第一篇：寶潔危機(jī)(雙語(yǔ))

從品牌管理看寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)

P&G’s Crisis in China on Perspective of Brand

Management 商超余（四川美術(shù)學(xué)院，重慶，401331）

David Shang(Sichuan Fine Arts Institute)

摘要：日化巨頭寶潔在其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊上市場(chǎng)份額和盈利能力持續(xù)下滑，2015年為了止跌寶潔采取了大刀闊斧的鼎新革故舉措，但業(yè)績(jī)下挫趨勢(shì)依然。本文針對(duì)寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)，站在品牌管理的角度，從兩個(gè)維度解析危機(jī)產(chǎn)生的根源。

Abstract Among its strategic business units,the cosmetics giant Procter & Gamble share and profitability is continuing to decline.In 2015 P&G took drastic reforms to stop declining, but bad performance wen on in the first quarter of 2016.The article is aiming to analyse the reasons that cause the crisis on the perspective of brand management 關(guān)鍵詞：危機(jī) 傲慢 品牌傳播

Keywords Crisis Arrogance Brand Communication

2015年寶潔在財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜排名100，對(duì)比上一年下降了8位，而在2008年寶潔的排名在74位，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)就是曾經(jīng)的日化巨頭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元全面盈利的能力在急劇下降。作為全球最大的日用消費(fèi)品公司之一，寶潔集團(tuán)一直扮演著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，2014財(cái)年寶潔銷售增長(zhǎng)3%，達(dá)到830.63億美元(約合5100億人民幣)，每股股息增長(zhǎng)7%，持續(xù)增長(zhǎng)58年；然2015財(cái)年風(fēng)云突變，年銷售額4853.48億元，同比下滑5.3%年，營(yíng)業(yè)收入由2014年同期的937.88億元跌至750.17億元，處于近5年來(lái)的最低水平。在過(guò)去的一年里，寶潔斷腕自救，頻頻出大招，更換CEO、實(shí)施品牌瘦身計(jì)劃和大幅度削減成本，意欲換取

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業(yè)務(wù)的止跌。2016財(cái)年第一財(cái)季寶潔遭遇了凈銷售額7個(gè)季度以來(lái)的最大跌幅，銷售頹勢(shì)繼續(xù)蔓延，以大中華區(qū)為例，“瘦身計(jì)劃”實(shí)施一年多以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)上的有機(jī)銷售額大幅下降8%，中國(guó)是拖累寶潔銷售下滑的地區(qū)之一。中國(guó)市場(chǎng)是寶潔僅次于美國(guó)的全球第二大市場(chǎng)，自2002年至2012年的10年間，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率為17%，高于其全球約14%的平均水平，自1988年寶潔進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，25年間，寶潔是中國(guó)最大的日用消費(fèi)品公司，大中華區(qū)年銷售總額超過(guò)六十億美元。玉蘭油、海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、舒膚佳、幫寶適、護(hù)舒寶、佳潔士、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都處于絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。2015財(cái)年寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已經(jīng)接近390億人民幣，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前在中國(guó)有超過(guò)10億的消費(fèi)者在使用寶潔的產(chǎn)品，中國(guó)是寶潔在美國(guó)之外最大的市場(chǎng)，也將繼續(xù)是寶潔全球投資的重點(diǎn)，在其2015財(cái)年報(bào)告中，寶潔已將中國(guó)大區(qū)單列出來(lái)，從其英文名（the greater China）足見(jiàn)寶潔對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重視程度及高期望。值歐睿國(guó)際咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)美容美發(fā)和個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)，盡管寶潔的市場(chǎng)份額仍排名第一，但逐年下跌?！霸谥袊?guó)這個(gè)我們的第二大市場(chǎng)，沒(méi)有一個(gè)我們的核心品類在增加用戶數(shù)，甚至大部分還在下跌。這是令人無(wú)法接受的，我們決心花時(shí)間解決這個(gè)問(wèn)題?！保▽殱嵭氯问紫瘓?zhí)行官David Taylor），面對(duì)不斷流失的客戶，“增加新用戶（grow new users）”是寶潔在中國(guó)市場(chǎng)亟需解決的最大課題。在中國(guó)，洗發(fā)水品類是寶潔率先投石問(wèn)路且得以發(fā)家的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，在中國(guó)的洗發(fā)水市場(chǎng)，寶潔是本土品牌無(wú)法撼動(dòng)的大山。1988年以后，寶潔陸續(xù)將旗下洗發(fā)產(chǎn)品海飛絲、飄柔、潘婷引入中國(guó)市場(chǎng)，此后10年牢牢把持中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的半壁江山，潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣4個(gè)品牌貢獻(xiàn)了整個(gè)寶潔中國(guó)超過(guò)53%的收入，潘婷、海飛絲、威娜都是銷售額超過(guò)10億美元的品牌。依照公開(kāi)的數(shù)據(jù)，寶潔洗發(fā)水業(yè)務(wù)2006年時(shí)曾占據(jù)60%的市場(chǎng)份額，而依照業(yè)內(nèi)企業(yè)援引第三方機(jī)構(gòu)的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，目前寶潔這一業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)下降至50%上下。反思寶潔在華品牌譜系全面下挫，見(jiàn)仁見(jiàn)智，我們聽(tīng)到最多的是來(lái)自寶潔高層諸如“ 低估了中國(guó)消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)者變化的速度，錯(cuò)過(guò)消費(fèi)升級(jí)直接導(dǎo)致了寶潔中國(guó)在所有核心產(chǎn)品類別上持續(xù)喪失市場(chǎng)份額?！钡暮暧^論斷。筆者認(rèn)為，除此之外，寶潔在華市場(chǎng)的傲慢、單調(diào)老套的品牌傳播策略亦是其在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑的推手。

一、寶潔在華市場(chǎng)的傲慢

現(xiàn)代營(yíng)銷之父菲利普·科特勒指出，美國(guó)的企業(yè)如果想要在國(guó)內(nèi)外成功并獲得市場(chǎng)份額，就必須與其利益相關(guān)者建立更強(qiáng)的關(guān)系鏈，消費(fèi)者、分銷商、員工

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等利益相關(guān)者與企業(yè)共同構(gòu)成品牌生態(tài)圈，平等溝通、互利互惠是品牌生態(tài)圈得以生生不息的基礎(chǔ)條件。寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)28年，前二十年幾乎順風(fēng)順?biāo)r有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，多年來(lái)的一枝獨(dú)秀也造成了其傲慢秉性，對(duì)國(guó)內(nèi)同行不屑一顧。以洗發(fā)水品牌“飄柔”為例，1989年10月“飄柔”進(jìn)入中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)，引領(lǐng)了洗護(hù)二合一潮流。其后，“飄柔”本著為人們升級(jí)柔順體驗(yàn)的信念，不斷改良精華護(hù)理系列、家庭護(hù)理系列、倍瑞絲等產(chǎn)品線，一直保持卓越地位。2003年為清理國(guó)內(nèi)的二、三線品牌，為自己擴(kuò)大中低檔市場(chǎng)份額，并為建立整個(gè)寶潔系的縣鄉(xiāng)渠道鋪路，寶潔痛下殺手祭出“飄柔9塊9”大招，此舉雖然使寶潔在三四線市場(chǎng)斬獲了部分市場(chǎng)份額，但得不償失的是從此寶潔洗發(fā)水品牌在中國(guó)消費(fèi)者眼中已淪為中低端的形象。寶潔的產(chǎn)品屢陷危機(jī)。從SK-II、玉蘭油產(chǎn)品重金屬超標(biāo)，幫寶適尿布現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，佳潔士牙膏不含氟含工業(yè)廢料，將過(guò)期產(chǎn)品更換標(biāo)簽出售，更換包裝變相漲價(jià)等不一而足。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，寶潔不是去安撫消費(fèi)者，而是將自已裝扮成一個(gè)“陰謀”的受害者，對(duì)事件定性為“惡意炒作”，甚至指稱背后有利益集團(tuán)的指使，以SKⅡ?yàn)槔?006年9月，國(guó)家出入境檢驗(yàn)檢疫機(jī)構(gòu)宣布，寶潔公司出品的SK-II品牌系列化妝品中查出禁用物質(zhì)鉻和釹。為此，國(guó)家質(zhì)檢總局發(fā)出通知，要求各地檢驗(yàn)檢疫機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)對(duì)從日本進(jìn)口化妝品的檢驗(yàn)檢疫工作。消息一出，寶潔公司在上海、北京、廣州、武漢等地的專柜和專賣店立即遭遇“退貨潮”，SK-II品牌面臨嚴(yán)重的信任危機(jī)。面對(duì)危機(jī)，寶潔表現(xiàn)出其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的傲慢與偏見(jiàn)，如在媒體、公眾的持續(xù)施壓下，寶潔雖同意消費(fèi)者退貨，但設(shè)下了四大“霸王條款”： 第一、消費(fèi)者必須出示使用該產(chǎn)品而導(dǎo)致皮膚過(guò)敏的醫(yī)療證明； 第二、有效的購(gòu)物憑證原件； 第三、產(chǎn)品的剩余量必須大于1/3； 第四、堅(jiān)持要求退貨者，公司將會(huì)就具體情況進(jìn)行特殊處理，但是處理時(shí)間至少要10天以上。事件愈演愈烈之時(shí)，寶潔改口，不排除違禁物質(zhì)的存在但不是原料添加；直至宣布暫停在華銷售，寶潔仍然不承認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，因此也拒絕作出任何賠償承諾。業(yè)內(nèi)人士指出，寶潔在危機(jī)公關(guān)方面總是顯得高高在上，對(duì)多起事件都未能作出充分全面的解釋。雖然，最后事件都逐漸得以平息，但是對(duì)它的品牌造成的傷害卻已經(jīng)產(chǎn)生。寶潔存在著因市場(chǎng)占有率處于優(yōu)勢(shì)地位而有恃無(wú)恐、對(duì)消費(fèi)者利益保護(hù)持輕視態(tài)度的問(wèn)題。除此之外，在對(duì)待經(jīng)銷商的態(tài)度上，寶潔也傲慢無(wú)比。據(jù)悉，在一個(gè)地區(qū)布局完成后，寶潔就拋棄原有經(jīng)銷商直接向沃爾瑪?shù)却笮蜕坛琄A終端供貨。拓展初期，靠經(jīng)銷商來(lái)快速打開(kāi)市場(chǎng)，一旦成功后就拿掉經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商對(duì)寶潔的不滿情緒一直都比較大。寶潔對(duì)經(jīng)銷商的傲慢和強(qiáng)勢(shì)由來(lái)已久，2006年7月17日一則刊登在《廣州日?qǐng)?bào)》頭版題為“寶潔公司誠(chéng)招分銷商”的1/4版招商廣告即可看出端倪，行文“傲慢、狂躁”，苛刻且不平等的招商條件旨在將自身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷

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商。寶潔的傲慢還體現(xiàn)在對(duì)GLOCAL（全球視野、本土執(zhí)行）的漠視，寶潔雖然在形式上實(shí)現(xiàn)了本土化，寶潔大中華區(qū)中國(guó)籍的員工占員工總數(shù)的98%以上，越來(lái)越多的中國(guó)籍員工擔(dān)任起重要的管理職位，但中國(guó)籍的管理層在寶潔內(nèi)部缺乏話語(yǔ)權(quán)，有員工指出，“真正熟悉中國(guó)市場(chǎng)的人在寶潔內(nèi)部缺乏話語(yǔ)權(quán)，難以讓總部認(rèn)可其市場(chǎng)判斷?！边h(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)的“美國(guó)總部大腦”指揮著“寶潔中國(guó)的手腳”。

二、單調(diào)老套的品牌傳播策略

28年前，寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)帶來(lái)了迥異于國(guó)人之前所認(rèn)知的品牌營(yíng)銷方式，對(duì)于那時(shí)的本土品牌及營(yíng)銷機(jī)構(gòu)而言，寶潔是他們心中的品牌教父。眾所周知，寶潔有三大核心能力：對(duì)消費(fèi)者的深刻洞察能力、產(chǎn)品研發(fā)能力和品牌運(yùn)營(yíng)能力。解碼寶潔決勝中國(guó)市場(chǎng)20年成功的秘訣，高品質(zhì)產(chǎn)品、品牌經(jīng)理制、多品牌策略、強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷渠道（KA終端及三四線市場(chǎng)的滲透）固然關(guān)鍵，但精準(zhǔn)的品牌定位和追求實(shí)效的廣告?zhèn)鞑ゲ呗砸嗖豢苫蛉?。寶潔的品牌傳播策略特點(diǎn)可概括如下：

1、善于制造概念 在寶潔的廣告策略中,每個(gè)品牌都被賦予了一個(gè)概念:如海飛絲的去屑、潘婷的保養(yǎng)、飄柔的柔順等,然后通過(guò)廣告?zhèn)鞑ゲ粩鄰?qiáng)化。不僅如此,寶潔還把概念的攻略延伸應(yīng)用到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告中。例如,在舒膚佳香皂進(jìn)入中國(guó)之前,力士香皂已是市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌,其產(chǎn)品定位是“美容護(hù)膚”。寶潔通過(guò)市場(chǎng)分析與提煉,賦予舒膚佳香皂“美容+殺菌”的概念,借中華醫(yī)學(xué)會(huì)的權(quán)威性來(lái)增加人們的認(rèn)可度。舒膚佳一度成為中國(guó)香皂市場(chǎng)的第一品牌。

2、持續(xù)的電視廣告攻勢(shì)。寶潔一旦確立了一個(gè)營(yíng)銷的概念后,便會(huì)采取持續(xù)較長(zhǎng)的電視廣告攻勢(shì)。即使是市場(chǎng)占有率很高的海飛絲、飄柔等品牌,也繼續(xù)投入大量的廣告費(fèi)。

3、從時(shí)尚型到品牌精神型的產(chǎn)品定位策略。從寶潔制造概念開(kāi)始就已明確其產(chǎn)品定位。由時(shí)尚型切入,經(jīng)過(guò)不斷塑造延伸到品牌精神營(yíng)銷:比如飄柔關(guān)于自信的品牌精神定位,沙宣主導(dǎo)時(shí)尚,潤(rùn)妍則主攻東方女性美。

4、創(chuàng)意簡(jiǎn)潔模式化。有人將寶潔的廣告模式總結(jié)為:寶潔廣告=提出問(wèn)題+解決問(wèn)題+完美展示。寶潔是央視2005-2007年廣告招標(biāo)會(huì)上的標(biāo)王，對(duì)媒體廣告尤其是電視媒體情有獨(dú)鐘，每年寶潔的廣告投放預(yù)算占年度銷售額的10-12%，在傳統(tǒng)媒體統(tǒng)攝傳播權(quán)的年代，寶潔迷信電視媒體及媒體廣告，把品牌傳播的陣地固定在大眾傳播上無(wú)可厚非，但時(shí)過(guò)境遷，在變化的營(yíng)銷傳播環(huán)境下，寶潔以不變的品牌傳播模式應(yīng)對(duì)萬(wàn)變就不合時(shí)宜了。10年前，寶潔主攻中低端市場(chǎng)無(wú)疑是正確的，2000年-2005年中低端產(chǎn)品的復(fù)合年增長(zhǎng)率最高，2005財(cái)年寶潔中低端產(chǎn)品分別占到總銷售額的31%和42%。但是10年后的市場(chǎng)已經(jīng)不可同日而語(yǔ)。2015年，中國(guó)消費(fèi)者的收入是10年前的3倍，中產(chǎn)階

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層已形成，而且預(yù)期還將繼續(xù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)已經(jīng)變成由超高端產(chǎn)品和高端產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。隨著傳播技術(shù)的突飛猛進(jìn)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體顛覆了傳統(tǒng)大眾媒體的傳播模式，傳者與受眾的界限模糊，媒體的多元加速了受眾的碎片化，注意力和影響力成為媒體爭(zhēng)奪的稀缺資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力，社會(huì)化媒體、自媒體的問(wèn)世及迅速普及對(duì)傳統(tǒng)媒體形成強(qiáng)烈的沖擊，傳統(tǒng)大眾媒體的傳播效果逐漸被稀釋。大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)為小眾和個(gè)性化，在不斷升級(jí)的消費(fèi)新時(shí)代，中國(guó)消費(fèi)者尤其是年輕人變得挑剔，開(kāi)始追捧更能滿足自己細(xì)分需求的產(chǎn)品，只有個(gè)性鮮明的品牌才能激發(fā)其興趣，寶潔在他們眼中變得平庸無(wú)趣。在日化品的消費(fèi)取向上中國(guó)消費(fèi)者追求“高端大氣上檔次”的品牌氣質(zhì)，日這種“高端化”有兩層涵義：一是商品不僅價(jià)位更高而且功能性效用更好；二是中產(chǎn)階層通過(guò)使用這些產(chǎn)品感覺(jué)到自己的社會(huì)地位上了個(gè)檔次，獲得高級(jí)生活方式的情感效用，它意味著品牌要高端化必須更富有情感色彩，以及具備販賣令人向往的美好生活方式的能力。這恰恰是寶潔所缺失的。寶潔的品牌傳播策略偏向穩(wěn)重保守，高中低端品牌的價(jià)值訴求依然停留在大眾層面的物理和情感屬性，回顧近年來(lái)以及目前的廣告幾乎都是強(qiáng)調(diào)功能效用的說(shuō)教式宣傳，花了大價(jià)錢卻并不出彩。在傳播媒體策略上，寶潔習(xí)慣大一統(tǒng)的媒介覆蓋操作方式，融媒體和全媒體意識(shí)淡薄，對(duì)互動(dòng)媒體的重視程度不夠。整合營(yíng)銷傳播專家唐·舒爾茨指出，重塑消費(fèi)者-品牌關(guān)系的關(guān)鍵在于建立互動(dòng)或拉式（PULL）的傳播傳輸系統(tǒng)。以寶潔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐萊雅為例，2013年，歐萊雅希望未來(lái)在全球范圍內(nèi)新增十億消費(fèi)者，策略重點(diǎn)聚焦在進(jìn)一步突破創(chuàng)新，贏得80后、90后消費(fèi)者以及加速數(shù)字化革命。2013年3月25日，巴黎歐萊雅清潤(rùn)葡萄籽精華膜力水上市，除了原有的營(yíng)銷渠道，巴黎歐萊雅攜手歐安派(OMP)還為其量身打造微視頻《再見(jiàn)吧，試水年華》，《葡萄，不能不說(shuō)的秘密》。值得注意的是，這是巴黎歐萊雅在中國(guó)的第一支微視頻廣告，而且在廣告形式上一改以往的嚴(yán)肅、高端、干練的廣告形象，微視頻中沒(méi)有采用明星宣傳形式，而是用了擬人化的卡通形式，通過(guò)輕松接地氣的表達(dá)方式，在其官方微博及各大視頻網(wǎng)站進(jìn)行宣傳傳播。最終視頻的播出情況也證實(shí)了巴黎歐萊雅最初的想法是正確的，根據(jù)第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)CIC的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，清潤(rùn)葡萄籽精華膜力水在所有保濕品牌的網(wǎng)絡(luò)聲量排名中位列第一。歐萊雅互動(dòng)營(yíng)銷經(jīng)理張蕊就此表示：“其實(shí)勇于邁出創(chuàng)新第一步并不容易，因?yàn)榘屠铓W萊雅作為一個(gè)傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在用戶心中的形象已經(jīng)深植，所以每一個(gè)創(chuàng)新性決定對(duì)于品牌自身來(lái)說(shuō)，都需要深思熟慮?！钡罱K歐萊雅團(tuán)隊(duì)決定選擇突破性的營(yíng)銷方式，是因?yàn)樗麄儓?jiān)信營(yíng)銷的最基本法則-用戶在哪里，品牌就應(yīng)該在哪里。

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結(jié)語(yǔ)

對(duì)于快速消費(fèi)品而言，在變化的市場(chǎng)中遵循不變的原則應(yīng)是：消費(fèi)者在哪來(lái)，品牌就在哪里；目標(biāo)消費(fèi)者的欲求及價(jià)值觀和生活方式發(fā)生變化，品牌也跟著變化。建立平等互惠互動(dòng)的品牌-消費(fèi)者價(jià)值鏈才是市場(chǎng)叢林生存法則中永恒的主題。

參考文獻(xiàn)

唐·舒爾茨.重塑消費(fèi)者-品牌關(guān)系（P）.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015.1

作者簡(jiǎn)介：商超余，男，四川美術(shù)學(xué)院設(shè)計(jì)藝術(shù)學(xué)院教師，武漢大學(xué)傳播學(xué)碩士，從事傳播理論、品牌營(yíng)銷研究。

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第二篇：從SK-II事件看寶潔危機(jī)公關(guān)

從SK-II事件看寶潔危機(jī)公關(guān)

發(fā)布時(shí)間：2006-10-30 12:53:00 點(diǎn)擊：1714

從某種角度上說(shuō)，SK-II事件的起因與背景幾乎與不久前的KFC蘇丹紅**如出一轍：同樣的歸屬國(guó)、同樣的大型跨國(guó)公司、同樣被檢查出對(duì)人體健康有害的物質(zhì)。然而其結(jié)果卻是天壤之別?？系禄揽客昝赖奈C(jī)公關(guān)化解了中國(guó)用戶的抵觸情緒，現(xiàn)在門前依舊車水馬龍，絲毫沒(méi)有影響營(yíng)業(yè)效益。而寶潔公司卻節(jié)節(jié)敗退，不單丟掉了SK-II整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，而且在新加坡、韓國(guó)等地 也遭到戰(zhàn)略性潰敗，按照目前的進(jìn)程走下去，只要被別有用心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍加利用，整個(gè)寶潔系列產(chǎn)品被中國(guó)大陸自發(fā)全面抵制也不是不可能。我們將這兩件事聯(lián)系起來(lái)看，不難發(fā)現(xiàn)，同一個(gè)起因，后果卻如此懸殊的原因只有一個(gè)：公司的危機(jī)公關(guān)能力。

危機(jī)公關(guān)（CPR）是一個(gè)新興的名詞，同時(shí)也是現(xiàn)代任何中等以上規(guī)模公司必須具有的生存能力之一。它的存在如城市的消防，國(guó)家的軍隊(duì)一般。在平穩(wěn)和安定時(shí)期完全沒(méi)有作用，然而當(dāng)真正危機(jī)到來(lái)時(shí)，一旦缺少了這種能力，或者處理不當(dāng)，就能讓整個(gè)高層架構(gòu)全面崩塌。不可否認(rèn)，SK-II在**之前一直有相當(dāng)不錯(cuò)的口碑，而且，從寶潔其他相關(guān)系列產(chǎn)品來(lái)看，也對(duì)得起這個(gè)國(guó)際公司的品牌形象。就在兩天前，香港相關(guān)部門還對(duì)SK-II做出了認(rèn)可，甚至還查出EsteeLauder、Dior、Lancome、Clinque等知名品牌也存在重金屬含量問(wèn)題，而且比SK-II更為嚴(yán)重。那么為什么已經(jīng)確信添有有害添加物質(zhì)的肯德基沒(méi)有受到?jīng)_擊，而對(duì)人體是否構(gòu)成危害還處于爭(zhēng)議之中的寶潔卻落了個(gè)人人喊打的罵名？

一直被堅(jiān)持的“安全性”

21日，上海市食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)現(xiàn)了新的三種SK-Ⅱ產(chǎn)品同樣含有鉻、釹兩種重金屬。這無(wú)疑給了寶潔重重一擊。另?yè)?jù)消息，其實(shí)在重慶及浙江等地，也分別查出了同類問(wèn)題。寶潔不得不將SK-Ⅱ所有產(chǎn)品全面撤柜。

23日傍晚，寶潔中國(guó)網(wǎng)站被“黑”。從新華社最先報(bào)道“SK-Ⅱ品牌入境化妝品被查出違禁成分”新聞的10天來(lái)，寶潔上海及成都兩處辦公室被破壞，寶潔總部通知兩地員工不要再去單位工作，等待公司新的通知。

而位于北京、廣州的另兩處辦公場(chǎng)所分別增派了保安，北京分公司在原先的大門旁邊又安裝了一道門。同時(shí)，寶潔暫停了現(xiàn)場(chǎng)退貨和電話退貨，近期將對(duì)外宣布退貨新規(guī)。

眾多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，出現(xiàn)危機(jī)的原因就在于，寶潔公司對(duì)于“SK-Ⅱ產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中并未添加鉻、釹兩種物質(zhì)”這一觀點(diǎn)的一直堅(jiān)持。爾后的四次聲明及退貨程序，都是圍繞這個(gè)觀點(diǎn)所進(jìn)行的。

但這段時(shí)間以來(lái)，寶潔并沒(méi)有得到（或者公開(kāi)）充分而過(guò)硬的證據(jù)，來(lái)證明SK-Ⅱ產(chǎn)品的安全性。

曾參與過(guò)江西消費(fèi)者訴寶潔SK-Ⅱ案的一位業(yè)內(nèi)人士表示，他支持寶潔堅(jiān)守的法律原則，當(dāng)一些問(wèn)題并沒(méi)有被法律界定清楚的時(shí)候，公司維護(hù)自己的產(chǎn)品，就像父母保護(hù)孩子一樣，這種做法并沒(méi)有什么錯(cuò)。中國(guó)香料香精化妝品協(xié)會(huì)常務(wù)理事、江南大學(xué)化工系教授曹光群告訴本報(bào)記者，國(guó)內(nèi)的化妝品法規(guī)是參照其他海外法規(guī)而制定的，并且也是選用了一個(gè)更為嚴(yán)格的法規(guī)內(nèi)容。進(jìn)口化妝品通常檢查的是汞、砷以及鉛等標(biāo)準(zhǔn)含量，鉻和釹兩種物質(zhì)也屬于化妝品的禁用物質(zhì)，因此，本次查出的這兩種物質(zhì)確有悖于國(guó)家法律。但是，對(duì)于鉻和釹的含量，國(guó)內(nèi)的相關(guān)法規(guī)也沒(méi)有予以嚴(yán)格的界定。

“簡(jiǎn)單地說(shuō)，盡管都是屬于禁用物質(zhì)，但自然界存在這兩種物質(zhì)，并且進(jìn)入化妝品也是不能避免的?！辈芄馊罕硎?，“如制造化妝品的不銹鋼產(chǎn)品，它本身的原料就含18％的鉻。”

被迫修改的退貨程序

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，寶潔公司在這次事件的處理上，存在對(duì)外信息不暢、溝通乏力、法律意識(shí)淡薄等問(wèn)題，這些加速了各類矛盾的激化。

得知產(chǎn)品出現(xiàn)違禁物質(zhì)的消息后，9月15日這天，寶潔首發(fā)聲明，并宣布公開(kāi)受理退貨。但其制定的退貨條件卻比較苛刻，不僅沒(méi)有按照類似汽車、電腦等無(wú)條件召回的方式解決問(wèn)題，同時(shí)更沒(méi)有撤柜。

9月14日查出違禁物質(zhì)的消息爆出后，措手不及的寶潔并沒(méi)有得到重要的證據(jù)，但出于對(duì)公司形象和產(chǎn)品利益的考慮，堅(jiān)持不撤柜。

資深公關(guān)人士吳東告訴本報(bào)記者，該事件關(guān)乎三大利益：公眾（消費(fèi)者）、寶潔公司以及經(jīng)銷商。考慮自身利益并沒(méi)有錯(cuò)，但當(dāng)危機(jī)到來(lái)的時(shí)刻，寶潔需要一種全新的思維。

“寶潔的反應(yīng)已算迅速，但卻過(guò)于倉(cāng)促。”吳東認(rèn)為，不管產(chǎn)品的質(zhì)量是否過(guò)關(guān)，一旦出事，就需要按照國(guó)際慣例辦事，即無(wú)條件召回。吳東說(shuō)：“很可惜，寶潔沒(méi)有這樣做。”

但美國(guó)波音公司前首席中國(guó)公關(guān)顧問(wèn)李意欣則表示，在法律沒(méi)有認(rèn)定這種產(chǎn)品確實(shí)有問(wèn)題的情況下，退貨是對(duì)自己利益的保障。因?yàn)椤巴素洝焙汀罢倩亍钡囊饬x是完全不同的?！罢倩鼐褪浅姓J(rèn)自己出錯(cuò)，而我認(rèn)為寶潔的做法沒(méi)有任何錯(cuò)誤?！?/p>

其最初的四條“退貨程序”，是致使SK-Ⅱ事件影響擴(kuò)散的“導(dǎo)火索”。

四條程序中的第一條，寶潔就以保護(hù)自己產(chǎn)品和公司的形象不受損害作為基礎(chǔ)，即要求消費(fèi)者出示醫(yī)院證明，力圖反證自己產(chǎn)品的安全性。

在輿論壓力和消費(fèi)者的不滿下，寶潔從四條逐步改為三條，進(jìn)而回到了“無(wú)條件退貨”的原地。

這些行為，都基于寶潔對(duì)“產(chǎn)品安全”這一說(shuō)法的力挺原則。

失敗的危機(jī)公關(guān)

9月20日，全國(guó)各地實(shí)行集體退貨的第一天，寶潔發(fā)出的退貨協(xié)議上仍在強(qiáng)調(diào)SK-Ⅱ產(chǎn)品的安全性。而由于沒(méi)有加蓋公章及法人簽名，其退貨協(xié)議的有效性被人質(zhì)疑。消費(fèi)者不僅擔(dān)心自己是否會(huì)拿到錢，更對(duì)寶潔公司的態(tài)度打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。

多年經(jīng)銷SK-Ⅱ的一位人士向本報(bào)表示，從一開(kāi)始他本人就有某種預(yù)感，寶潔SK-Ⅱ的問(wèn)題絕對(duì)不只是一個(gè)批次的問(wèn)題。但寶潔沒(méi)有經(jīng)過(guò)反復(fù)求證，就緊急對(duì)外辯稱是一個(gè)批次的問(wèn)題，這種結(jié)論并不明智。

“當(dāng)然，寶潔已盡其所能開(kāi)展了很多補(bǔ)救工作，比如報(bào)銷消費(fèi)者的打車費(fèi)，最后實(shí)行無(wú)條件退貨以及開(kāi)通服務(wù)熱線等，都表現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的大度和服務(wù)精神?！眳菛|表示。值得注意的是，這10天里，寶潔一直沒(méi)有召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)。據(jù)寶潔公司一位內(nèi)部職員向本報(bào)透露，由于公司沒(méi)有與國(guó)家質(zhì)檢總局等有關(guān)部門達(dá)成一致意見(jiàn)，所以無(wú)法開(kāi)會(huì)發(fā)布新聞。

寶潔公司一位內(nèi)部人士表示，很多中層都建議公司能夠盡快召開(kāi)發(fā)布會(huì)，但公司所討論的核心問(wèn)題只是以下兩點(diǎn)：SK-Ⅱ要不要暫時(shí)撤出中國(guó)市場(chǎng)，是否能早點(diǎn)看到那批出事的產(chǎn)品。

“第一點(diǎn)現(xiàn)已解決，但因速度太慢，出現(xiàn)了接二連三的各類事件。這也是寶潔多年來(lái)在解決危機(jī)事件中的一貫做法，即不主動(dòng)與媒體溝通。同時(shí)，一旦出事，公司也往往堅(jiān)持一個(gè)重要的原則，即表態(tài)‘我們的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題'?！眳菛|說(shuō)。

對(duì)于第二點(diǎn)，就是寶潔希望能在新聞發(fā)布會(huì)上給媒體和公眾的重要交代，但卻尚未與政府部門協(xié)調(diào)完畢。這是寶潔公司內(nèi)部員工告訴記者的。李佳怡在22日這天員工大會(huì)上回答員工們其中一個(gè)比較關(guān)心的問(wèn)題時(shí)，也給出了大致相近的意思。

公關(guān)技巧第一，還是態(tài)度第一？

寶潔等品牌大佬的危機(jī)公關(guān)應(yīng)該是有豐富的經(jīng)驗(yàn)和功力，但是，在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的今天，危機(jī)公關(guān)的一些策略也需要更新，如果處理不當(dāng)，反倒成為公關(guān)陷阱：

1、對(duì)于危機(jī)公關(guān)而言，傳統(tǒng)的那句話“態(tài)度決定一切”仍是至理名言。太過(guò)于強(qiáng)調(diào)公關(guān)技巧，卻沒(méi)有傳達(dá)出到位的態(tài)度，不利于危機(jī)的解決。在SK-II事件中，寶潔擁有非常高明的公關(guān)技巧，卻沒(méi)有準(zhǔn)確的態(tài)度，是解決問(wèn)題的態(tài)度，還是一個(gè)良好企業(yè)公民的態(tài)度，并沒(méi)有讓公眾看出來(lái)。反倒是態(tài)度屢次發(fā)生變化。

事實(shí)上，很多危機(jī)發(fā)生后，就是因?yàn)楫?dāng)事人沒(méi)有傳達(dá)出準(zhǔn)確的態(tài)度，而使危機(jī)擴(kuò)大化。一個(gè)例子是前段時(shí)間的聯(lián)想裁員危機(jī)，后來(lái)有個(gè)帖子“聯(lián)想不是我的家”在網(wǎng)上廣為流傳，后來(lái)柳傳志出來(lái)表明了一下態(tài)度：“聯(lián)想確實(shí)有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠(chéng)懇地對(duì)員工說(shuō)對(duì)不起?！绷鴤髦居赂业爻姓J(rèn)，裁員的責(zé)任確實(shí)歸結(jié)于領(lǐng)導(dǎo)。危機(jī)事件基本上到此為止。

2、危機(jī)公關(guān)論，只有公關(guān)才能解決危機(jī)，忽略危機(jī)管理。事實(shí)上，面對(duì)危機(jī)，刻意強(qiáng)調(diào)危機(jī)公關(guān)，而忽略危機(jī)管理，則是另外一個(gè)陷阱。危機(jī)管理的關(guān)鍵就是未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生之前就把它消滅掉。事實(shí)上，早在1年多前，SK-II已經(jīng)因?yàn)檫`禁成分遭到消費(fèi)者起訴，并引發(fā)了一場(chǎng)危機(jī)，但是，SK-II并沒(méi)有從危機(jī)管理的角度去消化這個(gè)危機(jī)，從而在1年多之后再次爆發(fā)。

3、加強(qiáng)防守的“鴕鳥策略”。發(fā)生危機(jī)后，很多公司不由自主地進(jìn)入到加強(qiáng)防守的“鴕鳥政策”，并不是積極應(yīng)對(duì)公眾的問(wèn)題。

4、面對(duì)尖銳質(zhì)疑，有“回答”，卻沒(méi)有“回應(yīng)”?！盎卮稹焙汀盎貞?yīng)”是兩個(gè)概念，“回答”是積極的給出答案，而“回應(yīng)”則是被動(dòng)的公關(guān)語(yǔ)言。在前段時(shí)間的柯達(dá)問(wèn)題相機(jī)事件中，身為知名品牌的柯達(dá)，在公眾質(zhì)疑下，表現(xiàn)的很不坦誠(chéng)，面對(duì)CCTV記者的采訪，其新聞發(fā)言人就是只有“回應(yīng)”而沒(méi)有“回答”，全是一些公關(guān)辭令，反倒帶來(lái)負(fù)面影響。

第三篇：寶潔案例

內(nèi)部提拔：寶潔用人制度的核心

內(nèi)部選拔是企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。

誕生于1837年的寶潔，起初只是美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創(chuàng)始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布爾選取了各自姓氏中的第一個(gè)字母，組成了P＆G.這家風(fēng)格保守、但又不斷創(chuàng)新的公司，在此后長(zhǎng)達(dá)170多年的光陰中，成功地開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)日化消費(fèi)品行業(yè)的寶潔帝國(guó)。目前寶潔公司全球雇員近15萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，產(chǎn)品行銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。

1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。中國(guó)寶潔是寶潔全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度最快的區(qū)域市場(chǎng)之一。目前，寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場(chǎng)中的第二位，年銷售額超過(guò)二十億美元。

在《財(cái)富》雜志每年一度的企業(yè)知名度調(diào)查中，全球?qū)殱嵐竟彩淮稳脒x“全美十家最受尊敬的企業(yè)”。在八項(xiàng)評(píng)比條件中，寶潔在管理質(zhì)量，吸引、發(fā)展和保留人才的能力及長(zhǎng)線投資等方面都有很好的表現(xiàn)。

寶潔成長(zhǎng)的密碼何在？從寶潔公司前任董事長(zhǎng)RichardDeupree的一段話里，也許能找到答案。RichardDeupree說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

毫無(wú)疑問(wèn)，人才是寶潔最寶貴的財(cái)富。

選對(duì)人：人力資源管理的根基

寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來(lái)經(jīng)營(yíng)，這是由寶潔本身的組織發(fā)展策略決定的。寶潔奉行的是以內(nèi)部培養(yǎng)提升為主，引進(jìn)為輔的人力資源策略，這種策略注定要關(guān)注校園里的學(xué)生。

關(guān)注校園學(xué)生，實(shí)際上是關(guān)注人的潛能。寶潔的核心價(jià)值觀有五個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠(chéng)實(shí)正直。從選人開(kāi)始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質(zhì)以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。

在寶潔，應(yīng)屆大學(xué)生一屆一屆地進(jìn)來(lái)，雖然他們每人都有自己不同的特點(diǎn)、個(gè)性，但寶潔希望他們能傳承企業(yè)文化的DNA——認(rèn)識(shí)到公司的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專門選拔那些具有五個(gè)核心價(jià)值觀的人才進(jìn)入公司并加以培養(yǎng)。寶潔認(rèn)為，培養(yǎng)這種人才有這樣的好處：

第一，文化認(rèn)同感強(qiáng)。從學(xué)校剛畢業(yè)就開(kāi)始培養(yǎng)的人才更容易認(rèn)同公司的文化，因?yàn)樗麄兙拖褚粡埌准?，可塑性很?qiáng)，更能夠接受企業(yè)的理念和標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范；而從外面引進(jìn)的人才，已經(jīng)形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來(lái)很難。

第二，寶潔的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢(shì)，還在于終端服務(wù)優(yōu)勢(shì)，這就更加需要將企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺(jué)的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的行為，為客戶提供一致的、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)。

招聘這一環(huán)節(jié)在寶潔人力資源工作中占據(jù)非常重要的分量。寶潔的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國(guó)，如果時(shí)間許可，他甚至?xí)H自參加一些比較重要的面試?？梢哉f(shuō)，招聘是整個(gè)人力資源工作的起點(diǎn)，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓(xùn)會(huì)事倍功半，而且會(huì)影響到公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行情況。

在職訓(xùn)練是最好的培訓(xùn)

要使員工成為合格的寶潔人，強(qiáng)大而富有實(shí)效的培訓(xùn)體系是最重要的支持之一。

寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國(guó)總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國(guó)，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過(guò)為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對(duì)下屬一對(duì)一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認(rèn)為，職業(yè)只是員工個(gè)人發(fā)展中一個(gè)比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“我們的價(jià)值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無(wú)所顧忌地向上司傾訴自己的困惑?！睂殱嵵袊?guó)公司HR經(jīng)理CissyZhou說(shuō)。

寶潔很少采用試用期的方法，認(rèn)為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應(yīng)該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認(rèn)同。因此，除了一對(duì)一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開(kāi)始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。寶潔堅(jiān)信，早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)

驗(yàn)，更快地成長(zhǎng)。

“全程”是寶潔培訓(xùn)的特點(diǎn)之一，員工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。寶潔的內(nèi)部網(wǎng)站上總是提前六個(gè)月到一年就掛上了若干培訓(xùn)預(yù)告，從最基礎(chǔ)的office文件使用、語(yǔ)言培訓(xùn)到如何精進(jìn)你的業(yè)務(wù)水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續(xù)脫崗數(shù)天；而他的上司和同事不會(huì)有任何異議，因?yàn)椤八ヅ嘤?xùn)”了。在寶潔公司，參加培訓(xùn)也是工作的一部分。

在培訓(xùn)方面的支出，寶潔公司一直是“不吝惜成本”。培訓(xùn)的“投入”與“產(chǎn)出”的相關(guān)系數(shù)具體到底是多少？這也許是培訓(xùn)界的哥德巴赫猜想。但有一點(diǎn)是肯定的，寶潔培訓(xùn)的終極目標(biāo)是——“員工具備良好的態(tài)度，掌握必須和足夠的知識(shí)、技能，并實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)結(jié)果”。每年寶潔都會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)需求，對(duì)比員工現(xiàn)在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據(jù)這些差距聯(lián)系相應(yīng)的資源，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，最終減少或消除這些差距，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。在培訓(xùn)系統(tǒng)中，寶潔根據(jù)五大原則提供培訓(xùn)：

1、所有的培訓(xùn)都是為了提高工作表現(xiàn)；

2、培訓(xùn)不是獎(jiǎng)勵(lì)，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進(jìn)步的一種途徑；

3、培訓(xùn)方式與內(nèi)容與時(shí)俱進(jìn)；

4、培訓(xùn)主要由寶潔員工來(lái)任教；

5、不根據(jù)員工在培訓(xùn)課程中的表現(xiàn)估評(píng)員工的工作能力。

在培訓(xùn)方式上，寶潔采用混合式培訓(xùn)，包括在職培訓(xùn)、課堂式培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、遠(yuǎn)程培訓(xùn)等。

寶潔認(rèn)為，每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的源泉，在職訓(xùn)練就是最好的培訓(xùn)。員工解決問(wèn)題、設(shè)定順序、采取行動(dòng)、追蹤質(zhì)量以及領(lǐng)導(dǎo)、合作的能力都能通過(guò)在職培訓(xùn)得到提高。

內(nèi)部提升：用人制度的核心

寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司曾花費(fèi)了大量的時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來(lái)？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對(duì)企業(yè)

產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，使員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)初期，身為基督徒的兩位創(chuàng)始人比較強(qiáng)調(diào)交流，也非常強(qiáng)調(diào)對(duì)員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內(nèi)部選拔制度的時(shí)間。

寶潔的用人策略是內(nèi)部培養(yǎng)，這是一個(gè)非常昂貴的策略。比如，如果中國(guó)區(qū)空出了一個(gè)總監(jiān)的位置，寶潔會(huì)先看自己在中國(guó)的這些副總監(jiān)有沒(méi)有比較合適的，如果沒(méi)有太合適的，就會(huì)考慮從寶潔其它公司引進(jìn)一個(gè)總監(jiān)，其實(shí)這就比在本土市場(chǎng)上請(qǐng)獵頭公司幫忙招一個(gè)總監(jiān)貴得多，因?yàn)橥饧畣T工的工資是相對(duì)較高的。但是，寶潔一直堅(jiān)持這種有效的方式。

寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開(kāi)始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來(lái)說(shuō)，如果有太多的“空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會(huì)在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現(xiàn)任CEO雷夫利也是內(nèi)部提升的一個(gè)典型，他自1977年哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)之后就加入寶潔，從品牌助理、品牌經(jīng)理、分公司總經(jīng)理一直做到現(xiàn)在的職位。

要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須要有幾個(gè)前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應(yīng)該認(rèn)同公司的價(jià)值觀；三是公司的職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。

作為一家國(guó)際性的大公司，寶潔有足夠的空間來(lái)讓雇員描繪自己的未來(lái)職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。無(wú)論他是一個(gè)技術(shù)型人才還是一個(gè)管理型人才，他未來(lái)的發(fā)展空間都會(huì)足夠的大。例如，如果你要想成為一個(gè)人力資源經(jīng)理，那么，這個(gè)就是你的職業(yè)成長(zhǎng)路線圖：最初你將會(huì)是一個(gè)人力資源專職管理培訓(xùn)生，然后你將成為負(fù)責(zé)培訓(xùn)、招聘或者工資福利制度的助理經(jīng)理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)理負(fù)責(zé)公司政策制度的實(shí)施、招聘等工作。更進(jìn)一步，你會(huì)作為分公司的人力資源部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)所屬合資公司的人力資源系統(tǒng)的整體管理工作，或者負(fù)責(zé)人力資源某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的發(fā)展和完善，如工資福利制度等。最后，你將會(huì)成為人力資源部的經(jīng)理。

在寶潔，除了律師、醫(yī)生等職務(wù)，幾乎所有的高級(jí)經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95％以上的員工都是由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)起來(lái)的。

在維系員工的歸屬感、激發(fā)員工的工作熱情之外，內(nèi)部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來(lái)的“公司政治”（不同背景的小集團(tuán)）增多的風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)公司文化的純潔，從而減少因公司核心價(jià)值觀受到?jīng)_擊而造成公司經(jīng)營(yíng)上動(dòng)

蕩的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，內(nèi)部選拔容易帶來(lái)員工同質(zhì)性高的后果，造成企業(yè)缺乏新鮮血液，進(jìn)而可能會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強(qiáng)調(diào)“外向性”，加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，加強(qiáng)與研究機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來(lái)積極化解內(nèi)部選拔制帶來(lái)的某些不利。這比許多選擇了并堅(jiān)持自身特色的企業(yè)多走了一步。

內(nèi)部選拔是企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。

寶潔的人才培養(yǎng)辦法

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)Richard曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

人才是一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在所有的管理問(wèn)題中，連續(xù)穩(wěn)定地培養(yǎng)人才是最有挑戰(zhàn)性的工作。

作為一家國(guó)際性的大公司，寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。記錄顯示：在過(guò)去的五十年中，寶潔所有總監(jiān)以上的職位都是內(nèi)部提拔。員工進(jìn)入公司后，寶潔就非常重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過(guò)正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直線經(jīng)理一對(duì)一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長(zhǎng)。在國(guó)際上，寶潔被喻為管理的大學(xué)，商業(yè)精英的搖籃。

培養(yǎng)一個(gè)人才不難，五十年培養(yǎng)幾十萬(wàn)人才，沒(méi)有科學(xué)量化的方法是不可能的。

在上百年的經(jīng)營(yíng)歷史中，寶潔發(fā)展出一套完整而系統(tǒng)的人才培養(yǎng)辦法，在寶潔，培養(yǎng)人才不僅僅是一項(xiàng)工作，它已經(jīng)變成一種文化，一種習(xí)慣。

清晰人才的標(biāo)準(zhǔn)與培養(yǎng)路經(jīng)

定義人才的標(biāo)準(zhǔn)才能有目的有計(jì)劃的培養(yǎng)人才。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究與實(shí)踐，寶潔定義了培訓(xùn)的目的為：稱職（Fittouse）。公司根據(jù)員工的能力強(qiáng)弱和工作需要來(lái)提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。

怎樣才能稱職呢？關(guān)鍵是對(duì)于企業(yè)中崗位的分析。研究發(fā)現(xiàn)，為了使員工適合公司各種不同的崗位，所需的技能可以分為三個(gè)方面：

1． 基礎(chǔ)素養(yǎng)

2． 專業(yè)素養(yǎng)

3． 管理素養(yǎng)

三種素養(yǎng)的內(nèi)容與培訓(xùn)方法是完全不同的。

1． 基礎(chǔ)素養(yǎng)：

目的：培訓(xùn)員工養(yǎng)成良好的商業(yè)習(xí)慣，了解基本的商業(yè)知識(shí)

培訓(xùn)時(shí)機(jī)：新入職

培訓(xùn)方法：掃盲式課堂培訓(xùn)

培訓(xùn)對(duì)象：全員

培訓(xùn)內(nèi)容：見(jiàn)下圖

思想概念 ?商務(wù)概念 正確統(tǒng)一的理解工作中的各種商務(wù)概念

·營(yíng)銷原理

正確統(tǒng)一的理解工作中市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)思想

溝通方式 書面 撰寫備忘錄 統(tǒng)一如何正確撰寫備忘錄的方法

撰寫計(jì)劃書 統(tǒng)一如何正確撰寫計(jì)劃書的方法

撰寫報(bào)告 統(tǒng)一如何正確撰寫報(bào)告的方法

撰寫總結(jié) 統(tǒng)一如何正確撰寫總結(jié)的方法

口頭

·有效會(huì)議管理 統(tǒng)一如何正確高效率的進(jìn)行會(huì)議的方法

·商務(wù)演講 統(tǒng)一如何正確有效的進(jìn)行演講的方法和技巧

行為方式

·項(xiàng)目管理 培養(yǎng)員工以項(xiàng)目管理的思想有效的工作

·職業(yè)經(jīng)理人八項(xiàng)基本素質(zhì) 培養(yǎng)員工良好的日常工作習(xí)慣

基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓(xùn)是員工職業(yè)化與正規(guī)化的重要步驟，是進(jìn)一步學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

2． 專業(yè)素養(yǎng)：

培訓(xùn)目的：使員工掌握完成崗位相關(guān)項(xiàng)目任務(wù)的專業(yè)技能

培訓(xùn)方法：自學(xué)項(xiàng)目任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，直接經(jīng)理一對(duì)一輔導(dǎo)

培訓(xùn)內(nèi)容：因崗位而異，以項(xiàng)目任務(wù)為單位

培訓(xùn)時(shí)機(jī)：上崗前

從新員工加入公司開(kāi)始,公司便派一些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理悉心對(duì)其日常工作加以指導(dǎo)和培訓(xùn)。公司為每一位新員工都制定其個(gè)人的培訓(xùn)和工作發(fā)展計(jì)劃，由其上級(jí)經(jīng)理定期與員工進(jìn)行總結(jié)回顧，這一做法將在職培訓(xùn)與日常工作實(shí)踐結(jié)合在一起，最終使他們成為本部門和本領(lǐng)域的專家能手。

第四篇：寶潔全球戰(zhàn)略

寶潔在金融危機(jī)中，在雷富禮正式將CEO、董事會(huì)主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。盡管寶潔全球凈銷售額(net sales)下降了3%，降至790億美元?？椢锛凹揖幼o(hù)理產(chǎn)品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑，看起來(lái)似乎結(jié)束了連續(xù)增長(zhǎng)，正在進(jìn)入下行軌道。

但如果我們分析其財(cái)務(wù)報(bào)告就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率(operating margin)與上一財(cái)年基本持平。2009財(cái)年，總利潤(rùn)下滑了80個(gè)基點(diǎn)，(毛利率Gross Margin)降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。

而2008年底以來(lái)的全球性金融危機(jī)是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對(duì)于一些跨國(guó)公司在危機(jī)中一瀉千里的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢(shì)。

在發(fā)展中市場(chǎng)中的比重持續(xù)增加，不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)得到了進(jìn)一步的剝離，終止經(jīng)營(yíng)收益(Discontinued Operations)相比上一財(cái)年有大幅增長(zhǎng)，由2008財(cái)年的2.77億美元升至2009財(cái)年的21.43億美元，這一部分收入多來(lái)自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)增加，大品牌策略得到進(jìn)一步貫徹。正如筆者在接受中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)的采訪中認(rèn)為，雷富禮時(shí)代制定的寶潔戰(zhàn)略仍未過(guò)時(shí)，仍將長(zhǎng)期對(duì)寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年開(kāi)始，中國(guó)本土日化企業(yè)已涌現(xiàn)兩個(gè)百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長(zhǎng)期戰(zhàn)略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從何入手?該如何進(jìn)行?筆者有幸在最早設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中承擔(dān)著關(guān)鍵作用。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略研究，筆者發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)走過(guò)的路寶潔們?cè)缫炎哌^(guò)，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續(xù)的成功之路。

一、寶潔的全球戰(zhàn)略

寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

(一)寶潔戰(zhàn)略架構(gòu)

寶潔將其戰(zhàn)略架構(gòu)總結(jié)為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢(shì)，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。

1、宗旨和價(jià)值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù);價(jià)值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用服務(wù)贏得消費(fèi)者。

2、設(shè)置正確的增長(zhǎng)目標(biāo)，既可實(shí)現(xiàn)又可保證競(jìng)爭(zhēng)地位。公司內(nèi)設(shè)定樂(lè)觀目標(biāo)，但對(duì)投資者和股東則承諾能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。外部目標(biāo)是生意額保持4%~6%增長(zhǎng)，每股盈利兩位數(shù)增長(zhǎng)。

3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠(chéng)的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式。集中于寶潔增長(zhǎng)的四個(gè)核心業(yè)

務(wù)及其品牌;高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)、高回報(bào)戰(zhàn)略;新興市場(chǎng)及低收入人群戰(zhàn)略。

4、平衡自己的核心優(yōu)勢(shì)，聚焦于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。寶潔核心優(yōu)勢(shì)是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系;資本密集、開(kāi)始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢(shì)。

5、“從內(nèi)部推銷開(kāi)始”的文化量身定做組織架構(gòu)。全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場(chǎng)發(fā)展組織和全球共享服務(wù);用矩陣架構(gòu)在獨(dú)立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。

6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體的品牌體驗(yàn)，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。

7、培養(yǎng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力。遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級(jí)候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會(huì)每年一次，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一年三次進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評(píng)估。培育創(chuàng)造人才把握機(jī)會(huì)解決問(wèn)題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國(guó)別多元化、性別多元化。

8、塑造越來(lái)越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開(kāi)放、協(xié)作和擁抱變革的文化;真實(shí)世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革，預(yù)見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)變革。

(二)寶潔戰(zhàn)略主題

為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側(cè)重點(diǎn)，以保持戰(zhàn)略活動(dòng)的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng)新”，創(chuàng)新成為未來(lái)發(fā)展的主要因素。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴(kuò)大為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。

業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎?，從主要針?duì)女性消費(fèi)者蛻變?yōu)檎麄€(gè)美容產(chǎn)業(yè);此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)單元的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護(hù)理，成立美尚業(yè)務(wù)單元;將健康護(hù)理與食品、咖啡及寵物護(hù)理組合成了健康單元;將織物及居室護(hù)理和嬰兒及家庭護(hù)理組成家居單元。

吉列經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標(biāo)志寶潔真正融合了吉列。

(三)寶潔增長(zhǎng)戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長(zhǎng)點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)末的增長(zhǎng)困境后，總結(jié)出“三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長(zhǎng)戰(zhàn)略并加以貫徹實(shí)施，在近年來(lái)獲得了良好的表現(xiàn)。

1、大品牌戰(zhàn)略：2008年較之2001年，24個(gè)超10億美元的品牌，銷售量平均增長(zhǎng)7%，20個(gè)5-10億美元品牌;44個(gè)品牌占寶潔銷售額的85%，利潤(rùn)的90%。

2、大市場(chǎng)戰(zhàn)略：2008年較之2001年，16個(gè)國(guó)家的銷售量平均增長(zhǎng)7%。

3、大客戶戰(zhàn)略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長(zhǎng)8%。

4、高增長(zhǎng)、高毛利、高回報(bào)戰(zhàn)略：美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到195億美元，凈利潤(rùn)三倍達(dá)27億美元；健康護(hù)理銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到146億美元，凈利潤(rùn)四倍達(dá)25億美元；家居護(hù)理銷售額翻倍，凈利潤(rùn)三倍。

5、發(fā)展中國(guó)家及低收入人群戰(zhàn)略：發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)銷售額年增長(zhǎng)18%，貢獻(xiàn)1/3的銷售額，利潤(rùn)率可與發(fā)達(dá)國(guó)家利潤(rùn)率相比。

6、相關(guān)多元化戰(zhàn)略：主要沿著自己的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化。寶潔認(rèn)為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場(chǎng)，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動(dòng)的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙;或者是處在已開(kāi)始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料;當(dāng)與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時(shí)，也會(huì)陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢(shì)業(yè)務(wù)。

(四)寶潔組織戰(zhàn)略

1、矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構(gòu)的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個(gè)面向構(gòu)成。這意味著同一業(yè)務(wù)將同時(shí)受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)，也接愛(ài)當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。

2、全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當(dāng)?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領(lǐng)導(dǎo)為主而以接受當(dāng)?shù)貐^(qū)域行政總裁領(lǐng)導(dǎo)為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國(guó)公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。

(五)寶潔人力資源戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對(duì)員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)，統(tǒng)一價(jià)值觀，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的人才梯隊(duì)。

1、內(nèi)部培養(yǎng)制度。寶潔一個(gè)名叫“內(nèi)部培養(yǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃對(duì)每個(gè)管理者的表現(xiàn)進(jìn)行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個(gè)職位每個(gè)都有相應(yīng)的三個(gè)候選人。

確保這個(gè)計(jì)劃得以成功的一個(gè)因素就是忠誠(chéng)。寶潔極少雇傭外來(lái)軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯(cuò)，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達(dá)50%。

剛?cè)肼毜纳虒W(xué)院畢業(yè)生是成為未來(lái)寶潔人的主要來(lái)源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進(jìn)入寶潔。

如果一個(gè)有才華的年輕助理想要成為首席運(yùn)營(yíng)，寶潔將會(huì)給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓

員工在不同的國(guó)家和部門得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個(gè)實(shí)力很強(qiáng)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

寶潔有一個(gè)大型的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，里面綜合了138,000名員工的信息，寶潔會(huì)根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來(lái)認(rèn)真評(píng)價(jià)這些優(yōu)秀人才的業(yè)績(jī)。這期間，寶潔員工會(huì)一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標(biāo)，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個(gè)職位空缺，會(huì)拉出一個(gè)可以立即補(bǔ)缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個(gè)國(guó)家就職。

是否積極培訓(xùn)他人也將最終決定培訓(xùn)人員提升與否。因?yàn)閷殱嵳J(rèn)為一個(gè)不能培養(yǎng)他人的管理者也不會(huì)吸引最優(yōu)秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對(duì)性培訓(xùn)。寶潔的培訓(xùn)特色就是：全員、全程、全方位和針對(duì)性。具體內(nèi)容如下：

(1)全員。全員是指寶潔所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會(huì)針對(duì)不同的工作崗位來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。

(2)全程。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開(kāi)始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助成功和發(fā)展。

(3)全方位。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面的，也就是說(shuō)，寶潔不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。

(4)針對(duì)性。針對(duì)性是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會(huì)針對(duì)每一個(gè)員工個(gè)人的長(zhǎng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，也會(huì)綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。

3、統(tǒng)一價(jià)值觀。寶潔的價(jià)值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠(chéng)實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力。

面對(duì)新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。寶潔認(rèn)為，如果公司想勝出，其價(jià)值觀必須與外部保持聯(lián)結(jié)，而且要與現(xiàn)實(shí)和未來(lái)相符。在確立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題必須要問(wèn)：是否贏得了消費(fèi)者?是否戰(zhàn)勝了最強(qiáng)的對(duì)手?由于寶潔的價(jià)值觀隨著時(shí)間的推移已經(jīng)漸漸變得以內(nèi)部為重，最近向年，寶潔認(rèn)為應(yīng)從外部的視角重新為公司的價(jià)值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會(huì)為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費(fèi)者對(duì)寶潔品牌的信任。還有標(biāo)準(zhǔn)，寶潔也從外部視角進(jìn)行了重新定義。公司開(kāi)始衡量寶潔品牌在消費(fèi)者家庭中的滲透度，還有消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。

二、對(duì)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

(一)寶潔戰(zhàn)略小結(jié)

寶潔是一個(gè)令人緊張的對(duì)手，同時(shí)也是一個(gè)值得尊敬的標(biāo)桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰(zhàn)略架構(gòu)清晰，從宗旨與價(jià)值觀出發(fā)，制定明確又正確的目標(biāo)，又制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正確策略，確定了正確的主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略的實(shí)現(xiàn)需要體系性的支持，其中組織架構(gòu)、各

種管理系統(tǒng)是有形性、硬性支持。而創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化則是無(wú)形性、軟性支持。

在增長(zhǎng)戰(zhàn)略上，寶潔的“三大、三高、發(fā)展中國(guó)家、低收入人群、相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，更是值得我們學(xué)習(xí)。

在組織戰(zhàn)略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專業(yè)性、地區(qū)靈活性，又使得總部戰(zhàn)略得到了一致性的支持。

在人力資源上，從內(nèi)部培訓(xùn)、系統(tǒng)培訓(xùn)、價(jià)值觀一統(tǒng)方面讓我們認(rèn)識(shí)到了優(yōu)秀跨國(guó)公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運(yùn)用到了實(shí)踐中。

(二)本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問(wèn)題

排名前幾名的本土企業(yè)大都有著簡(jiǎn)單而宏大的生意目標(biāo)。但想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并能與跨國(guó)公司長(zhǎng)期共存，則不僅是完成生意目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)性、核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。本文僅是對(duì)寶潔戰(zhàn)略的管中窺豹之作，盡管寶潔認(rèn)為其戰(zhàn)略可以用一張紙來(lái)說(shuō)明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無(wú)數(shù)的研究資料，無(wú)數(shù)研究人員時(shí)間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。

正因?yàn)槿绱耍就疗髽I(yè)大都存在著系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問(wèn)題需要我們加以認(rèn)識(shí)與改善。

第一個(gè)問(wèn)題是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不深入。本企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵因素是什么?有著什么關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力?這種資源與能力在未來(lái)是否還能發(fā)揮關(guān)鍵作用?未來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中將發(fā)生什么變化?企業(yè)將塑造什么樣的資源與能力加以適應(yīng)?對(duì)于這些問(wèn)題，本土企業(yè)大都沒(méi)有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功?

第二個(gè)問(wèn)題就是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞生意目標(biāo)，而不是圍繞企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀。生意目標(biāo)僅是短期的、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量化的一個(gè)表現(xiàn)，而培養(yǎng)一個(gè)能持續(xù)帶來(lái)良好經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的能力，才是關(guān)鍵。

第三個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略體系性不足。目前，本土企業(yè)不能說(shuō)沒(méi)有戰(zhàn)略，但往往存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明或不全的問(wèn)題，存在著各種硬性與軟性支持體系規(guī)劃不足的問(wèn)題。我們是否需要建立常設(shè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控體系?我們是否需要改善我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?我們是否需要改善我們的組織體系?我們是否需要建立完善的信息化體系?我們是否需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?我們是否需要建立服務(wù)于戰(zhàn)略的人力資源體系及各種職能體系?答案當(dāng)然是肯定的。

第四個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略與執(zhí)行兩張皮，缺少常規(guī)性的戰(zhàn)略管理。缺少?gòu)膽?zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化實(shí)施方案。本土企業(yè)的戰(zhàn)略往往沒(méi)有形成文本，大都只存在于決策者的思維當(dāng)中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)然也就很少會(huì)自覺(jué)地按照戰(zhàn)略的要求制定戰(zhàn)術(shù)。如果我們仔細(xì)地分析一下近幾年本土企業(yè)出臺(tái)的一系列策略就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其的策略是極其缺乏連貫性、穩(wěn)定性的。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)很快，但卻沒(méi)有圍繞自己的戰(zhàn)略，這樣下去的結(jié)果就是會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略牽著鼻子走，在別人實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中失去自己的戰(zhàn)略。

此外沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與流程的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)管理的關(guān)系，往往導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略失去戰(zhàn)術(shù)的有力支持。

總而言之，戰(zhàn)略是一項(xiàng)根本性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的問(wèn)題，它涉及企業(yè)的深層次問(wèn)題，細(xì)節(jié)決定完美，戰(zhàn)略才會(huì)決定成敗。所有企業(yè)的失敗最終最可以在戰(zhàn)略上找到失敗的答案。

(三)本土企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)御全局的經(jīng)營(yíng)方案，顯然在這一篇文章當(dāng)中當(dāng)然不可能一一給予解答，但我們只要在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意到以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的內(nèi)外部環(huán)境?

2、是否有梳理清晰集團(tuán)的愿景、使命、價(jià)值觀?

3、是否有制定更為明確、合理、系統(tǒng)化的目標(biāo)?

4、是否有制定合理的主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃?

5、是否有制定合理的增長(zhǎng)規(guī)劃?

6、是否有有制定合理的投融資規(guī)劃?

7、是否已完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?

8、是否有制定合理的組織架構(gòu)?

9、是否有制定合理的信息化體系?

10、是否有制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系?

11、是否有制定合理的各種職能戰(zhàn)略目標(biāo)，以支持總體戰(zhàn)略?

所有這些設(shè)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須有一定資源的支持的，企業(yè)的戰(zhàn)略部門必須取得董事層高管層的支持，加強(qiáng)戰(zhàn)略知識(shí)在中高層中的培訓(xùn)，完善戰(zhàn)略部門的職能規(guī)劃、人員編制、人才培養(yǎng)、體系建設(shè)，建立一套從戰(zhàn)略出發(fā)流程保障體系，從戰(zhàn)略出發(fā)的業(yè)績(jī)管理體系，打造戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

第五篇：寶潔——品牌策略

寶潔的品牌策略

品牌策略重在制造概念，而寶潔的廣告策略就是典型的概念營(yíng)銷。在寶潔的廣告策略中，這一營(yíng)銷理念被應(yīng)用到了極致，每個(gè)品牌都賦予了一個(gè)獨(dú)特的概念。

寶潔的廣告策略重在制造概念

可以說(shuō)，寶潔的營(yíng)銷是很典型的概念營(yíng)銷。在寶潔全球所有的廣告策略中，這一營(yíng)銷理念被應(yīng)用到了極致，每個(gè)品牌都賦予了一個(gè)獨(dú)特的概念：海飛絲的去屑，潘婷的健康，飄柔的柔順，都給了每個(gè)品牌賦予以個(gè)性，如，“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。

去看看海飛絲的廣告：海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到尉藍(lán)色的大海，帶來(lái)清新涼爽的視覺(jué)效果，一貫由名人代言的“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語(yǔ)，更進(jìn)一步在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;再看看潘婷：頂尖的女明星策略加上“瑞土維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)份，使頭發(fā)健康、亮澤”突出了“潘婷”的營(yíng)養(yǎng)型個(gè)性;飄柔：“含絲質(zhì)潤(rùn)發(fā)家，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語(yǔ)配以少女甩動(dòng)如絲般頭發(fā)的畫面深化了消費(fèi)者對(duì)“飄柔”飄逸柔順效果的印象。幾乎寶潔的成功品牌都是概念的化身，化身成一種完美，由此概念所產(chǎn)生的生活方式便深深的在引導(dǎo)著消費(fèi)者的消費(fèi)趨向。

不僅如此，寶潔還把概念的攻略游戲經(jīng)典地應(yīng)用到廣告大戰(zhàn)中，例如，在寶潔公司的舒膚佳香皂進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，寶潔知道，健康是消費(fèi)者最關(guān)心的，于是做“美容 殺菌”的概念，生產(chǎn)了“不但美容更可殺菌”的舒膚佳香皂，很好的把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合利華進(jìn)行了區(qū)隔。他們還通過(guò)獲得了中華醫(yī)學(xué)會(huì)的認(rèn)可來(lái)提高在殺菌方面的形象。同時(shí)舒膚佳比力士貴10%，因?yàn)樗哂懈嗟墓πАＪ婺w佳于是在強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)下推出了。這則廣告在整合傳播過(guò)程中突出宣傳了殺菌的效果。上市以后，舒膚佳的銷售一直上漲，直至今日，舒膚佳已經(jīng)成為中國(guó)香皂的第一品牌。

當(dāng)我們翻開(kāi)寶潔的歷史，可以看到，概念正是寶潔打入中國(guó)日化市場(chǎng)的超級(jí)殺手锏，寶潔在中國(guó)推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)，寶潔經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的詳細(xì)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了許多中國(guó)人都有頭屑這一毛病，包括筆者在內(nèi)小時(shí)候都有頭屑的現(xiàn)象，而中國(guó)國(guó)內(nèi)在生產(chǎn)洗發(fā)水的廠商又苦于沒(méi)有這方面的技術(shù)。于是寶潔決定將去頭屑的海飛絲洗發(fā)水作為在中國(guó)打響的第一款產(chǎn)品。在投入了大量的電視廣告，推銷其去屑的概念后一年多的時(shí)間，海飛絲很快成為了國(guó)內(nèi)去頭屑洗發(fā)水的佼佼者。

寶潔的品牌廣告導(dǎo)向

寶潔的營(yíng)銷概念是利益訴求和情感訴求的概念，利益訴求就是從品牌的功效來(lái)演繹，情感訴求則從與消費(fèi)者的情感聯(lián)系中來(lái)演繹，印象中，2000年以前，寶潔的廣告主要訴求于利益;2000以后年開(kāi)始嘗試情感訴求，例如，最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現(xiàn)在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無(wú)不以自信作為品牌的訴求點(diǎn)。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學(xué)院”“多重挑戰(zhàn)同樣自信”、“職場(chǎng)新人說(shuō)出你的自信”等多系列活動(dòng)，將“自信”概念演繹得爐火純青。而去屑，健康，柔順則訴求于利益。通俗說(shuō)就是：以前，寶潔告訴你，它的品牌可以使你的頭發(fā)“去屑”“健康”“柔順”，現(xiàn)在，寶潔告訴你，它的品牌還可以使你自信。

寶潔廣告采用的表現(xiàn)手法

那么，利益訴求與情感訴求的概念在廣告中使用什么手法來(lái)表現(xiàn)的呢?寶潔的手法是描述法，比較法和專家法。描述法就是用動(dòng)畫的手法來(lái)演示產(chǎn)品作用的過(guò)程，從而說(shuō)服消費(fèi)者，例如潘婷的廣告演示了“含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)份，使頭發(fā)健康、亮澤”。舒膚佳的廣告則演示了殺菌的過(guò)程。“比較法”優(yōu)點(diǎn)是：寶潔將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相比，通過(guò)電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。讓你眼服心服。首先寶潔會(huì)指出你面臨的一個(gè)問(wèn)題來(lái)吸引你的注意;接著，便有一個(gè)權(quán)威的專家來(lái)告訴你，有個(gè)解決的方案，那就是用寶潔產(chǎn)品;最后，你聽(tīng)從專家的建議后，你的問(wèn)題就得到了解。包括寶潔牙膏在內(nèi)的其他產(chǎn)品無(wú)不是如此。

寶潔持續(xù)的廣告策略

筆者經(jīng)常和業(yè)內(nèi)的人士交流，一流的企業(yè)都是在廣告的表現(xiàn)上領(lǐng)跑于競(jìng)爭(zhēng)者，即使市場(chǎng)不是第一的企業(yè)，只要廣告量超越第一名的企業(yè)，那么其成長(zhǎng)性均是行業(yè)最高的。寶潔就是采取持續(xù)的廣告攻勢(shì)，以對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生持續(xù)的影響，即使是市場(chǎng)上已經(jīng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的海飛絲、飄柔等品牌，寶潔公司也繼續(xù)投入大量的廣告費(fèi)予以支持，以維持他們?cè)谙M(fèi)者心中的地位。這是一個(gè)讓人迷惑不解的地方，一般的看法認(rèn)為應(yīng)該隨品牌生命周期的變化而調(diào)整廣告投入。事實(shí)上，如果沒(méi)有持續(xù)的廣告攻勢(shì)，寶潔所營(yíng)銷的概念是難以形成的。如果你只是推銷產(chǎn)品，你或許可以憑一個(gè)轟動(dòng)性的廣告而暴富，如果你要營(yíng)銷概念，你就得像寶潔一樣反復(fù)錘煉強(qiáng)化公眾的認(rèn)知。

寶潔的產(chǎn)品定位策略

寶潔產(chǎn)品定位于高檔品，寶潔的品牌定位于高檔品品牌。按照寶潔的說(shuō)法，品牌有三重天：從基本的清潔功能型到中層的時(shí)尚型，最高境界是品牌精神行銷。這也是寶潔的廣告策略之一，品牌定位是通過(guò)廣告的產(chǎn)品定位策略來(lái)實(shí)現(xiàn)的。更重要的是，不論寶潔意識(shí)到還是沒(méi)有意識(shí)到，品牌定位也就是所謂的概念定位!寶潔廣告的品牌定位是明確和一貫的：飄柔關(guān)于自信的品牌精神定位，沙宣主導(dǎo)時(shí)尚。

寶潔為何要玩“概念游戲”?

在中國(guó),概念營(yíng)銷一度有炒作之嫌，但是我們看到：寶潔的概念營(yíng)銷卻是實(shí)實(shí)在在點(diǎn)點(diǎn)滴滴的在做營(yíng)銷。很顯然，日化產(chǎn)品的同質(zhì)化是很迅速的，寶潔的做法就是爭(zhēng)取在產(chǎn)品被趕超前，占領(lǐng)概念的制高點(diǎn)。現(xiàn)在，日化產(chǎn)品已經(jīng)高度同質(zhì)化了，如果不賦之以概念的訴求，產(chǎn)品無(wú)法在眾多地同質(zhì)化產(chǎn)品中以其差異勝出。而寶潔的精明之處根在于：它推出多個(gè)品牌以涵蓋日化產(chǎn)品的各個(gè)內(nèi)涵--從最基礎(chǔ)的功能內(nèi)涵到時(shí)尚內(nèi)涵甚至付之以精神內(nèi)涵。既創(chuàng)造著又涵蓋了消費(fèi)者的不同訴求。

聯(lián)合利華近年來(lái)也玩品牌，但其走勢(shì)如何，還有待于未來(lái)市場(chǎng)的檢驗(yàn)。而眾多的國(guó)內(nèi)品牌，在概念上竟無(wú)迂回之路可走。挑戰(zhàn)者不走迂回是不行的，因此國(guó)內(nèi)品牌的主要策略是農(nóng)村包圍城市，如奇強(qiáng)，是終端制勝，如納愛(ài)斯，是低價(jià)位與高廣告投入。可以說(shuō)，這是在買賣商品，正所謂“外國(guó)人營(yíng)銷概念，中國(guó)人買賣商品”不能不承認(rèn)國(guó)產(chǎn)品牌打出的策略在一定程度上抓住了寶潔的弱點(diǎn)。然而，讓人不可忽略的是如今寶潔也開(kāi)始下鄉(xiāng)路演，開(kāi)始重視銷售終端。當(dāng)然，即使國(guó)內(nèi)企業(yè)的廣告策劃之經(jīng)典，甚至是比寶潔有過(guò)之而無(wú)不及。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)一貫落后的管理往往拖住了企業(yè)后退，其成大氣候也為時(shí)尚早。