第一篇：現(xiàn)代組織理論與管理企業(yè)調(diào)研報(bào)告分析

“現(xiàn)代組織理論與管理”課結(jié)課論文

（2011－2012學(xué)年度第2學(xué)期）

四川和邦股份有限公司股份體制實(shí)施研究

學(xué)生專業(yè)：*****

學(xué)生班級(jí)：*****學(xué)生學(xué)號(hào)：*****學(xué)生姓名：*****

2012年12月7日

四川和邦股份有限公司股份體制實(shí)施優(yōu)勢研究

姓名****

內(nèi)容摘要：四川和邦股份有限公司總部位于四川省樂山市。公司是一家新興的主營化工股份制企業(yè)，是一家集科研、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的企業(yè)集團(tuán)。是四川省委、省人民政府培育的“四川省大業(yè)大集團(tuán)”之企一。和邦集團(tuán)產(chǎn)業(yè)范圍涵蓋化工、皮革、能源、地產(chǎn)等四大產(chǎn)業(yè)?；ぃ杭儔A、氯化銨、復(fù)合肥尿素、雙甘膦、草甘膦、食用鹽、工業(yè)鹽、精細(xì)磷鹽產(chǎn)品。皮革：牛皮家私革、牛皮汽車裝飾革、豬皮服裝革。能源：煤、電。地產(chǎn)：商業(yè)、住宅、旅游地產(chǎn)。廠址位于四川省樂山市五通橋區(qū)和邦工業(yè)園，公路、水運(yùn)、鐵路等交通便利。公司由四川和邦投資集團(tuán)有限公司投資控 股，注冊資本3.5億元，由四川樂山和邦化工有限公司經(jīng)股份制改造后整體變更而來。公司下屬的兩家子公司，四川和邦磷礦有限公司、四川和邦鹽礦有限公司，分別擁有可采儲(chǔ)量可觀、品位高的磷礦、鹽礦，具有相當(dāng)?shù)馁Y源優(yōu)勢。

在“和諧發(fā)展，產(chǎn)業(yè)興邦”的公司理念下，本著公司一貫的“制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序”的治廠方針，以及貫徹長期的“服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、安全”的經(jīng)營哲學(xué)。并且于2012年3月2日召開的中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)行審核委員會(huì)2012年第34次會(huì)議上四川和邦股份有限公司（首發(fā)）通過。[1]

關(guān)鍵詞：股份制改造，中國證券，復(fù)合產(chǎn)業(yè)，能源，地產(chǎn)

目前大部分企業(yè)在國內(nèi)實(shí)行了股份制或者正在股份制改革，四川和邦企業(yè)也不例外的進(jìn)行了股份體制的改革,我結(jié)合自身在該公司實(shí)習(xí)的經(jīng)歷，作了關(guān)于股份體制優(yōu)勢的研究。從股份制改革的優(yōu)勢和股份制體制的建立來談及。

一、股份制優(yōu)勢

四川和邦企業(yè)為民營企業(yè)，企業(yè)建立之初沒有太多的國家政策扶持和經(jīng)濟(jì)

支持，資金短缺是同類民營企業(yè)面臨的最大難題，沒有資金和資金鏈的穩(wěn)固，企業(yè)的發(fā)展、探索，新設(shè)備的投入等都是可望而不可即的，最嚴(yán)重的是，資金短缺帶來是一系列的惡性循環(huán)。沒有新的科研成果和新設(shè)備的投入直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效益的退步，帶來了原材料的浪費(fèi)，生產(chǎn)成本隨之加大，市場無法繼續(xù)做大，創(chuàng)新能力低，員工普遍反應(yīng)工資待遇偏低，難引進(jìn)優(yōu)秀人才使得企業(yè)難以有效發(fā)展。據(jù)企業(yè)老總稱企業(yè)前幾年成長較快，在當(dāng)?shù)匾灿幸欢ㄓ绊懀軉蝹€(gè)資本投入的限制就總體實(shí)力而言企業(yè)還很脆弱，以原有的規(guī)模不權(quán)無法同國際上的同類大公司同臺(tái)較量，就是與國內(nèi)同行的一些大集團(tuán)相比，也顯得自身影薄。增資擴(kuò)股壯大企業(yè)實(shí)力，正是企業(yè)進(jìn)行股份制改革的一個(gè)重要?jiǎng)右?。另一個(gè)重要?jiǎng)右蚴歉脑鞕C(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)活力。在實(shí)踐中，企業(yè)經(jīng)營者深刻地認(rèn)識(shí)到，辦好一個(gè)企業(yè)光靠少數(shù)幾個(gè)人的資本加智慧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”，當(dāng)企業(yè)的主人，為自己打工掙錢，從而真正地調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性，增強(qiáng)企業(yè)的活力。雖然股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化后，初創(chuàng)業(yè)者本人的股比相對(duì)下降了，但公司整體實(shí)力增強(qiáng)了，抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)了，發(fā)展的勢頭也增強(qiáng)了。只有這樣，企業(yè)的“蛋糕”才會(huì)越做越大，每個(gè)人分得的份額也才會(huì)越來越多。否則，企業(yè)活不了，那就什么也沒有了。這是股份制改革的初衷，也是改革目標(biāo)。所以和邦企業(yè)大膽闖，積極推行股份制改革和股票上市，改名和邦股份有限公司。使企業(yè)得到了很好的發(fā)展，并在各產(chǎn)業(yè)上屢創(chuàng)佳績。在、你、和邦股份有限公司結(jié)合實(shí)際，進(jìn)行了自己的和邦股份改革。和邦企業(yè)正是在股份制改革過程中，準(zhǔn)確地把握了三個(gè)環(huán)節(jié)才獲得了滿意的效果。

首先是合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)問題是股份制改革的核心問題。股份結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否科學(xué)、合理，直接關(guān)系到股份制改革的成功與否。過去一些國有企

業(yè)改革時(shí)，在內(nèi)部職工入股問題上，習(xí)慣于按平均入股的原則，人人象征性地出資，名義上大家都成了公司的股東，但由于股權(quán)過于分散，且結(jié)構(gòu)不合理，主要經(jīng)營決策者難以獨(dú)立進(jìn)行決策管理。人人持股的結(jié)果，是持股份額少，而為數(shù)眾多的員工股東們，對(duì)投入的資金回報(bào)極為關(guān)注，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展卻不甚關(guān)心，導(dǎo)致企業(yè)短期行為嚴(yán)重。實(shí)踐證明，這種帶有福利性質(zhì)的做法是不成功的。和邦企業(yè)在改革過程中，充分考察了企業(yè)發(fā)展的歷史和現(xiàn)況，提出在保證初始投資者絕對(duì)控股的前提下，鼓勵(lì)主要經(jīng)營管理者入大股，和社會(huì)資金的融入，重點(diǎn)吸收中層以上骨干與高學(xué)歷的技術(shù)和管理人員參股，有選擇地發(fā)展普通員工入股的思路。而且股份的設(shè)置是每股1萬元，比重較大，股權(quán)呈“中間大、兩頭小”的橄欖型結(jié)構(gòu)。這就打破了股份合作制嚴(yán)格要求的全員持股和股份均衡的原則。這樣做的目的，一是為了保障創(chuàng)業(yè)者的既得利益不受影響；二是有利于形成統(tǒng)一的權(quán)力和決策中心，保持企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性和穩(wěn)定性；三是“少數(shù)人占有，多數(shù)人受益”，便于經(jīng)營管理，同時(shí)也有助于穩(wěn)定骨干隊(duì)伍。考慮到普通員工和生產(chǎn)工人的流動(dòng)較為頻繁，而且受家庭條件和收入水平限制，剩余資金有限，公司只是有選擇地發(fā)展少部分重要崗位和表現(xiàn)優(yōu)異的普通員工入股。由于公司連年來經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，投資回報(bào)豐厚，企業(yè)發(fā)展勢頭看好，員工對(duì)公司決策者充滿信心，這樣，既擴(kuò)大了股盤，壯大了實(shí)力，也使企業(yè)從“人合”公司逐步過渡到“資合”公司上來。

其次是重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。在完成增資擴(kuò)股后，和邦企業(yè)把改制的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善上，以《公司法》為依據(jù)，重構(gòu)集團(tuán)組織管理體系。改革后，集團(tuán)公司的治理機(jī)構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各專門委員會(huì)四個(gè)層次和以總經(jīng)理為核心的經(jīng)營班子組成，形成了一個(gè)功能健

全、行為規(guī)范、約束有力、協(xié)調(diào)一致又相互制衡的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策、經(jīng)營、監(jiān)

管和監(jiān)督系統(tǒng)。[2]

二、股份制的建立與實(shí)施

1、富有特色的股東大會(huì)。

按照《公司法》[3]規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東人數(shù)限定在2—50人，而改制后，集團(tuán)公司的實(shí)際投資者已達(dá)到87人，超過了50人的限額。怎么辦？經(jīng)公司創(chuàng)立大會(huì)研究，創(chuàng)造性地將股金少于200萬元的47個(gè)投資者組織起來，成立了一個(gè)員工持股會(huì)，作為一個(gè)大股東，參加公司股東會(huì)。持股會(huì)以大會(huì)的形式，制定了章程，選舉產(chǎn)生了理事，并經(jīng)民政部門登記，取得社團(tuán)法人資格。這樣，就使名義上的股東人數(shù)限定在50人以內(nèi)，符合了公司法和有關(guān)工商注冊的要求。更有現(xiàn)實(shí)意義的是，通過持股會(huì)的形式，使實(shí)際上的股份公司以有限責(zé)任公司的形式存在，這樣既使公司的融資渠道更加寬闊，又大大簡化了公司的申報(bào)手續(xù)，提高了工作的效率。

2.兩權(quán)分離的董事會(huì)。

《公司法》規(guī)定，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。但在現(xiàn)實(shí)中，尤其是民營企業(yè)中，要使董事長只做一些高層的戰(zhàn)略決策而不問具體的生產(chǎn)經(jīng)營，是很難辦到的。和邦企業(yè)在這次股份制改革中，較好地解決了“兩權(quán)分離”問題。首先，向四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院請來了專門研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的教授揭筱紋[4]，成為公司顧問，廣泛聽取各方面意見，在發(fā)揚(yáng)決策民主化的基礎(chǔ)上保證了決策的科學(xué)性。再次，董事會(huì)下面還成立了兩個(gè)專門工作委員會(huì)，即企業(yè)管理委員會(huì)和事業(yè)發(fā)展委員會(huì)，并設(shè)有政策研究機(jī)構(gòu)和信息情報(bào)中心，開展決策調(diào)研活動(dòng)，搜集處理各類信息，保證各項(xiàng)重大決策建立在充分調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)之上，從而使決策更加科學(xué)、準(zhǔn)確，也從制度上杜絕了決策的偏差和失誤。

3.運(yùn)行規(guī)范的監(jiān)事會(huì)。

集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)經(jīng)股東大會(huì)推選產(chǎn)生，監(jiān)事會(huì)下設(shè)審計(jì)辦公室，由具有專業(yè)技術(shù)職稱的財(cái)會(huì)人員組成。公司章程還明確規(guī)定，每個(gè)員工在任職期間都必須自覺接受監(jiān)事會(huì)的審查和監(jiān)督。有力地保證了企業(yè)的有序運(yùn)行和健康發(fā)展，也使投資者對(duì)公司充滿信心。

4.建立健全了母子公司體制

和邦企業(yè)按產(chǎn)品類別不同，以發(fā)展能源、實(shí)業(yè)和地產(chǎn)為主，對(duì)下屬幾家成員企業(yè)進(jìn)行分類改編，讓它們各施其技，相互協(xié)作，有效發(fā)展。

和邦股份有限公司通過股份制改革擺脫企業(yè)的局限性，從而使企業(yè)的管理能力和管理水平大大提高；而相互制衡的內(nèi)部法人治理機(jī)構(gòu)的形成，則使企業(yè)行為更加規(guī)范，決策更加科學(xué)。總的來看，和邦企業(yè)集團(tuán)股份制改造取得了十分顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]鳳凰新聞網(wǎng)財(cái)經(jīng)版 2012 年03月02日

[2]四川和邦集團(tuán)官方企業(yè)介紹 2011版

[3]《公司法》

[4]揭筱紋 四川大學(xué)教授 四川省國際商務(wù)信息中心顧問，四川省中小企業(yè)評(píng)委，四川省國際展覽中心顧問。近年來在《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》、《社會(huì)科學(xué)研究》、《經(jīng)濟(jì)體制改革》、等國內(nèi)外重要學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表論文共40余篇;在清華大學(xué)出版社、中國經(jīng)濟(jì)出版社、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社、四川大學(xué)出版社出版《西部地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展研究》、《西部傳統(tǒng)中小 企業(yè)轉(zhuǎn)型融資問題研究》、《金融理論與實(shí)務(wù)》、《國際貿(mào)易與國際金融》、《戰(zhàn)略管理學(xué)》等著作8部；承擔(dān)國家級(jí)科研項(xiàng)目2項(xiàng)，部（?。┘?jí)科研項(xiàng)目9項(xiàng)，積 極為地方與企業(yè)服務(wù)，承擔(dān)橫向研究課題12項(xiàng)。獲四川省第十屆哲學(xué)社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)1項(xiàng)。

第二篇：企業(yè)組織理論與戰(zhàn)略管理 重點(diǎn)整理

企業(yè)組織理論與戰(zhàn)略管理

概念辨析

交易成本——在一定的社會(huì)關(guān)系中，人們自愿交往、彼此合作達(dá)成一筆交易所要花費(fèi)的成本，也指買賣過程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣成本。包括搜尋成本、信息成本、議價(jià)成本、決策成本、監(jiān)督成本、違約成本等。

談判成本（尋找信息、討價(jià)還價(jià)、確定交易合同所付出的成本）；履約成本（達(dá)成合約后，完成談判合約的成本）。

制度安排——是特定交易的具體行為規(guī)則，是一種具體的制度模式。（在特定領(lǐng)域內(nèi)約束人們行為的一組規(guī)則，它支配經(jīng)濟(jì)單位之間可能采取合作與競爭的方式。）

制度變遷——新制度(或新制度結(jié)構(gòu))產(chǎn)生、替代或改變舊制度的動(dòng)態(tài)過程。依據(jù)制度變遷的理論，制度變遷包括自發(fā)的、利益驅(qū)動(dòng)的自下而上的誘致性制度變遷（也稱需求主導(dǎo)型制度變遷）和自上而下的強(qiáng)制性制度變遷（也稱供給主導(dǎo)型制度變遷）兩個(gè)基本類型。

企業(yè)核心能力——企業(yè)內(nèi)部能夠使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合。（是企業(yè)自身擁有的與眾不同的資源，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。）

企業(yè)體制——企業(yè)各種生產(chǎn)要素的具體組織形式，是關(guān)于企業(yè)的構(gòu)成及內(nèi)部構(gòu)架的規(guī)則。（產(chǎn)權(quán)決定體制。）

合伙制——兩個(gè)或兩個(gè)以上的合伙人，按照合伙協(xié)議，共同投資，共同參與經(jīng)營管理，共同分享剩余的企業(yè)組織。

有限責(zé)任公司——由為數(shù)不多的股東投資成立，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。

股份有限公司——將全部資本劃分為等額股份，股東以其認(rèn)購的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以全部財(cái)產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人。

法人治理結(jié)構(gòu)——公司及企業(yè)內(nèi)部不同的權(quán)力機(jī)構(gòu)相互制約、相互制衡的關(guān)系和機(jī)制。主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。

事業(yè)部制——指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。（是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多元化，市場競爭激烈化的情況下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。）

直線職能制——以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)職能部門，分別從事專業(yè)管理，成為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀，形成領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

企業(yè)戰(zhàn)略——是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展做出的帶有全局性的謀劃或規(guī)劃。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)既定的使命和宗旨，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的在較長時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)以較低的成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)具特色的部分，尋求競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（是將公司為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，有利于樹立企業(yè)品牌、文化。）

企業(yè)——在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本所有者通過組織生產(chǎn)要素，獨(dú)立開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，追求收益最大化的經(jīng)濟(jì)組織。

問題簡答：

1、簡述關(guān)于企業(yè)的契約理論。

1）企業(yè)本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，指的是企業(yè)主與生產(chǎn)要素提供者達(dá)成協(xié)議，本質(zhì)上是一種法律關(guān)系。

2）委托代理關(guān)系是最核心的企業(yè)契約關(guān)系。它是指市場交易中，由于信息不對(duì)稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優(yōu)勢的代理方，相互博弈達(dá)成的合同法律關(guān)系。企業(yè)中的委托代理關(guān)系實(shí)際是企業(yè)內(nèi)部企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。

3）在委托代理關(guān)系中，由于信息不對(duì)稱，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人處于信息劣勢，不能對(duì)代理人進(jìn)行完全監(jiān)督的情況下，代理人有動(dòng)機(jī)為了自身利益，做出有損于委托人利益的行為。這就產(chǎn)生了代理問題。要解決代理問題，必然會(huì)產(chǎn)生代理成本，即資產(chǎn)不同權(quán)之間分配時(shí)產(chǎn)生的費(fèi)用。主要包括監(jiān)督成本和約束成本。（包括委托監(jiān)督費(fèi)用、委托人對(duì)代理人的激勵(lì)費(fèi)用以及因監(jiān)督不力帶來的機(jī)會(huì)成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制。

2、簡述企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)與約束機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。有短期激勵(lì)機(jī)制和長期激勵(lì)機(jī)制。

1）短期的激勵(lì)方式有年薪制、剩余索取權(quán)（分享利潤）、在職消費(fèi)（報(bào)銷各種費(fèi)用）等。

2）長期激勵(lì)機(jī)制包括期權(quán)計(jì)劃、期股計(jì)劃。股份制企業(yè)最主要長期激勵(lì)方式是期權(quán)計(jì)劃（股票期權(quán)）。股票期權(quán)是指經(jīng)理人享有在企業(yè)資產(chǎn)所有者約定期限內(nèi)以某一預(yù)先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。旨在使職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致，減輕由經(jīng)理人引起的風(fēng)險(xiǎn)。

約束機(jī)制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。包括：

1）公司章程約束（企業(yè)憲法規(guī)定個(gè)人責(zé)任權(quán)利及行為）；

2）合同約束（聘用合同規(guī)定職、權(quán)、利）；

3）市場約束機(jī)制（完善和規(guī)范執(zhí)業(yè)經(jīng)理人市場）；

4）道德約束機(jī)制。

3、業(yè)主制基本特點(diǎn)有哪些？

1）企業(yè)主是企業(yè)的出資者和經(jīng)營者（產(chǎn)權(quán)主體是唯一的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是完整統(tǒng)一的，業(yè)主作為投資者享有所有、占有、使用、處置和收益權(quán)。）

2）企業(yè)主對(duì)企業(yè)經(jīng)營及債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任（企業(yè)自負(fù)盈虧，業(yè)主一切財(cái)產(chǎn)在法律上都可以抵償債務(wù)）

3）企業(yè)經(jīng)營及企業(yè)成員行為約束主要依靠習(xí)慣勢力和人力約束，企業(yè)經(jīng)營成果主要取決于企業(yè)主個(gè)人素質(zhì)

4）一般投資規(guī)模小，產(chǎn)品單一（主要依靠個(gè)人積累，謀求企業(yè)發(fā)展和追求最大利潤，表現(xiàn)在企業(yè)行為上是兢兢業(yè)業(yè)、精打細(xì)算、努力擴(kuò)充資本）

5）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單（業(yè)主親自指揮生產(chǎn)、組織營銷，并直接對(duì)生產(chǎn)工人和其他雇員實(shí)行監(jiān)督，包括分派工作、指導(dǎo)生產(chǎn)、確定報(bào)酬和解雇人員等。）

6）業(yè)主企業(yè)經(jīng)營能力來自產(chǎn)權(quán)的自我激勵(lì)與約束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企業(yè)制度（公司具有法人資格和法人地位，具有民事權(quán)利能力和民事行為能力

并依法獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。）

2）公司制以法人產(chǎn)權(quán)制度為前提，是一種擁有獨(dú)立的法人產(chǎn)權(quán)的企業(yè)制度（表現(xiàn)為

原始所有權(quán)與產(chǎn)權(quán)的分離。）

3）通過一整套法人治理結(jié)構(gòu)保證企業(yè)正常運(yùn)營和科學(xué)管理的企業(yè)制度（企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)

明晰，設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及高層管理層來協(xié)調(diào)、規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作，明確劃分上述各個(gè)方面的權(quán)利、責(zé)任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制約的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制）；

5、有限責(zé)任公司和股份有限公司的區(qū)別。

1）成立條件不同（股東人數(shù)、資本要求不同）；

2）股本劃分方式不同（有限責(zé)任公司的股份不必劃為等額股份，其資本按股東各自所認(rèn)繳的出資額劃分。股份有限公司的股票必須是等額的，其股本的劃分，數(shù)額較小，每一股金額相等）；

3）發(fā)起人籌集資金的方式不同（有限責(zé)任公司只能由發(fā)起人集資，不能向社會(huì)公開募集資金，其股票不可以公開發(fā)行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通過發(fā)起或募集設(shè)立向社會(huì)籌集資金，其股票可以公開發(fā)行并上市交易）；

4）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的條件限制不同（有限責(zé)任公司的股東可以依法自由轉(zhuǎn)讓其全部或部分股本；股東依法向公司以外人員轉(zhuǎn)讓股本時(shí)，必須有過半數(shù)股東同意方可實(shí)行；在轉(zhuǎn)讓股本的同等條件下，公司其他股東享有優(yōu)先權(quán)。股份有限公司的股東所擁有股票可以交易和轉(zhuǎn)讓，但不能退股）；

5）出資者與經(jīng)營者分離程度不同（有限責(zé)任公司經(jīng)營者往往也是出資人，兩者分離度低；股份有限公司出資者與經(jīng)營者分離程度高）

6）公司經(jīng)營（財(cái)務(wù)狀況）公開程度不同（有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)狀況，只需按公司章程規(guī)定的期限交各股東即可，無須公告和備查，財(cái)務(wù)狀況相對(duì)保密；股份有限公司，由于其設(shè)立程度復(fù)雜，并且要定期公布財(cái)務(wù)狀況，相比較難于操作和難于保密。）

6、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型及其特點(diǎn)。

1）直線制組織結(jié)構(gòu)（組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列的；不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)；各級(jí)管理者按

不同的管理職能垂直直線管理）

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一；信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：對(duì)高層管理者要求高；缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有專門的職能部門為管理者提供幫助；在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的過程中難以有效的管理。

2）職能制組織結(jié)構(gòu)（按照工作和業(yè)務(wù)職能劃分和設(shè)立各職能部門，將專業(yè)和業(yè)務(wù)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)納入到一個(gè)職能部門，通過各職能部門實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的指揮和管理）

優(yōu)點(diǎn)：職能部門專業(yè)化，避免人力資源重復(fù)配置；利于發(fā)揮職能部門業(yè)務(wù)專長；專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)；專業(yè)化職能管理，利于降低管理成本。

缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難、難以培養(yǎng)復(fù)合型人才；容易導(dǎo)致多頭管理，多頭領(lǐng)導(dǎo)；非目標(biāo)導(dǎo)向；難以不斷適應(yīng)不斷變化的市場需求。

3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)（各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)）

優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。

缺點(diǎn)：下級(jí)缺乏一定的自由決策權(quán)；職能部門之間橫向聯(lián)系較差，易發(fā)生矛盾沖突；權(quán)責(zé)在一定情況下較混亂，難以確定責(zé)任歸屬；信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（集中決策，分散經(jīng)營，在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的分權(quán)管理；每個(gè)事業(yè)部都是

獨(dú)立單位，在經(jīng)營管理上擁有自主權(quán)）

優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力做戰(zhàn)略決策；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；提高管理靈活性和適應(yīng)性；利于培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才

缺點(diǎn)：增加管理層次，機(jī)構(gòu)重疊，管理成本大；各事業(yè)部各自為政，獨(dú)立經(jīng)營，不利于資源橫向流動(dòng)和配置；事業(yè)部從本部門利益出發(fā)，易滋生本位主義和分散主義傾向，缺乏大局意識(shí)

5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)；每個(gè)項(xiàng)

目都有其成員及其領(lǐng)導(dǎo)者）

優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；具有較強(qiáng)靈活性，能根據(jù)需求和環(huán)境變化進(jìn)行機(jī)動(dòng)的管理調(diào)整；利于統(tǒng)一調(diào)配和整合資源，克服事業(yè)部各自為政的不足。

缺點(diǎn)：職能管理復(fù)雜；穩(wěn)定性較差；易造成權(quán)責(zé)不清

7、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本因素有哪些？

內(nèi)部因素：

1）企業(yè)規(guī)模（企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)

活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加；需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會(huì)不斷增加，管理幅度就會(huì)越大）

2）企業(yè)戰(zhàn)略（不同戰(zhàn)略要求開展不同業(yè)務(wù)活動(dòng)，會(huì)影響職務(wù)設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的變動(dòng)會(huì)影響工作重

點(diǎn)轉(zhuǎn)變）

3）企業(yè)環(huán)境（外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。

環(huán)境越復(fù)雜多變，組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，加強(qiáng)非程序化決策能力；當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)追求成本效益，往往規(guī)模大、組織架構(gòu)復(fù)雜。）

4）企業(yè)技術(shù)（組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行，技術(shù)水平

會(huì)影響組織活動(dòng)）

5）企業(yè)權(quán)力控制（集權(quán)、分權(quán)程度；組織內(nèi)通過各種權(quán)力控制集團(tuán)的斗爭和平衡，最終選定某種

組織結(jié)構(gòu)。）

外部因素：

行業(yè)環(huán)境；競爭狀況

8、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和層次有哪些？

1）第一層：總戰(zhàn)略（指導(dǎo)企業(yè)全局的、未來一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展方向的戰(zhàn)略）

按發(fā)展階段有：企業(yè)成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、復(fù)興型戰(zhàn)略。

2）第二層：分戰(zhàn)略（在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)的某一方面的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對(duì)策進(jìn)行謀劃，而制訂的戰(zhàn)略。分戰(zhàn)略應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對(duì)策等方面，與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)）

如：市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略

3）第三層：次戰(zhàn)略（各部門各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所采取的各項(xiàng)子戰(zhàn)略）

如：市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略

4）第四層：策略（各項(xiàng)子戰(zhàn)略分別采取的戰(zhàn)術(shù)）

如：廣告策略、分銷策略

9、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？

1）戰(zhàn)略思想：是指導(dǎo)戰(zhàn)略制定實(shí)施的基本想法和觀點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂，有什么樣的戰(zhàn)略思想就會(huì)有什么樣的戰(zhàn)略安排，戰(zhàn)略思想來自于對(duì)戰(zhàn)略理論，是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，一般與企業(yè)家的個(gè)性和風(fēng)格有關(guān)。

2）戰(zhàn)略環(huán)境：是制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略也是主要應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的，通過內(nèi)外部環(huán)境分析，可以找出企業(yè)未來的定位。

3）戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要考慮的部分，是制定其他戰(zhàn)略內(nèi)容的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否合理，對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定起到?jīng)Q定性作用。它是由一個(gè)個(gè)階段性目標(biāo)構(gòu)成的。

4）戰(zhàn)略重點(diǎn)：是企業(yè)制定戰(zhàn)略關(guān)鍵部分，包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的活動(dòng)、業(yè)務(wù)部門和問題。抓住關(guān)鍵部位，突破薄弱環(huán)節(jié)，就能帶動(dòng)全局。戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇必須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，通過對(duì)環(huán)境的研究，分析企業(yè)的實(shí)力和弱點(diǎn)，找出關(guān)鍵部分。

5）戰(zhàn)略對(duì)策：保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一整套方針、措施和手段。包括多個(gè)方面，凡是影響戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)的以因素，都是戰(zhàn)略對(duì)策解決的對(duì)象。

6）戰(zhàn)略階段（步驟）：戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是個(gè)過程，需要逐步逐階段來實(shí)現(xiàn)。每個(gè)階段都有各自的重點(diǎn)，且不同階段之間要保持前后的銜接、協(xié)調(diào)一致。

10、企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容。

直接環(huán)境分析：

1）市場需求（市場需求總量、公司需求、企業(yè)產(chǎn)品滲透率、銷售預(yù)測以及市場需求及其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

變化等等因素）

2）競爭因素（包括競爭定位問題，確定需求、形式、行業(yè)和產(chǎn)品競爭，同時(shí)關(guān)注替代品和潛在競

爭者）

3）分銷因素（供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)，經(jīng)銷、分銷商的折扣要求能力及其它們的縱向一體化程度能力，處理好分銷關(guān)系至關(guān)重要。）

4）資源因素（企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的掌握情況是企業(yè)能否在良好的市場定位基礎(chǔ)上去的成功的關(guān)鍵。）

5）相關(guān)政策和法規(guī)（企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的掌握情況是企業(yè)能否在良好的市場定位基礎(chǔ)上去的成功的關(guān)鍵。）

6）行業(yè)環(huán)境（行業(yè)競爭格局，行業(yè)所處階段，行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位，行業(yè)與國民收入增長的關(guān)系、行業(yè)特性）

間接環(huán)境分析：

1）宏觀經(jīng)濟(jì)因素

2）政治法律因素

3）社會(huì)人文因素

4）科技因素

11、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的組成內(nèi)容。

1）生產(chǎn)指標(biāo)（以產(chǎn)品生產(chǎn)線、品種、質(zhì)量、銷售數(shù)量、銷售額等量化指標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施

效果）

2）市場銷售指標(biāo)（市場占有率）

3）盈利指標(biāo)（投資報(bào)酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈利率等評(píng)估企業(yè)運(yùn)營能力）

4）開發(fā)創(chuàng)新指標(biāo)（開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量及投入額）

5）技術(shù)裝備指標(biāo)（技術(shù)改造、設(shè)備更新、裝備水平、投資額度）

6）人力資源指標(biāo)（培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)投入、員工技能、管理隊(duì)伍素質(zhì)）

7）管理水平指標(biāo)（組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)改革、管理模式創(chuàng)新）

8）企業(yè)形象指標(biāo)（品牌建設(shè)層次、制度、服務(wù)、知名度、美譽(yù)度）

9）社會(huì)責(zé)任指標(biāo)（節(jié)能、環(huán)保、就業(yè)機(jī)會(huì)、造福社區(qū)等）

12、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型。

1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（是總成本的領(lǐng)先，應(yīng)該貫徹于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，與商品價(jià)格息息相關(guān)，表現(xiàn)在企業(yè)在原料采購、生產(chǎn)、技術(shù)產(chǎn)品包裝、庫存運(yùn)輸營銷目的等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要努力做到成本控制。奉行這一戰(zhàn)略的公司一般情況下不要求掌握太多的營銷技術(shù)）

2）差異化戰(zhàn)略（為消費(fèi)者提供獨(dú)具特色、別具一格的產(chǎn)品或者是服務(wù)，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成獨(dú)特。

表現(xiàn)為產(chǎn)品性能的差異化和個(gè)性化、產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)和整體質(zhì)量的差異化、服務(wù)個(gè)性即服務(wù)的差異化、品牌形象的差異化。奉行這一戰(zhàn)略的企業(yè)通過對(duì)整個(gè)市場的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域，從而集中力量在這些區(qū)域經(jīng)營獲得報(bào)酬利益。它可努力在產(chǎn)品質(zhì)量、外觀設(shè)計(jì)、產(chǎn)品附加值、服務(wù)、渠道便利性等一方面或幾個(gè)方面達(dá)到最優(yōu)，但很難做到都強(qiáng)。）

3）專業(yè)化戰(zhàn)略（不采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，要求針對(duì)一個(gè)目標(biāo)市場，單一的客戶群進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)

營策略。表現(xiàn)為市場定位的專業(yè)化、生產(chǎn)專業(yè)化和服務(wù)的專業(yè)化。瞄準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分的目標(biāo)市場，為特定顧客群體提供專業(yè)化、單一的產(chǎn)品）

第三篇：現(xiàn)代管理理論

戴爾公司的生產(chǎn)管理分析

班級(jí)：08物流（1）班姓名：學(xué)號(hào)：08040

41戴爾作為目前全球在個(gè)人電腦和服務(wù)器市場領(lǐng)先的電腦公司，其競爭優(yōu)勢之一在于其在全行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而此成本結(jié)構(gòu)部分得益于戴爾優(yōu)秀的生產(chǎn)管理策略。

在生產(chǎn)之前，必須先進(jìn)行原材料的采購，戴爾公司運(yùn)用到是電子VMI與JIT相結(jié)合的管理技術(shù)。

VMI與JIT相結(jié)合的原材料采購技術(shù)的具體流程是：首先通過建立供應(yīng)鏈的信息平臺(tái)，利用信息系統(tǒng)來接受客戶訂單；然后通過供應(yīng)鏈的管理平臺(tái)將各個(gè)訂單的消息傳遞給各個(gè)原配件供應(yīng)商；同時(shí)，戴爾進(jìn)行及時(shí)的需求預(yù)測，每天三次將最新的預(yù)測結(jié)果通過網(wǎng)絡(luò)提供給核心供應(yīng)商，通知他們所需配件的相關(guān)信息，而供應(yīng)商即可根據(jù)預(yù)測的結(jié)果及時(shí)組織相應(yīng)的生產(chǎn)并迅速組織運(yùn)貨到裝配廠，從而保證戴爾的生產(chǎn)。在此過程中，戴爾為了保證原材料的供應(yīng)速度，其整個(gè)流程都是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子設(shè)備來進(jìn)行的，因此說其采取的管理技術(shù)是電子VMI與JIT相結(jié)合的技術(shù)。

戴爾在原材料采購上采用此種技術(shù)，不僅可以靈敏的響應(yīng)市場需求變化，有利于實(shí)現(xiàn)零配件的趨零庫存；同時(shí)能使戴爾將庫存負(fù)擔(dān)，原配件的進(jìn)貨與配送負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，從而減少了庫存風(fēng)險(xiǎn)以及原配件的存儲(chǔ)成本；同時(shí)采用電子化的采購管理技術(shù)，有利于擴(kuò)大采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續(xù)，縮短了采購時(shí)間，減少了采購成本，進(jìn)而提高了工作效率。

由于戴爾實(shí)行原材料的趨零庫存，因此就無法通過實(shí)行大規(guī)模采購原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規(guī)模多頻次的采購。戴爾為了應(yīng)對(duì)此種小規(guī)模多頻次采購帶來的采購成本上升問題，制定出了總量定購到達(dá)策略，即向供應(yīng)商承諾一個(gè)原材料采購總額，以此總額來獲得一個(gè)總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購成本的上升，同時(shí)還有利于與供應(yīng)商保持“長期合作”的關(guān)系。

在生產(chǎn)時(shí)，戴爾采用原材料分配管理戰(zhàn)略。

由于戴爾采用接單后生產(chǎn)(build-to-order)及準(zhǔn)時(shí)化(just-in-time)的生產(chǎn)方式,其裝配車間不設(shè)置任何倉儲(chǔ)空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過 “看板管理”技術(shù)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行分配。即根據(jù)客戶需求的產(chǎn)品分析每種原材料在各個(gè)工序的分配，然后由原材料各個(gè)工序到生產(chǎn)線工作臺(tái)附近的隨需庫存點(diǎn)領(lǐng)取，并向供應(yīng)商下達(dá)各原材料的供應(yīng)指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證戴爾只采購和分配各產(chǎn)品所需數(shù)量的原材料、不多給，同時(shí)上游環(huán)節(jié)會(huì)嚴(yán)格控制質(zhì)量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴(yán)格控制數(shù)量和質(zhì)量，防止了原材料的浪費(fèi)，有利于實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保持原材料的周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)趨零庫存。在銷售方面，戴爾采用的是直銷模式，這種方式不僅消除了庫存成本和銷售費(fèi)用，還通過和顧客建立關(guān)系獲取有價(jià)值的顧客信息，平衡顧客與供應(yīng)商的關(guān)系。

戴爾高效的生產(chǎn)管理策略，以及貫穿其中的先進(jìn)的信息技術(shù)，造就了戴爾在整個(gè)行業(yè)中的低成本結(jié)構(gòu)，賦予了戴爾無可比擬的競爭優(yōu)勢。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)組織管理創(chuàng)新感想

現(xiàn)代企業(yè)組織管理創(chuàng)新感想

伴隨著人類社會(huì)日新月異的變化和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理作為社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的理論概括和總結(jié)的管理科學(xué)，它的發(fā)展著接受著時(shí)間的挑戰(zhàn)。尤其在我們迅速崛起的中國不僅需要眾多的技術(shù)人才，更需要大量的復(fù)合型管理人才。“優(yōu)勝劣汰”是企業(yè)必須面對(duì)的嚴(yán)酷事實(shí)，企業(yè)的成功源于持續(xù)不斷的創(chuàng)新。

我們通過肖旭和趙宏兩位老師的教授，學(xué)習(xí)本門課程,容納組織管理創(chuàng)新、組織形式創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、價(jià)值鏈與流程再造等五章課題，兩位老師語言生動(dòng)、形象，如:國美問題、房地產(chǎn)問題、以及最后介紹的四大航空聯(lián)盟問題讓我們更容易地去接受某個(gè)復(fù)雜的原理，去體會(huì)內(nèi)層更復(fù)雜的知識(shí)，不僅學(xué)到現(xiàn)代企業(yè)管理基本的理念與概念，以及企業(yè)組織創(chuàng)新的現(xiàn)狀與展望，培養(yǎng)了專業(yè)性、創(chuàng)新性的企業(yè)管理意識(shí)和企業(yè)管理思維，為我們從事企業(yè)管理工作奠定了理論基礎(chǔ)。同時(shí)也破處了創(chuàng)新的神秘感,堅(jiān)定了自主創(chuàng)新的信心，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，培育了創(chuàng)新精神，提高了創(chuàng)新思維能力，掌握了創(chuàng)新技法，教給我們把創(chuàng)造學(xué)的理論用到了技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新、心理與行為創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和教育創(chuàng)新之中，使中國的企業(yè)家、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員以及基層干部員工都樂于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新和善于創(chuàng)新，成為提高企業(yè)創(chuàng)新能力和核心競爭力的主力軍。首先就是觀念的創(chuàng)新，這就要求企業(yè)管理必須以觀念創(chuàng)新、思想轉(zhuǎn)變?yōu)橄葘?dǎo)，才會(huì)是成功的保障。管理中遇到的各種助力、困難和問題與觀念守舊有關(guān)，觀念的落后是管理

落后的主要根源。觀念性的創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是十分關(guān)鍵的，企業(yè)的創(chuàng)新，無論是制度創(chuàng)新、技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新、市場的創(chuàng)新，還是管理創(chuàng)新，都是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)的。因此，我們必須下加快轉(zhuǎn)變思想觀念，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想觀念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，只有這樣才能達(dá)到深化改革，強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的目標(biāo)。只有進(jìn)行觀念創(chuàng)新，使觀念創(chuàng)新跟上時(shí)代的潮流，才能使企業(yè)不斷改進(jìn)和完善，從而利于不敗的境地。決策管理是企業(yè)管理中最重要的環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗?，F(xiàn)代企業(yè)面對(duì)的是瞬息萬變，錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)必須運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)信息系統(tǒng)，充分掌握各方面的信息。因?yàn)樾畔⑹乾F(xiàn)代企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，是企業(yè)科學(xué)決策和及時(shí)應(yīng)變的依據(jù)，所以企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容就是要建立準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)。

現(xiàn)在的企業(yè)越做越大、越做越精，主攻自己擅長的一方面，主攻利潤最大的一方面，就像耐克、阿迪達(dá)斯等這樣的著名跨國企業(yè)一樣，自己僅僅做的是設(shè)計(jì)，其他的項(xiàng)目均交給那些生產(chǎn)原料和生產(chǎn)力低廉的國家，這正式戰(zhàn)略創(chuàng)新，戰(zhàn)略管理從微觀上來說，正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確的把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)競爭力。從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢，并適應(yīng)生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上來看，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新是整個(gè)企業(yè)的靈魂，同時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去，能夠盈利就是硬道理。所以市場營銷和技術(shù)開發(fā)是在整個(gè)生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，即由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場營銷的轉(zhuǎn)變，這

種轉(zhuǎn)變勢在必行，刻不容緩。其次就是人才的管理，人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，沒有了人才，企業(yè)無法創(chuàng)新，二戰(zhàn)，德國戰(zhàn)敗后，美國首先掠去德國的科學(xué)家而后對(duì)美國的發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，無疑更證明了人才對(duì)企業(yè)、對(duì)國家發(fā)展的重要意義，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)人的因素放在首位，實(shí)行以人為本的管理即從以物為中心的剛性管理走向以人為中心的柔性管理。因?yàn)楫?dāng)今社會(huì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)是最寶貴的資源，而知識(shí)的背后則是人才，人才應(yīng)當(dāng)高于一切。所以作為現(xiàn)代企業(yè)如何能夠吸收人才，如何能夠留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，展現(xiàn)他們的聰明才智，從而使其為企業(yè)為社會(huì)服務(wù)這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要課題。事實(shí)上管理如果不深入人的內(nèi)心世界就不可能取得真正的效益。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人的創(chuàng)造性、個(gè)性、才能在生產(chǎn)及生活活動(dòng)中得以充分的體現(xiàn)，這就使企業(yè)管理日益重視人的因素。事實(shí)上在現(xiàn)代管理中，剛性管理和柔性管理都有可取之處，都是必要的，但也都不全面。剛性管理強(qiáng)調(diào)集權(quán)、服從，這是以被管理者的低素質(zhì)為基礎(chǔ)的。柔性管理強(qiáng)調(diào)民主、自覺，這是以被管理者的覺悟?yàn)榛A(chǔ)的。我們認(rèn)為，對(duì)于人的管理創(chuàng)新應(yīng)該是綜合泰羅科學(xué)管理中剛性管理的優(yōu)點(diǎn)和行為科學(xué)管理中柔性管理的優(yōu)點(diǎn)，并克服這兩種管理中的缺點(diǎn)而創(chuàng)新的一種建立在中國文化基礎(chǔ)之上的、吸收二十世紀(jì)九十年代西方國家在管理上的創(chuàng)新內(nèi)容的，中國企業(yè)自己的一種新型的管理模式。這種管理要使中國文化追求和諧，符合現(xiàn)代化科學(xué)發(fā)展規(guī)律的要求，使人們自覺地以企業(yè)的目標(biāo)為自己的奮斗目標(biāo)，并在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程中充分施展自己的才華。

也使我認(rèn)識(shí)到一個(gè)好的企業(yè)如果它沒有一個(gè)系統(tǒng)的管理，沒有組織管理的創(chuàng)新，那么這樣的企業(yè)必將逐步被現(xiàn)在競爭激烈的形式所淘汰。精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)既龐大而又多層次，有很多弊端。為了適應(yīng)先進(jìn)的生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，應(yīng)當(dāng)做到。

第一，要按照專業(yè)化社會(huì)協(xié)作的方向，分離服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體，使企業(yè)精干起來；

第二，要?jiǎng)冸x企業(yè)不應(yīng)承擔(dān)的各種政府職能和社會(huì)職能，使企業(yè)能夠輕裝上陣；

第三，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的信息化，企業(yè)可以削減中間管理層次，這樣使大大降低成本，提高效率。

第四，強(qiáng)化生產(chǎn)過程前的市場研究，經(jīng)營決策，技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售，用戶服務(wù)，廣告宣傳等經(jīng)營職能，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力。

同時(shí)更要有自己的企業(yè)文化，阿里巴巴CEO（Chief Executive Officer）董事長馬云就闡述自己的CEO其實(shí)是ChiefEducation Officer就闡述自己領(lǐng)導(dǎo)的是整個(gè)企業(yè)文化,制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業(yè)何來活力？其次，制度再多，總有制度無法到達(dá)的地方，況且，再嚴(yán)密的制度，總能找出規(guī)避的辦法。在制度之外，如何引導(dǎo)員工如企業(yè)所愿地做事，只有“文化”。“中國不缺制度，很多倒下去的國有企業(yè)，規(guī)章制度多到負(fù)責(zé)制定的部門自己也搞不清楚。但是

沒有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的?！逼髽I(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人因?yàn)橛辛斯餐哪繕?biāo)或者說使命感而組織起來，從而產(chǎn)生了比離散的個(gè)人更為強(qiáng)大的力量。因此，使命感對(duì)于一個(gè)組織來說是必不可缺的。尤其是當(dāng)一個(gè)公司成為行業(yè)的先驅(qū)和領(lǐng)軍者時(shí)，因?yàn)闆]有可以模仿的對(duì)象，“企業(yè)如何往前走，這個(gè)業(yè)務(wù)做與不做，全賴使命感來驅(qū)動(dòng)和抉擇?！?/p>

只有各個(gè)方面的管理創(chuàng)新充分的融合，是一個(gè)有機(jī)的整體。在實(shí)際工作中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的具體情況從以上各個(gè)方面找出自己的突破口，來全面推開管理創(chuàng)新的新格局，從而使企業(yè)在未來的競爭中立于不敗的境地。

經(jīng)過對(duì)企業(yè)管理學(xué)科的學(xué)習(xí)，使我受益匪淺，收獲很多，帶給我很多心得體會(huì)。我也將會(huì)應(yīng)用于今后的實(shí)踐中，取得更多的收獲。我希望能在今后自己有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)時(shí)好好的去利用這次積累到的一切知識(shí)。謝謝老師的講解與指導(dǎo)!

機(jī)務(wù)系 10部件二班

劉強(qiáng)強(qiáng)

學(xué)號(hào)：10311109221

2011年5月26日

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)理論論文

現(xiàn)代企業(yè)理論論文

——博弈論與生活

揚(yáng)州大學(xué)商學(xué)院 工商0802班 082401137 姚敏敏

這學(xué)期學(xué)習(xí)了《現(xiàn)代企業(yè)理論》這門課，龐大、豐富、復(fù)雜而又系統(tǒng)的知識(shí)群讓人目不暇接，可持續(xù)發(fā)展、學(xué)習(xí)型組織、古典組織理論、現(xiàn)代組織理論、委托代理理論等等，那些原本陌生而又遙遠(yuǎn)的特定名詞在課堂之上進(jìn)入了我的視眼，一下子讓我的思緒都不由得繽紛了起來。而在那么多的東西之中，讓我記憶最深刻莫過于博弈論了，它也是讓我感受最深的東西了，不僅僅是因?yàn)樗恼芾硇?，也是因?yàn)樗趯?shí)際生活之中的應(yīng)用性，比起其它許多讓我感覺到遙遠(yuǎn)和枯燥的理論，它更加貼近于現(xiàn)實(shí)，也讓我們能夠在生活現(xiàn)象之中了解很多的東西。

博弈論屬應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個(gè)分支，目前在生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、國際關(guān)系等很多學(xué)科都有廣泛的應(yīng)用。博弈論考慮游戲中的個(gè)體的預(yù)測行為和實(shí)際行為，并研究它們的優(yōu)化策略。近代之中，對(duì)于博弈論的探究，是從墨洛、波雷爾及馮·諾伊曼開始的，而后者更是宣告了博弈論的正式誕生，奠定了這一學(xué)科的基礎(chǔ)和理論體系。

什么是博弈論？古語有云：世事如棋。生活中每個(gè)人如同棋手，其每一個(gè)行為如同在一張看不見的棋盤上布一個(gè)子，精明慎重的棋手們相互揣摩、相互牽制，人人爭贏，下出諸多精彩紛呈、變化多端的棋局。博弈論是研究棋手們 “出棋” 著數(shù)中理性化、邏輯化的部分，并將其系統(tǒng)化為一門科學(xué)。換句話說，就是研究個(gè)體如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的相互影響中得出最合理的策略。事實(shí)上，博弈論正是衍生于古老的游戲或曰博弈如象棋、撲克等。

博弈論是一門高深的學(xué)科，但是對(duì)它進(jìn)行學(xué)習(xí)、思考和探究卻是在游戲之中度過的，這也是同時(shí)讓我感覺到學(xué)習(xí)之中很賞心悅目的一件事。

例如其中一個(gè)讓我印象深刻的游戲——斗雞博弈：有兩只公雞狹路相逢，即將展開一場撕殺。每只公雞有兩個(gè)行動(dòng)選擇：一是退下來，一是進(jìn)攻。如果一方退下來，而對(duì)方?jīng)]有退下來，對(duì)方獲得勝利，這只公雞則很丟面子；如果對(duì)方也退下來，雙方則打個(gè)平手；如果自己沒退下來，而對(duì)方退下來，自己則勝利，對(duì)方則失??；如果兩只公雞都前進(jìn)，那么則兩敗俱傷。因此，對(duì)每只公雞來說，最好的結(jié)果是，對(duì)方退下來，而自己不退。這個(gè)博弈游戲之中，可以分析一下得到這樣的情況：兩者如果均選擇“前進(jìn)”，結(jié)果是兩敗俱傷；如果一方“前進(jìn)”，另外一方“后退”，前進(jìn)的公雞則贏得了面子，而后退的公雞輸?shù)袅嗣孀樱珱]有兩者均“前進(jìn)”受到的損失大；兩者均“后退”，兩者均輸?shù)袅嗣孀印?/p>

很多時(shí)候，我們的生活就是如“斗雞博弈”一樣，面臨著各種退與進(jìn)，甚至有時(shí)候是“進(jìn)退兩難”。面對(duì)那么多的抉擇困難，有時(shí)候每一個(gè)抉擇都會(huì)決定我們?nèi)松\(yùn)的時(shí)刻，不得不的，我們需要格外重視每一個(gè)選擇，由此便也可以應(yīng)用到了斗雞博弈的思考方向方法，借此可以同類推理思考自己的下一步該怎么走。

再如另一個(gè)有名的博弈游戲——智豬博弈，它同樣是運(yùn)用納什均衡的例子。游戲的內(nèi)容是：假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰按按鈕就會(huì)首先付出2個(gè)單位的成本，若大豬先到槽邊，大小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時(shí)到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是小豬選擇等待。

這個(gè)游富有邏輯性的游戲?qū)嶋H講述的是大豬小豬的利益分配的問題，怎么樣才能使得自己站在有利的位置。小豬選擇等待，讓大豬去按控制按鈕，而自己選擇“搭便車”的原因很簡單：在大豬選擇行動(dòng)的前提下，小豬也行動(dòng)的話，小豬可得到1個(gè)單位的純收益，而小豬等待的話，則可以獲得4個(gè)單位的純收益，等待優(yōu)于行動(dòng)；在大豬選擇等待的前提下，小豬如果行動(dòng)的話，小豬的收入將不抵成本，純收益為-1單位，如果大豬也選擇等待的話，那么小豬的收益為零，成本也為零，總之，等待還是要優(yōu)于行動(dòng)。由此，等待是小豬的占優(yōu)策略。

同樣的，借這個(gè)游戲，我們也能將其思考方式運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)生活之中。正如“機(jī)會(huì)是自己爭取的”一句話一樣，“利益”也是自己爭取創(chuàng)造的，如何獲得較大的利益，便是我們應(yīng)該從中吸取到的重要東西。一如作為“弱者”的小豬不是自己踩踏板，而是順著“強(qiáng)者”大豬的“便車”，獲得利益。我們當(dāng)然也由此可以理解，等待不一定是徒勞的。在某些時(shí)候，如果能夠注意等待，才是一種明智的選擇。就說股票方面便是一個(gè)很好的例子了，都說“該出手時(shí)就出手”，但是，有時(shí)候?qū)⑺o緊握在手中才是最大利益的獲得方式。在等待之中，我們能夠獲益良多，經(jīng)得起等待、懂得運(yùn)用“搭便車”原理的管理者才是真真正正高明的管理者！

酒吧博弈游戲也是我非常喜歡的一個(gè)例子。問題是這樣的：假設(shè)一個(gè)小鎮(zhèn)上有總共有100人，每個(gè)周末均要去酒吧活動(dòng)或是待在家里。這個(gè)小鎮(zhèn)上只有一間酒吧，能容納60人。并不是說超過60人就禁止人內(nèi)，而是因?yàn)樵O(shè)計(jì)接待人數(shù)為60人，只有60人時(shí)酒吧的服務(wù)最好，氣氛最融洽，最能讓人感到舒適。第一次，100人中的大多數(shù)去了這間酒吧，導(dǎo)致酒吧爆滿，他們沒有享受到應(yīng)有的樂趣。多數(shù)人抱怨還不如不去；那些選擇沒去的人反而慶幸，幸虧沒去。第二次，人們在去之前，根據(jù)上一次的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，人多得受不了，決定還是不去了。結(jié)果呢？因?yàn)槎鄶?shù)人決定不去，所以這次去的人很少，享受了酒吧一次高質(zhì)量的服務(wù)，沒去的人知道后又后悔了：這次應(yīng)該去呀！問題是，小鎮(zhèn)上的人應(yīng)該如何做出去還是不去的選擇呢？

這個(gè)問題當(dāng)時(shí)讓我考慮了很長的時(shí)間，確實(shí)，每一次的酒吧人數(shù)似乎都是隨機(jī)的，誰也不知道酒吧下一次會(huì)不會(huì)人爆滿，或者只有少數(shù)的幾個(gè)人，因?yàn)槊恳粋€(gè)參與者面臨的信息只是以前去酒吧的人數(shù)，因此只能根據(jù)以前的歷史數(shù)據(jù)歸納出此次行動(dòng)的策略，沒有其他的信息可以參考，他們之間也沒有信息交流，這樣也導(dǎo)致我們對(duì)于每一次的酒吧人數(shù)無從下手，不知道自己去酒吧是不是白費(fèi)的。

前天酒吧有五十個(gè)人，昨天去了八十人，今天又只有四十個(gè)人了，那么明天會(huì)有多少人呢？低于六十個(gè)嗎？或者是高于六十個(gè)？這個(gè)問題很顯然是沒有解的，原因只有一個(gè)，未來不可能用一個(gè)特定的值來確定。未來是不確定的，變化多端的世界，誰也意料不到下一刻會(huì)怎么樣，二十年前都不知道網(wǎng)絡(luò)為何物，二十年后網(wǎng)絡(luò)卻覆蓋了全球；二十年前只能看看黑白電視機(jī)，二十年后卻能夠在家享受電影院的感覺；二十年前我們也不知道有種病叫做非典，二十年后的我們依然能記起前幾年如炮火一般猛烈轟炸中華大地、讓舉國都人人自危的變種肺炎。我們還能料想到下一個(gè)二十年我們的社會(huì)會(huì)變成什么樣的？傳說中的末日2012真的存在嗎？我們學(xué)習(xí)的科學(xué)會(huì)不會(huì)在若干年后被推翻？誰也不知道，誰也不能斷定未來會(huì)變成什么樣。

這個(gè)酒吧博弈的問題雖然沒有答案，但是卻依然能夠給我們極大的啟示?！熬瓢刹┺摹币矘O大的運(yùn)用到了現(xiàn)實(shí)生活之中，它被極大的用到了股票買賣方面。每一位股民都在猜測其他股民的行為，并努力與大多數(shù)股民不同。如果多數(shù)股民處于“賣”股票的位置，而你處于“買”的位置，你買人的價(jià)格低，你就是贏家；而當(dāng)你處于少數(shù)的“賣”股票的位置，多數(shù)人想“買”股票，那么你持有的股票就能以高價(jià)賣出，你將獲利。但是一個(gè)股民采取什么樣的策略，沒有人能夠真正的預(yù)測到，巴菲特尚會(huì)失誤，更遑論其他普通股民了。即使我們擁有齊全的以往數(shù)據(jù)，也無法論斷它之后的趨勢，歷史數(shù)據(jù)只能是歷史而已，不能推斷以后的事情。

博弈論的聞名，不僅僅是它具有的哲理性，讓全部的人讀過之后不禁點(diǎn)頭贊同，也同樣因?yàn)樗膶?shí)用性，學(xué)習(xí)博弈論，就是在學(xué)習(xí)自我清醒認(rèn)識(shí)自我輝煌創(chuàng)造的過程！最后，推薦電影：《蝴蝶效應(yīng)》（美國）、《三個(gè)傻寶大鬧寶萊塢》（印度）、《傻瓜》（韓國）