第一篇：《現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理》一文分析

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

《現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理》一文分析

[ 摘要]：本是對(duì)《現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理》一文進(jìn)行剖析后所總結(jié)的沖突產(chǎn)生原因、過程、沖突類型和沖突管理職能基礎(chǔ)上，借鑒Ruble和Thomas沖突處理策略的三維模型，剖析了應(yīng)對(duì)員工沖突的六種管理方式，有針對(duì)性的提出緩和或解決沖突管理的原則及措施, 對(duì)于企業(yè)健全優(yōu)良的內(nèi)部關(guān)系, 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。

[ 關(guān)鍵詞]：企業(yè) 沖突管理 沖突原因 沖突分析 管理對(duì)策

當(dāng)今社會(huì)各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，有競(jìng)爭(zhēng)就難免會(huì)有沖突。這一點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體———企業(yè)而言，也毫不例外?？梢哉f一個(gè)企業(yè)從誕生的那一天起，就無時(shí)無刻不伴隨著沖突?，F(xiàn)代管理在某種意義上就是沖突的管理。隨著企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜和激烈，遇到的沖突問題會(huì)越來越多。有調(diào)查顯示，企業(yè)管理者花在解決沖突上的工作時(shí)間占到 20%?？梢?，如何有效地進(jìn)行沖突管理已經(jīng)成為企業(yè)管理者提高組織績(jī)效、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，甚至是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重要課題。因此，在企業(yè)中如何進(jìn)行有效的沖突管理是非常值得研究的問題。

一、沖突與沖突管理的內(nèi)涵

1.1沖突概念

所謂沖突，就是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織阻止或限制另一部分個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為，其產(chǎn)生的根源在于個(gè)體之間的相互依賴性和彼此間的差異性。

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1.2沖突管理的概念

目前，人們對(duì)沖突理論的認(rèn)識(shí)主要有三種觀點(diǎn)：

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了解沖突的起因，既有利于管理者對(duì)癥下藥，克服消極影響；也方便管理者因地制宜，激發(fā)適度的沖突以利于組織的健康發(fā)展。

2.2 沖突的分類。

沖突的分類根據(jù)其所處的階段，可分為潛在沖突和正面沖突；根據(jù)發(fā)生的規(guī)模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目了然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會(huì)無緣無故地產(chǎn)生，也不會(huì)依據(jù)人的主觀意志而隨意形成。根據(jù)沖突的主體差異和客體內(nèi)容不同可把沖突劃分為以下類型：(1)目標(biāo)型沖突。是指沖突雙方或多方因所希望達(dá)到的結(jié)果和目標(biāo)互不相容、不可調(diào)和時(shí)所發(fā)生的沖突。目標(biāo)型沖突是生活中最常見的沖突類型，它往往涉及到?jīng)_突雙方或多方的利益問題，因此，處理目標(biāo)型沖突是比較困難的。(2)情感型沖突。是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達(dá)到相一致、不可調(diào)和時(shí)所發(fā)生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過程中，由于認(rèn)知錯(cuò)誤、溝通不及時(shí)或是

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題而引發(fā)的沖突。這種實(shí)質(zhì)型沖突，在管理過程中能夠得到有效的解決，甚至是可以預(yù)防的。

三、沖突管理的一般框架

由原文知，著名沖突管理專家Rahim 認(rèn)為管理具有三個(gè)職能：防范人規(guī)模破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來的好處。因此, 沖突管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的“ 災(zāi)害控制”，它實(shí)際上是現(xiàn)代和諧管理理論、人本管理理論在企業(yè)管理過程中的具體實(shí)施。沖突管理一般包括沖突診斷、沖突分析、沖突干預(yù)三個(gè)步驟，診斷為干預(yù)提供了基礎(chǔ)。

1.沖突診斷。對(duì)已發(fā)生的沖突進(jìn)行診斷是必要的，它是有的放矢進(jìn)行沖突管理的

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路。一是沖突原因與沖突特點(diǎn)的因果關(guān)系；二是已經(jīng)采用的沖突解決方式與沖突特點(diǎn)的因果關(guān)系；三是沖突特點(diǎn)與沖突破壞性的因果關(guān)系，該關(guān)系揭示了沖突破壞性的基本決定因素，從而為控制其破壞程度奠定基礎(chǔ)。

3.干預(yù)沖突。一個(gè)正確的診斷應(yīng)表明沖突是否需要干預(yù)或者干預(yù)的類型。如果組織中有太多的情感沖突、實(shí)質(zhì)沖突時(shí)，那么沖突干預(yù)就是必要的。以沖突診斷和分析為基礎(chǔ)，該階段的兩個(gè)任務(wù)是：確定是否干預(yù)沖突及用何種方式干預(yù)沖突。在診斷和分析的基礎(chǔ)上，如果發(fā)現(xiàn)不應(yīng)該干預(yù)目前的沖突，則應(yīng)該暫時(shí)允許沖突繼續(xù)存在和發(fā)展。對(duì)于確實(shí)需要進(jìn)行干預(yù)的沖突，應(yīng)從過程干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)兩個(gè)方面著手：一是過程或人員過程法干預(yù)。其核心是通過幫助組織成員學(xué)會(huì)把不同風(fēng)格的處理沖突的方式與不同的沖突情形結(jié)合起來管理沖突。換言之，這種方法主要是強(qiáng)調(diào)組織成員必須采取有效地處理組織沖突的風(fēng)格。二是結(jié)構(gòu)或技術(shù)結(jié)構(gòu)方法干預(yù)。其著眼點(diǎn)是通過改變、調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)、根本上解決沖突問題。沖突管理中經(jīng)常調(diào)整的企業(yè)結(jié)構(gòu)包括組織結(jié)構(gòu)、工作流程、薪酬結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)等。經(jīng)驗(yàn)表明，沒有任何結(jié)構(gòu)適應(yīng)于所有的企業(yè)，因此，對(duì)企業(yè)最可行的辦法是采納有機(jī)靈活的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，考慮企業(yè)的任務(wù)、技術(shù)、環(huán)境諸要素，尋求最適合自己的結(jié)構(gòu)。

四、化解沖突的策略

4.1企業(yè)沖突的處理原則

4.1.1 對(duì)事不對(duì)人原則。矛盾和沖突發(fā)生時(shí)，雙方應(yīng)當(dāng)盡快讓自己的情緒平靜下來，不要把事情本身和個(gè)人的恩怨聯(lián)系在一起，混為一談。致

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力于問題的解決不要將沖突升級(jí)為一種較量，一定要分出個(gè)輸贏。對(duì)問題的解決不存在誰輸誰贏的問題，關(guān)鍵是在于問題得到有效的解決。因此應(yīng)當(dāng)把注意力放在問題的解決上來，否則只會(huì)讓矛盾和沖突升級(jí)，沒法解決。

4.1.2 保持公平和正義原則。無論是什么樣的矛盾和沖突，當(dāng)事雙方和中間人都應(yīng)當(dāng)努力遵循公平和公正的原則，不能有所偏私，偏袒只會(huì)使矛盾激化，而且會(huì)產(chǎn)生矛盾的移位，使矛盾擴(kuò)大化，使沖突更加復(fù)雜化。

4.1.3 保持開放的心態(tài)原則。沖突的雙方容易傾向于先確定一個(gè)自己的預(yù)期目標(biāo)，不達(dá)到目的不肯罷休。這樣的做法往往無助于矛盾的解決，相反還會(huì)加劇矛盾和沖突。只有開放的心態(tài)聆聽對(duì)方的看法，并以公正的態(tài)度來尋找一個(gè)共同的表標(biāo)準(zhǔn)，才能在這樣的基礎(chǔ)上得到雙方都能接受的結(jié)果。

4.1.4 實(shí)現(xiàn)雙贏的原則。雖然雙方的沖突有的時(shí)候是不可調(diào)和的，只有采取強(qiáng)制的輸贏策略才能結(jié)束矛盾和沖突，但是在大多數(shù)情況下的矛盾和沖突，雙方都有著共同的利益，采取富有建設(shè)性的雙贏策略，可以使得雙方的利益趨于一致，并最終實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化。

4.2 沖突管理的策略

4.2.1培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。培育科學(xué)、優(yōu)秀、適合于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，也是處理沖突的最根本的方式。企業(yè)文化統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部基本的價(jià)值觀念，加強(qiáng)了觀點(diǎn)的一致化，就會(huì)大大減少?zèng)_突。比如，在銷售淡季，生產(chǎn)部門空閑，開工率不足，在銷售旺

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季生產(chǎn)部門又會(huì)日夜加班，十分繁忙，于是生產(chǎn)部門與銷售部門發(fā)生沖突了，生產(chǎn)部門埋怨銷售部門接訂單不夠均勻，如果這家企業(yè)在文化建設(shè)中建立了以滿足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化，這種沖突就不會(huì)發(fā)生。

4.2.2分割。把沖突的部門或人分割開也是解決沖突的一種常用的方法，例如，張三李四同在一個(gè)部門任正副經(jīng)理，發(fā)生了激烈的沖突，如不想開除其中一人，可以考慮的方法是：把這兩人調(diào)開，讓一個(gè)人到其他部門去工作，這也許是一種較好的方法。

4.2.3 回避。在沖突發(fā)生后，管理者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。不問沖突的原因而允許沖突有控制地存在下去，其目的只是緩和沖突，使矛盾不再激化。具體做法是將沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制地進(jìn)行接觸，使雙方感到?jīng)_突并未發(fā)生；或者是對(duì)發(fā)生了的沖突漠然視之，似乎沖突從來沒有發(fā)生過。回避作為處理沖突的常見對(duì)策其前提是，只要這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能，管理者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對(duì)策，或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，但是領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。

4.2.4 讓步。通過沖突雙方的談判和溝通尋求解決的途徑。也就是在雙方能夠容忍的范圍內(nèi)尋求化解消極沖突的辦法。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵爭(zhēng)執(zhí)不下，而雙方都有解決沖突的愿望時(shí)，往往只好雙方都做出一些讓步，實(shí)行妥協(xié)。

4.2.5 訴諸上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)在變革過程中，由于企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制

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度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對(duì)等的職權(quán)而無法彼此控制，使得在光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量元法解決他們之間較為激烈的沖突時(shí)，只有移交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去解決。一般來講，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可利用職權(quán)通過以下兩種途徑來解決沖突:一是充當(dāng)仲裁者，強(qiáng)行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方學(xué)者Stagnes對(duì)一些典型的企業(yè)主管人員進(jìn)行的研究表明，企業(yè)沖突的解決，通常不是靠娓娓道來的說理，而是訴諸權(quán)力的賞罰功能；二是充當(dāng)協(xié)調(diào)者，將問題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。

4.2.6 改變?nèi)蝿?wù)依存關(guān)系。這種途徑的目標(biāo)是改變各職能或事業(yè)部門間的相互依賴關(guān)系，以去除沖突的來源。根據(jù)詹姆斯.湯普森(Jame SThom pson)組織業(yè)務(wù)流程依存性定義，分為集合性、序列性和相互性。集合性依存是組織依存性的最低形式，工作不能在部門間流動(dòng)，每個(gè)部門的工作是獨(dú)立的。序列性依存是一個(gè)部門的產(chǎn)出成為另一個(gè)部門的投入，部門間的依存關(guān)系類似于流水線作業(yè)關(guān)系。最高水平的依存是相互依存，表現(xiàn)為A 的產(chǎn)出是B的投入，B 的產(chǎn)出反過來又是A的投入，這是一種相互依賴的關(guān)系。在企業(yè)變革過程中，去除不必要的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，是消除沖突的有效方法。

五、結(jié)束語

企業(yè)的沖突管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，它關(guān)系到企業(yè)的健康成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展，每個(gè)企業(yè)都必須正確認(rèn)識(shí)、慎重對(duì)待。只要采取了正確的態(tài)度和方法，就一定能變被動(dòng)為主動(dòng)、化壓力為動(dòng)力，最終達(dá)到互利雙贏的目的。

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Analysis:Modelsand

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附件：原文

現(xiàn)代企業(yè)中員工沖突管理

●鄧漢慧

內(nèi)容摘要 本文在闡述沖突產(chǎn)生原因、過程、沖突類型和沖突管理職能基礎(chǔ)上，借鑒Ruble和Thomas沖突處理策略的三維模型，剖析了應(yīng)對(duì)員工沖突的六種管理方式，并提出了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)合作型沖突管理方式的有效措施。

關(guān) 鍵 詞 沖突管理 沖突管理方式 合作型沖突管理

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)已突破了傳統(tǒng)的一種“破壞性、危險(xiǎn)性”活動(dòng)和“避免沖突”的片面理解，轉(zhuǎn)而重視沖突的正面效應(yīng)。沖突管理研究的關(guān)鍵，不再是討論沖突是否存在以及如何消除沖突，而是探索如何對(duì)沖突進(jìn)行有效管理、利用沖突激發(fā)創(chuàng)新和分析沖突管理的技巧。管理者是否具有識(shí)別沖突、調(diào)解爭(zhēng)執(zhí)、有效控制與解決沖突的技能，已位于決策、領(lǐng)導(dǎo)和溝通技能之前，成為企業(yè)管理者的重要技能之一。

一、沖突產(chǎn)生的原因、類型與過程

現(xiàn)代企業(yè)中，由于環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性以及員工分工精細(xì)化，個(gè)體無法依靠自身能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，需要團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)支持、合作與協(xié)調(diào)依賴程度明顯増強(qiáng)?；趯?duì)自身利益、他人利益與工作任務(wù)的關(guān)注，這種依賴程度越強(qiáng)，引起沖突的潛力越大。研究表明，當(dāng)個(gè)體感覺到其他成員對(duì)所關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)a(chǎn)生消極影響時(shí)，相互之間就可能產(chǎn)生沖突。個(gè)體之間的異質(zhì)性與認(rèn)知差異性是沖突產(chǎn)生的直接原因，缺乏溝通與互信又加劇了個(gè)體之間的差異。由于同一團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間存在知識(shí)差異、態(tài)度差異、信息差異、目標(biāo)差異、價(jià)值觀差異、工作量差異、工作角色差異和利益差異等，這些差異導(dǎo)致相互

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間對(duì)職位與權(quán)利的競(jìng)爭(zhēng)以及稀有資源的爭(zhēng)奪。不同團(tuán)隊(duì)之間對(duì)自身獨(dú)立性的追求也會(huì)引發(fā)沖突，表現(xiàn)為情感沖突、利益沖突、價(jià)值沖突、認(rèn)知沖突、目標(biāo)沖突、永久沖突等。

沖突可劃分為任務(wù)（認(rèn)知）沖突和關(guān)系（情緒）沖突兩種類型。任務(wù)沖突具有建設(shè)性，關(guān)系沖突則具有破壞性，而建設(shè)性沖突很容易“變質(zhì)”為破壞性沖突。只有當(dāng)任務(wù)沖突適度時(shí)才能提高決策績(jī)效，發(fā)揮建設(shè)性沖突的作用。激烈的破壞性沖突一般很難突然爆發(fā)，因?yàn)闆_突并非一種客觀、有形的現(xiàn)象，最初僅存在于個(gè)體意識(shí)中，沖突產(chǎn)生的發(fā)展具有漸進(jìn)性。沖突形成的過程一般經(jīng)歷潛在沖突期、知覺沖突期、行為意向期、顯現(xiàn)沖突期和沖突結(jié)果期五個(gè)階段（圖1）。隨著沖突升級(jí)，任務(wù)沖突逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突。相互依賴的個(gè)體差異性越大，一致協(xié)議越難達(dá)成，潛在沖突期越短。圖1中曲線a為企業(yè)績(jī)效曲線，隨著沖突逐步升級(jí)，企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)不同狀態(tài)：潛在沖突期企業(yè)績(jī)效低；知覺沖突期和行為意向期，建設(shè)性沖突發(fā)揮積極作用，企業(yè)績(jī)效高；顯現(xiàn)沖突期和沖突結(jié)果期形成破壞性沖突，企業(yè)績(jī)效降低。

二、沖突管理的職能和方式

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任何組織都存在沖突。沖突與認(rèn)知適應(yīng)性、創(chuàng)造性思維和解決問題能力之間呈現(xiàn)出一種倒“U”形關(guān)系：企業(yè)內(nèi)低水平的沖突，導(dǎo)致管理者更為專制、個(gè)體之間態(tài)度冷淡，陷入群體思維陷阱和企業(yè)低效率；沖突水平過高，則影響個(gè)體對(duì)信息的識(shí)別、分析和評(píng)價(jià)能力，也引起企業(yè)低效率；比較適當(dāng)?shù)臎_突水平，沖突雙方將尋求和整合信息，并考慮更多的替代選擇，從而提高企業(yè)效率。沖突具有技術(shù)、知識(shí)溢出的外部效應(yīng)； 知識(shí)層面沖突能在激發(fā)爭(zhēng)辯、對(duì)抗的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)并修正員工和企業(yè)現(xiàn)存知識(shí)體系中的漏洞和錯(cuò)誤，提升知識(shí)水平及其在企業(yè)活動(dòng)中運(yùn)用能力。這樣既提高員工忠誠(chéng)度和滿意度，也創(chuàng)造良好的個(gè)體和企業(yè)績(jī)效。學(xué)者Coser指出，企業(yè)內(nèi)沖突必然導(dǎo)致企業(yè)資源重組，從而增加其適應(yīng)彈性。沖突的積極功能包括穩(wěn)定功能、整合功能、激發(fā)功能和平衡功能。在滿足一定條件時(shí)，企業(yè)內(nèi)沖突可能以建設(shè)性方式進(jìn)行，這在很大程度上取決于管理者處理沖突的方式。

沖突管理是在分析產(chǎn)生沖突雙方不同行為意向以及沖突中實(shí)際行動(dòng)基礎(chǔ)上，從沖突形成內(nèi)在規(guī)律、應(yīng)對(duì)策略和方法技巧等入手，對(duì)沖突進(jìn)行有效管理。管理目標(biāo)是通過緩解破壞性沖突和激發(fā)建設(shè)性沖突，在企業(yè)內(nèi)部維持一定水平?jīng)_突，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力和變革能力，達(dá)到企業(yè)績(jī)效最大化。Rehim認(rèn)為，沖突管理具有三個(gè)職能：（1）防范大規(guī)模破壞性沖突發(fā)生，避免不必要的沖突；（2）最小化已經(jīng)發(fā)生沖突的潛在損失，減少破壞性沖突影響；（3）界定和分析沖突的實(shí)質(zhì)內(nèi)容（目標(biāo)、利益、價(jià)值、程序等），尋找解決問題的對(duì)策。這需要利用策略方式達(dá)成沖突各方接受的協(xié)議，并采用適當(dāng)方法控制或轉(zhuǎn)化沖突方向、水平或?qū)傩?，充分利用沖突正效應(yīng)，將沖突維持在適當(dāng)程度。

《現(xiàn)在企業(yè)員工沖突管理》分析

企業(yè)管理成功與否，依賴于解決沖突的程度，其取決于管理者的沖突管理技能。顯然，管理者的沖突管理技能直接影響企業(yè)決策的有效性、公司戰(zhàn)略的選擇、日常任務(wù)的制定、權(quán)利分配和生產(chǎn)力水平高低。因此，企業(yè)最佳績(jī)效的獲得依賴于適度沖突的存在以及管理者所采用的沖突管理水平。根據(jù)沖突產(chǎn)生原因與過程，本文借鑒Ruble和Thomas沖突處理策略模型，以關(guān)注自身利益、關(guān)注他人利益、關(guān)注任務(wù)完成三個(gè)維度為核心，形成以下六種沖突管理（圖2）。其中，關(guān)注自身利益的愿望依賴于追求個(gè)體目標(biāo)的武斷程度，關(guān)注他人利益與關(guān)注任務(wù)完成的愿望取決于合作程度。

1．合作型沖突管理方式。這是完全理性、充分合作的個(gè)體之間共同決定尋找最優(yōu)策略而采取的行動(dòng)，其形成關(guān)注自身利益、他人利益與關(guān)注任務(wù)完成的雙贏局面。這種管理方式公開面對(duì)沖突，開誠(chéng)布公討論、積極傾聽并理解個(gè)體之間差異，綜合考慮自身和他人觀點(diǎn)，了解沖突的具體原因，對(duì)有利于不同個(gè)體的所有可能解決辦法進(jìn)行仔細(xì)考察，在兼顧各方利益前提下達(dá)成建設(shè)性方案。這種方式有助于個(gè)體對(duì)任務(wù)的共同關(guān)注，對(duì)解決方案進(jìn)行積極信息搜尋和參與溝通，幫助員工同上級(jí)達(dá)成高水平管理關(guān)系，在提高企業(yè)效率的同時(shí)提升員工對(duì)企業(yè)的承諾，使沖突向著有利于企業(yè)效率方向發(fā)展。當(dāng)問題十分重要不可能妥協(xié)，沖突各方希望雙贏解決方式，員工發(fā)生任務(wù)沖突和關(guān)系沖突時(shí)的最優(yōu)管理方式應(yīng)為合作型。

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2．折衷型沖突管理方式。這是沖突方互相讓步達(dá)成某種妥協(xié)以滿足各方部分利益的方法。事實(shí)上，雙方都有所讓步，有助于關(guān)系沖突的解決，減緩其消極作用。折衷行為屬于一種適度合作，能夠綜合權(quán)衡他人觀點(diǎn)，從而獲得更好的建議。采取折衷策略能夠在自身和他人工作任務(wù)之間進(jìn)行取舍，這種適度合作同樣能滿足個(gè)人的工作成就感。尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員合作失敗時(shí)，其不失為一種有效的沖突處理手段。折衷方式適用于沖突雙方力量均衡情況下，時(shí)間緊、任務(wù)急并希望對(duì)復(fù)雜問題取得暫行的解決方法或權(quán)宜之計(jì)時(shí)。另外，在目標(biāo)沖突過程中，如果目標(biāo)重要但無法完全實(shí)現(xiàn)，也可采用此方法，例如勞資雙方協(xié)商新的勞工合同時(shí)。

3．競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式。個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)情形下，為追求自身利益，以戰(zhàn)勝對(duì)方為目標(biāo)，無視他人利益、企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，容易造成員工、部門將時(shí)間和精力聚焦于沖突獲勝而忽視企業(yè)目標(biāo)。所表現(xiàn)的據(jù)理力爭(zhēng)行為引起其他個(gè)體反感，產(chǎn)生較多情感摩擦。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)超越一定規(guī)則形成不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，沖突極易轉(zhuǎn)化，沖突的消極作用將被放大；這種狀態(tài)導(dǎo)致任務(wù)沖突向關(guān)系沖突轉(zhuǎn)變，給企業(yè)效率帶來極大損耗。雖然短期內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)獲利的個(gè)體利益得到滿足，但從長(zhǎng)期來看由于個(gè)體得不到群體的認(rèn)同，最終會(huì)導(dǎo)致工作滿意度降低，甚至影響績(jī)效。只有需要對(duì)重要事件做出迅速處理，或需要采取不同尋常的措施時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式才適用。

4．服從型沖突管理方式。關(guān)注、遷就對(duì)方利益而犧牲自身利益做出讓步，重視雙方關(guān)系維持而不是競(jìng)爭(zhēng)，不得已而唯命是從，是一種委曲求全成就別人、極其被動(dòng)的順從策略。服從行為屬于一種滿足他人利益的退讓行為，不利于個(gè)體觀點(diǎn)的展示和創(chuàng)新，也不利于創(chuàng)新績(jī)效的產(chǎn)生。雖然能夠帶來表面順從，卻難以形成發(fā)自內(nèi)心的心悅誠(chéng)服。除非

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管理者認(rèn)識(shí)到?jīng)_突根源在于個(gè)體的人格素質(zhì)，且錯(cuò)在自己，為降低沖突緊張程度，可臨時(shí)采用這種方式；或者當(dāng)爭(zhēng)議問題不很重要，不影響工作任務(wù)的完成，服從型沖突管理方式才適用。

5．回避型沖突管理方式。在沖突發(fā)生情況下不采取任何措施，既不滿足自身利益也不關(guān)注他人利益，各方都不輕易將其真實(shí)意愿外露。這種沖突管理方式在工作問題上抱有退避的態(tài)度，在工作過程中體現(xiàn)不出自己的貢獻(xiàn)，同時(shí)影響員工滿意度，加劇關(guān)系沖突，影響企業(yè)績(jī)效，無法實(shí)現(xiàn)沖突的有效管理。當(dāng)沖突內(nèi)容或爭(zhēng)論問題較為次要，或只是暫時(shí)性、不值得耗費(fèi)時(shí)間和精力來面對(duì)這些沖突時(shí)，需要重點(diǎn)考慮此管理方式；在沖突呈現(xiàn)期和沖突結(jié)果期，當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)而需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)，或當(dāng)付諸于行動(dòng)所帶來的潛在破壞性有可能超過沖突解決后獲得的利益時(shí)，該管理方式可能更為有效。

6．強(qiáng)制型沖突管理方式。這是一種具侵略性的沖突管理方式，以關(guān)注自身利益、無視他人利益為特征，通常使沖突強(qiáng)勢(shì)方或壟斷方獲利。如上級(jí)處理下級(jí)的沖突時(shí)，經(jīng)常利用權(quán)力，使用解雇、降級(jí)、扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段；而在處理同級(jí)人員時(shí)，則設(shè)法取悅上級(jí)以獲得上級(jí)支持來壓迫對(duì)方。因此，采用這種管理方式將會(huì)出現(xiàn)負(fù)面效果；一般在考慮企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的特殊情況下，解決目標(biāo)沖突時(shí)采用。

筆者對(duì)我國(guó)企業(yè)沖突管理資料的分析表明，合作型與折衷型沖突管理方式被視為解決沖突的最佳途徑。無論是高績(jī)效企業(yè)還是低績(jī)效企業(yè)，企業(yè)管理者實(shí)際選擇和愿意選擇更傾向于此種方式傳統(tǒng)文化崇尚的“中庸”價(jià)值理念，充分體現(xiàn)在沖突管理方式中；沖突雙方尋求平衡的效果明顯比西方企業(yè)顯著，從而形成建設(shè)性沖突；這種情景下與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)。競(jìng)爭(zhēng)型和服從型沖突管理與個(gè)體滿意度呈負(fù)相關(guān)，易促使建

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設(shè)性沖突轉(zhuǎn)變?yōu)槠茐男詻_突，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效降低。服從型和回避型被認(rèn)為缺乏響應(yīng)和參與，將會(huì)導(dǎo)致備選方案的評(píng)價(jià)判斷信息不完全，造成決策質(zhì)量下降，不利于提高企業(yè)績(jī)效。

三、實(shí)現(xiàn)合作型沖突管理的措施

實(shí)施有效的合作型沖突管理，不僅依賴于管理者的沖突管理技能水平，而且依賴于企業(yè)制度的支撐、和諧的企業(yè)文化、企業(yè)交流機(jī)制和個(gè)體信任機(jī)制（圖3）。

1．建立鼓勵(lì)合作的企業(yè)制度。企業(yè)員工之間、部門之間、上下級(jí)之間的合作是企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的前提，是企業(yè)內(nèi)部主要行為，但不同個(gè)體、不同部門在合作過程中對(duì)完成任務(wù)的具體方法、利益分配方案等存在的差異可能轉(zhuǎn)化為沖突。因此，要將沖突納入制度范疇，依靠企業(yè)制度來管理沖突。如詳細(xì)闡明個(gè)體工作準(zhǔn)則，合作的每一項(xiàng)規(guī)則盡可能減少個(gè)體之間差異； 發(fā)生沖突時(shí)參考制度及時(shí)做出決策；當(dāng)企業(yè)取得進(jìn)展、完成階段性目標(biāo)后，應(yīng)重新審視制度并修訂管理?xiàng)l例。另外，要設(shè)計(jì)鼓勵(lì)合作的企業(yè)制度，激發(fā)任務(wù)型沖突產(chǎn)生。如對(duì)敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、倡議革新、提出建設(shè)性意見和創(chuàng)新思維的個(gè)體給予晉升、加薪或其他獎(jiǎng)勵(lì)手段，形成公開、誠(chéng)實(shí)地正視差異和容忍差異的文化。許多國(guó)際公司均有獎(jiǎng)勵(lì)不同意見（即使意見未被采用）的制度。

2．建立合作型目標(biāo)與合作型依賴關(guān)系。雙向依賴引起沖突的潛力較大，但同時(shí)又具有建設(shè)性沖突的趨勢(shì)，在相互作用過程中存在進(jìn)行協(xié)調(diào)的可能性。合作性目標(biāo)產(chǎn)生合作型的依賴關(guān)系，促進(jìn)相互鼓勵(lì)，共同

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分享信息和資源，不斷反饋看法，努力為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供各種幫助與支持，共同尋求雙贏的方式，并增進(jìn)彼此間的工作關(guān)系，從而對(duì)未來的合作充滿信心。即使發(fā)生沖突，也能用寬廣的視野看待問題，迅速識(shí)別問題，有利于形成富有建設(shè)性的爭(zhēng)論，強(qiáng)化合作關(guān)系。

3．建立有效的溝通交流機(jī)制。合作型沖突管理方式要求采取民主解決問題的開放交流形式，個(gè)體聚焦于工作直接相關(guān)的問題而共同學(xué)習(xí)，使工作更加輕松、有效。建立有效的溝通交流機(jī)制實(shí)際上給員工提供了相互交流與啟發(fā)、進(jìn)行知識(shí)綜合與集成的平臺(tái)，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的學(xué)術(shù)溝通與人際溝通?？啥ㄆ诮涣鱾€(gè)體或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新活動(dòng)開展的實(shí)時(shí)信息，鼓勵(lì)個(gè)體主動(dòng)與團(tuán)隊(duì)群體中不同任務(wù)分工的其他個(gè)體雙向溝通。同時(shí)，形成群體的共同經(jīng)歷，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)群體成長(zhǎng)氛圍和公開、坦誠(chéng)的溝通氛圍，達(dá)到傾聽不同意見的目的，做到求同存異，有效授權(quán)，鼓勵(lì)建設(shè)性沖突。

4．建立企業(yè)員工信任機(jī)制。員工信任機(jī)制是有效實(shí)施合作沖突管理方式的重要保障，是扭轉(zhuǎn)沖突自身運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力機(jī)制。不同企業(yè)群體接受沖突程度和認(rèn)知沖突水平具有差異性，員工信任度高，接受沖突、管理沖突的心理準(zhǔn)備和認(rèn)知程度高。雖然沖突雙方存在異議，甚至激烈交鋒，但一般不會(huì)產(chǎn)生相互對(duì)抗情緒，而是力圖達(dá)到雙方都滿意的結(jié)果。信任中的爭(zhēng)論并不包含敵對(duì)的相互行動(dòng)，而是用來描述一種處理沖突的建設(shè)性方法。

綜上所述，有效的合作型沖突管理是以系統(tǒng)、科學(xué)的方式來消除個(gè)體認(rèn)知與價(jià)值差異，達(dá)成共識(shí)與合作的過程。需要根據(jù)企業(yè)群體特征，分析沖突產(chǎn)生的原因與過程，通過建立上述機(jī)制，促使沖突得到建設(shè)性解決，提升企業(yè)績(jī)效。

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參考文獻(xiàn): 1.Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.2.Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..3．寶貢敏，汪潔：《沖突管理方式研究綜述》，載《人類工效學(xué)》；2008年

第二篇：淺談現(xiàn)代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

淺談現(xiàn)代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

胡遠(yuǎn)哲

摘要：現(xiàn)代企業(yè)模式多元化的發(fā)展要求不同人力資源的匹配，與之相對(duì)應(yīng)的是，不同條件下企業(yè)員工的培養(yǎng)模式。想要保證和提高企業(yè)人員執(zhí)行力的質(zhì)量，這就依靠企業(yè)文化以及企業(yè)人員的執(zhí)行力，包括提升團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的職業(yè)素養(yǎng)。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)退穎而出，成為社會(huì)各界的焦點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源；培養(yǎng)；制度化；規(guī)范化；企業(yè)氛圍

目前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定決定企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略決策來自于企業(yè)的行動(dòng)方案和制定的發(fā)展目標(biāo)，而最終起決定作用的還是企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的擁有量。

一、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)狀的概述

（一）企業(yè)組成多元化

當(dāng)代企業(yè)結(jié)構(gòu)組成多元化是當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不可或缺因素。不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)涉及了不同的企業(yè)人員的構(gòu)成。相應(yīng)的，不同的人員構(gòu)成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國(guó)主要的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式有：

1.國(guó)有企業(yè)。國(guó)有控股企業(yè)，就是指企業(yè)有國(guó)有股份，而且在企業(yè)所有股東中，國(guó)家持有的股份最多。國(guó)有控股企業(yè)有兩種：一是絕對(duì)控股，即國(guó)有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對(duì)控股，國(guó)家是企業(yè)最大的股東，但所占股份比例并沒有達(dá)到51%。

2.民營(yíng)企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。

3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的利益主體，以集股經(jīng)營(yíng)的方式自愿結(jié)合的一種企業(yè)組織形式。它是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要、實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)分離、利于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能的一種企業(yè)組織形式。

（二）用工方式多元化

1.簽訂勞動(dòng)合同的（長(zhǎng)期）。勞動(dòng)合同是勞動(dòng)者與用工單位之間確立勞動(dòng)關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。勞動(dòng)合同按合同的內(nèi)容分為：勞動(dòng)合同制范圍以內(nèi)的勞動(dòng)合同和勞動(dòng)合同制范圍以外的勞動(dòng)合同；按合同的形式分為要式勞動(dòng)合同和非要式勞動(dòng)合同。也有勞務(wù)合同的，勞務(wù)合同屬于民事合同的款項(xiàng)內(nèi)，在平等協(xié)商的情況下當(dāng)事人各方達(dá)成的，就某一項(xiàng)勞務(wù)成果以及勞務(wù)所達(dá)成的協(xié)議。勞動(dòng)合同不包含勞務(wù)合同，從法

律適用看，勞務(wù)合同所調(diào)整適用于其他民事法律合同法以及民法通則，而勞動(dòng)合同調(diào)整適用于勞動(dòng)法以及相關(guān)行政法規(guī)。

2.未簽訂勞動(dòng)合同的（長(zhǎng)期）。例如實(shí)習(xí)生，以及臨時(shí)工種，廉價(jià)勞動(dòng)力等。

（三）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層選擇多元化

1.任命制。又稱為委任制，是指由上層領(lǐng)導(dǎo)或其他人事部門經(jīng)過考察而直接任命產(chǎn)生行政領(lǐng)導(dǎo)者的制度。委任制的優(yōu)點(diǎn)是程序簡(jiǎn)單，便于操作；權(quán)力集中，責(zé)任明確，指揮統(tǒng)一，行動(dòng)迅速，利于治事和用人的統(tǒng)一，效率高、省時(shí)間。但缺點(diǎn)是容易因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的好惡，而出現(xiàn)“任人唯親”等不正常用人現(xiàn)象，也容易使管理的工作關(guān)系帶有個(gè)人色彩，形成宗派主義；或因領(lǐng)導(dǎo)本身的視野與精力的限制，而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯(cuò)誤委任的現(xiàn)象。另外，對(duì)不勝任者不易調(diào)整，容易造成能上不能下、能進(jìn)不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關(guān)系的一種以合同的形式的用人制度，即通過與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統(tǒng)的用人制度是一旦職工在其單位被調(diào)入或分配，就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y(tǒng)的用人制度；聘任制是事業(yè)單位內(nèi)部是相對(duì)委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中，對(duì)某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務(wù)，又要通過聘用制確定基本人事關(guān)系。受聘人一般通過競(jìng)爭(zhēng)取得擬任工作崗位或職務(wù)，確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書，也可以簽定聘任合同，也可以簽訂目標(biāo)責(zé)任書。

3.選舉制。選舉制的產(chǎn)生是從現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端，給企業(yè)一種更公平更公開的競(jìng)爭(zhēng)用人機(jī)制。企業(yè)股東大會(huì)確定選民資格，進(jìn)行選民登記，提出候選人，公開競(jìng)選，進(jìn)行投票和計(jì)票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理機(jī)制和體制

（一）建立科學(xué)合理管理體制

我們認(rèn)為，建立科學(xué)合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是：“宏觀統(tǒng)一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業(yè)實(shí)行科學(xué)管理，一定要建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，這幾方面是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，必須全面理解和貫徹。企業(yè)要形成良性的發(fā)展機(jī)制，必須成為注重經(jīng)濟(jì)效益、追求資產(chǎn)保值增值的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體，成為對(duì)市場(chǎng)需求信號(hào)和國(guó)家調(diào)控政策反應(yīng)靈敏的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，成為具有活力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。

（二）考勤考評(píng)細(xì)分量化，責(zé)任到人

毫無疑問，良好的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和員工績(jī)效考核系統(tǒng)可以支撐企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效，保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPIKPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員

創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。制定嚴(yán)謹(jǐn)考核機(jī)制，如何建立科學(xué)合理的人事管理體制，這是人事制度改革的首要問題。人事管理體制改革的核心內(nèi)容是如何科學(xué)地設(shè)置人事機(jī)構(gòu)和劃分權(quán)限，解決這一問題的關(guān)鍵是找到科學(xué)地設(shè)置人事機(jī)構(gòu)和劃分權(quán)限的原則并將這些原則具體化，也就是要根據(jù)這些人事原則并考慮我國(guó)的國(guó)情來建立我國(guó)的人事管理體制。

（三）引入創(chuàng)新管理機(jī)制

目前，我國(guó)的多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還存在著規(guī)模小、員工素質(zhì)低，還不能實(shí)現(xiàn)依靠人力資源優(yōu)勢(shì)來優(yōu)化配置企業(yè)的另其他資源。企業(yè)不只是依靠設(shè)備的先進(jìn)、技術(shù)的領(lǐng)先，而且要依靠高素質(zhì)的勞動(dòng)者。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將是培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)，說到底還是要提高人的素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產(chǎn)品檔次和質(zhì)量的內(nèi)在差異，實(shí)質(zhì)反映的是人民營(yíng)企業(yè)必須形成科學(xué)、合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度，構(gòu)建一套有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，真正做到經(jīng)營(yíng)者無能上能下，人員能進(jìn)能出，收入能增能減，充分挖掘人力資源潛力，最大限度地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（四）加強(qiáng)人才引進(jìn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

在引進(jìn)人才方面，盡量做到發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)人盡其才。把人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢(shì)。建設(shè)科技強(qiáng)國(guó)，必須形成人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，這個(gè)戰(zhàn)略布局先是強(qiáng)調(diào)人才資源優(yōu)先開發(fā)，把人才資源優(yōu)勢(shì)盡快轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，繼而轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的根本動(dòng)力。要大力加強(qiáng)能力建設(shè)的項(xiàng)目，加大教育投入的資金，實(shí)現(xiàn)人才資源的可持續(xù)開發(fā)戰(zhàn)略。特別要優(yōu)先開發(fā)例如重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域的緊缺人才，高層次科技創(chuàng)新人才、企業(yè)高技能人才等重點(diǎn)人才資源。其次是人才結(jié)構(gòu)要優(yōu)先調(diào)整?！笆濉逼陂g人才結(jié)構(gòu)要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要，要圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整來優(yōu)化人才的培養(yǎng)結(jié)構(gòu)，素質(zhì)結(jié)構(gòu)和分布結(jié)構(gòu)。

三、形成良好企業(yè)文化氛圍

（一）樹立新主人翁精神，扭轉(zhuǎn)打工者身份，扭轉(zhuǎn)建立主人翁思想，激發(fā)工作熱情要實(shí)現(xiàn)新主人翁精神，我們必須要有把別人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能據(jù)為已有的強(qiáng)烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的崗位當(dāng)作一個(gè)股份公司。這個(gè)股份公司有兩個(gè)股東，一個(gè)方面是企業(yè)，一個(gè)方面就是該崗位的員工。不同的是，大股東即企業(yè)投入的是貨幣，期待的回報(bào)也是以貨幣體現(xiàn)的利潤(rùn)，而小股東即總經(jīng)理即員工投入的是人力資本，回報(bào)的也是人力資本。它以知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)為體現(xiàn)的。也就是說，從這個(gè)理論上來看，新主人翁精神對(duì)于激勵(lì)員工，正面引導(dǎo)員工有著積極的作用。企業(yè)投資回報(bào)的是利潤(rùn)，而員工投資回報(bào)的是知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。

（二）抓好人才素質(zhì)情，感建設(shè)的培養(yǎng)

1.要有謙虛好學(xué)之心。無論我們的知識(shí)如何，一個(gè)不謙虛的人是很難真正用心去學(xué)習(xí)。無論是誰都應(yīng)該具備這種謙虛的美德，這是好學(xué)之心的基礎(chǔ)。要有一顆謙虛好學(xué)之心，身邊總有許多優(yōu)秀的人，而這些優(yōu)秀的人身上總有我們身上沒有的優(yōu)點(diǎn)，我們可以通過向他們學(xué)習(xí)以達(dá)取其長(zhǎng)補(bǔ)已短的目的，他們會(huì)讓我們少走許多彎路，從而在職場(chǎng)中能夠較快進(jìn)入角色，獲得成長(zhǎng)。

2.要有挫而愈艱之心。我們都知道職場(chǎng)是金，需要我們淘，許多工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與技能是靠平時(shí)積累下來的，是在各種失敗或者失誤中總結(jié)出來，是自己在無數(shù)次的批評(píng)與自我批評(píng)中悟出來的。

3.要有榮辱羞恥之心。人沒有榮辱羞恥之心就不會(huì)知錯(cuò)就改，就不會(huì)上進(jìn)，愈是破罐子破摔的人越不可能成為“主人”，也不可能修煉成新主人精神。因此，人還是要有一種精神和氣質(zhì)，才能不會(huì)一而再再而三地犯錯(cuò)誤，才會(huì)下定決心把事情做得更好，才會(huì)不斷總結(jié)失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn)，因此獲得成長(zhǎng)和成功。

（三）努力追求卓越，永不言敗，做新生代魚鷹式員工

卓越的工作業(yè)績(jī)，為社會(huì)成員的未來工作奠定了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)和精神基礎(chǔ)，也增強(qiáng)社會(huì)成員戰(zhàn)勝困難的自信心，還能保障社會(huì)成員的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力，它來自于充沛的體力，所以，強(qiáng)健的體魄是卓越工作基礎(chǔ)條件。要使身體強(qiáng)健，就應(yīng)鍛煉身體，生活勿必有規(guī)律，物質(zhì)生活方式應(yīng)科學(xué)合理；力戒慵懶，力除怠墮，力排過度，力挫不及，鍛煉好身體，這是提高個(gè)人素質(zhì)起碼的態(tài)度和行動(dòng)。精神則是思維和意識(shí)的結(jié)合形態(tài)，培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識(shí)形態(tài)，是卓越工作根本前提。好的思維方式是干好工作的有利條件，昂揚(yáng)的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。心態(tài)是卓越工作的關(guān)鍵問題，要時(shí)刻調(diào)整心態(tài)，有一個(gè)好的心情和抖擻的精神迎接每一天或每一項(xiàng)工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的組成部分，所以，在建設(shè)卓越的生活方式的同時(shí)，也必須要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提條件的最佳組合與運(yùn)用，特別是對(duì)知識(shí)和能力的運(yùn)用，是工作能否卓越的關(guān)鍵所在。有一種說法：工作只重過程，不在乎結(jié)果。其實(shí)，過程是結(jié)果，結(jié)果也是過程，好的過程才有好的結(jié)果，所以，結(jié)果是檢驗(yàn)過程的最好證明。任何過程都是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，成果體現(xiàn)了過程是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，社會(huì)成員需要卓越的工作業(yè)績(jī)就是要很好很多的工作成果，也是社會(huì)成員的品德、水平和能力最好的證明。

四、結(jié)束語

目前我國(guó)企業(yè)還存在許多問題，例如制度不健全，保障工作差，企業(yè)編制不完善，內(nèi)部文化氛圍薄弱等現(xiàn)象本文主要針對(duì)不同的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出非針對(duì)性的概括性論述，真正解決企業(yè)發(fā)展問題的還是企業(yè)自身基層人員以及管理層的覺悟調(diào)高。只有協(xié)調(diào)好各個(gè)階層的運(yùn)作流程才能使一個(gè)企業(yè)真正的做大做強(qiáng)。如果家企業(yè)能夠建立起以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)行人本管理的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那么這就是一家能夠在未來立足和發(fā)展的企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

論人事原則[J].社會(huì)科學(xué),1986(5).

第三篇：沖突管理案例分析

沖突管理案例分析

案例

4個(gè)人住在同一間宿舍，小A是一個(gè)不愛瞎湊熱鬧的同學(xué)，偶爾和舍友互動(dòng)兩下，平時(shí)沒與同學(xué)之間經(jīng)常交流與溝通，沒什么人到宿舍來找他。他喜歡早睡早起，作息時(shí)間比較有規(guī)律。但是，小B卻不怎么愛讀書，在校大部分時(shí)間以玩電腦游戲?yàn)橹鳎宜?jīng)常玩游戲到深夜才睡，偶爾放歌到深夜，或者打游戲和隊(duì)友配合叫的比較大聲。熄燈電腦沒電后看手機(jī)小說看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11點(diǎn)多才起床的。小強(qiáng)的性格比較外向，很多同學(xué)來串門來找他。小C是一個(gè)學(xué)習(xí)能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融會(huì)貫通。平時(shí)也貪玩，隨興。偶爾與B一起大游戲，或者看B玩游戲。偶爾C會(huì)打開自己的臺(tái)燈，看一些暢銷書，同樣也比較遲睡覺。由于A和B、C的作息時(shí)間存在很大差異，所以他們心里其實(shí)都覺得對(duì)方影響自己的休息，因?yàn)檫@事他們一直存在著矛盾，但由于他們的都采取回避策略，在初現(xiàn)矛盾的時(shí)候，他們也沒有把對(duì)對(duì)方不滿的地方直接告訴對(duì)方，但是，時(shí)間久了，因?yàn)锽C過于吵鬧，A的情緒開始變得有點(diǎn)暴躁，警告了BC。最后，他們之間的沖突沒有爆發(fā)，但是，他們經(jīng)常私底下對(duì)方。A指責(zé)B玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時(shí)，B特別的興奮，還時(shí)常發(fā)出聲音。因此，B時(shí)常影響到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打開電腦并且塞上耳機(jī)，以至于每天早上都沒把B吵醒。由于B被A警告一下過幾天又恢復(fù)常態(tài)，事情斷斷續(xù)續(xù)來來回回一次又一次，偶爾一兩下關(guān)系緊繃了。另外B和C沒有什么交流。那時(shí)候宿舍里面就神經(jīng)兮兮的，四個(gè)人都不舒服，但是過幾天又正常了。

一、沖突發(fā)生的原因

（一）沖突的客觀基礎(chǔ)

由于A和B住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會(huì)互相影響到對(duì)方，因此，他們兩者存在依賴關(guān)系。這種依賴關(guān)系是雙向的，這種雙向依賴關(guān)系既可以引起沖突的趨勢(shì)最大,但它同時(shí)又具有減少?zèng)_突的趨勢(shì)，由上述案例可知，B、C和A由于作息時(shí)間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對(duì)方的利益，也就是B不能很好地體諒到C要滿足玩游戲的需要，而小強(qiáng)也不能顧及小明的作息。因此，最終導(dǎo)致雙方引起沖突的趨勢(shì)最大化。對(duì)雙向依賴導(dǎo)致的沖突進(jìn)行管理的關(guān)鍵,在于在以上兩種趨勢(shì)之間求得一種平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一種良性循環(huán),實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。雙方都恰當(dāng)使用回避的方法，使得沖突爆發(fā)一段時(shí)間都回歸常態(tài)。

（二）沖突形成的一般原因

相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑，由于A和B、C互相妨礙對(duì)方的目標(biāo)，也就是B由于深夜通宵玩游戲而妨礙到A休息，B又對(duì)A太早去睡覺表示不滿。這樣沖突就發(fā)生了。事實(shí)上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件。沖突是否發(fā)生還取決于

其一般原因----彼此差異性。

1、認(rèn)識(shí)差異

(1)雙方的背景不同：不同省份，高考錄取分?jǐn)?shù)有差距。B家境良好，A家境一般。(2)不同的觀念：游戲是否對(duì)人有害。3.目標(biāo)差異

一個(gè)掛了很多科目，不一定看重畢業(yè)證書，A為了順利畢業(yè)。4.角色差異

角色期望不相容：資源例如時(shí)間的有限性是導(dǎo)致多種角色期望不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的最大原因（B經(jīng)常蹺課，早課對(duì)B來說無壓力）

（三）個(gè)人內(nèi)心沖突的成因

１.目標(biāo)不一致

由于A習(xí)慣早睡早起，第二天有早課。所以他的目標(biāo)就是希望在他休息的時(shí)候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而B平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，對(duì)第二天早課表示無壓力。他的目標(biāo)就是可以玩游戲到深夜，同時(shí)，由于小強(qiáng)他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因?yàn)锳和B的作息時(shí)間差別很大，所以他們雙方想要達(dá)到各自的目標(biāo)是不可能的。因此，他們之間發(fā)生矛盾，沖突。

２.對(duì)能力的不適當(dāng)要求

對(duì)Ａ來說，要求他遲睡是不可能的，這是他從家里帶來的習(xí)慣，長(zhǎng)期堅(jiān)持，雖然說來到學(xué)校會(huì)相對(duì)遲一點(diǎn)睡覺，但是一般在熄燈前就爬上去睡覺了。

對(duì)Ｂ來說，大學(xué)從開始到現(xiàn)在都是打游戲到很遲睡覺，要求他早睡已經(jīng)是很難了。

３．沖突管理風(fēng)格

Ａ和Ｂ的性格特點(diǎn)不同，平常面對(duì)一些問題的時(shí)候，相對(duì)比較回去地尋求解決方法，但是大多數(shù)而是采取一種回避的方式。當(dāng)他們雙方的內(nèi)心矛盾進(jìn)一步加大的時(shí)候，那么他們的沖突就很有可能發(fā)生，他們之間的沖突管理風(fēng)格相對(duì)來說會(huì)延遲更大規(guī)模的沖突的發(fā)生。不會(huì)進(jìn)一步加速?zèng)_突的發(fā)生，從案例可知，目前他們的模式?jīng)]有進(jìn)一步發(fā)生更大規(guī)模的沖突。只發(fā)生小規(guī)模的摩擦。

４.沖突形成的推動(dòng)力

（１）Ｂ游戲的刺激程度。

（２）第二天是否有重要的考試或者課程（３）Ａ今天是否很累

（４）圍觀者Ｃ的激動(dòng)程度

二、沖突管理流程

（一）確定個(gè)人之間沖突管理的目標(biāo)

在案例中可知，Ａ和Ｂ的作息時(shí)間存在差異是不可避免的，他們之間的矛盾不可能讓單方來做出讓步來解決。也就是不可能讓Ｂ不要玩游戲，晚上早點(diǎn)休息，或者，Ａ為了不影響小強(qiáng)早上睡眠質(zhì)量而晚起。因此，在解決矛盾的過程中，他們雙方要么按著學(xué)校的要求，統(tǒng)一作息時(shí)間，要么，他們互相做出讓步，通過討論商量做出一個(gè)讓雙方相對(duì)滿意的作息時(shí)間表。我認(rèn)為，作為Ａ應(yīng)該把Ｂ吵鬧時(shí)候及時(shí)，直接點(diǎn)出來，讓他戴上耳機(jī)，保持良好的宿舍環(huán)境的習(xí)慣。作為Ｂ應(yīng)該自覺在晚上熄燈時(shí)候帶上耳機(jī)打游戲，并且保持安靜和淡定，減少臺(tái)燈亮度。只要這一良性循環(huán)呈現(xiàn)，兩者之間作息時(shí)間的沖突講不會(huì)是沖突。

（二）診斷個(gè)人之間的沖突

我們可以從案例中了解到，ＡＢ之間的沖突是因?yàn)閮扇酥g的作息時(shí)間存在很大定的差異，互相抱怨對(duì)方影響各自的活動(dòng)而導(dǎo)致的。由于他們之間的利益不能得到平衡，同時(shí)，因?yàn)樗麄兊男愿裉攸c(diǎn)原因，沒有一方愿意主動(dòng)出來商量提出解決沖突的方法，只是沖突性質(zhì)的不滿和敵視。最后，為了防止他們矛盾升級(jí)，發(fā)生肢體沖突，那時(shí)候，舍友Ｄ提醒和調(diào)和，作為第三方關(guān)系人，處理那件事情。我們都清楚地知道要是他們之間的沖突不能有效地解決的話，后果會(huì)很嚴(yán)重，他們之間的沖突不僅會(huì)傷害到宿舍的和諧而且也會(huì)傷害到他們雙方的身心健康，舍友Ｄ也身心俱疲。

（三）體會(huì)沖突中另一方的立場(chǎng)和感受

雖然Ａ和Ｂ由于作息時(shí)間差異很大導(dǎo)致互相影響到對(duì)方的休息，最終導(dǎo)致雙方發(fā)生沖突，但是，如果他們之間互相體會(huì)對(duì)方的立場(chǎng)和感受，兩人坦誠(chéng)地商量處理矛盾的方法，我想，他們之間居間人舍友Ｄ也不會(huì)身心俱疲，但是，從案例中可知，Ａ和Ｂ只是通過一次有一次的小規(guī)?？诮侵g的沖突，如果不是Ｄ同學(xué)及時(shí)制止，結(jié)果只會(huì)使雙方受到傷害最大化，甚至?xí)岆p方的同學(xué)關(guān)系、友誼關(guān)系都失去了。

（四）控制沖突中情緒方面的問題 1.尊重他人

從案例中，我覺得Ｂ要是懂得尊重他人，沒有玩游戲到深夜以及在玩游戲的同時(shí)隨意發(fā)出噪音的話，除非是和Ｂ一樣作息習(xí)慣的同學(xué)，任何人都不能夠接受，哪怕Ａ和Ｂ的作息時(shí)間存在比較大的差異。那么，他們之間的沖突也許不會(huì)發(fā)生，更何況，Ａ早上起來的時(shí)候應(yīng)該動(dòng)作較輕，看電視劇聽歌都盡量減少對(duì)舍友的影響?？傊?，在平常的學(xué)習(xí)、生活中，大家互相尊重對(duì)方的話，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.傾聽并重述他人的愿望

由于Ａ不好說，Ｂ會(huì)相對(duì)主動(dòng)些，導(dǎo)致真正的“受害者”Ａ通常不會(huì)積極主動(dòng)解決矛盾，而是相對(duì)太累的時(shí)候才一次又一次的警告，責(zé)問Ｂ。如果Ａ在發(fā)生矛盾之前或者發(fā)生矛盾之后，Ａ和Ｂ同學(xué)能夠互相就各自的想法、需求和感受等等與對(duì)方進(jìn)行交流，傾聽并且重述對(duì)方的愿望，那么，也許這樣會(huì)更加有利于雙方解決他們之間的矛盾，甚至避免沖突得發(fā)生。

3.最終采取解決沖突的措施

尊重習(xí)慣的作用，Ａ應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)Ｂ習(xí)慣的約束，不必老是憋著不放，直到某個(gè)極點(diǎn)時(shí)候才爆發(fā)出來。Ｂ應(yīng)該自覺改正，并且（當(dāng)然是希望）養(yǎng)成良好的作息習(xí)慣。早睡早起，雖然說現(xiàn)在還年輕，但是４年都這樣子對(duì)身體來說也是擔(dān)負(fù)不起的。Ａ和Ｂ可以通過加強(qiáng)溝通與交流、通過商量來選擇一個(gè)雙方都滿意的利益平衡點(diǎn)來解決沖突。而不是一次又一次的小小的警告和冷戰(zhàn)，這種解決方法只能夠治標(biāo)不治本，如果沒有中間人，一旦造成肢體沖突只會(huì)讓雙方受到更大的傷害。他們之間的沖突也不可能得到真正的解決。

三、確認(rèn)沖突中的關(guān)系人

（一）相關(guān)利益人

Ａ和Ｂ的沖突不僅涉及到他們之間的利益，同時(shí)，他們之間的沖突也會(huì)影響他們的舍友Ｃ和Ｄ，他們的沖突會(huì)破壞宿舍的平靜乃至和諧，因此，相關(guān)利益人除了包括Ａ和Ｂ外，還包括他們宿舍的兩個(gè)舍友。

（二）沖突解決的策略與方法

由上述案例可知，小明和小強(qiáng)的沖突管理方式主要是以斗爭(zhēng)形式的。剛開始的時(shí)候，小明與小強(qiáng)的沖突只是在口頭上進(jìn)行的，但是由于他們雙方?jīng)]有進(jìn)行很好的溝通，做出一個(gè)合理的解決沖突的方法，最終導(dǎo)致雙方發(fā)生肢體沖突，由于他們肢體沖突是不能有效解決他們的矛盾的，只會(huì)暫時(shí)性地發(fā)泄一下各自忍受已久的情緒，舒暢一下心情罷了。所以，到了后面，當(dāng)協(xié)商無效時(shí),他們只能找由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威的第三方人士也就是輔導(dǎo)員老師出面,對(duì)他們的沖突進(jìn)行調(diào)解,由于輔導(dǎo)員在對(duì)他們進(jìn)行調(diào)解的時(shí)候，他們還不能互相做出讓步，互相理解，調(diào)整各自的行為，當(dāng)調(diào)解無效的時(shí)候，輔導(dǎo)員只能對(duì)他們進(jìn)行裁決，也就是通過幫他們調(diào)換宿舍來解決沖突。

四、沖突管理的建議

（一）樹立正確的沖突管理觀 １．沖突管理的重要性 ２．樹立積極的沖突觀

（１）正視沖突的存在

（２）重視雙方之間的相互依賴性

３．正確理解和進(jìn)行沖突管理

（１）管理，而不僅是控制或解決沖突問題（２）沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突（３）要具體情況具體分析

（二）提高溝通技巧

溝通的方式是順利溝通、消除沖突的前提,而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。

1.掌握成功溝通的基本要素

(1)真誠(chéng)待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解對(duì)方的思維模式(2)要充分認(rèn)識(shí)自己

3.善于傾聽

三種類型:被動(dòng)傾聽、承認(rèn)式傾聽和主動(dòng)傾聽

(1)傾聽要主動(dòng)

(2)避免傾聽過程中常見的障礙 A.選擇性注意 B.想說多于想聽 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反饋

(3)積極傾聽的三項(xiàng)主要技能:感覺、參與和反應(yīng)

A.感覺:是通過觀察講話者的非語言行為來意識(shí)到他傳達(dá)的沉默信息的一種能力,非語言行為包括語調(diào)、肢體語言及面部表情.B.參與:指的是積極的傾聽者用語言、聲音和視覺向講話者傳達(dá)信息,來表示他正在全神貫注地傾聽.這些暗示包括直接的眼神接觸、坦誠(chéng)的姿態(tài)、不停地點(diǎn)頭以及適當(dāng)?shù)拿娌勘砬楹驼Z言表達(dá).C.反應(yīng):積極的傾聽者根據(jù)信息傳達(dá)者傳遞信息的內(nèi)容和感情來總結(jié)和給予反饋.這些行為鼓勵(lì)了講話者進(jìn)行詳細(xì)的闡述,使講話者感覺到被理解,甚至可以提高講話者自己對(duì)問題或所關(guān)心事件的理解.反應(yīng)還包括提問來獲得額外的信息、促進(jìn)額外的溝通并且發(fā)掘信息傳達(dá)者的情感。

（三）大學(xué)生宿舍人際沖突管理及有效對(duì)策

大學(xué)生處理宿舍人際沖突的方式多種多樣,其中較為普遍的有以下幾種:溝通化解、傷害對(duì)方、回避與冷處理、反思、爭(zhēng)執(zhí)、排解壓抑、等都是大學(xué)生根據(jù)自身的會(huì)及以往經(jīng)驗(yàn)做出的處理宿舍人際沖突的方法,難免有諸多不適當(dāng)不恰當(dāng)之處,要想有效地處理宿舍人際沖突的方法首先要了解沖突的來源,找到?jīng)_突的原因,把握沖突的強(qiáng)度,在此基礎(chǔ)上做出合理的處理方法。有效的沖突管理模型有多種, 應(yīng)用最廣的是托馬斯的二維模型如圖1：

圖1 托馬斯的沖突管理模式

該模型中橫坐標(biāo)維度“對(duì)他人的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自身利益過程中與對(duì)方的合作程度,也就是其試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足的程度;縱坐標(biāo)維度“對(duì)自己的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度,也就是試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足或堅(jiān)持自己的程度。該模型以沖突主體的潛在行為意向?yàn)榛A(chǔ),定義了其沖突管理的二維模型,并組合形成了通用的競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、合作、妥協(xié)五種基本管理策略。

第四篇：沖突管理案例分析試題

2012-2013學(xué)年下學(xué)期2011級(jí)《沖突管理》期末隨堂考試題 學(xué)院班級(jí)學(xué)號(hào)姓名

案例分析

在一所大學(xué)宿舍內(nèi)，小A是一個(gè)不愛湊熱鬧的同學(xué)，偶爾和舍友互動(dòng)兩下，平時(shí)很少和同學(xué)交流與溝通，也沒什么人到宿舍來找他。他喜歡早睡早起，作息時(shí)間比較有規(guī)律。但是，小B卻不怎么愛讀書，在校大部分時(shí)間以玩電腦游戲?yàn)橹?，而且他?jīng)常玩游戲到深夜才睡，偶爾放歌到深夜，或者打游戲和隊(duì)友配合叫的比較大聲。熄燈電腦沒電后看手機(jī)小說看到深夜，第二天早上睡到11點(diǎn)多才起床的。小B的性格比較外向，經(jīng)常有很多同學(xué)來串門找他。小C是一個(gè)學(xué)習(xí)能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融會(huì)貫通。平時(shí)也很貪玩，偶爾與B一起打游戲，或者看B玩游戲。偶爾C會(huì)打開自己的臺(tái)燈，看一些暢銷書，同樣也睡得很晚。由于A和B、C的作息時(shí)間存在很大差異，所以他們心里其實(shí)都覺得對(duì)方影響自己的休息，因?yàn)檫@事他們一直存在著矛盾，但他們都采取回避策略，在初現(xiàn)矛盾的時(shí)候，他們沒有把對(duì)對(duì)方不滿的地方直接告訴對(duì)方，但時(shí)間久了，因?yàn)锽C過于吵鬧，A的情緒開始變得有點(diǎn)暴躁，并警告了BC。還好他們之間沒有爆發(fā)沖突，但是他們經(jīng)常私底下指責(zé)對(duì)方。A指責(zé)B玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時(shí)，B特別的興奮，還時(shí)常發(fā)出聲音影響到自已的休息。但是，B也指責(zé)小A每天早上太早起床經(jīng)常被A吵醒。事情斷斷續(xù)續(xù)來來回回一次又一次，偶爾一兩下關(guān)系緊繃了。另外B和C沒有什么交流。那時(shí)候宿舍里面就神經(jīng)兮兮的，大家都不舒服，最終，通過輔導(dǎo)員的協(xié)助，把他們調(diào)換宿舍才把上述問題解決了。

問題：

1、請(qǐng)分析出引發(fā)A B C三人沖突的原因？

2、通過案例回答出沖突管理流程？

3、試分析相關(guān)利益人、沖突解決的策略與方法是什么？

4、請(qǐng)對(duì)沖突管理提出你的的建議？

第五篇：【案例分析】如何解決員工沖突？

【案例分析】如何解決員工沖突？

學(xué)員提問：

老師，您好，我是一位新上任的人事行政經(jīng)理，所在公司經(jīng)常發(fā)生員工打架事件，我每次都要去調(diào)解處理，因欠缺經(jīng)驗(yàn)及方法，每一件事常常要反復(fù)處理很多次，浪費(fèi)了我大量的精力與時(shí)間，請(qǐng)問您有沒有好的建議及方法可以傳授給我，感激不盡。

HR答疑：

打架事件的頻繁發(fā)生，折射出公司的管理出了問題。首先要從管理上去尋找問題的根源。如果員工常為工作的原因而打架，那么就應(yīng)該檢討崗位、流程、考核指標(biāo)、一線管理、管理氛圍等是否出了問題。如果是生活中的原因?qū)е麓蚣?，那就?yīng)該檢討后勤保障設(shè)施、員工活動(dòng)、行政管理是否出了問題。還有管理制度是否合理或嚴(yán)明，有些公司辭職難批，廠規(guī)明確只要打架即解除勞動(dòng)合同，因此有些員工會(huì)以打架來達(dá)到離職的目的。有些公司打架的處理很輕，因此，員工便不會(huì)控制自己的行為，動(dòng)則以打架來解決問題。要減少員工打架，可從以下幾方面考慮：

1、嚴(yán)明制度，將打架作為公司不可觸犯之天條。制度的訂立要讓打架的員工付出極大的成本。不僅僅是經(jīng)濟(jì)成本，還有名譽(yù)損失成本，違反制度的成本越大，則制度越具有威懾作用。

2、培訓(xùn)加強(qiáng)，大多數(shù)員工打架緣于無知。

有些員工不知如何正確溝通、不知壓力如何宣泄，不懂得別人管束你或指出你工作中的問題是人家的工作職責(zé)所在，這些都可以通過培訓(xùn)讓他從無知變成有知。

3、員工關(guān)系管理，明確投訴渠道，經(jīng)常組織員工進(jìn)行團(tuán)體活動(dòng)。這樣做的好處是增進(jìn)員工彼此了解，加強(qiáng)員工關(guān)系管理，從而化解部分員工工作中的壓力與誤解。

4、加強(qiáng)各級(jí)管理者處理員工沖突的技巧及水平。

打架大多是積怨而至，平時(shí)矛盾如果沒有及時(shí)處理或處理不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致矛盾激化。有一個(gè)解決員工沖突四步法，可以讓你們公司的主管參考學(xué)習(xí)下：

第一步是平息事態(tài)。員工發(fā)生沖突，比如爭(zhēng)吵，員工在工作時(shí)發(fā)生爭(zhēng)吵，當(dāng)務(wù)之急不是搞清原因也不是去評(píng)理，而是讓爭(zhēng)吵不要繼續(xù)下去。平息事態(tài)就是讓員工沖突不能為繼。

第二步是關(guān)心。有些員工發(fā)生沖突，一方可能哭泣，平息事態(tài)之后，就要對(duì)員工給予關(guān)心，讓人先扶她去休息或給他拿紙巾擦眼淚，特別是雙方已經(jīng)發(fā)生肢體沖突的時(shí)候，有時(shí)候會(huì)有員工受傷，這時(shí)候，給員工治療是最優(yōu)先的。如果這個(gè)時(shí)候不顧員工的情況，還在那里處理，最后在了解原因及調(diào)解的時(shí)候就得不到員工的配合。

第三步了解真正的原因。沖突必有原因，一般是即得利益之爭(zhēng)或潛在利益之爭(zhēng)，一定要問出真正的原因，才能解決問題。問原因有一個(gè)方法是作書面記錄或讓當(dāng)事人作書面陳述，我們經(jīng)常說說話可以不經(jīng)大腦，但寫出來的東西一定會(huì)經(jīng)過大腦，因此，采用書面的形式往往能了解到真正的原因。

第四作出處理。處理的最終目的要杜絕沖突再起，不留任何后遺癥。因此，讓雙方真正和解相當(dāng)重要，除了徹底打開雙方的心結(jié)，讓雙方握手言和，最好還需要有證明人，有雙方簽名的調(diào)解書，心理學(xué)告訴我們：白紙黑字，公開承諾的東西，比較不容易改變。希望說的這些對(duì)你有幫助。