第一篇：建設(shè)銀行內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進(jìn)步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，對銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營管理壓力空前加大，如何在進(jìn)一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價值增加值實(shí)現(xiàn)股東財富最大化的同時，構(gòu)建風(fēng)險管理長效機(jī)制、有效防范操作風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)案件、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺在基層行經(jīng)營管理人員面前的一個重要課題。

一、當(dāng)前操作風(fēng)險控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負(fù)債、收入等指標(biāo)經(jīng)營的壓力越來越大。作為基層行的經(jīng)營管理人員在承擔(dān)著市場營銷和經(jīng)營指標(biāo)的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達(dá)到兩手硬，支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員中沒有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長既管經(jīng)營、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導(dǎo)面對經(jīng)營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四多四少”現(xiàn)象：定期分析市場多，分析內(nèi)控管理中問題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營指標(biāo)多，關(guān)心檢查問題是否一一落實(shí)整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強(qiáng)化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營上投入績效費(fèi)用多，內(nèi)控管理上投入的獎勵費(fèi)用少。

（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競爭需要，一些經(jīng)營產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導(dǎo)致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點(diǎn)。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至20xx年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險公司多、保險產(chǎn)品多，但在風(fēng)險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導(dǎo)不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調(diào)查、談話、翻閱學(xué)習(xí)記錄等方式抽查網(wǎng)點(diǎn)或柜員對半年所下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定、辦法等貫徹落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓(xùn)不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級行組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，往往因場地、時間等問題，培訓(xùn)對象主要是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓(xùn)的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓(xùn)人員溜課、不聽不認(rèn)真領(lǐng)會，不能認(rèn)真進(jìn)行記錄，回去對員工二次培訓(xùn)很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準(zhǔn)、案件專項(xiàng)治理整改、電腦驗(yàn)印系統(tǒng)應(yīng)用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)不正常。網(wǎng)點(diǎn)沒有建立正常組織員工學(xué)習(xí)制度，傳達(dá)學(xué)習(xí)上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄的抽查結(jié)果來看，有40%以上支行、網(wǎng)點(diǎn)無員工培訓(xùn)的學(xué)習(xí)記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現(xiàn)。從對基層行和網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查情況來看，支行對網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對柜員的工作考核基本上都與營銷指標(biāo)掛鉤，對內(nèi)控管理則普遍實(shí)行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應(yīng)進(jìn)行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點(diǎn)管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、員工工作重心均放在經(jīng)營方面，對管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟(jì)案件，從而導(dǎo)致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時，員工對學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風(fēng)險的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和對其控制程度，從通報的歷次經(jīng)濟(jì)案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有關(guān)，對員工的思想動態(tài)把握不準(zhǔn)、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態(tài)監(jiān)控不力。從金融系統(tǒng)近年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件來看，員工都有經(jīng)商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導(dǎo)致了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失和案件。

（六）營業(yè)經(jīng)理履職不到位。一是工作日志記載不規(guī)范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細(xì)現(xiàn)象，不能詳細(xì)真實(shí)、全面地體現(xiàn)出其履職的實(shí)際情況。二是日終審查制度執(zhí)行流于形式，有些營業(yè)經(jīng)理營業(yè)終了未能對當(dāng)日發(fā)生的各項(xiàng)賬務(wù)記載和會計憑證的合法合規(guī)、真實(shí)有效進(jìn)行全面審查。三是授權(quán)審批把關(guān)不嚴(yán)。表現(xiàn)為主觀上對過程控制不重視，對相關(guān)證件未仔細(xì)審查、對業(yè)務(wù)憑證未認(rèn)真審核、對現(xiàn)金未進(jìn)行復(fù)核，就劃卡授權(quán)，使授權(quán)流于形式。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)落實(shí)不到位。

第二篇：建設(shè)銀行內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進(jìn)步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，對銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營管理壓力空前加大，如何在進(jìn)一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價值增加值實(shí)現(xiàn)股東財富最大化的同時，構(gòu)建風(fēng)險管理長效機(jī)制、有效防范操作風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)案件、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺

在基層行經(jīng)營管理人員面前的一個重要課題。

一、當(dāng)前操作風(fēng)險控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負(fù)債、收入等指標(biāo)經(jīng)營的壓力越來越大。作為基層行的經(jīng)營管理人員在承擔(dān)著市場營銷和經(jīng)營指標(biāo)的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達(dá)到兩手硬，支行領(lǐng)導(dǎo)班子成員中沒有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長既管經(jīng)營、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導(dǎo)面對經(jīng)營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四多四少”現(xiàn)象：定期分析市場多，分析內(nèi)控管理中問題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營指標(biāo)多，關(guān)心檢查問題是否一一落實(shí)整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強(qiáng)化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營上投入績效費(fèi)用多，內(nèi)控管理上投入的獎勵費(fèi)用少。

（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競爭需要，一些經(jīng)營產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導(dǎo)致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點(diǎn)。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至2006年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險公司多、保險產(chǎn)品多，但在風(fēng)險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導(dǎo)不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調(diào)查、談話、翻閱學(xué)習(xí)記錄等方式抽查網(wǎng)點(diǎn)或柜員對半年所下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定、辦法等貫徹落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓(xùn)不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級行組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，往往因場地、時間等問題，培訓(xùn)對象主要是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓(xùn)的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓(xùn)人員溜課、不聽不認(rèn)真領(lǐng)會，不能認(rèn)真進(jìn)行記錄，回去對員工二次培訓(xùn)很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準(zhǔn)、案件專項(xiàng)治理整改、電腦驗(yàn)印系統(tǒng)應(yīng)用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)不正常。網(wǎng)點(diǎn)沒有建立正常組織員工學(xué)習(xí)制度，傳達(dá)學(xué)習(xí)上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄的抽查結(jié)果來看，有40%以上支行、網(wǎng)點(diǎn)無員工培訓(xùn)的學(xué)習(xí)記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現(xiàn)。從對基層行和網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查情況來看，支行對網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對柜員的工作考核基本上都與營銷指標(biāo)掛鉤，對內(nèi)控管理則普遍實(shí)行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應(yīng)進(jìn)行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點(diǎn)管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、員工工作重心均放在經(jīng)營方面，對管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟(jì)案件，從而導(dǎo)致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時，員工對學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風(fēng)險的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和對其控制程度，從通報的歷次經(jīng)濟(jì)案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有關(guān)，對員工的思想動態(tài)把握不準(zhǔn)、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態(tài)監(jiān)控不力。從金融系統(tǒng)近年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)案件來看，員工都有經(jīng)商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導(dǎo)致了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失和案件。

（六）營業(yè)經(jīng)理履職不到位。一是工作日志記載不規(guī)范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細(xì)現(xiàn)象，不能詳細(xì)真實(shí)、全面地體現(xiàn)出其履職的實(shí)際情況。二是日終審查制度執(zhí)行流于形式，有些營業(yè)經(jīng)理營業(yè)終了未能對當(dāng)日發(fā)生的各項(xiàng)賬務(wù)記載和會計憑證的合法合規(guī)、真實(shí)有效進(jìn)行全面審查。三是授權(quán)審批把關(guān)不嚴(yán)。表現(xiàn)為主觀上對過程控制不重視，對相關(guān)證件未仔細(xì)審查、對業(yè)務(wù)憑證未認(rèn)真審核、對現(xiàn)金未進(jìn)行復(fù)核，就劃卡授權(quán)，使授權(quán)流于形式。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)落實(shí)不到位。未能定期組織培訓(xùn)，僅采取連班學(xué)習(xí)、讀文件等單一形式，培訓(xùn)內(nèi)容無重點(diǎn)，缺

乏針對性，培訓(xùn)效果較差。

二、強(qiáng)化操作風(fēng)險控制的主要思路和舉措

針對當(dāng)前操作風(fēng)險控制中存在的不足，各級基層行管理人員在抓好經(jīng)營工作的同時，堅(jiān)持經(jīng)營管理兩手抓，正確把握發(fā)展與風(fēng)險的平衡點(diǎn)，把防范操作風(fēng)險作為提高風(fēng)險管理水平的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作抓牢抓實(shí)，逐步建立和完善操作風(fēng)險管理長效機(jī)制。

（一）強(qiáng)化“一

把手”和分管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。堅(jiān)持以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持經(jīng)營管理兩手抓，統(tǒng)籌兼顧，確保風(fēng)險防范與業(yè)務(wù)經(jīng)營同步推進(jìn)。堅(jiān)持和完善黨政齊抓共管、部門各負(fù)其責(zé)的內(nèi)控管理工作機(jī)制，保證經(jīng)營健康有序地開展。要把風(fēng)險控制納入“一把手”工程，建立“一把手”負(fù)總責(zé)、分管行長具體主抓的內(nèi)控管理工作機(jī)制，制定行長、分管行長等管理人員在內(nèi)控方面的日常履職要點(diǎn)。明確“一把手”在規(guī)章制度的組織貫徹和落實(shí)，崗位人員配備和交流，管理考核與績效掛鉤辦法制訂，組織檢查、考核，并實(shí)施問責(zé)、獎懲;組織對員工思想動態(tài)分析等內(nèi)控制度工作重點(diǎn)。落實(shí)分管行長具體抓好上級行各項(xiàng)管理制度、辦法、通知、規(guī)定的貫徹執(zhí)行；及時或定期組織相關(guān)部門檢查落實(shí)情況；按月組織召開各類管理人員及柜員代表參加的內(nèi)控工作例會，了解轄內(nèi)管理實(shí)際情況，研究解決具體問題；定期查問主要風(fēng)險環(huán)節(jié)控制和組織考核網(wǎng)點(diǎn)制度執(zhí)行、管理人員履職及獎懲兌現(xiàn)情況，落實(shí)上級行下發(fā)整改通知問題的整改，及時督查整改情況，發(fā)現(xiàn)隱患及時采取措施，對重大事項(xiàng)及時提交研究行長辦公會解決等職責(zé)。使各級管理人員明確每天、每月、每季內(nèi)控工作該做什么，對后果承擔(dān)什么責(zé)任，使其切實(shí)抓好操作風(fēng)險防范工作各項(xiàng)措施的落實(shí)，與經(jīng)營工作同部署、同檢查、同落實(shí)、同考核、同獎懲。

（二）健全管理體系和組織架構(gòu)。一是健全內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)。在各基層行成立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、檢查監(jiān)督等職責(zé)的綜合管理部門，配備專人，明確崗位職責(zé)，全面履行對所轄機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)核算及檢查監(jiān)督等職能。二是完善監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)一步整合管理職能，理順各級監(jiān)管人員的職責(zé)關(guān)系，既保持相對獨(dú)立，又保持必要協(xié)作，增強(qiáng)監(jiān)管整體效能，逐步建立總會計、運(yùn)行督導(dǎo)員、營業(yè)經(jīng)理、監(jiān)督對賬“四位一體”、縱橫交叉的立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。在管理體制上，實(shí)行總會計市行委派、運(yùn)行督導(dǎo)員市行聘任、集中管理，營業(yè)經(jīng)理考試準(zhǔn)入、支行委派，監(jiān)督對賬后臺集中；在職能上總會計定位于對各項(xiàng)制度執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)核算，現(xiàn)場巡查網(wǎng)點(diǎn)，對大額及重要業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)，履行業(yè)務(wù)運(yùn)行監(jiān)管職責(zé)，監(jiān)測分析本級及轄屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量，提高風(fēng)險管理水平。運(yùn)行督導(dǎo)員側(cè)重于突出以風(fēng)險導(dǎo)向?yàn)橹?，履行檢查、監(jiān)督和輔導(dǎo)職責(zé)，規(guī)范制度執(zhí)行和核算流程，消除風(fēng)險隱患。營業(yè)經(jīng)理定位于事前、事中控制和現(xiàn)場監(jiān)督，承擔(dān)授權(quán)控制、檢查監(jiān)督、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、落實(shí)整改、案件防控等職責(zé)。監(jiān)督對賬人員則側(cè)重于事后監(jiān)督、趨勢分析和內(nèi)外賬務(wù)核對，對異常波動數(shù)據(jù)和風(fēng)險疑點(diǎn)提前預(yù)警、并提供管理檢查隱患線索等。

（三）強(qiáng)化檢查監(jiān)督和問責(zé)扣分。一是強(qiáng)化對操作風(fēng)險點(diǎn)的檢查監(jiān)督。重點(diǎn)突出對業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)等重要環(huán)節(jié)的風(fēng)險防范，組織上門收款、銀企對賬、非授權(quán)范圍存取款、代理中間業(yè)務(wù)核算、現(xiàn)金管理、反洗錢、權(quán)限卡管理、反交易、電子銀行等多個專項(xiàng)檢查活動，以進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)風(fēng)險控制，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。在堅(jiān)持常規(guī)、專項(xiàng)檢查的同時，充分利用數(shù)字監(jiān)控、案防取證、實(shí)時監(jiān)控、憑證審查、報表分析等非現(xiàn)場檢查手段和多種非現(xiàn)場遠(yuǎn)程、計算機(jī)流水網(wǎng)絡(luò)等方式，有效提高檢查監(jiān)督效果。完善違規(guī)必究機(jī)制，對違規(guī)違章的任何人和單位都及時亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時給予通報批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強(qiáng)化管理人員履職檢查考核。對總會計、運(yùn)行督導(dǎo)員，根據(jù)上級行工作規(guī)定和管理辦法，制訂總會計、運(yùn)行督導(dǎo)員履職考核實(shí)施辦法，市行按季對總會計、運(yùn)行督導(dǎo)員履職情況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果向派駐行及本人通報，并與季度績效直接掛鉤。對營業(yè)經(jīng)理，則由市行制訂、下發(fā)統(tǒng)一的履職考核辦法，明確要點(diǎn)、量化內(nèi)容和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，由支行負(fù)責(zé)季度考核和日常管理，市行按季對支行營業(yè)經(jīng)理履職考核情況進(jìn)行抽查，每季抽查面不低于30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，按照上級行《基層管理人員會計內(nèi)控履職要點(diǎn)》，在落實(shí)運(yùn)行督導(dǎo)員及時了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時，每年組織專項(xiàng)檢查，以強(qiáng)化執(zhí)行效果。三是推行問責(zé)違章記分制度。對支行內(nèi)控管理推行考核問責(zé)制度，在堅(jiān)持客觀公正、科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，對發(fā)生重大問題事項(xiàng)、制度執(zhí)行不到位、內(nèi)控管理考核得分較低單位，由市行實(shí)行問責(zé)，問責(zé)措施包括限期整改、口頭警告、通報批評、建議解聘管理人員職務(wù)或撤職等。對員工制度執(zhí)行情況實(shí)行扣分制，充分發(fā)揮員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)的作用，及時進(jìn)行扣分處罰并錄入系統(tǒng)，并定期對員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)進(jìn)行分析、通報，強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性約束。

（四）優(yōu)化前臺操作流程。一是簡化前臺操作。在對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，在有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險的前提下，以服務(wù)客戶為中心，體現(xiàn)效率與效益的原則，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化操作界面，簡化柜員操作，提高業(yè)務(wù)辦理效率。二是規(guī)范新業(yè)務(wù)管理。對新業(yè)務(wù)先分析風(fēng)險評估，提交風(fēng)險委討論，制訂業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程，對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)后，再投產(chǎn)系統(tǒng)、開辦業(yè)務(wù)。三是提高離柜業(yè)務(wù)占比。大力推廣和引導(dǎo)客戶自助服務(wù)，建設(shè)自助服務(wù)區(qū)，增加自助設(shè)備，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理、財理人員和客戶經(jīng)理引導(dǎo)、示范作用，使自助服務(wù)區(qū)和自助設(shè)備成為一個功能強(qiáng)大、操作方便的延伸柜臺，有效推動柜面客戶分流，緩解柜面業(yè)務(wù)壓力，化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險。四是整合推進(jìn)“3+1”中心建設(shè)。擴(kuò)大會計業(yè)務(wù)處理中心后臺集中處理的業(yè)務(wù)種類，科學(xué)劃分前、后臺業(yè)務(wù)處理范圍，加快前后臺業(yè)務(wù)分離速度，有效降低運(yùn)行成本，后移前臺操作風(fēng)險。整合監(jiān)督中心資源，全面梳理監(jiān)督內(nèi)容，摒棄無法監(jiān)督的業(yè)務(wù)和重復(fù)無效的監(jiān)督內(nèi)容，突出重點(diǎn)監(jiān)督、運(yùn)行數(shù)據(jù)分析和集中對賬，加快風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)推廣，對異常波動數(shù)據(jù)和風(fēng)險疑點(diǎn)提前預(yù)警，提高風(fēng)險預(yù)警的時效性，擴(kuò)大風(fēng)險預(yù)警范圍，把監(jiān)督中心逐步建設(shè)成為運(yùn)行質(zhì)量管理中心、運(yùn)行風(fēng)險控制中心和運(yùn)行信息反映中心。充實(shí)對賬中心功能，整合對公客戶、個人客戶和銀行卡客戶對賬系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的對賬平臺，積極改進(jìn)對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業(yè)務(wù)成本。

（五）嚴(yán)格監(jiān)督管理隊(duì)伍準(zhǔn)入和培訓(xùn)。監(jiān)督人員的素質(zhì)關(guān)系到監(jiān)督的質(zhì)量，是控制風(fēng)險的關(guān)鍵。一是實(shí)施運(yùn)行管理人員資格準(zhǔn)入制度。對總會計、運(yùn)行督導(dǎo)員實(shí)行市行公開招聘、市行任命委派；對營業(yè)經(jīng)理由市行統(tǒng)一組織準(zhǔn)入資格考試考核，由支行委派到網(wǎng)點(diǎn)；網(wǎng)點(diǎn)柜員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，并獲得資格證書。通過資格準(zhǔn)入制度的實(shí)施，使運(yùn)行管理專業(yè)隊(duì)伍保持較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和操作技能。二是狠抓制度學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。采取多種形式，加強(qiáng)對運(yùn)行操作人員的培訓(xùn)，提高運(yùn)行管理人員和柜員業(yè)務(wù)素質(zhì)，使其熟悉每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范，推動管理精細(xì)化措施的具體落實(shí)，提高全行精細(xì)化管理水平。三是切實(shí)提高培訓(xùn)的針對性和有效性。培訓(xùn)要針對不同對象、不同職位要求，設(shè)計不同的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)結(jié)合基礎(chǔ)知識、崗位要求、業(yè)務(wù)水平、檢查技巧和履職能力等方面，確保培訓(xùn)適應(yīng)崗位需要、起到實(shí)效。

（六）改革內(nèi)控管理考核激勵機(jī)制。在全行樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善內(nèi)控管理正激勵機(jī)制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調(diào)動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負(fù)面影響。一是健全內(nèi)控管理激勵機(jī)制?？蓪⒒鶎有惺杖?0%－30%與內(nèi)控管理掛鉤，市行組建風(fēng)險管理考核小組，每季組織對各支行內(nèi)控管理狀況進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果納入縣行行長經(jīng)營目標(biāo)考核。二是建立內(nèi)控考核指標(biāo)體系。根據(jù)上級行內(nèi)控評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)控管理規(guī)定，結(jié)合主要業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)，建立市行、支行、網(wǎng)點(diǎn)三層內(nèi)控管理考核指標(biāo)體系，確定每個指標(biāo)的分值和扣分標(biāo)準(zhǔn)，保證量化考核的科學(xué)性和可操作性。市行對支行主要考核管理人員履職、崗位輪換、銀企對賬、內(nèi)部賬務(wù)核對、上門收款、現(xiàn)金庫房、安全保衛(wèi)、客戶經(jīng)理管理等風(fēng)險控制指標(biāo)。支行對網(wǎng)點(diǎn)主要考核網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理履職以及印押證三分管三分用、錢箱管理、內(nèi)部交接手續(xù)、現(xiàn)金調(diào)撥、賬戶管理、atm、反交易、電子銀行、大額取現(xiàn)等主要業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)指標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)對員工主要考核權(quán)限卡管理、印章憑證保管和使用、沖正及反交易處理、業(yè)務(wù)差錯率等規(guī)章制度和操作流程執(zhí)行情況指標(biāo)。

（七）以人為本建立企業(yè)內(nèi)控文化。一是強(qiáng)化思想教育，促進(jìn)行政型管理向人性化管理轉(zhuǎn)變。在強(qiáng)調(diào)按制度辦事的時候，必須切實(shí)加強(qiáng)員工思想道德教育，提高員工職業(yè)道德水準(zhǔn)，通過長期不間斷的合規(guī)經(jīng)營理念的滲透和企業(yè)文化的培育，強(qiáng)化員工合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作的經(jīng)營觀念，提高每位員工執(zhí)行內(nèi)控制度的意識和自覺性，促進(jìn)行政型管理向人性化管理的轉(zhuǎn)變，推動銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。二是嚴(yán)格執(zhí)行崗位輪換制度。認(rèn)真落實(shí)總會計、營業(yè)經(jīng)理、柜員和重要部位上崗人員的定期輪崗制度，嚴(yán)格按規(guī)定對各類管理人員和操作人員實(shí)施崗位輪換，及時追蹤和定期通報輪崗制度是否真正落實(shí)，確保崗位輪換制度真正落實(shí)到位。三是建立員工思想行為動態(tài)管理系統(tǒng)工程。人力資源部門要把建立員工思想行為動態(tài)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓：一要完善員工操行和行為評價機(jī)制。開展員工操行和行為評價活動，根據(jù)日常專業(yè)檢查、監(jiān)督情況和員工違規(guī)違章操作記分系統(tǒng)記分結(jié)果，定期對員工制度執(zhí)行、業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想動態(tài)進(jìn)行綜合評價，評價結(jié)果記入員工行為電子檔案。二要建立工思想行為動態(tài)管理日常工作制度和操作規(guī)范，按月對員工操行和行為動態(tài)進(jìn)行評價、分析和分類，根據(jù)分類結(jié)果進(jìn)行分類管理。三要落實(shí)專人對重點(diǎn)關(guān)注對象進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。對分類低的員工要落實(shí)專人進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，了解掌握平時嗜好、交友和收支平衡等情況，定期報告、分析。要逐步建立和完善“網(wǎng)點(diǎn)班中控制、部門檢查監(jiān)督、專人重點(diǎn)關(guān)注”的員工行為動態(tài)立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，保證員工八小時內(nèi)外都處于關(guān)注范圍之內(nèi)，確保事故隱患及早發(fā)現(xiàn)、及時控制、迅速消除。

第三篇：國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)控管理長效機(jī)制的幾點(diǎn)思考

[摘要]面對財務(wù)會計內(nèi)控管理工作日趨現(xiàn)代化、多樣化、復(fù)雜化，國有商業(yè)銀行積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，已初步建立了一套具有較強(qiáng)科學(xué)性和嚴(yán)密性的財務(wù)會計報告內(nèi)控制度，基本上形成了相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)控機(jī)制。但從總體上來看，財務(wù)會計內(nèi)控體系還不完善，與國際水平還有差距。本文首先分析了國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)部控制中存在的問題，然后指出原因，最后針對性地提出了建議。

[關(guān)鍵詞]國有商業(yè)銀行;財務(wù)會計;內(nèi)控管理

2008 年6 月財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010 年4 月五部委又聯(lián)合印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，中國版“薩班斯”自此誕生，成為中國內(nèi)部控制的一個標(biāo)志性的里程碑。至此，我國的企業(yè)內(nèi)部控制法規(guī)體系初步形成一個層次分明、內(nèi)容完整、銜接有序、整體互動的有機(jī)統(tǒng)一整體。國有商業(yè)銀行上市后，隨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，如何按照五部委要求在進(jìn)一步提升核心競爭力，在實(shí)現(xiàn)股東財富最大化的同時，構(gòu)建財務(wù)會計風(fēng)險管理長效機(jī)制，保證財務(wù)報告的真實(shí)完整，防范虛假的財務(wù)報告造成決策失誤，有效利用財務(wù)報告及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺在國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)控工作面前的一個重要課題。

一、當(dāng)前國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)控管理中存在的突出問題及原因

（一）組織架構(gòu)不合理，管理部門權(quán)限不清，影響財務(wù)會計內(nèi)控管理工作的進(jìn)程。國有商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)尚不合理，財務(wù)會計部門、審計部門、風(fēng)險管理部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門財務(wù)會計內(nèi)控工作中職責(zé)不清，造成財務(wù)會計內(nèi)控工作存在多頭管理的現(xiàn)象。另外，國有商業(yè)銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)層次過多，環(huán)節(jié)過多，降低了內(nèi)部控制的靈敏度，重大的財務(wù)會計錯誤、舞弊、非常事項(xiàng)未能及時向管理匯報，客觀上增加了組織運(yùn)行的風(fēng)險，影響了財務(wù)會計內(nèi)控管理工作的有效推進(jìn)。

（二）對財務(wù)會計內(nèi)控制度重要性的認(rèn)識存在偏差，造成財務(wù)會計內(nèi)控管理執(zhí)行力參差不齊。國有商業(yè)銀行內(nèi)部某些管理者錯誤地認(rèn)為，建立財務(wù)會計內(nèi)控制度就是建章立制，有了規(guī)章制度，就等于建立了財務(wù)會計內(nèi)控制度，忽視了內(nèi)控制度是一種業(yè)務(wù)流程中環(huán)環(huán)相扣動態(tài)監(jiān)督機(jī)制。更沒有意識到管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部控制過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，僅僅把財務(wù)會計內(nèi)部控制當(dāng)作上級對下級的管理手段，更有甚者把內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)發(fā)展對立起來，片面追求業(yè)務(wù)擴(kuò)張，忽視風(fēng)險控制，客觀上造成規(guī)章制度不夠健全或執(zhí)行不力，導(dǎo)致大量經(jīng)濟(jì)案件和管理漏洞出現(xiàn)。

(三)缺乏財務(wù)會計內(nèi)部控制執(zhí)行的激勵約束機(jī)制，造成財務(wù)會計內(nèi)控工作缺乏有效的執(zhí)行和維護(hù)。在國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制實(shí)施過程中，相當(dāng)一部分機(jī)構(gòu)沒有將財務(wù)會計內(nèi)控的執(zhí)行情況納入業(yè)績考核評價和獎懲制度體系中，在很大程度上降低了財務(wù)會計內(nèi)部控制效能，影響了財務(wù)會計內(nèi)控工作有效的執(zhí)行和維護(hù)。

（四）沒有建立起有效的事前分析、預(yù)測和監(jiān)督整改機(jī)制，影響財務(wù)會計內(nèi)控管理的有效性。財務(wù)會計內(nèi)控機(jī)制核心內(nèi)容為持續(xù)監(jiān)督、獨(dú)立評估、缺陷報告和整改，但國有商業(yè)銀在日常的管理中缺乏分析、預(yù)測、監(jiān)督機(jī)制，存在個別機(jī)構(gòu)對費(fèi)用的審核不嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)審批超授權(quán)等現(xiàn)象。

(五)財務(wù)會計關(guān)鍵崗位得不良好的培訓(xùn)，影響了內(nèi)控制度的實(shí)施。

人員素質(zhì)的高低，直接影響著各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的效率和質(zhì)量。培養(yǎng)高業(yè)務(wù)素質(zhì)的財務(wù)會計人員不僅是財務(wù)會計內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和主要支撐，而且可以有效彌補(bǔ)內(nèi)控制度的不足，進(jìn)而改進(jìn)內(nèi)控制度，提高內(nèi)控效率；但目前財務(wù)會計人員缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)過低，制約著財務(wù)會計內(nèi)控制度的有效落實(shí)。如：財務(wù)會計人員忙于日常業(yè)務(wù)，參加正規(guī)的法律和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，知識得不到及時更新，因而造成責(zé)任事故。財務(wù)會計人員素質(zhì)相對較低的現(xiàn)狀，對于建立健全并有效執(zhí)行內(nèi)部財務(wù)會計控制制度必然產(chǎn)生不利影響。

二、強(qiáng)化國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)部控制的主要思路和舉措針對當(dāng)前國有商業(yè)銀行財務(wù)會計內(nèi)部控制中存在的不足，我們要正確把握發(fā)展與風(fēng)險的平衡點(diǎn)，把提高財務(wù)會計內(nèi)控管理水平作為一項(xiàng)基礎(chǔ)工作抓牢抓實(shí)，逐步建立和完財務(wù)會計內(nèi)管理的長效機(jī)制。

（一）健全管理體系和組織架構(gòu)。一是健全內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)，成立綜合管理部門，全面協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)條線進(jìn)行內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)核算及檢查監(jiān)督。二是進(jìn)一步整合管理職能，理順各級監(jiān)管人員的職責(zé)關(guān)系，增強(qiáng)監(jiān)管整體效能，逐步建立風(fēng)險控制、財務(wù)會計、營運(yùn)和內(nèi)外部審計“四位一體”的立體監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。

（二）創(chuàng)新內(nèi)控管理理念，強(qiáng)化制度的執(zhí)行力。一是創(chuàng)新內(nèi)控管理理念，把抓財務(wù)會計報告內(nèi)控管理作為一種創(chuàng)造價值的手段，明確抓好財務(wù)會計內(nèi)控管理，減少損失就是增加了價值；內(nèi)控管理缺位或不到位，造成的損失就是在減少價值。二是在內(nèi)控管理上避免教條主義、本本主義，財務(wù)會計內(nèi)控管理要隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，應(yīng)適時調(diào)整。逐步實(shí)現(xiàn)以制度為依據(jù)的內(nèi)控管理思想向以防范風(fēng)險為目的的內(nèi)控管理理念的轉(zhuǎn)變。三是財務(wù)會計機(jī)構(gòu)要有充分的獨(dú)立性，財務(wù)會計主管同時對主管行長和上級財務(wù)會計主管負(fù)責(zé)，強(qiáng)化檢查監(jiān)督和問責(zé)扣分，切實(shí)提高財務(wù)會計制度的執(zhí)行力。四是建立健全財務(wù)會計報告內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化預(yù)算控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、實(shí)施職責(zé)分離管理、崗位責(zé)任制度。

（三）完善內(nèi)控管理考核激勵機(jī)制。一是樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善財務(wù)會計內(nèi)控管理正激勵機(jī)制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調(diào)動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負(fù)面影響。把強(qiáng)化內(nèi)部控制制度作為一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，針對經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，定期查漏補(bǔ)缺，充實(shí)完善。二是健全內(nèi)控管理激勵機(jī)制。將機(jī)構(gòu)部分收入與內(nèi)控管理掛鉤，組建風(fēng)險管理考核小組，并建立相應(yīng)的外部監(jiān)督考核體系，利用外部監(jiān)督對執(zhí)行政策和規(guī)章制度的監(jiān)督來督促各項(xiàng)內(nèi)控制度的貫徹實(shí)施，從而建立起一個及時的、動態(tài)的、規(guī)范的內(nèi)部控制模式。三是建立財務(wù)會計內(nèi)控考核指標(biāo)體系。根據(jù)上級行內(nèi)控評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)控管理規(guī)定，結(jié)合主要業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)，建立內(nèi)控管理考核指標(biāo)體系，組織對內(nèi)控管理狀況進(jìn)行量化考核，可制定多層次的內(nèi)部控制考核制度，用量化指標(biāo)去觀察內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，確定每個指標(biāo)的分值和扣分標(biāo)準(zhǔn)，保證量化考核的科學(xué)性和可操作性。

（四）完善財務(wù)報告內(nèi)控工具，強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性約束。一是財務(wù)會計內(nèi)部控制要通過管理目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險反映四項(xiàng)基本程序，定期分析識別出業(yè)務(wù)活動中存在的風(fēng)險。二是通過建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)內(nèi)控分析。按照流程記錄出各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險現(xiàn)象，并對風(fēng)險屬性和程度進(jìn)行判斷，錄入到風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，作為財務(wù)報告內(nèi)控分析的工具。三是利用財務(wù)會計風(fēng)險控制矩陣（RiskControl Matrix, RCM）, 詳細(xì)體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險和控制措施設(shè)計情況，作為財務(wù)會計內(nèi)部控制聯(lián)合業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險、現(xiàn)有控制措施以及規(guī)章制度文件的工具。四是建立完整、迅速、安全的財務(wù)會計內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。利用現(xiàn)代化的信息處理和通訊技術(shù)，建立靈敏的信息收集和反饋系統(tǒng)，使各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動通過電腦聯(lián)網(wǎng)及時獲得信息，通過分析統(tǒng)一的財務(wù)報表和統(tǒng)計報表對經(jīng)營行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。

（五）加強(qiáng)財務(wù)會計內(nèi)部控制的宣傳教育，提高相關(guān)人員的素質(zhì)。

一是要加強(qiáng)對單位負(fù)責(zé)人的財務(wù)會計內(nèi)部控制宣傳、增強(qiáng)負(fù)責(zé)人對財務(wù)會計內(nèi)控制意識，以取得他們對內(nèi)部會計控制制度建設(shè)的肯定和支持，營造良好的財務(wù)會計控制環(huán)境。二是通過提高財務(wù)會計人員的個人素質(zhì)及工作經(jīng)驗(yàn)來保證會計資料和事業(yè)單位資產(chǎn)的安全完整，內(nèi)控管理部門可定期不定期地舉辦政策制度建設(shè)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高對財務(wù)會計人員對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識。

第四篇：建設(shè)銀行客戶關(guān)系管理

[鍵入公司名稱] 建設(shè)銀行客戶關(guān)系管理

[鍵入文檔副標(biāo)題]

金融128班第一組

2013/10/13

[在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內(nèi)容的簡短總結(jié)。在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內(nèi)容的簡短總結(jié)。] 目錄

企業(yè)的背景....................................................................................................................2 客戶的識別....................................................................................................................3 客戶的區(qū)分....................................................................................................................3 客戶的互動....................................................................................................................3 客戶個性化....................................................................................................................3 客戶的忠誠計劃............................................................................................................3 個人的意見....................................................................................................................3

企業(yè)的背景

【概況】

中國建設(shè)銀行股份有限公司（“本行”）是一家在中國市場處于領(lǐng)先地位的股份制商業(yè)銀行，為客戶提供全面的商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)。主要經(jīng)營領(lǐng)域包括公司銀行業(yè)務(wù)、個人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，多種產(chǎn)品和服務(wù)（如基本建設(shè)貸款、住房按揭貸款和銀行卡業(yè)務(wù)等）在中國銀行業(yè)居于市場領(lǐng)先地位。本行擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，與多個大型企業(yè)集團(tuán)及中國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)保持銀行業(yè)務(wù)聯(lián)系，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的主要地區(qū)，設(shè)有約13629家分支機(jī)構(gòu)，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市和悉尼設(shè)有海外分行。本行的子公司包括中國建設(shè)銀行（亞洲）股份有限公司、中國建設(shè)銀行（倫敦）有限公司、建銀國際（控股）有限公司、中德住房儲蓄銀行有限責(zé)任公司、建信基金管理有限責(zé)任公司和建信金融租賃股份有限公司。

【歷史】

本行的歷史可以追溯到1954 年，成立時的名稱是中國人民建設(shè)銀行，當(dāng)時是財政部下屬的一家國有獨(dú)資銀行，負(fù)責(zé)管理和分配根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)計劃撥給建設(shè)項(xiàng)目和基礎(chǔ)建設(shè)相關(guān)項(xiàng)目的政府資金。1979 年，中國人民建設(shè)銀行成為一家國務(wù)院直屬的金融機(jī)構(gòu)，并逐漸承擔(dān)了更多商業(yè)銀行的職能。

隨著國家開發(fā)銀行在1994 年成立，承接了中國人民建設(shè)銀行的政策性貸款職能，中國人民建設(shè)銀行逐漸成為一家綜合性的商業(yè)銀行。1996 年，中國人民建設(shè)銀行更名為中國建設(shè)銀行。

本行由本行前身中國建設(shè)銀行根據(jù)中國公司法規(guī)定的分立程序于2004 年9 月成立。在銀監(jiān)會于2004 年9月14 日批準(zhǔn)之后，本行、中國建投與匯金公司于2004 年9 月15 日簽署分立協(xié)議，根據(jù)此份協(xié)議，中國建設(shè)銀行分立為本行和中國建投。本行于2004年9月17日成立為一家股份制商業(yè)銀行。

2005年10月27日本行Ｈ股在香港聯(lián)合交易所掛牌上市（股票代碼為939），2007年9月25本行Ａ股在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼為601939）?？蛻舻淖R別 客戶的區(qū)分 客戶的互動 客戶個性化 客戶的忠誠計劃 個人的意見

1、加快客戶關(guān)系維護(hù)服務(wù)創(chuàng)新軟件開發(fā)，提高細(xì)分客戶市場網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺水平。

客戶分類的基礎(chǔ)是細(xì)分市場。各地區(qū)域內(nèi)客戶資源等級確定的標(biāo)準(zhǔn)，城區(qū)行與農(nóng)村行不同，發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)不同，行業(yè)不同，新注冊的客戶、新準(zhǔn)人的客戶和存量客戶不同，全省不應(yīng)一個標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)因地制宜，嚴(yán)格細(xì)分，按照不同的企業(yè)、行業(yè)制定不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)對客戶分類，提供相應(yīng)的服務(wù)和營銷策略，實(shí)現(xiàn)銀企雙贏的目標(biāo)。需要明確客戶經(jīng)營的重點(diǎn)，經(jīng)營管理重點(diǎn)應(yīng)從清收盤活轉(zhuǎn)移到開發(fā)優(yōu)良客戶方面，在發(fā)展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。按照信用風(fēng)險總量管理客戶。對存量客戶的管理應(yīng)以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風(fēng)險越大，對銀行的牽制作用也越大。

2、精簡優(yōu)化制度流程，提高服務(wù)效率。一是加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化步伐。要對目前服務(wù)工作的制度流程進(jìn)行梳理，在風(fēng)險可控的前提下，著眼于效率提高，簡化網(wǎng)點(diǎn)前臺業(yè)務(wù)處理、減輕柜面服務(wù)壓力。二是要樹立新型的一線員工業(yè)務(wù)處理權(quán)觀，加大對一線員工和客戶經(jīng)理的適度授權(quán)，提高現(xiàn)場處置．三是加強(qiáng)操作人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。重點(diǎn)加強(qiáng)員工產(chǎn)品知識、流程操作知識、營銷知識、與客戶溝通能力、特殊情況下的服務(wù)處理能力等方面的服務(wù)能力培訓(xùn)。3、要樹立正確的客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略

客戶關(guān)系管理體現(xiàn)的是新經(jīng)濟(jì)條件下銀行再造的一個核心理念，我國商業(yè)銀行的各個環(huán)節(jié)都以客戶為中心轉(zhuǎn)變，因而必須將客戶關(guān)系管理上升到戰(zhàn)略高度來看待。一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰?客戶想要什么?客戶如何被管理?這種理解將能夠確?？蛻羧罕蛔鳛橐环N客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。建設(shè)銀行必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，客戶關(guān)系管理將要“管理變革” 而不是“變革管理”。

4、積極有效地開展?fàn)I銷活動 準(zhǔn)確把握市場機(jī)會，推出全新金融產(chǎn)品。本著貫徹品種多樣化、防范風(fēng)險、方便高效和宣傳促銷的原則，準(zhǔn)確把握市場機(jī)會，促進(jìn)新興金融業(yè)務(wù)營銷推廣。如個人住房貸款業(yè)務(wù)營銷要與各地房地產(chǎn)交易中心加強(qiáng)聯(lián)系，利用房展會、“世界住房日” 等主題開展?fàn)I銷；充分利用電話銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，不斷收集客戶的意見，并責(zé)成有關(guān)部門迅速處理，提高客戶滿意度。同時，經(jīng)常性地開展業(yè)務(wù)懇談、業(yè)務(wù)推介、新聞座談等形式也許更能直接、深入地了解客戶信息，從而不斷調(diào)整營銷戰(zhàn)略，改進(jìn)金融服務(wù)。

【結(jié)論】商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理既是一種新型的管理模式，一種前沿性的管理理念，同時又是一種高度復(fù)雜的系統(tǒng)軟件。隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國的商業(yè)銀行從單純追求“規(guī)模效益” 日益轉(zhuǎn)向挖掘“客戶效益”。以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭、發(fā)展戰(zhàn)略，不同于過去以網(wǎng)點(diǎn)和人際關(guān)系為主線的競爭，而是更加強(qiáng)調(diào)借助信息技術(shù)工具，細(xì)分客戶價值，針對不同客戶群體進(jìn)行市場定位，提供符合其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，并著力穩(wěn)定發(fā)展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”。客戶關(guān)系管理與商業(yè)銀行的管理有很強(qiáng)的內(nèi)在一致性，可以有效改進(jìn)銀行對客戶的服務(wù)水平，提高客戶的滿意度與忠誠度。建立并發(fā)展客戶關(guān)系管理是目前國內(nèi)商業(yè)銀行促進(jìn)自身發(fā)展、加強(qiáng)核心競爭力的一項(xiàng)重要途徑。本文通過對建設(shè)銀行CRM系統(tǒng)的分析并提出了建行加強(qiáng)客戶關(guān)系管理的幾點(diǎn)建議。

第五篇：對完善國有資產(chǎn)管理內(nèi)控的思考

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息

對完善國有資產(chǎn)管理內(nèi)控的思考

黃 敏 江西省萍鄉(xiāng)市安源礦財務(wù)科

摘要：改革開放以來，我國從原本的計劃經(jīng)濟(jì)時代過渡到市場經(jīng)濟(jì)時代，一部分國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的過程中國有資產(chǎn)管理水平還不夠優(yōu)質(zhì)，國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象也偶爾出現(xiàn)，客觀上不利于國家對國有資產(chǎn)的管理。因此，建立健全相關(guān)制度，完善國有資產(chǎn)管理內(nèi)控，防止國有資產(chǎn)流失是我們當(dāng)前需要關(guān)注的重點(diǎn)問題。本文從市場經(jīng)濟(jì)角度，著重闡述在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下我國工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理內(nèi) 控存在的問題，完善工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理內(nèi)控的措施等內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：工業(yè)煤礦企業(yè)；國有資產(chǎn)管理；內(nèi)部控制 中圖分類號：F123 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0076-01

一、國有資產(chǎn)管理概述

國有資產(chǎn)是國家所有的并能為國家提供未來效益的各種經(jīng)濟(jì)資源 的總和。國有資產(chǎn)是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn) 一步深化而為人熟知。當(dāng)前，我國國有資產(chǎn)管理水平不夠高，國有資 產(chǎn)流失現(xiàn)象已經(jīng)給社會帶來了一部分的不良影響，不利于企業(yè)自身發(fā) 展和經(jīng)濟(jì)秩序的穩(wěn)定。國有資產(chǎn)流失加大社會的貧富差距可能會引發(fā) 各類社會問題。國有資產(chǎn)流失還可能造成尋租現(xiàn)象，掌握著國有資產(chǎn) 轉(zhuǎn)讓審批權(quán)和處置權(quán)的國有企業(yè)受托管理層，有權(quán)利控制國有資產(chǎn)轉(zhuǎn) 讓清算的全過程，也有權(quán)利對國有資產(chǎn)的成本和收益下定論，把國有 資產(chǎn)或國有資產(chǎn)增值收益轉(zhuǎn)化為私人所有。如何提高國有企業(yè)的國有 資產(chǎn)管理水平，堵塞國有資產(chǎn)的流失漏洞，提高國有資產(chǎn)使用效率，完成國有資產(chǎn)保值增值是我們當(dāng)前政策關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)。

煤炭企業(yè)作為國家能源基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，處于國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位，在 市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要份額，也影響下游產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和整個國民經(jīng)濟(jì) 的穩(wěn)定運(yùn)行。我國加入WTO已有10多年，工業(yè)煤礦企業(yè)也在尋求發(fā)展 機(jī)遇，開拓更多渠道以適應(yīng)時代發(fā)展的需求，加強(qiáng)我國工業(yè)煤礦企業(yè) 的國有資產(chǎn)管理內(nèi)部控制可以提高煤礦企業(yè)效率，防止權(quán)利尋租，促 進(jìn)煤礦企業(yè)自身的成長，為建立新時代的煤礦企業(yè)打好基礎(chǔ)，推動我 國煤礦企業(yè)從本土化到國際化的戰(zhàn)略跨越。

二、我國煤礦企業(yè)

結(jié)構(gòu)也因?yàn)闅v史原因不夠明晰的問題。法人治理結(jié)構(gòu)的不明晰必然會 導(dǎo)致我國工業(yè)煤礦企業(yè)內(nèi)部控制體系的不完善。在我國的大型集團(tuán)煤 礦企業(yè)中，從集團(tuán)總公司到最基層一般有多個層次，股東，受托管理 層和各分支機(jī)構(gòu)的權(quán)利義務(wù)界限有時會出現(xiàn)重疊現(xiàn)象，以至于對于同 一事項(xiàng)，主責(zé)任機(jī)構(gòu)和主責(zé)任人不夠清晰。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的不明 晰，容易造成我國煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)的流失，應(yīng)當(dāng)及時解決。

4.國有資產(chǎn)保值增值意識較弱

當(dāng)前我國工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理內(nèi)控主要的關(guān)注點(diǎn)還是在控 制國有資產(chǎn)流失方面，在國有資產(chǎn)投資保值增值方面的關(guān)注不夠。現(xiàn) 階段，一部分工業(yè)煤礦企業(yè)存在一些閑置國有資產(chǎn)，堆放倉庫，無形 中降低了國有資產(chǎn)的使用效率，造成了國有資產(chǎn)的浪費(fèi)。因此，國有 資產(chǎn)管理內(nèi)控不僅僅要“節(jié)流”，還需要“開源”，只有采取一定方 式使企業(yè)的閑置國有資產(chǎn)進(jìn)行投資保值增值，才能客觀上提高國有資 產(chǎn)管理效率，全方位的提高我國工業(yè)煤礦企業(yè)的國有資產(chǎn)管理內(nèi)控水平。

三、完善煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理內(nèi)控的措施

1.完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

大型煤礦工業(yè)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)改制的過程中，要明晰董事會，監(jiān) 事會和受托管理層的各項(xiàng)責(zé)任界限，使董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會充分 發(fā)揮各自的職能，形成企業(yè)內(nèi)部制衡機(jī)制，確保國有資產(chǎn)保值增值。明確以企業(yè)受托管理層為國有資產(chǎn)管理的第一責(zé)任人，由企業(yè)財務(wù)總 監(jiān)，會計主管，會計人員，實(shí)物保管員，修理維護(hù)人員等組成我國工 業(yè)煤礦企業(yè)的國有資產(chǎn)管理隊(duì)伍，加強(qiáng)對國有資產(chǎn)的管理內(nèi)部控制 力度。執(zhí)行國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)占有登記制度，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)權(quán)屬更趨于明 晰，明確國有資產(chǎn)管理目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)下，完善企業(yè)的法人 治理結(jié)構(gòu)可以明確劃分職責(zé)，規(guī)范各自行為，承擔(dān)各自的責(zé)任，以杜 絕因責(zé)任不明造成的互相推諉現(xiàn)象，保證用權(quán)不越位，履行義務(wù)不缺 位，在職責(zé)范圍內(nèi)充分發(fā)揮各自作用。完善法人治理結(jié)構(gòu)可以提高企 業(yè)對國有資產(chǎn)的管理水平，降低國有資產(chǎn)流失的概率，使各機(jī)構(gòu)充分 發(fā)揮自己的管理和監(jiān)督職能，為提高工業(yè)煤礦企業(yè)的國有資產(chǎn)管理水平打好基礎(chǔ)。

2.建立健全企業(yè)內(nèi)部審計制度

當(dāng)前，我國工業(yè)煤礦企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部審計制度，給國有 資產(chǎn)管理違規(guī)操作者以制度上的威懾，防止國有資產(chǎn)的加劇流失。內(nèi) 部審計主要是對企業(yè)生產(chǎn)要素的各主要環(huán)節(jié)及經(jīng)營成果進(jìn)行審計，通 過審計可以發(fā)現(xiàn)國有資產(chǎn)運(yùn)營中存在的問題，加大對國有資產(chǎn)受托管 理者的監(jiān)督力度，保護(hù)國有資產(chǎn)的安全完整。在具體操作方面，企業(yè) 要設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計部門，定期對國有資產(chǎn)管理運(yùn)營進(jìn)行審計，確 保內(nèi)部審計部門的獨(dú)立性。在人員管理方面，需要不斷提高內(nèi)部審計 工作人員的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德水平，確保工業(yè)煤礦企業(yè)的內(nèi)部 審計工作者以獨(dú)立的姿態(tài)，高水平的技能進(jìn)行國有資產(chǎn)管理的內(nèi)審工 作，以切實(shí)保障國有資產(chǎn)的不再浪費(fèi)，控制國有資產(chǎn)的流失，最終保 證國有資產(chǎn)安全完整而不受侵犯。（下轉(zhuǎn)第82頁）國有資產(chǎn)管理內(nèi)控的現(xiàn)狀

1.內(nèi)控機(jī)制不夠完善

由于我國工業(yè)煤礦企業(yè)規(guī)模大，機(jī)構(gòu)多，國有資產(chǎn)管理內(nèi)控客觀 上也不夠完善。一些煤礦企業(yè)涉及國有資產(chǎn)運(yùn)營管理的授權(quán)審批制度 還有許多需要完善的地方，國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等重大事項(xiàng)不相容職務(wù)分離 方面也需要加強(qiáng)關(guān)注力度，針對國有資產(chǎn)的內(nèi)部審計制度流需要進(jìn)一 步落實(shí)。在具體的實(shí)物資產(chǎn)管理上，也出現(xiàn)管理水平不夠高的情況。國有資產(chǎn)管理內(nèi)部控制的不健全給我國工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理帶 來了一個難題，也是造成后續(xù)國有資產(chǎn)流失，權(quán)利尋租問題的根本原 因。

2.國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象值得重視

當(dāng)前，我國工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象值得關(guān)注。實(shí)際操作 中主要表現(xiàn)在，在轉(zhuǎn)讓國有資產(chǎn)，企業(yè)重組過程中國有資產(chǎn)的估價不 太符合市場公允。在一些煤礦企業(yè)轉(zhuǎn)讓國有資產(chǎn)時，可能與外部資產(chǎn) 評估機(jī)構(gòu)溝通不暢，導(dǎo)致以低于市場價的價格轉(zhuǎn)讓企業(yè)國有資產(chǎn)，造 成了國有資產(chǎn)的流失?，F(xiàn)階段，我國工業(yè)煤礦企業(yè)在整合資源，進(jìn)行 企業(yè)合并重組的過程中，對于小型煤礦的國有資產(chǎn)清算價格也有一些 問題，造成了國有資產(chǎn)的浪費(fèi)和流失。因此，國有資產(chǎn)的流失已經(jīng)成 為我國工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理內(nèi)控存在的主要問題，需要得到各 部門和企業(yè)全體員工的重視，以保證工業(yè)煤礦企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，給國 家和社會創(chuàng)造更大的價值，維護(hù)上游下游產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)自身在 市場經(jīng)濟(jì)中所應(yīng)發(fā)揮的作用。

3.法人治理結(jié)構(gòu)不夠清晰

當(dāng)前，我國工業(yè)煤礦企業(yè)存在規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)多，法人治理

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息

我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展有著重大的作用和意義。建立健全非正規(guī)就業(yè)的具 體建議如下：第一，政府部門應(yīng)當(dāng)制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，將發(fā)展非正規(guī)就業(yè) 作為政府解決就業(yè)問題的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施；第二，明確新的就業(yè)觀念，樹立現(xiàn)代就業(yè)觀；第三，培育非正規(guī)就業(yè)發(fā)展所需市場體系和法律與 政策支持系統(tǒng)；第四，完善就業(yè)服務(wù)體系，提供靈活多樣的就業(yè)服 務(wù)。

(七)建立完善“三套體系”

1.完善勞動力市場體系。一是打破勞動力市場在地區(qū)和行業(yè)間的 壁壘，使勞動力能夠自由流動，真正實(shí)現(xiàn)市場調(diào)節(jié)就業(yè)和勞動者自主 就業(yè)的密切結(jié)合，二是支持全國性統(tǒng)一信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，更好地提供勞 動力供求信息和職業(yè)指導(dǎo)、職業(yè)培訓(xùn)等服務(wù)。三是切實(shí)加強(qiáng)職業(yè)教育 和技能培訓(xùn)，通過對就業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給予稅收優(yōu)惠和財政補(bǔ)貼等方式，提高勞動力素質(zhì)，防止結(jié)構(gòu)性失業(yè)。

2.完善社會保障體系。一是提高社會保障統(tǒng)籌層次，切實(shí)保障失 業(yè)人員的基本生活和再就業(yè)需要。二是建立健全社會保障預(yù)算，有效 地實(shí)現(xiàn)收支平衡，規(guī)范資金運(yùn)行，提高資金使用效益。三是擴(kuò)大社會 保障覆蓋面，把非國有經(jīng)濟(jì)和個體工商戶等都納入社會保障范圍，加 快農(nóng)村社會保障制度建設(shè)，建立起真正覆蓋全社會的保障體系。

3.完善財稅優(yōu)惠政策體系。在整合不同時期出臺的針對各類安置 對象的就業(yè)與再就業(yè)財稅優(yōu)惠政策的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一規(guī)范、易于操 作的優(yōu)惠政策體系。要結(jié)合實(shí)際制定新的促進(jìn)就業(yè)的財稅優(yōu)惠政策，并努力將財稅優(yōu)惠政策的重心，從單純的購買崗位向鼓勵自主就業(yè)轉(zhuǎn) 移。

(八)發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，逐步消化轉(zhuǎn)移農(nóng)村剩余勞動力

目前我國農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展應(yīng)抓好以下重點(diǎn)：一是要正確選擇農(nóng)業(yè)生 產(chǎn)增長方式，扶持粗放農(nóng)業(yè)進(jìn)入集約化、規(guī)?；a(chǎn)。二是要以土地 穩(wěn)定農(nóng)民，著力培植“龍型”經(jīng)濟(jì)，抓好“龍頭”企業(yè)，發(fā)展以主要 農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工為主的支柱項(xiàng)目，帶動整個農(nóng)村經(jīng)濟(jì)效益的提升，加快農(nóng)村第二、三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，促進(jìn)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)鏈的形成和不斷壯大，有 效地實(shí)現(xiàn)部分農(nóng)村剩余勞動力就地、就近轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步吸引外出人員 返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)。三是建立正確的利益引導(dǎo)機(jī)制、切實(shí)減輕農(nóng)民負(fù)擔(dān)，穩(wěn)定 和刺激農(nóng)民發(fā)展農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的積極性。

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3.構(gòu)建風(fēng)險防范體系，保證國有資產(chǎn)安全完整

在當(dāng)前形勢下，需要構(gòu)建一個國有資產(chǎn)風(fēng)險防范體系，以完善 我國煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)管理內(nèi)控水平。在具體操作上，需要在財務(wù)控 制，決策控制，資產(chǎn)清算等環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，保證國有資產(chǎn)的安全完 整。在財務(wù)控制方面，加強(qiáng)經(jīng)營管理風(fēng)險的財務(wù)防范措施，以保證國 有資產(chǎn)完整安全。在制定決策的過程中，需要接受廣泛的監(jiān)督，采取 多次論證和民主決策的手段，并把決策過程和結(jié)果予以公開。同時要 明確責(zé)任主體，建立健全規(guī)范的決策機(jī)制，有效地防范風(fēng)險。在企業(yè) 重組資產(chǎn)清算時，要對煤礦企業(yè)的資產(chǎn)清算全程監(jiān)督，保證清算程序 符合國家相關(guān)規(guī)定，明確企業(yè)資產(chǎn)清算責(zé)任人，在清算中涉及的資產(chǎn) 評估也需要進(jìn)行多方監(jiān)督，防止在此過程中出現(xiàn)的國有資產(chǎn)流失，保 證國有資產(chǎn)不在企業(yè)重組的過程中縮水。

4.提高國有資產(chǎn)管理相關(guān)人員素質(zhì)

提高我國工業(yè)煤礦企業(yè)的國有資產(chǎn)管理內(nèi)控水平還需要加強(qiáng)對國 有資產(chǎn)管理人員業(yè)務(wù)水平的培養(yǎng)，并且注意培訓(xùn)內(nèi)容的針對性。在具 體操作過程中，可以從以下幾個方面著手：

組織工業(yè)煤礦企業(yè)管理層，國有資產(chǎn)管理人員，定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)有 關(guān)國有資產(chǎn)管理的政策法規(guī)和業(yè)務(wù)知識，提高管理層的思想覺悟和技 能水平，鼓勵管理層從戰(zhàn)略角度對國有資產(chǎn)管理提出新構(gòu)想，以實(shí)現(xiàn)

國有資產(chǎn)的投資保值和增值。對企業(yè)會計人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，以規(guī)范

國有資產(chǎn)賬務(wù)處理，保證

國有資產(chǎn)安全完整。提高會計人員的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。要針對煤 礦企業(yè)的具體情況，著重培訓(xùn)國有資產(chǎn)評估后的賬務(wù)處理、國有資產(chǎn) 的保值增值指標(biāo)計算以及國有資產(chǎn)增值收入的分配管理核算。只有規(guī) 范會計人員的國有資產(chǎn)管理賬務(wù)處理，才能對我國工業(yè)煤礦企業(yè)的國 有資產(chǎn)管理豎立第一道屏障，保證我國工業(yè)煤礦企業(yè)國有資產(chǎn)的健康 運(yùn)營和安全完整。

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