后以愿景和戰(zhàn)略目標為核心，規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略信息管理的任務目標。這種任務目標要簡單明了，并對價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都有意義。使每一個環(huán)節(jié)都可以采用一些績效衡量指標，評價在本環(huán)節(jié)上戰(zhàn)略信息管理的運行情況。戰(zhàn)略信息管理的總體目標是優(yōu)化和改善企業(yè)管理、決策和創(chuàng)新等效果。具體來說，企業(yè)戰(zhàn)略信息管理要為企業(yè)構建合理暢通的信息網(wǎng)絡，確保價值鏈上各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協(xié)調，確保各環(huán)節(jié)的有效運行，為管理的健康運轉提供所需信息，及時滿足管理者的信息需求，保障信息共享和信息安全，增強企業(yè)應對內外部變化的反應能力，為戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策的制定提供高質量的、有效的和充分的信息依據(jù)，明確了戰(zhàn)略信息管理的任務目標，以平衡計分卡為工具，從財務、顧客、內部過程和學習與成長四個方面將戰(zhàn)略信息管理的任務目標進行分解，考核每個維度上戰(zhàn)略信息管理的績效成果。3.2財務方面的績效評價指標

戰(zhàn)略信息管理是企業(yè)任何管理框架中所不可缺少的，其實施也必須有一定的人、財、物的投入，戰(zhàn)略信息管理的開展也是有成本的，包括信息和通訊技術的軟硬件、人員的薪酬福利支付以及培訓費用等投入資本。雖然它不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，但其所作的貢獻最終會在企業(yè)利潤上顯現(xiàn)出來。財務方面的指標衡量戰(zhàn)略信息管理的開展是否為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻，可以用產(chǎn)品銷售額的增量、戰(zhàn)略信息管理的總收益、戰(zhàn)略信息管理的利潤以及戰(zhàn)略信息管理的投資回報率等作為評價指標。

產(chǎn)品銷售額的增量在這里是指企業(yè)實施戰(zhàn)略信息管理后與本企業(yè)實施戰(zhàn)略信息管理前相比總銷售額的增長數(shù)量。戰(zhàn)略信息管理總收益是由戰(zhàn)略信息管理的開展帶來的決策效率提高、各環(huán)節(jié)協(xié)調性增強、風險規(guī)避能力提高、產(chǎn)品附加值增加、生產(chǎn)效率提高等等直接或間接增加企業(yè)收益的改進效果形成的，它包括因為戰(zhàn)略信息管理的引入帶來的所有收益。戰(zhàn)略信息管理為企業(yè)所帶來的利潤可以用戰(zhàn)略信息管理總收益與戰(zhàn)略信息管理的財務成本之差來表示。另外，也可以根據(jù)戰(zhàn)略信息管理實施前后，企業(yè)總利潤的提高來計算戰(zhàn)略信息管理的利潤，這種計算方法可以很明顯地表達戰(zhàn)略信息管理工作對企業(yè)利潤的貢獻。戰(zhàn)略信息管理的投資回報率計算公式如下：

3.3顧客方面的績效評價指標

戰(zhàn)略信息管理的顧客分為企業(yè)內部顧客和企業(yè)外部顧客兩種。內部顧客是戰(zhàn)略信息管理的直接服務對象，即企業(yè)內部員工，及時地向他們傳遞合適的信息，輔助其決策制定，提高其工作效率；外部顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務的提供對象，即企業(yè)客戶，戰(zhàn)略信息管理可以間接電提高企業(yè)對其客戶的服務質量。

內部顧客方面績效評價指標包括：內部顧客滿意度、戰(zhàn)略信息管理實施比率、戰(zhàn)略信息管理實施保持率和戰(zhàn)略信息管理實施范圍擴展率等。外部顧客方面績效評價指標包括：客戶滿意度、市場占有率、老客戶的保持率、新客戶的獲得宰和退貨率等。內部顧客滿意度可以用如下公式計算：

該公式表示內部員工的信息需求的被滿足程度，從客觀上反映了戰(zhàn)略信息管理中信息搜集和傳遞的效果，以及員工獲得信息的便利性，但該公式中的數(shù)據(jù)不易獲得。對客戶滿意度的測評，我們提倡問卷調查和客戶訪談方式。

只有顧客對提供的產(chǎn)品或服務感到滿意或超值的時候，才能得到顧客的忠誠、留住顧客并獲得新顧客。因此，戰(zhàn)略信息管理實施保持率和戰(zhàn)略信息管理實施范圍擴展率可以反映內部顧客的滿意度，各指標計算公式如下：

對于外部顧客滿意度、市場占有率、老客戶的保持率、新客戶的獲得率和退貨率的評價，可以通過計算開展戰(zhàn)略信息管理之前與開展戰(zhàn)略信息管理之后企業(yè)在這幾個指標上的改觀來評價戰(zhàn)略信息管理工作的績效。

3.4 內部過程方面的績效評價指標

內部過程是指產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)或提供服務以及售后服務等一系列價值鏈過程。內部過程也就是企業(yè)的價值鏈過程，本文論述的戰(zhàn)略信息管理工作也正是以價值鏈為主線開展的。本文將在第4部分詳細介紹基于價值鏈開展的戰(zhàn)略信息管理在內部過程方面的績效評價。3.5學習與成長方面的績效評價指標

戰(zhàn)略信息管理學習與成長方面績效評價的指標包括：戰(zhàn)略信息管理人員滿意度、戰(zhàn)略信息管理人員保持率、內部激勵機制的有效性、戰(zhàn)略信息管理工作流程的改進效率、戰(zhàn)略信息管理人員的崗位勝任度、戰(zhàn)略信息管理人員平均培訓次數(shù)、戰(zhàn)略信息管理人員人均再培訓投資。戰(zhàn)略信息管理人員滿意度可以通過訪談或問卷凋查的方式獲得。對于滿意度可以調查戰(zhàn)略信息管理人員對戰(zhàn)略信息管理工作的滿意程度、對整個企業(yè)的滿意程度、本職工作得到認可的程度、對團隊負責人領導能力和威望認可程度、團隊精神和凝聚力的滿意程度、其創(chuàng)新行為是否得到鼓勵以及決策行為的參與稃度等內容，戰(zhàn)略信息管理人員的保持率反映J’該丁作用隊人才的吸引能力，可以通過某期期初和期末的人員數(shù)計算，公式如下：

內部激勵機制的有效性可以通過對戰(zhàn)略信息管理工作激勵目標的明確程度和戰(zhàn)略信息管理人員對考核目標的完成情況的考察來打分。戰(zhàn)略信息管理工作流程的改進效率可以通過對企業(yè)信息需求反應時間減少、信息質量和有效性提高的綜合打分確定。戰(zhàn)略信息管理人員的崗位勝任度可以通過對他們的專業(yè)技能考核以及完成實際任務的有效性和時間測評。戰(zhàn)略信息管理人員平均培訓次數(shù)可以用當期為戰(zhàn)略信息管理人員組織的總培.III}次數(shù)與當期戰(zhàn)略信息管理人員數(shù)量的比值得到。戰(zhàn)略信息管理的人均再培訓投資則是當期戰(zhàn)略信息管理培訓總投資與當期戰(zhàn)略信息管理人員數(shù)量的比值。

4、基于價值鏈的戰(zhàn)略信息管理內部過程方面的績效評價指標

本部分將對基于價值鏈開展的戰(zhàn)略信息管理工作內部過程方面的績效評價進行詳細討論，也就是對價值鏈上各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略信息管理工作成效進行評價，考核戰(zhàn)略信息管理對價值鏈各環(huán)節(jié)競爭力的提高所做出的貢獻。當然，各階段的戰(zhàn)略信息管理并不是截然分開的，而是相互聯(lián)通相互支持的，各階段的戰(zhàn)略信息管理工作都對其它階段戰(zhàn)略信息管理工作的順利開展有著不可或缺的作用。根據(jù)第三章第三節(jié)構建的用于戰(zhàn)略信息管理績效評價的價值鏈模型，分別構建各環(huán)節(jié)的內部過程方面績效評價指標。4.1研發(fā)

如果戰(zhàn)略信息管理的實施取得很好的效果，就可以極大提高研發(fā)階段的創(chuàng)新能力；相反，刈會阻礙研發(fā)活動的進行。對研發(fā)階段的信息進行戰(zhàn)略信息管理不僅可以縮短研發(fā)周期，還有利于促進新技術、新工藝、產(chǎn)品的新特性、新產(chǎn)品和服務的發(fā)現(xiàn)，為各種創(chuàng)薪活動的開展提供有力的信息環(huán)境。新產(chǎn)品的開發(fā)成本、價格情況、市場潛力以及能產(chǎn)生多大的效益等信息也是新產(chǎn)品開發(fā)決策制定的必要依據(jù)。戰(zhàn)略信息管理對研發(fā)階段評價指標的影響主要是使新產(chǎn)品開發(fā)時間縮短、提高研發(fā)投資的使用率、增加新產(chǎn)品推出數(shù)量等?？梢杂脩?zhàn)略信息管理實施前后這些指標的變化情況進行計算。4.2 采購

相關的市場價格信息、供應商信息、物資能源質堪信息等是采購決策制定的重要依據(jù)。合理有效地刊j}1這些信息iI以達到事半功倍的效果。因此，為了日后采購決策制定的利用，應該對這些信息進行必要的搜集積累并定期更新，以合理的方式進行組織和俘貯，這也就是采購階段的戰(zhàn)略信息管理。此階段工作的成效可以用材料供應速度、材料質量和材料性價比來進行評價。材料供應速度可用發(fā)出訂單到接到貨物所經(jīng)歷的時間的倒數(shù)來表示。材料性價比是材料質量與價格的比值，對于質量和價格可以先找一個基準數(shù)，然后用相對值來表示質量和價格。可以用戰(zhàn)略信息管理工作實施后這些指標的數(shù)值與沒有實施戰(zhàn)略信息管理時這些指標的最高值的差值，來評價戰(zhàn)略信息管理工作在該階段的績效。

4.3生產(chǎn)

產(chǎn)品信息、物資能源供應信息和生產(chǎn)技術信息都是生產(chǎn)階段的重要信息。在生產(chǎn)過程中，信息可以通過優(yōu)化勞動者、勞動工具和勞動對象的結構和配置來以簡化業(yè)務流程、提高生產(chǎn)效率。同時信息還可以縮短生產(chǎn)人員熟練某工藝過程的時間，使生產(chǎn)運行以最快的速度進入最佳狀態(tài)。這些都可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。產(chǎn)品質量的提高也需要嚴格以各種說明性信息為依據(jù)開展生產(chǎn)，并利用以往的生產(chǎn)經(jīng)驗加以改進。在生產(chǎn)階段開展戰(zhàn)略信息管理，戰(zhàn)略性地運用該階段的信息，10以極大提高生產(chǎn)階段的效率和效益。生產(chǎn)階段戰(zhàn)略信息管理績效的評價指標可以用生產(chǎn)周期的縮短、次品率的減少、浪費率的降低、成本費用率降低、產(chǎn)品返修率的降低等。各指標的計算，可以利用戰(zhàn)略信息管理實施后一個會計期間內各指標的數(shù)值，與開展戰(zhàn)略信息管理前各指標數(shù)值半數(shù)以上最低的一個會計的數(shù)據(jù)，進行比較而獲得。4.4營銷 營銷階段開展的戰(zhàn)略信息管理通過對本企業(yè)的產(chǎn)品信息、市場結構信息、市場供求信息、消費者需求信息以及顧客對本企業(yè)相關產(chǎn)品的滿意度等信息的戰(zhàn)略應用，可以更加有效地分析客戶需求，準確劃分市場細分區(qū)間，尋找最恰當?shù)漠a(chǎn)品投放市場的時機，為企業(yè)市場開拓以及營銷決策提供強有力支持，促進產(chǎn)品銷售量的提高。營銷階段直接面向顧客，該階段工作開展得好壞可以從顧客的反饋行為中看到：營銷工作做得好，就會吸引更多的顧客購買產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品的銷售量，擴大市場的占有率。該階段的戰(zhàn)略信息管理工作績效實際上在平衡計分卡的顧客維度得到了體現(xiàn).營銷階段市場占有率同顧客維的外部顧客方面的市場占有率是重合的，本節(jié)不再討論。而產(chǎn)品銷售數(shù)縫的增加在財務維度中得到了體現(xiàn)。在營銷階段戰(zhàn)略信息管理績效評價指標就用銷售計劃完成率的提高來考核。

4.5售后服務

售后服務階段戰(zhàn)略信息管理工作主要是通過客戶的反饋信息了解企業(yè)產(chǎn)品的質量和使用效果信息，從而引導產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和經(jīng)營的改進完善。售后服務中對產(chǎn)品故障的反應時問和處理時間，以及售后服務的一次成功率，還會影響到顧客的滿意度，進而影響企業(yè)在顧客心目中的形象，影響產(chǎn)品的市場占有率。因此售后服務階段戰(zhàn)略信息管理工作的成效有很大一部分在研發(fā)和生產(chǎn)等階段得到了體現(xiàn)。售后服務的響應時間和顧客對售后服務的滿意度也會在戰(zhàn)略信息管理工作的開展過程中得到極大改善。售后服務響應時間的縮短可以用戰(zhàn)略信息管理實施后的售后服務的平均響應時間與戰(zhàn)略信息管理實施前售后服務平均響應時間的差值來獲得。而顧客對售后服務滿意度的提高則需要通過訪談或問卷調查的方式獲得。

5、企業(yè)戰(zhàn)略信息管理績效評價指標體系

本節(jié)將對前面所論述的戰(zhàn)略信息管理績效評價體系做以總結，見表1。該評價體系共34個指標，其中財務方面4個；顧客方面內部顧客4個，外部顧客5個；內部過程方面研發(fā)3個，采購3個，生產(chǎn)5個，營銷1個，售后服務2個，學習與成長方面7個。

此外，開展戰(zhàn)略信息管理的績效評價時應注意：戰(zhàn)略信息管理評價體系的建立必須得到企業(yè)高層領導的參與和大力支持，高層領導的參與和支持是績效評價成功的關鍵因素；評價對象不僅僅是戰(zhàn)略信息管理部門，需要對企業(yè)所有部門的戰(zhàn)略信息管理工作的任務進行明確并評價；評價體系的推行，應該進行相應的培訓和溝通，讓有關人員了解該體系的目的、適用程序和方法等；定期修訂優(yōu)化評價體系，檢討上期績效指標完成情況以及戰(zhàn)略變動情況，分析各項指標的優(yōu)缺點，使得績效評價體系不斷朝著清晰化和量化改進；切實傲到考核成果與戰(zhàn)略信息管理人員的薪酬合理掛鉤，使員工得到相應的反饋激勵。