第一篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險(xiǎn)已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進(jìn)內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進(jìn)一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實(shí)際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項(xiàng)要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，并對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境自動(dòng)調(diào)節(jié)，自動(dòng)反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)、員工管理的各個(gè)方面，是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)作用的總合機(jī)制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時(shí)，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。3

我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，12參考文獻(xiàn)[8] 參考文獻(xiàn)[9] 3參考文獻(xiàn)[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問(wèn)題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；而是預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對(duì)于企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用，一個(gè)容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又會(huì)挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并做到標(biāo)準(zhǔn)制定合理，信息反饋及時(shí)，同時(shí)積極配合會(huì)計(jì)制度。20世紀(jì)90年代以來(lái)，受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計(jì)分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標(biāo)的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點(diǎn)：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開(kāi)始前完成本年度全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮，編制年度預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會(huì)在審核時(shí)，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實(shí)際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進(jìn)行批準(zhǔn)，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問(wèn)題解決問(wèn)題的本事，讓員工從基層中積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長(zhǎng)之路?？偠灾?，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以使員工積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個(gè)方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告等，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻(xiàn)[1] 參考文獻(xiàn)[3] 6參考文獻(xiàn)[4] 7參考文獻(xiàn)[2](三)對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析大會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團(tuán)進(jìn)行案例分析。美國(guó)沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡(jiǎn)稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機(jī)構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購(gòu)物中心，而且已經(jīng)成為美國(guó)的文化象征，每個(gè)美國(guó)城市都至少有一個(gè)沃爾瑪?shù)?。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是工作最出色、客戶最滿意、價(jià)格最便宜。1962年開(kāi)第一家店時(shí)，公司就確立了三個(gè)信條：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個(gè)各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個(gè)人對(duì)公司理念的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來(lái)權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對(duì)員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會(huì)受到來(lái)自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計(jì)，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說(shuō)人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門(mén)。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項(xiàng)技能，做到“一轉(zhuǎn)多強(qiáng)”。同時(shí)，利潤(rùn)分配機(jī)制保證每個(gè)在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個(gè)小時(shí)的員工，都有資格分享公司利潤(rùn)。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營(yíng)方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類(lèi)產(chǎn)品最低價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售，為了做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價(jià)格保持在市場(chǎng)價(jià)格線下。9公司強(qiáng)調(diào)每浪費(fèi)一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來(lái)自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認(rèn)為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級(jí)溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容?！癏EATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語(yǔ)，就是說(shuō)高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級(jí)管理者，下至基層員工。真正達(dá)到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃 89參考文獻(xiàn)[6] 參考文獻(xiàn)[7] 10參考文獻(xiàn)[5] 爾瑪公司還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。沃爾瑪以能力為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時(shí)也可以形成有效的內(nèi)部牽制機(jī)制，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

[1].全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要舉措——《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》解讀 劉玉廷 會(huì)計(jì)研究 2010 [2].淺談海外企業(yè)成本控制 莊仕進(jìn) 中國(guó)外資 2010 [3].淺析全面預(yù)算控制 姜雪梅 經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息 2010 [4].淺議如何規(guī)范區(qū)縣級(jí)政府采購(gòu)內(nèi)控管理 王東普 中國(guó)政府采購(gòu) 2011 [5].溝通——企業(yè)管理成功之道 技術(shù)與市場(chǎng)：園林工程 2005 [6].施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的研究與探索 王占學(xué) 商業(yè)會(huì)計(jì) 2013 [7].我國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)研究 蔡永記 碩博學(xué)位論文 2006 [8].企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究 康華 財(cái)經(jīng)界 2012 [9].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制探討楊富廣 企業(yè)改革與管理 2015 [10].基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究陳留平會(huì)計(jì)之友 2011

第二篇：全面預(yù)算案例

全面預(yù)算——————183

【作業(yè)】實(shí)達(dá)公司根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的明年第一季度到第四季度預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量分別為100件、150件、200件、180件，單價(jià)為200元。應(yīng)收賬款期初數(shù)為6

200元，每季度銷(xiāo)售收入中，本季度收到60%現(xiàn)金，另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷(xiāo)售預(yù)算。

(2)假定實(shí)達(dá)公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產(chǎn)預(yù)算。

(3)假設(shè)實(shí)達(dá)公司材料期初庫(kù)存量為300千克，期末庫(kù)存量為400千克，按下一季度的生產(chǎn)量的20%安排期末庫(kù)存量。單位產(chǎn)品材料用量為10千克，計(jì)劃單價(jià)為5元，期初應(yīng)付購(gòu)料款為2

350元。、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，公司材料采購(gòu)的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請(qǐng)編制公司直接材料預(yù)算。

(4)假定實(shí)達(dá)公司在計(jì)劃期間所需直接人工只有一個(gè)工種，單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為10工時(shí)，單位工時(shí)的工資率為2元，請(qǐng)據(jù)此編制直接人工預(yù)算。

(5)為了計(jì)算方便，變動(dòng)制造費(fèi)用中的間接人工、間接材料、修理費(fèi)和水電費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本分別為1元、1元、2元、1元，其費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)的生產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積可得。預(yù)計(jì)第一至四季度的修理費(fèi)分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費(fèi)均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險(xiǎn)費(fèi)分別為75元、85元、110元、190元。請(qǐng)編制制造費(fèi)用預(yù)算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的投入量分別為10千克、10工時(shí)、10工時(shí)、l0工時(shí)。請(qǐng)編制產(chǎn)品成本預(yù)算。

(7)已知發(fā)生的銷(xiāo)售人員工資、廣告費(fèi)、包裝和運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、辦公費(fèi)分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請(qǐng)編制銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算。

(8)已知第一季度的期初現(xiàn)金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購(gòu)買(mǎi)設(shè)備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現(xiàn)金股利8

000元。實(shí)達(dá)公司每季度

需要保留的現(xiàn)金余額為6

000元，不足此數(shù)需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數(shù)倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請(qǐng)編制現(xiàn)金預(yù)算。

(9)編制預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

(10)已知土地的年初數(shù)為15

0000元、長(zhǎng)期借款的年初數(shù)為9000元，股本的年初數(shù)為20000元、房屋的年初數(shù)為20

000元、未分配利潤(rùn)的年初數(shù)為16250元，請(qǐng)編制資產(chǎn)負(fù)債表。

表7-1

銷(xiāo)售預(yù)算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量（件）

預(yù)計(jì)單價(jià)

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表

收到上季應(yīng)收銷(xiāo)貨款

收到本季銷(xiāo)貨款

現(xiàn)金收入合計(jì)

表7-2

生產(chǎn)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量（件）

加：預(yù)計(jì)期末存貨量

減：預(yù)計(jì)期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

表7-3

材料采購(gòu)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品材料消耗定額（千克）

預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量（千克）

加：預(yù)計(jì)期末庫(kù)存量

減：預(yù)計(jì)期初庫(kù)存量

預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量

材料單位成本

預(yù)計(jì)材料采購(gòu)額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

應(yīng)付上季賒購(gòu)款

應(yīng)付本季現(xiàn)購(gòu)款

現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-4

直接人工預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品工時(shí)

直接人工工時(shí)

單位工時(shí)工資率（元/小時(shí)）

預(yù)計(jì)直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

變動(dòng)制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用

減：折舊費(fèi)

現(xiàn)金支出費(fèi)用

制造費(fèi)用現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-6

產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表

項(xiàng)目

價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

用量定額

合計(jì)金額

直接材料

直接人工

制造費(fèi)用

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品期末存貨量（件）

產(chǎn)品期末存貨成本

表7-7

銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量

變動(dòng)銷(xiāo)售及管理費(fèi)用分配率

變動(dòng)銷(xiāo)售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

固定銷(xiāo)售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

現(xiàn)金支出總額

表7-8

現(xiàn)金預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

期初現(xiàn)金余額

加：銷(xiāo)貨現(xiàn)金收入（見(jiàn)表7-1）

可動(dòng)用現(xiàn)金合計(jì)

減：現(xiàn)金支出

直接材料（見(jiàn)表7-3）

直接人工（見(jiàn)表8-4）

制造費(fèi)用（見(jiàn)表7-5）

銷(xiāo)售及管理費(fèi)用（見(jiàn)表7-7）

購(gòu)置設(shè)備

支付所得稅

現(xiàn)金支出合計(jì)

現(xiàn)金節(jié)余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現(xiàn)金余額

表7-9

預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

項(xiàng)目

金額

銷(xiāo)售收入（見(jiàn)表7-1）

減：銷(xiāo)售成本（見(jiàn)表7-6）

銷(xiāo)售毛利

減：銷(xiāo)售及管理費(fèi)用（見(jiàn)表7-7）

減：利息費(fèi)用（見(jiàn)表7-8）

稅前利潤(rùn)

所得稅（見(jiàn)表7-8）

凈利潤(rùn)

表7-10

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn)

期初數(shù)

期末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

期初數(shù)

期末數(shù)

流動(dòng)資產(chǎn)

流動(dòng)負(fù)債

貨幣資金（見(jiàn)表7-8）

應(yīng)付賬款

應(yīng)收賬款（見(jiàn)表7-1）

長(zhǎng)期負(fù)債

原材料存貨（見(jiàn)表7-3）

負(fù)債合計(jì)

產(chǎn)成品存貨（見(jiàn)表7-6）

所有者權(quán)益

合計(jì)

實(shí)收資本

固定資產(chǎn)

盈余公積

土地

所有者權(quán)益合計(jì)

房屋及設(shè)備（見(jiàn)表7-8）

減：折舊（見(jiàn)表7-5）

合計(jì)

資產(chǎn)合計(jì)

負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)

第三篇：寫(xiě)字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

寫(xiě)字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

高地物業(yè)管理有限公司是復(fù)地集團(tuán)旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)之全資機(jī)構(gòu)——高地資產(chǎn)之核心成員企業(yè)。2008年底，高地物業(yè)接管了寫(xiě)字樓A項(xiàng)目，總建筑面積15.35萬(wàn)平方米，2009實(shí)行全面預(yù)算管理。

舉措一，收入來(lái)源與預(yù)算管控

由于A的收入來(lái)源是以（元/月）為基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市物價(jià)局核定的政府指導(dǎo)價(jià)，物業(yè)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)最高為22元/平方米/月，最低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)16元/平方米/月，在收入預(yù)算時(shí)，就要求財(cái)務(wù)人員精打細(xì)算，收集詳細(xì)的物業(yè)管理基礎(chǔ)資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

雖然物業(yè)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是按物業(yè)服務(wù)合同的約定確定，但業(yè)主入住是一個(gè)逐漸的過(guò)程，由于受入住率的影響，并非每一個(gè)物業(yè)管理區(qū)域的主營(yíng)收入都能夠全部收回，這就會(huì)出現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費(fèi)不足的現(xiàn)象，在不增加業(yè)主和使用人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的情況下，A項(xiàng)目根據(jù)所管物業(yè)狀況和物業(yè)區(qū)域的特點(diǎn)，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，如對(duì)空置物業(yè)開(kāi)展租賃服務(wù)，收取代租服務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，提供有償特約短駁費(fèi)服務(wù)，多方位、多渠道創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

舉措二，成本費(fèi)用與預(yù)算管控

收入來(lái)源的基本確定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的顯著特征，它不受季節(jié)的影響，也無(wú)淡旺季之分，成本和費(fèi)用的管理及控制成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容：

1.寫(xiě)字樓物業(yè)管理成本構(gòu)成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營(yíng)運(yùn)成本，占總成本的20%左右；管理費(fèi)用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫(xiě)字樓企業(yè)成本的70%左右，成為寫(xiě)字樓物業(yè)管理成本控制的重點(diǎn)。

2.寫(xiě)字樓成本控制方法。首先，建立成本預(yù)算和定額控制體系。成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對(duì)高達(dá)70%的公共能源和人力成本進(jìn)行重點(diǎn)控制。例如，A項(xiàng)目能源控制小組2009能耗預(yù)算312.4萬(wàn)元，占總成本的32.56％；2009薪酬預(yù)算287.37萬(wàn)元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對(duì)能源需求（照明和設(shè)備設(shè)施的需要）的同時(shí)，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計(jì)量、管理無(wú)空白點(diǎn)、電價(jià)核算準(zhǔn)確，平衡點(diǎn)運(yùn)行。

首先，做到普遍計(jì)量。安裝電表的總表扣除公共設(shè)備設(shè)施運(yùn)行費(fèi)用；配合國(guó)家或地區(qū)的電力優(yōu)惠政策，安裝相應(yīng)的電表可節(jié)約能源費(fèi)；除了設(shè)備設(shè)施的總表外，為大型的設(shè)備設(shè)施安裝專項(xiàng)計(jì)量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業(yè)管理自用房安裝電表。普遍計(jì)量是能源成本控制的前提和基礎(chǔ)。

其次，管理無(wú)空白點(diǎn)。有相應(yīng)的能源使用規(guī)定，派專人負(fù)責(zé)開(kāi)關(guān)和控制運(yùn)行時(shí)間。杜絕一切可能的無(wú)管理現(xiàn)象，如大樓外射燈、夜班時(shí)間因責(zé)任不明確或安排不當(dāng)而無(wú)人關(guān)閉用電系統(tǒng)等。通過(guò)能源小組定期對(duì)寫(xiě)字樓進(jìn)行全面的巡查，杜絕能源管理空白點(diǎn)。

再次，電價(jià)核算準(zhǔn)確。按照當(dāng)?shù)毓╇娰M(fèi)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)核算電費(fèi)。商務(wù)樓的框架結(jié)構(gòu)決定了房間可任意割斷，所以，供電部門(mén)不可能實(shí)施戶表工程。為了降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過(guò)顧客平攤的方式彌補(bǔ)。所以，向顧客收取的電費(fèi)單價(jià)應(yīng)考慮上述兩個(gè)因素，由財(cái)務(wù)人員核算出一個(gè)相對(duì)固定的單價(jià)數(shù)額。

最后，平衡點(diǎn)運(yùn)行。不僅有設(shè)備的運(yùn)作規(guī)程，還制定了設(shè)備的能源控制操作規(guī)程；在照明管理上，除了正式的規(guī)定，還劃分不同責(zé)任區(qū)域，要求員工根據(jù)實(shí)際情況自行調(diào)整操作規(guī)定。

4.人力成本的控制具體措施。A項(xiàng)目的人力成本核算以彈性服務(wù)能力的規(guī)劃和實(shí)施為主。

彈性服務(wù)能力從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)一專多能的高素質(zhì)的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據(jù)服務(wù)需要及時(shí)調(diào)整服務(wù)能力。根據(jù)服務(wù)需求，采取定崗定員和綜合值班結(jié)合的人員排班方式，允許主動(dòng)缺員，設(shè)值班經(jīng)理，科學(xué)合理地安排服務(wù)運(yùn)作時(shí)間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時(shí)間上分析寫(xiě)字樓服務(wù)的需求高峰期和低谷期，重點(diǎn)安排服務(wù)能力，而不是平均分配服務(wù)能力；從空間上落實(shí)服務(wù)責(zé)任，在不同時(shí)段，采取定崗定員和值班結(jié)合的排班方式。如在服務(wù)高峰期配以定崗定員的較高的服務(wù)能力；在低谷期（節(jié)假日等）以值班方式提供服務(wù)；以處理意外事件的應(yīng)急能力為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足較低服務(wù)要求；值班小組人員少，以團(tuán)隊(duì)方式相互協(xié)作，小組內(nèi)員工一專多能共同完成值班任務(wù)。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要費(fèi)用支出，管好專業(yè)耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

預(yù)算時(shí)公司從多方面考慮，根據(jù)物業(yè)區(qū)域的設(shè)施設(shè)備、房屋及附屬物的具體情況進(jìn)行物料耗材的預(yù)算。公司對(duì)物品的采購(gòu)實(shí)行年初預(yù)算總額，日常管理過(guò)程中放權(quán)和收權(quán)相結(jié)合的管理模式，通過(guò)建立健全物品管理的內(nèi)部控制制度,在物品采購(gòu)、領(lǐng)用、儲(chǔ)存管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購(gòu)環(huán)節(jié)。

在材料采購(gòu)過(guò)程中，貨比三家，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)確立采購(gòu)平臺(tái)，分為由公司統(tǒng)購(gòu)的物品和由項(xiàng)目自行采購(gòu)的非統(tǒng)購(gòu)物品兩種方式對(duì)大宗、常用、易損物品由公司統(tǒng)一在合格供方平臺(tái)上采購(gòu)，項(xiàng)目根據(jù)年初預(yù)算的需求，按照月度計(jì)劃申請(qǐng)，對(duì)單位價(jià)值較低，非常用物品由各管理處自行采買(mǎi)。公司統(tǒng)一跟合格供方進(jìn)行按月結(jié)賬。

（2）材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)。

在入庫(kù)環(huán)節(jié)我們采用采購(gòu)回來(lái)直接運(yùn)至項(xiàng)目。在項(xiàng)目設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，既減少了耗材的二次搬運(yùn)，降低了運(yùn)輸費(fèi)用和人工成本。又可以利用用友軟件的強(qiáng)大功能，便于盤(pán)點(diǎn)。

（3）材料儲(chǔ)存管理環(huán)節(jié)。

根據(jù)材料性質(zhì)，合理碼放，分類(lèi)保管，材料標(biāo)志明顯，便于材料發(fā)放，提高倉(cāng)庫(kù)的利用率。對(duì)材料倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質(zhì)；制訂耗材所必需的經(jīng)濟(jì)合理的儲(chǔ)備量，防止超儲(chǔ)積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺(tái)賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺(tái)賬及工護(hù)具領(lǐng)用手冊(cè)，注明領(lǐng)用日期、品名、數(shù)量、價(jià)格。自然損耗應(yīng)以舊換新，人為損耗照價(jià)賠償。自然損耗率過(guò)高，應(yīng)追究責(zé)任。

2009年A項(xiàng)目預(yù)算管控成果

2009年在收入沒(méi)有完成預(yù)算的情況下，由于細(xì)化了內(nèi)部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果。A項(xiàng)目經(jīng)過(guò)預(yù)算管控，人力成本節(jié)約了51.28萬(wàn)元、占預(yù)算的82.15％、占總成本的31％；能耗節(jié)約108.16萬(wàn)元、占預(yù)算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養(yǎng)費(fèi)由于是在保修期，爭(zhēng)取到了供方的免費(fèi)保修，節(jié)約18.13萬(wàn)元、占總預(yù)算的42.99％、管理費(fèi)用不到總成本的3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，較好的完成了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

第四篇：全面預(yù)算案例分析-濰坊亞星集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

濰坊亞星集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來(lái)，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：(1)預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。(2)預(yù)算編制程序：自上而下、自下而上、上下結(jié)合。(3)預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)預(yù)測(cè)目標(biāo)。(4)預(yù)算編制重點(diǎn)：銷(xiāo)售預(yù)算。(5)預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。(6)預(yù)算指標(biāo)的確定：預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：①銷(xiāo)售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過(guò)程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分 廠、車(chē)間、部門(mén)、處室，各部門(mén)再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。

，月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過(guò)程中要做到：

①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5%之內(nèi)；各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4～5%之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開(kāi)支項(xiàng)目，則由開(kāi)支部門(mén)提出書(shū)面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)后實(shí)施。

②信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門(mén)執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門(mén)與購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)某個(gè)時(shí)期(月度、)企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門(mén)會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門(mén)預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問(wèn)題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門(mén)按程序?qū)Ω鞑块T(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門(mén)、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。(案例資料來(lái)源：《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》，2000年7月6日)

點(diǎn)評(píng)：我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。

啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵

亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門(mén)工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門(mén)確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！笨吹竭@些，我們不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的有些人則認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。

啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略

全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過(guò)程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。

預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。3 為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類(lèi)分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷(xiāo)售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫(huà)方畫(huà)圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%～5%以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門(mén)保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門(mén)完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)策劃和安排。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。

啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握

從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè) 4 方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。②規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系?；A(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的及時(shí)確認(rèn)和處理，其基本組織過(guò)程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評(píng)。綜合考評(píng)是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。綜合考評(píng)在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動(dòng)態(tài)考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算控制只有過(guò)程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過(guò)程控制的重要手段，與期末的綜合考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高 5 度重視。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門(mén)都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門(mén)抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開(kāi)討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。