第一篇：員工管理 當(dāng)公平遭遇差異

員工管理 當(dāng)公平遭遇差異

--明陽天下拓展培訓(xùn)

“如果全面提高員工的薪資，將大幅度的增加企業(yè)的人力成本，這也將導(dǎo)致固定成本的增加，產(chǎn)品價(jià)格競爭優(yōu)勢也就喪失了。另外雖然這次調(diào)整只是權(quán)益之計(jì)，但這工資調(diào)上去容易，調(diào)下來可就沒這么輕松了。所以你還是想其他的辦法吧。我只要兩個(gè)結(jié)果，一不能大幅度增加企業(yè)的運(yùn)營成本；二不能造成大面積的崗位空缺。我相信你這個(gè)人力資源經(jīng)理一定會有更好的辦法的?！?/p>

回想起老總的這番話，王經(jīng)理覺得這是個(gè)非常棘手的事情。事情的起因是這樣的，春節(jié)剛過，和每年一樣又有一批員工沒有回到企業(yè)來，企業(yè)又出現(xiàn)了崗位空缺，尤其是一些基礎(chǔ)崗位上，空缺情況可以用嚴(yán)重來形容了。起初王經(jīng)理并沒有覺得困難，每年都會有這樣的情況出現(xiàn)，于是按照慣例開始在各類招聘渠道上進(jìn)行人員招聘。但今年卻與往年不同，以前是勞動(dòng)力供應(yīng)是供大于求，但今年不知何故勞動(dòng)力供應(yīng)明顯不足，出現(xiàn)了企業(yè)間“搶人”的局面。根據(jù)市場規(guī)律的作用，各企業(yè)開出的薪資也明顯的進(jìn)行了上浮。好在王經(jīng)理及時(shí)提高了底薪，招聘到了一批新員工上崗，沒有使得企業(yè)由于人員短缺出現(xiàn)停產(chǎn)情況。

可剛剛按下了葫蘆，這又起了瓢。由于工資調(diào)整只是針對新員工，而老員工的工資沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，于是形成了差額。老員工得知這一情況后，都覺得不公平，要求參照新員工的工資方案進(jìn)行薪資調(diào)整，否則就要辭職。王經(jīng)理馬上制訂了新的薪資方案，并向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了匯報(bào)，可并沒有獲得方案認(rèn)可。

就在王經(jīng)理還在為這個(gè)“更好的辦法”而傷透腦筋的時(shí)候，因薪資差額而產(chǎn)生的不良影響已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來了。老員工的工作熱情明顯不高，例如生產(chǎn)環(huán)節(jié)上次品率和報(bào)廢率明顯有所增長。除此之外，過去老員工對新員工傳、幫、帶的優(yōu)良傳統(tǒng)也沒有了，有的老員工甚至故意為難新員工，新員工也由于受到老員工的排擠而與老員工產(chǎn)生了對立。沒過多久，已經(jīng)有老員工陸續(xù)遞交了辭職報(bào)告。

分析王經(jīng)理所面對的問題，原因很簡單，老員工之所以消極怠工甚至提出辭職皆是由于覺得自己受到了不公平待遇。且不論老員工為企業(yè)發(fā)展所貢獻(xiàn)的功勞和苦勞，單就工作內(nèi)容相同卻享受不同待遇而言就已經(jīng)足以讓人喪失熱情了，他覺得這對自己是不公平的，自己的付出和所得并沒有形成對等關(guān)系。一切的對立矛盾皆來源于不對等關(guān)系，而這種不對等的差異是影響穩(wěn)定的根源。而在此案例中差異，不僅僅在于新老員工之間存在工資差額，更有老員工自身價(jià)值被忽略甚至否定的因素。這種差異直接導(dǎo)致了老員工的滿意度降低，并最終形成了消極怠工和辭職的結(jié)果，由此可見公平對員工工作態(tài)度及滿意度的影響作用是非常大的。

要解決這個(gè)問題，首先需要來分析公平在員工心中的含義。在企業(yè)中，當(dāng)員工認(rèn)為自己的精神和物質(zhì)收入總和近似于或等于個(gè)人的付出總和的時(shí)候，他就會覺得自己受到了公平的待遇，而當(dāng)這種平衡被打破以后，員工就會認(rèn)為不公平。由此可以得出，公平更多的時(shí)候更是一種感受，公平不僅僅包含可以量化的物質(zhì)收入，同時(shí)更有無形的精神收入。如果說新老員工分別在天平兩端的話，那么案例中的問題就是天平想新員工這一方傾斜，解決這個(gè)問題的方法無非是減少新員工這一側(cè)的砝碼和增加老員工的砝碼。而根據(jù)公平在員工心中的含義，可以得知這個(gè)砝碼包含精神收入和物質(zhì)收入兩方面。

首先來看減少新員工砝碼這一方面。作為一個(gè)新人，他不僅僅關(guān)心自己目前能拿多少錢，同時(shí)他更關(guān)心自己在企業(yè)中能走向何方獲得多大的發(fā)展。所以對于新員工而言，可以動(dòng)的是物質(zhì)收入這一塊，而絕不能動(dòng)了他的精神收入，否則他剛剛來到一個(gè)新的環(huán)境就缺少感情關(guān)懷，那會很容易寒心、受傷，而由于其對企業(yè)還沒有任何感情而言，離開是一個(gè)很容易做出的決定。而物質(zhì)收入這一塊，由于已經(jīng)同其達(dá)成了勞動(dòng)聘用關(guān)系，已經(jīng)確定了其物質(zhì)收入的基礎(chǔ)起點(diǎn)總量，從數(shù)量上也是很難以減少的。但卻可以在獲得物資收入的難易程度上做文章，例如加大工作量，以降低單位工作量的物質(zhì)收入。這樣做不僅僅能夠給老員工以心理安慰，因?yàn)樗膯挝还ぷ髁康奈镔|(zhì)收入是比新員工高的，同時(shí)也可以達(dá)到培養(yǎng)新員工的目的。

當(dāng)然，從整個(gè)案例來看，問題的核心是老員工的不滿意，所以還是要更可能多的滿足老員工的需求。企業(yè)需要清楚的認(rèn)識到一點(diǎn)，老員工畢竟是企業(yè)的主力軍，新招聘的新員工無論是對企業(yè)的感情還是貢獻(xiàn)能力上都不如老員工，所以不能為了一小部分的新員工而傷害的占大多數(shù)的老員工。用新員工“換血”老員工不是企業(yè)的發(fā)展之道，讓老員工成為企業(yè)支柱，讓新員工成為老員工，吸引更多的新員工才能讓企業(yè)不斷壯大，這是一種企業(yè)倫理的體現(xiàn)，而這種倫理關(guān)系是保持企業(yè)和諧穩(wěn)定的重要因素。

員工的收入有兩種形式，一種是實(shí)際收入，另一種是預(yù)期收入。實(shí)際收入是保證員工滿意度的必要條件，而預(yù)期收入則是企業(yè)留住員工的主要手段之一。員工在考慮去留的時(shí)候，除了考慮現(xiàn)有薪資水平外，還要考慮明天自己在企業(yè)可以拿到什么樣的薪資。如果考慮到企業(yè)的整體運(yùn)營成本而無法全面提升老員工的實(shí)際收入，那么就要考慮增加其預(yù)期收入。預(yù)期收入可以有多種形式，例如為所有員工尤其是老員工建立順暢的晉升和加薪通道。企業(yè)可以通過制定相應(yīng)的政策，來確保老員工有一個(gè)更大的發(fā)展空間和愉快“薪”情。如果前面還有奔頭的話，他是不會那么輕易放棄的，怕就怕連個(gè)奔頭都沒有了。

同時(shí)還可以通過把老員工無形的感情物質(zhì)化，來提高老員工的滿意度，例如可以把在本企業(yè)的工作年限作為員工晉升加薪的一個(gè)參考依據(jù)，也可以把在本企業(yè)的工作年限作為年終獎(jiǎng)金和年資工資的一個(gè)權(quán)重。這樣做不僅僅可以讓老員工覺得自己的付出有所回報(bào)，還可以讓新員工感覺到企業(yè)對員工的尊重，以加大員工對于企業(yè)的感恩之情。員工可以風(fēng)格高尚不計(jì)較個(gè)人得失的為企業(yè)無私奉獻(xiàn)，但企業(yè)卻不能視這一切都是理所應(yīng)當(dāng)。企業(yè)必須要讓好人得到好報(bào)，才會讓更多的人成為好人，一個(gè)所有人都希望成為好人的組織是強(qiáng)大的，一個(gè)所有員工都愿意奉獻(xiàn)的企業(yè)是前途無量的，因?yàn)槠鋼碛泻献鞣瞰I(xiàn)的企業(yè)文化以及和諧健康的環(huán)境氛圍。

另外還可以通過強(qiáng)化企業(yè)倫理，來增加老員工的精神及物質(zhì)收入。例如在企業(yè)中曾有一個(gè)非常好的傳統(tǒng)，就是新員工進(jìn)入企業(yè)后要進(jìn)行拜師，但現(xiàn)在似乎這樣做的企業(yè)并不多了。其實(shí)這樣做不僅僅可以使得老員工感覺到自己被尊重，更可以培養(yǎng)員工的企業(yè)倫理觀念，同時(shí)也利于老員工傾其所有對新員工進(jìn)行傳、幫、帶，以加速新員工的成長。同時(shí)拜師后，作為徒弟的新員工也會對老員工師傅有所“孝敬”，這從另外一個(gè)方面增加老員工的物質(zhì)收入。

通過對王經(jīng)理的案例進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)公平的環(huán)境是影響員工滿意度和工作態(tài)度的一個(gè)非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差異，更要注意從根本上杜絕差異的產(chǎn)生。當(dāng)公平遭遇差異的時(shí)候，一定要舍差異而保公平，這樣企業(yè)才會在和諧穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境下逐步發(fā)展。

第二篇：石化關(guān)愛員工公平公正

現(xiàn)代社會公平公正體現(xiàn)在權(quán)利、機(jī)會、規(guī)則、效率、分配和社會保障等諸多方面。對于我們企業(yè)來說，就是要讓所有為企業(yè)改革發(fā)展做出過貢獻(xiàn)的人，都能享受到企業(yè)改革發(fā)展的成果。但公平公正不代表平均主義，它是在“有事必有崗、有崗必有人、有人必有責(zé)、有責(zé)必考核、考核必兌現(xiàn)”基礎(chǔ)上的相對公平，是多勞多得、按勞分配的具體體現(xiàn)。

公平是和諧企業(yè)的重要特征，也是實(shí)現(xiàn)關(guān)愛員工的基本要求,關(guān)注員工公平感是以人為中心的管理的重要內(nèi)容，各管理層應(yīng)把對員工公平感的關(guān)注融于日常的工作中，從大處著眼，從細(xì)處入手，以提高員工工作熱情和積極性。

一是建立公平的薪酬體系。員工是否感到公平，所依據(jù)的就是付出與報(bào)酬之間比較出來的相對報(bào)酬。相對報(bào)酬如果合理，就會獲得公平的感受，否則就是不公平感受。當(dāng)獲得公平感受時(shí)，員工就會心情舒暢，努力工作；當(dāng)?shù)玫讲还礁惺軙r(shí)，員工就會出現(xiàn)心理上的緊張、不安，從而使員工采取行為以消除或減輕這種心理緊張狀態(tài)。員工對自己的報(bào)酬進(jìn)行橫比、縱比這是必然現(xiàn)象。管理者如果不加以重視，很可能出現(xiàn)員工“增收”的同時(shí)亦“增怨”的現(xiàn)象。所以，我們要盡可能實(shí)現(xiàn)相對報(bào)酬的公平性。當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生，并通過改革與管理科學(xué)化，消除不公平，或?qū)⒉还疆a(chǎn)生的不安心理引導(dǎo)到正確行事的軌道上來。

二是建立公平的處罰制度。處罰作為一種負(fù)強(qiáng)化手段，與獎(jiǎng)勵(lì)這種正強(qiáng)化手段是共生的，二者缺一不可。它可以有效地防止和糾正各種非期望行為，借以保護(hù)多數(shù)員工的主動(dòng)性和積極性。但處罰制度應(yīng)合理，而處罰的目的是鼓勵(lì)員工在工作中行為審慎。在一個(gè)機(jī)構(gòu)中，規(guī)章制度所起的作用與法律在社會中的作用一樣，違反了這些規(guī)章制度就必須受到紀(jì)律處分，所以企業(yè)要確立一個(gè)公平的紀(jì)律處分程序。完善組織的溝通體系。

三是科學(xué)合理的用人和晉升制度?？茖W(xué)合理的用人和晉升制度有利于員工朝既定目標(biāo)努力，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值目標(biāo)一致時(shí)，員工會增加對工作的投入以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，即使得不到晉升，員工也會因制度公平而減少不公平感，并進(jìn)一步以此指導(dǎo)以后工作。去年年底，省公司已打通了三類人才的成長的通道，同志們在日常工作中要加以引導(dǎo)，幫助指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

（王箭）

第三篇：吸引員工的主要差異

吸引員工的主要差異：薪酬和福利達(dá)到或超過平均水平；新的或具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)；企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值一致；平衡工作與生活需求的能力。

留住員工的主要差異；明確的事業(yè)發(fā)展機(jī)會；薪酬和福利達(dá)到或超過平均水平；新的或具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)；企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值一致；平衡工作與生活需求的能力。

公司追蹤每個(gè)子公司的人口變化和學(xué)歷模式，這一趨式對一個(gè)公司長期開展業(yè)務(wù)有深遠(yuǎn)影響，公司必須敏捷且靈活地進(jìn)行運(yùn)作，同時(shí)著眼于長遠(yuǎn)的未來。公司首先分析了所有的員工，并將他們分為兩類：掌握核心技能和不掌握核心技能，其定義：

通過考察這兩類人的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征，公司發(fā)現(xiàn)了在何處存在不足，啟動(dòng)多項(xiàng)旨在彌補(bǔ)差距的舉措，例如，快速追蹤有抱負(fù)的人，建立獎(jiǎng)學(xué)金和實(shí)習(xí)制，以吸引最優(yōu)秀的畢業(yè)生，而實(shí)習(xí)并不太側(cè)重理論

關(guān)鍵員工是企業(yè)興衰的決定性資源，是企業(yè)之本和利潤之源。在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的今天，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。本文針對關(guān)鍵員工“跳槽”人才流失這一普遍性問題，根據(jù)馬斯洛人類需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，提出了企業(yè)吸引關(guān)鍵員工和留住關(guān)鍵員工的五條有效措施。即：一是建立吸引關(guān)鍵員工，留住關(guān)鍵員工的機(jī)制；二是創(chuàng)造吸引關(guān)鍵員工，留住關(guān)鍵員工的環(huán)境；三是提供吸引關(guān)鍵員工、留住關(guān)鍵員工適度的物質(zhì)條件；四是要具有吸引關(guān)鍵員工，留住關(guān)鍵員工的事業(yè)；五是投入吸引關(guān)鍵員工，留住關(guān)鍵員工的真情實(shí)感。

只要我們采取以上措施，企業(yè)就完全能吸引和留住關(guān)鍵員工，就會聚集更多的為企業(yè)所用的優(yōu)秀人才。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，核心是人才的競爭，人力資源決定企業(yè)的興衰。根據(jù)“二八原則”，企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵20%的員工所創(chuàng)造，關(guān)鍵員工是企業(yè)之本，是利潤之源。關(guān)鍵員工的去與留對企業(yè)，尤其是對高新技術(shù)企業(yè)和專業(yè)性比較強(qiáng)石油企業(yè)具有舉足輕重的作用。在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的今天，關(guān)鍵員工“跳槽”、人才流失現(xiàn)象是國有大中型企業(yè)中特別是石油企業(yè)一個(gè)較為普遍的問題。因此，如何吸引關(guān)鍵員工，留住關(guān)鍵員工已成為現(xiàn)代企業(yè)共同研究、探討和迫切解決的重要問題。

根據(jù)馬斯洛的人類需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，企業(yè)要想吸引和留住關(guān)鍵員工，就必須采取用機(jī)制留人，用環(huán)境留人，用事業(yè)留人，用待遇留人和用感性留人。

一、建立吸引關(guān)鍵員工 留住關(guān)鍵員工的機(jī)制

說到底，機(jī)制的好壞是吸引關(guān)鍵員工與否的關(guān)鍵。好的機(jī)制，管理得當(dāng)，其關(guān)鍵員工作用可以發(fā)揮至極限程度，反之，則英雄無用武之地，埋沒關(guān)鍵員工，導(dǎo)致關(guān)鍵員工創(chuàng)新激情的消失，浪費(fèi)資源。因此，企業(yè)應(yīng)首先要建立和完善關(guān)鍵員工的競聘、選拔、考核、晉升、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。特別是在人才的選拔、職稱的晉升，要引入競爭機(jī)制，做到“公開、公平、公正”；在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學(xué)的評價(jià)體系，盡可能做到量化、細(xì)化、具體化；在激勵(lì)方面，要獎(jiǎng)懲分明，優(yōu)劣分明，根據(jù)責(zé)任、貢獻(xiàn)和成果的大小，采取不同的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲方式，將長期激勵(lì)和短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來；在職稱的評聘上，要建立有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)關(guān)鍵員工或?qū)I(yè)人才的積極性、創(chuàng)造性的評聘機(jī)制和評聘政策，完善評聘分開，實(shí)施“寬評嚴(yán)聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合條件的專業(yè)人員只能評1名），使具備晉升條件的通過評審給予其資格。在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使關(guān)鍵員工脫穎而出；在住、購房方面，要出臺一些新的能調(diào)動(dòng)關(guān)鍵員工，特別是新進(jìn)廠的關(guān)鍵員工的住購房政策，如單位當(dāng)保個(gè)人貸款或分批付款及住房補(bǔ)貼等政策，解決新的關(guān)鍵員工組建家庭的最基本問題。

二、創(chuàng)造吸引關(guān)鍵員工 留住關(guān)鍵員工的環(huán)境

環(huán)境條件是吸引關(guān)鍵員工、留住關(guān)鍵員工的重要因素之一，環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣候、陽光等要求一樣，好的土壤，適合的氣候，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。關(guān)鍵員工的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。一是要具有尊重知識、尊重人才的良好環(huán)境和氛圍，滿足人所故有尊重的需要。特別要從領(lǐng)導(dǎo)做起，更不要只停留在口頭上，而要落實(shí)在實(shí)際行動(dòng)上。在關(guān)鍵員工成長的過程中給予應(yīng)有的關(guān)注。二是要提供一種寬松、自主的工作環(huán)境，工作時(shí)間靈活多樣，不看過程，應(yīng)注重結(jié)果，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成工作任務(wù)。三是應(yīng)盡量不安排和要求參加與其專業(yè)、研究無關(guān)的工作，使之有足夠的時(shí)間，專心投入科研專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作。四是要給予一定的外出學(xué)習(xí)進(jìn)修，知識更新的機(jī)會，不斷充實(shí)和擴(kuò)大其知識面，提高關(guān)鍵員工素質(zhì)（外出學(xué)習(xí)進(jìn)修半年以上者要與企業(yè)簽訂服務(wù)期協(xié)議）。

三、提供吸引關(guān)鍵員工 留住關(guān)鍵員工適度的物質(zhì)條件

物質(zhì)是世界的本質(zhì)，是人們賴以生存的基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟(jì)、商品經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更要體現(xiàn)業(yè)績與效益原則、貢獻(xiàn)與效益原則、體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值原則。作為能為企業(yè)創(chuàng)造高效益，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，能促進(jìn)和加快企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵員工，要按一定比例給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬。一是要適度提高關(guān)鍵員工的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)其價(jià)值和貢獻(xiàn)的大小。河南許繼集團(tuán)3000余名正式員工中，專業(yè)技術(shù)人員1850名，本科以上學(xué)歷900名，其中碩士、博士、博士后60多名，國家級有突出貢獻(xiàn)專家8名，人才密度之高在全國國有企業(yè)屈指可數(shù)。特別在近10年來，先后吸引500多名外省籍的優(yōu)秀人才，大量的人才儲備，為許繼集團(tuán)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。許繼集團(tuán)如此之大的吸引力，除了有其求才、愛才、育才的決竅，還有重才、用才、留才的有效措施。許繼集團(tuán)從98年開始，凡新進(jìn)的本科以上關(guān)鍵員工年薪在1.5—18萬元。他們堅(jiān)持：只有一流的工資才能招來一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益來支撐一流的工資。從我國大中型企業(yè)的特點(diǎn)和目前的實(shí)際情況，在工資方面不可能達(dá)到許繼集團(tuán)的程度，但可以適當(dāng)借鑒，從活的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)工資中加大其力度。二是改革分配制度，強(qiáng)化分配中激勵(lì)先進(jìn)的作用，帶動(dòng)整體的提高。可以借鑒許繼集團(tuán)“三、二、一”提成獎(jiǎng)勵(lì)法，即：對研究成果轉(zhuǎn)化為商品的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，第一年按銷售收入的3%，第二年按銷售收入的2%，第三年按銷售收入的1%提成獎(jiǎng)勵(lì)，有效地調(diào)動(dòng)廣大科技專業(yè)人才創(chuàng)新的積極性。還可以實(shí)行利潤比例提獎(jiǎng)法，分別按利潤的40%、30%、20%、12%四年提成獎(jiǎng)勵(lì)課題小組或個(gè)人，激勵(lì)專業(yè)人才的創(chuàng)造性，吸引優(yōu)秀人才、留住關(guān)鍵人才。三是要改善住房設(shè)施，改善工作、生活環(huán)境，適當(dāng)給予應(yīng)有的待遇，提供關(guān)鍵員工激發(fā)靈感的環(huán)境。

四、要具有吸引關(guān)鍵員工 留住關(guān)鍵員工的事業(yè)

事業(yè)是吸引關(guān)鍵員工、留住關(guān)鍵員工最關(guān)鍵的因素。高額的工資待遇和優(yōu)厚的福利待遇及良好的工作環(huán)境對吸引關(guān)鍵員工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。單單僅用金錢和優(yōu)厚的福利待遇是不行的。根據(jù)馬斯洛的人類需求層次理論，如下圖：（圖略）當(dāng)人類的一組需求得到滿足之后，這組需求就不能成為激勵(lì)因素了，所以在任何時(shí)候，都要考慮到關(guān)鍵員工的各種需求，當(dāng)他們生理需要、安全需要、歸屬需要得到滿足之后，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要才是他們所追求的目標(biāo)，關(guān)鍵員工和高層次專業(yè)人才往往追求的是人類需求的最高層次------自我實(shí)現(xiàn)需要。從建國初期到現(xiàn)在的幾十年中，多少高級專家、優(yōu)秀人才，放棄國外高額薪金和優(yōu)厚的待遇，回到祖國來，除了熱愛祖國的赤子之心外，最主要的還是有其他們所追求和熱愛的事業(yè)。諸如地質(zhì)學(xué)家李四光、功勛卓著的“兩彈一星”科學(xué)家“三錢”等偉人回國，現(xiàn)天津環(huán)球磁卡股份有限公司李春剛博士，在國外公司高薪聘請，并用500萬美金購買他的一項(xiàng)填補(bǔ)國家空白的發(fā)明時(shí)，他毫不動(dòng)心，堅(jiān)決留在天津環(huán)球磁卡公司、現(xiàn)在中國愛樂樂團(tuán)首席指揮余隆，從最發(fā)達(dá)的西方國家回到祖國，創(chuàng)辦中國交響樂，就是因?yàn)橛兴约合敫傻氖聵I(yè)在吸引著他。雖然高薪和優(yōu)越的條件具有很大的吸引力，但不是絕對的、唯一的吸引力。高素質(zhì)的專業(yè)人才和有抱負(fù)的關(guān)鍵員工最根本的還是要成就一番事業(yè)，因此，要想吸引和留住關(guān)鍵員工、專業(yè)人才，還要注重給關(guān)鍵員工、專業(yè)人才所熱愛和追求的事業(yè)，并創(chuàng)造一個(gè)使其成就事業(yè)的好的內(nèi)部環(huán)境，讓他們在為企業(yè)奮斗的過程中實(shí)現(xiàn)自身的人生抱負(fù)，體現(xiàn)自身的價(jià)值。

五、投入吸引關(guān)鍵員工 留住關(guān)鍵員工的真情實(shí)感

俗話說，“兒不嫌母丑，子不嫌家貧”。家庭再貧窮，兒女們都想回家，這就是家庭的溫暖，有父愛、母愛和親情。企業(yè)要想吸引關(guān)鍵員工、留住人才，就要營造家庭的氛圍，家庭的溫暖，家庭的感覺。一是各級管理者，要做出自己的努力，和關(guān)鍵員工、專業(yè)人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，積極協(xié)調(diào)解決他們工作中、學(xué)習(xí)中、生活中等方方面面的困難。在生活上要給予更多的關(guān)心，在工作上給予更多的支持，在學(xué)習(xí)上給予更多的機(jī)會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。二是在此基礎(chǔ)上，還要樹立企業(yè)的品牌意識，塑造企業(yè)精神、企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一個(gè)人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本職。一個(gè)企業(yè)也要塑造應(yīng)有的企業(yè)精神和企業(yè)文化，樹立共同的理念，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力?！叭瞬攀瞧髽I(yè)之本，人才是利潤之源”，這是杉杉集團(tuán)的共同理念和企業(yè)精神。這個(gè)理念使杉杉集團(tuán)人才的潛能得到了充分發(fā)揮，其效益大幅度提高。摩托羅拉公司是靠企業(yè)文化吸引員工。只要你加入到摩托羅拉這個(gè)大家庭，就有歸屬感、溫暖感，就會留下來。中國石油企業(yè)，也要塑自己的文化、企業(yè)精神，增強(qiáng)品牌意識，樹立共同理念，華北油田公司提出的“低成本、有效益、可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略和“精細(xì)管理、全員創(chuàng)新”的經(jīng)營理念及在“挑戰(zhàn)中鑄造輝煌”的企業(yè)精神，極大的激發(fā)了公司員工特別是關(guān)鍵員工的積極性，激發(fā)關(guān)鍵員工為企業(yè)努力工作的自覺性，增添關(guān)鍵員工在企業(yè)的榮譽(yù)感和自豪感。然而使企業(yè)真正成為各類人才施展才華，大干事業(yè)，實(shí)現(xiàn)自己理想抱負(fù)的廣闊天地，成為人才成長的肥沃的土壤。成為企業(yè)關(guān)鍵員工溫暖的家。

同時(shí)，要保護(hù)和包容員工個(gè)性，許多it企業(yè)的員工喜歡彈性工作時(shí)間，遠(yuǎn)程辦公，在辦公室可以穿拖鞋和背心上班，如果企業(yè)認(rèn)為這樣能提高管理效率，應(yīng)當(dāng)盡量給予滿足。此外，員工關(guān)系、競爭氛圍等諸多方面也是員工關(guān)心的企業(yè)文化內(nèi)容。

摘要：據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了90%以上，可見中小企業(yè)在一定程度上影響著全國的國民經(jīng)濟(jì)。為此，從1998年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投資融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施都相繼出臺。1999年4月，《中小企業(yè)促進(jìn)法》調(diào)研起草工作也開始運(yùn)行，社會對中小企業(yè)已愈來愈重視，這就給中小企業(yè)的發(fā)展提供了良好的條件和機(jī)遇。但是，中小企業(yè)在經(jīng)過了一段時(shí)期的快速發(fā)展后，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，發(fā)展陷入了困境，使得企業(yè)效益狀況不容樂觀，而造成中小企業(yè)效益滑坡的具體原因可以說主要有以下五個(gè)方面：資金、管理、技術(shù)、人才和市場，其中人才匱乏應(yīng)該是最主要的原因。因此，中小企業(yè)解決人才問題就顯得尤為重要。本文就針對中小企業(yè)中如何吸引和留住人才方面，提幾點(diǎn)淺顯的意見。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè) 吸引人才 策略

一、造成人才缺少和流失的原因

綜合分析，造成人才缺少和流失的原因主要有：職業(yè)穩(wěn)定性差、缺乏良好的企業(yè)文化、待遇低等幾方面。

1、職業(yè)穩(wěn)定性差。中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險(xiǎn)能力較為薄弱，企業(yè)發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗(yàn)而被淘汰，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)也會接踵而至。對人才來說，不能不考慮這一關(guān)于生存的因素。

2、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念和企業(yè)理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個(gè)重要原因。

3、待遇低。中小企業(yè)規(guī)模較小、資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。而現(xiàn)代人工作生活方面的價(jià)值觀取向更為實(shí)際、超前，他們往往追求較高的工作、生活質(zhì)量，尤其是把物質(zhì)方面的追求作為其事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而這些是中小企業(yè)難以充分滿足的。

二、采取的具體管理措施和策略

1、工作內(nèi)容的豐富化及挑戰(zhàn)性

吸引人才的努力其實(shí)在招聘前就已經(jīng)開始。對于那些在大型公司接受西式管理思想熏陶的人才來說，最大的宿命在于不能越雷池一步作一些“理論聯(lián)系實(shí)際”的發(fā)揮，他們只能按照別人制定的規(guī)矩周而復(fù)始地運(yùn)作。因此提供更大的事業(yè)發(fā)展機(jī)會是中小企業(yè)吸引人才的一個(gè)強(qiáng)有力手段。工作內(nèi)容豐富是指給員工授權(quán)，讓其對他們自己工作的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制和評價(jià)等環(huán)節(jié)承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。這種方法的理論基礎(chǔ)是赫茲伯格的雙因素理論。赫茲伯格認(rèn)為，當(dāng)工作中沒有保健因素時(shí)，人們就會對工作感到不滿，當(dāng)保健因素增加時(shí)，人們的不滿情緒就消除，但是并不產(chǎn)生對工作的激勵(lì)。而當(dāng)涉及工作內(nèi)容本身的激勵(lì)因素（包括工作的自主性、責(zé)任感和成就感等方面）增強(qiáng)時(shí)，才會提高人們對工作的激勵(lì)水平（積極性），獲取更高的工作成績和效果。工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性是指工作具備這樣一些特征：這些工作能為員工提供機(jī)會使用自己的技術(shù)和能力，能夠?yàn)樗麄兲峁└鞣N各樣的任務(wù)，有一定的自由度。在中度挑戰(zhàn)性的條件下，大多數(shù)員工將會感到愉快和滿意。

由此我們可以看出科學(xué)合理地安排工作和工作內(nèi)容對于吸引人才、保留人才有著重要的作用。

2、建立合理的薪酬福利管理制度

合理有效的薪酬福利可以將員工的利益和企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，有利于吸引和留住人才。中小企業(yè)在進(jìn)行薪酬福利管理時(shí)，要遵循以下幾個(gè)原則：

（1）接受性原則。薪酬制度只有被員工們廣泛認(rèn)可和接受才會有效，否則無論其技術(shù)方面做的多么出色也是無用的，因此要讓員工明白現(xiàn)行的薪酬決策是怎樣作出的，工資結(jié)構(gòu)為什么設(shè)計(jì)成某種形式等等?？梢圆捎米寙T工參與到薪酬決策中來，以及運(yùn)用有效的方式與員工進(jìn)行溝通等方法來使員工認(rèn)可和贊同薪酬系統(tǒng)。

（2）公平性原則。公平性主要表現(xiàn)為外部公平性、內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性三方面。在很多情況下，即使人們所得報(bào)酬不多，但是在相比之下讓其覺得公正和公平，人們也會一如既往地努力工作。

（3）激勵(lì)性原則。有效的補(bǔ)償和報(bào)酬系統(tǒng)能夠刺激員工努力工作，提高績效，減少流動(dòng)傾向、降低流動(dòng)率。因此要避免平均主義分配，薪酬分配要適度向高職位、關(guān)鍵員工、市場短缺人才傾斜。同時(shí)，要適當(dāng)拉開薪酬的差距，對績效高的員工提供更高的薪酬。如鼓勵(lì)人才持股，對企業(yè)管理人員、技術(shù)人員以及有較大貢獻(xiàn)的普通員工給予股份，每年根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分紅并追加股份。人才在企業(yè)工作時(shí)間越長，貢獻(xiàn)越大，獲益也越豐。但如果這些人才要離開企業(yè)，則不再享受公司股權(quán)及紅利，這種情況下，離開企業(yè)的人才自身會感到損失極大。采取這種持股分紅的激勵(lì)方法有兩個(gè)方面的作用：一方面把人才的個(gè)人收入與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)聯(lián)系在一起，使企業(yè)人才意識到企業(yè)的興衰與自己密切相關(guān)；另一方面能減少企業(yè)的現(xiàn)金發(fā)放，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展積累資金，從而緩解企業(yè)資金緊張的壓力。

（4）個(gè)性化原則。企業(yè)想留住人才，福利應(yīng)當(dāng)個(gè)性化。因?yàn)槿吮旧砭褪怯袀€(gè)性的，某種福利對張三很有吸引力，但對李四可能絲毫沒有意義。如“牙醫(yī)付款方案”，是為個(gè)人支付一定比例的牙科費(fèi)用。張三的牙齒非常不好，當(dāng)然他就特別喜歡此項(xiàng)福利，而李四的牙齒很好，因此對李四而言，這項(xiàng)福利就沒有太大的意義。中小企業(yè)在制定福利方案時(shí)，應(yīng)結(jié)合人才的偏好，這種偏好往往會受到其性別、年齡、身體健康狀況、興趣愛好、婚姻狀況等因素的影響，如不清楚這些影響因素，則可能會導(dǎo)致出力不討好的結(jié)果。

3、做好員工的職業(yè)生涯計(jì)劃與開發(fā)

通過職業(yè)生涯計(jì)劃和開發(fā)，一方面使企業(yè)的員工對自己目前所擁有的技能、興趣、價(jià)值觀進(jìn)行評估，再相應(yīng)地考慮企業(yè)的變化與需求，使自己的特長技能及發(fā)展方向符合組織發(fā)展的需要；另一方面，企業(yè)依據(jù)員工的學(xué)歷、資歷、職位等實(shí)際條件，為員工在企業(yè)的發(fā)展中制定計(jì)劃和線路，并隨著企業(yè)的發(fā)展與變化，幫助員工設(shè)計(jì)切實(shí)可行的計(jì)劃方案，培養(yǎng)員工多方面的技能，使得員工能夠適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要。因此，通過職業(yè)生涯計(jì)劃與開發(fā)，就會促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展，降低人才的流失。職業(yè)生涯的計(jì)劃與開發(fā)是一種個(gè)人和組織對前途的共同瞻望，是彼此依存的承諾。

中小企業(yè)為員工開展職業(yè)生涯計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同職員的特點(diǎn)來采取對應(yīng)有效的職業(yè)生涯規(guī)劃方法，比如，可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進(jìn)行操作：

（1）對新員工的職業(yè)規(guī)劃方法：提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。若企業(yè)發(fā)現(xiàn)對某些新員工來說并未提供合適的崗位，可以采用工作調(diào)換，對那些剛?cè)肫髽I(yè)時(shí)被迫從事自己所不感興趣的工作的員工來說，提供了較好的機(jī)遇，使他們有可能選擇自己感興趣的工作。

（2）對中期員工的職業(yè)規(guī)劃方法：提拔晉升，職業(yè)道路暢通。這一措施主要適用于有培養(yǎng)前途、有作為的員工。比如實(shí)施工作輪換。通過實(shí)施工作輪換，既可以使有潛力的員工在各方面積累經(jīng)驗(yàn)，為晉升作準(zhǔn)備，又可以減少員工因長期從事某項(xiàng)工作而帶來的枯燥感、無聊感。又比如實(shí)施內(nèi)部提升。通過實(shí)施內(nèi)部提升給員工一定的機(jī)會，使員工感到在企業(yè)中是有發(fā)展機(jī)會的，個(gè)人職業(yè)生涯也是有前途的。這對于鼓舞士氣、穩(wěn)定員工隊(duì)伍是非常有利的。同時(shí)由于被提升的人員對組織環(huán)境較為了解，他們對新的工作環(huán)境也能很快適應(yīng)。

（3）對老員工的職業(yè)規(guī)劃方法：此方法最重要的是做好老員工的退休問題。要對員工退休事宜加以細(xì)致周到的計(jì)劃和管理，主要包括：做好細(xì)微的思想工作；做好退休后的計(jì)劃安排；作好退休之際的職業(yè)規(guī)劃銜接等。

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)要為人才提供能使其充分發(fā)揮才能的理想場所，就是要建立適合企業(yè)發(fā)展特色的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化要不同于大企業(yè)，也要有別于其他的小企業(yè)，它能將人才的個(gè)人價(jià)值取向協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，并使其寓于企業(yè)的文化價(jià)值體系之中。能夠到中小企業(yè)工作的人才是具有風(fēng)險(xiǎn)意識和開拓精神的，企業(yè)的發(fā)展能夠使人才產(chǎn)生滿足感。因此，中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，增強(qiáng)人才對企業(yè)的信任感和歸屬感，使其愿意為企業(yè)積極工作、甘心做奉獻(xiàn)。

可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過程，而且是一個(gè)比較艱難的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜地制定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，才能真正地吸引和留住人才，才能有效地促進(jìn)企業(yè)向更大更好的方向發(fā)展。

人都是有情有義的,也許工作的心情要比工資的高低更重要,我們現(xiàn)在單位有的員工跟著老板十幾年了,不圖工資有多高關(guān)鍵是老板夠義氣,能抓住員工的心,賺錢不是賺員工的而是顧客的原則,其實(shí),也許一句放就能感動(dòng)一個(gè)員工,當(dāng)他離開的時(shí)候這句關(guān)心的話總在耳邊瑩繞,試想還會流失人員嗎?對自己的員工要把他們當(dāng)成自己的親人,家員的一位,這才是最重要的,并不是工作時(shí)間長短,和工資所能左右的了的!

如何留住老員工？？？ 在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，這會讓老員工感到公司對其的期望。留人有道，細(xì)節(jié)做起，人性化管理留住有用的人才

在韜睿咨詢公司的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)已經(jīng)將獎(jiǎng)勵(lì)和保持人才作為企業(yè)人力資源發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，他們對中國企業(yè)當(dāng)前和三年后預(yù)期的對人才的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)查。在包括一系列的策略目標(biāo)項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)三個(gè)與員工績效有關(guān)的項(xiàng)目在未來三年有提升的預(yù)期，它們分別是獎(jiǎng)勵(lì)和保持最佳人才、吸引關(guān)鍵人才以及將公司與組織的關(guān)鍵成功因素聯(lián)系起來。

Michael Keppler就如何獎(jiǎng)勵(lì)和保持關(guān)鍵人才方面提出了自己的看法。他認(rèn)為這項(xiàng)工作包含三個(gè)部分：首先是確定有關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人才，這個(gè)部分主要的工作就是對人才進(jìn)行職能的細(xì)分，并強(qiáng)調(diào)高績效人才的區(qū)別；第二個(gè)部分是優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以確保對每個(gè)員工組計(jì)劃的恰當(dāng)平衡，比如說減少對待遇較高的員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以使獎(jiǎng)勵(lì)投資獲得最佳效果；還有就是有效地管理員工績效，這其中的工作包括：確保優(yōu)秀人才在工作中得到重視，要找出這些員工并予以肯定，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)榘l(fā)展和成長機(jī)會對高績效人才日趨重要。Michael Keppler說，“在世界范圍里，包括中國，向員工支付薪酬的方式正在進(jìn)行轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)開始支付浮動(dòng)工資。公司要為自己的員工發(fā)工資，首先公司必須能掙到錢，所以不管你采取什么樣的衡量措施，最緊要一環(huán)就是在績效和整個(gè)公司財(cái)務(wù)方面掛起鉤來，要不然的話你就不能確保有錢支付給你的員工?！?/p>

如果你能夠有效地識別、保持和激勵(lì)高績效的員工，他們?yōu)楣編淼某砷L將是驚人的。韜睿咨詢公司通過IT工具將有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了量化，他們分別在員工敬業(yè)度提高5%、10%和15%時(shí)對企業(yè)運(yùn)營利潤的變化進(jìn)行了研究。當(dāng)員工敬業(yè)度提高5%的時(shí)候，企業(yè)的運(yùn)營利潤增長了0．8%，“對于一個(gè)價(jià)值30億美元的公司來說，這就意味著2500萬美元的收入。

”Michael Keppler說:“在一個(gè)公司里優(yōu)秀員工離職問題是比較常見的問題，因此建議您聘請專業(yè)的人員去從事這樣的一份工作，防范于未然。

2.員工離職問題即將出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)時(shí)不要驚慌，要冷靜地分析其離職的原因。原因是多方面的，要從公司、員工、及員工家庭等多方面分析。做到了解員工的需求。（分析問題）

3.在了解了員工需求的基礎(chǔ)上，認(rèn)真地與員工進(jìn)行交流溝通。（需求的評估）3.針對其問題制定方案，從各個(gè)方面力所能及的解決其實(shí)際問題。當(dāng)然，企業(yè)的管理需要多方面的因素綜合作用。在留住員工方面和諧的工作氣氛、良好的溝通環(huán)境、給與員工廣闊的發(fā)展空間是十分重要的。特別是輕松的工作環(huán)境，人性化的管理能給企業(yè)員工帶來歸屬感。同時(shí)，我想一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展必須要注重企業(yè)文化的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)。相信：有時(shí)候，錢可能不是唯一的重要因素。留住員工要從各方面、各階段開展工作！

尊重員工是實(shí)施以人為本管理的基礎(chǔ)，員工并非簡單的勞動(dòng)成本，而是可持續(xù)發(fā)展的人力資源和可不斷產(chǎn)生回報(bào)的人力資本。尊重員工的體現(xiàn)是員工擁有自主權(quán)，能夠獨(dú)立承擔(dān)起各種責(zé)任并最終取得成績。管理者應(yīng)該下放控制權(quán)，學(xué)會指導(dǎo)員工輔助所在部門。要公開表示對員工的關(guān)心和支持，讓員工明白他們對于所在部門和整個(gè)企業(yè)的成功至關(guān)重要。任何人，包括最優(yōu)秀的人物其能力總是有限的，他們思索和把握復(fù)雜問題和復(fù)雜事物的范圍和程度也是有限的，為彌補(bǔ)這些必然的不足，一位企業(yè)家就必須經(jīng)常不斷地向員工征詢各種意見和建議。這也成為飯店是否真正尊重人的最為重要的標(biāo)志。多和員工溝通，會見他們、傾聽他們的意見、關(guān)注他們的想法。這些做法是在向員工傳遞一個(gè)重要的信息：他們很重要，飯店很重視他們。麗嘉飯店集團(tuán)的格言：我們是為女士們先生們服務(wù)的女士們先生們。這一宗旨深深地滲透到公司的每一管理層。馬里奧特的管理風(fēng)格是以“員工第一，顧客第二”的信條為前提，員工受到尊重，他們會對工作更有信心、感興趣，并對自己的工作滿意。

企業(yè)員工已經(jīng)從追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，除了?jīng)濟(jì)需要外，還有社會需要、精神需要。員工的需要已經(jīng)從低層次的生存、安全，上升為追求社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。

培訓(xùn)員工是實(shí)現(xiàn)以人為本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

其一，培訓(xùn)是那些與飯店業(yè)相關(guān)的出類拔萃的公司把自己和競爭對手區(qū)別開來的方法之一，培訓(xùn)不僅能帶來更高水平的服務(wù)績效，還可幫助飯店吸引和留住最好的員工。一些打算在飯店業(yè)發(fā)展的員工在比較工作機(jī)會后，會從長計(jì)議，他們會挑選那些能資助終身學(xué)習(xí)、給予各種培訓(xùn)從而促進(jìn)他們事業(yè)發(fā)展的飯店。而那些真正重視員工的管理者將把員工的發(fā)展放在首要的位置，并以承諾和積極有效的培訓(xùn)方式向員工表明這一點(diǎn)。在不斷變化的環(huán)境中，管理者應(yīng)把培訓(xùn)和發(fā)展視為飯店在員工身上投資的一個(gè)持續(xù)過程，把重點(diǎn)放在員工個(gè)人的需求上。由此可見，培訓(xùn)的目的不僅僅是為了完成具體工作任務(wù)而獲得必要的技能，而是作為對員工在本飯店工作期間的投資。

其二，培訓(xùn)能增加員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，如：接受企業(yè)的奮斗目標(biāo)和價(jià)值觀念、愿意為企業(yè)工作、愿意長期留在企業(yè)等，因此對飯店有著短期和長期的積極的影響。比爾·馬里奧特堅(jiān)信培訓(xùn)對一線員工的價(jià)值，也堅(jiān)信對一線、對基層的影響，他說：“我們是在人的企業(yè)中，從服務(wù)員到清潔工到卡車司機(jī)，我們的員工必須每一天都和睦相處?！迸嘤?xùn)也為此創(chuàng)造了條件。

用好員工是實(shí)現(xiàn)以人為本管理的核心內(nèi)容

對飯店管理者而言，如何科學(xué)合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰(zhàn)性，也最具藝術(shù)性的工作。只有用好人，才能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。用人的實(shí)質(zhì)是安置好人，找到“人”與“事”的最佳結(jié)合點(diǎn)。首先是用好一批人。所謂用好一批人，是指將飯店內(nèi)年輕的業(yè)務(wù)骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏ｉT技術(shù)的特殊人才分層次運(yùn)用各種方式加以培養(yǎng)，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機(jī)會，按市場原則確定報(bào)酬待遇，充分調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性，使他們的內(nèi)在潛質(zhì)得以充分發(fā)揮，便于飯店挑選，并成為飯店各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的中堅(jiān)力量。其次是管好一批人。管好一批人是指對在飯店工作了幾十年，為飯店的發(fā)展曾經(jīng)作出貢獻(xiàn)，目前由于年齡、知識結(jié)構(gòu)等原因，已跟不上飯店發(fā)展新要求的那些人。他們是飯店的奠基人，“前人栽樹，后人乘涼”，我們不能忘記他們，要尊重他們的經(jīng)驗(yàn)和過去，讓他們享受一定的待遇。但同時(shí)也要克服飯店論資排輩的陋習(xí)，要利用他們的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢來帶好飯店的年輕人，帶出飯店的接班人，而不是成為阻止年輕人發(fā)展的絆腳石。再次是流動(dòng)一批人。流動(dòng)一批人是指對不是骨干崗位，操作技能不復(fù)雜的員工，采取不簽長期合同的辦法，不斷地調(diào)整人員。通過“流動(dòng)”給他們施加壓力，讓他們樹立不進(jìn)則退的觀念；用“流動(dòng)”來給他們創(chuàng)造機(jī)會，發(fā)現(xiàn)自己的長處，找到適合自己的工作崗位，從而安心工作。另一方面，飯店亦可以從人員流動(dòng)的過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長處，拓展用人視野。

飯店的管理者應(yīng)通過上述“用好、管好、流動(dòng)”的人員管理手段，在飯店內(nèi)部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的機(jī)制，最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。即便不是一線員工，也會通過他們對一線員工的后勤服務(wù)間接地影響顧客的滿意度。

企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)以人為本管理的動(dòng)力源泉

人是需要有一點(diǎn)兒精神的，飯店業(yè)也需要有自己的企業(yè)精神，需要有積極向上的風(fēng)氣，需要有使自己的員工潛力充分發(fā)揮的環(huán)境，而這種精神、風(fēng)氣和環(huán)境是需要營造的。企業(yè)文化的建設(shè)是其主要途徑。

“企業(yè)文化”是企業(yè)生存與活動(dòng)過程中的精神現(xiàn)象，即以企業(yè)的價(jià)值觀念為核心的思維方式和行為方式，其核心是價(jià)值觀。IBH公司創(chuàng)始人托馬斯·沃森有一句格言：“一個(gè)企業(yè)在其生命歷程中，為了適應(yīng)不斷改變的世界，必須準(zhǔn)備改變自己的一切，但是決不放棄自己的信念?！睕]有信念的企業(yè)，就像I臨時(shí)拼湊起來的草臺班子，很容易散掉、崩潰。這信念的確立與堅(jiān)持要靠教育、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、日復(fù)一日的管理實(shí)踐和企業(yè)內(nèi)部公平競爭的人才環(huán)境。

有沒有吸引人才的企業(yè)文化?員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而且是一項(xiàng)有發(fā)展前途的事業(yè)或職業(yè)。只有建立獨(dú)特的飯店企業(yè)文化，才能真正吸引人才、留住人才。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人。通過文化建設(shè)，使員工處在企業(yè)文化道德規(guī)范和行為規(guī)范的無形約束下，產(chǎn)生自控意識，達(dá)到內(nèi)在的自我管理和自我約束，激發(fā)其發(fā)自內(nèi)心的執(zhí)行規(guī)章制度的自覺性，統(tǒng)一全體員工的意志，積聚員工的智慧和力量，達(dá)到1+1>2，的效應(yīng)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，具體而言，要搞好以下幾方面的工作。

在向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁進(jìn)的過程中，飯店最主要的經(jīng)營資源是知識，綜合利用擁有知識能力的人才已經(jīng)越來越重要，飯店能否成功的關(guān)鍵往往就取決于對人力資源的開發(fā)和管理。工業(yè)社會里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”，認(rèn)為人僅僅是生產(chǎn)機(jī)器的一個(gè)組成部分，忽視了人的精神需求與創(chuàng)新精神。而知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的內(nèi)在潛力和積極性，重視人的作用和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。近年來推行的柔性管理，就是一種以人為本的企業(yè)文化，它通過管理者與員工的直接交流，使管理者更加關(guān)注員工的需要，為員工提供更多的發(fā)展事業(yè)的空間。當(dāng)今的員工，更加崇尚個(gè)人才能的發(fā)揮，并希望成為重大決策的參與者與執(zhí)行者。飯店應(yīng)順應(yīng)這個(gè)潮流，重視內(nèi)部人才創(chuàng)新的企業(yè)文化，讓更多的員工擔(dān)負(fù)起經(jīng)營的責(zé)任，以發(fā)揮他們最大的潛能。

因此，要提高企業(yè)的核心競爭力，必須重視和利用好人的資源，做好人的文章。為了提高核心競爭力，不少中外企業(yè)根據(jù)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展的情況，立足以人為本。采取不同的措施，提高人的綜合素質(zhì)，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

培育員工共同價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心

企業(yè)文化是企業(yè)員工對企業(yè)生存與發(fā)展的目的、意義、重要性的總的認(rèn)識、評價(jià)和觀點(diǎn)。企業(yè)有了良好的共同的價(jià)值觀，將對企業(yè)的生存和發(fā)展具有巨大的引導(dǎo)、鼓舞和激勵(lì)作用，培育員工共同價(jià)值觀的過程，不僅是提煉企業(yè)精神的過程，也是打造企業(yè)核心競爭力的過程，美國企業(yè)界普遍認(rèn)為決定公司生存和發(fā)展最重要的因素是企業(yè)共同的價(jià)值觀，當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人的價(jià)值觀相一致，與企業(yè)務(wù)實(shí)精神相統(tǒng)一時(shí)，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，激勵(lì)企業(yè)員工為個(gè)人利益和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)去拼搏，奮斗。

因此，營造一個(gè)敬業(yè)、進(jìn)取、合作、寬容的良好環(huán)境，不斷改善人與人之間的關(guān)系，并制定有效的激勵(lì)措施，才能發(fā)揮好員工的潛能，滿足員工自我發(fā)展的要求，找回人的歸屬感，最終提高企業(yè)的核心競爭力。美國的許多企業(yè)非常重視建立和諧的人際關(guān)系，提倡管理者必須傾聽和尊重員工的意見，給員工以充分的自主權(quán)。一些企業(yè)實(shí)行面對面領(lǐng)導(dǎo)，即管理人員深入基層，接觸員工，在企業(yè)內(nèi)部建立廣泛的、非正式的、公開的信息網(wǎng)絡(luò)，以體察下情，促進(jìn)交流，營造和諧的人際關(guān)系。德國企業(yè)管理者也普遍注重與員工的溝通，采取種種措施來解決人際關(guān)系問題，如：上司給下屬布置工作，總是首先問飯店管理者：“現(xiàn)在有時(shí)間嗎?如果有時(shí)間可不可以幫我一個(gè)忙?”然后再交待工作，他們認(rèn)為，在和諧的氣氛中能激發(fā)人的潛能，最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力；反之，氣氛不和諧，員工不會樂于做貢獻(xiàn)，工作就會受影響。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說：“我們重視兩種人的價(jià)值：一是員工、二是用戶，要不斷地為員工創(chuàng)造一種發(fā)揮價(jià)值的氛圍?！彼J(rèn)為：尊重一個(gè)人，不僅要在生活上關(guān)心，而且在制度上要建立激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能，發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值，使人有一種成就感、歸屬感。

人是組織中最重要的資源，是一個(gè)自變量。怎樣創(chuàng)造良好的環(huán)境、氛圍、崗位、工作任務(wù)來激發(fā)員工潛在能力，為飯店的生存和發(fā)展服務(wù)?如何給員工以創(chuàng)造和發(fā)展的空間，形成飯店和員工共同的價(jià)值觀和共同愿望，使大家能在各自崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，又互相配合和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神?最根本的是要求飯店經(jīng)營者重視以人為本的管理。

以人為本管理是增強(qiáng)飯店凝聚力的重要途徑

增強(qiáng)飯店的凝聚力是現(xiàn)代飯店極為重視的管理內(nèi)容，飯店凝聚力的大小與飯店管理成功率成正比，飯店凝聚力越大，飯店管理成功率就越大，經(jīng)濟(jì)效益也就越高；否則，有相反的效果。飯店業(yè)的成功在于能否提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這同員工的表現(xiàn)直接相關(guān)。而調(diào)動(dòng)人的因素，必須通過多種形式的活動(dòng)、思想政治工作，使員工對飯店有強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感，不僅對飯店決策有參與意識，而且對飯店的前途有使命感。因此，飯店凝聚力的大小，在某種意義上來說，它會導(dǎo)致飯店兩個(gè)截然不同的發(fā)展前景：一是充滿生機(jī)和活力、二是走向破產(chǎn)或倒閉。飯店全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，所采取的一切方法和措施，特別是各種形式的活動(dòng)、思想政治工作，都是為了把員工的主動(dòng)性、智慧和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，做到人人關(guān)心飯店的生產(chǎn)經(jīng)營活 動(dòng)，人人重視飯店的經(jīng)濟(jì)效益，把員工的精力全部凝聚到飯店發(fā)展上來，其目的在于提 高飯店的整體素質(zhì)、統(tǒng)一員工思想、增強(qiáng)飯店活力。因此，各類飯店應(yīng)從本企業(yè)實(shí)際出 發(fā)，制定和實(shí)施各種方案。

以人為本必須要提高員工的整體素質(zhì)，說通俗一點(diǎn)兒，管理就是一種手段，通過這種手段來達(dá)到一定的目的。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)通過一系列的管理手段來達(dá)到盈利最大化的目的。實(shí)施以人為本的管理模式，側(cè)重于提高人的整體素質(zhì)，充分發(fā)揮人的聰明才智。提高人的整體素質(zhì)，首先要提高人的思想品德素質(zhì)，其次是提高人的文化知識水平。

另外,就是要向員工畫好企業(yè)的”大餅“

雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內(nèi)在的潛能。如曹操運(yùn)用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊(duì)”驅(qū)趕“得快速前進(jìn)就是一個(gè)很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時(shí)，將會產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥泶藭r(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推動(dòng)著他們?yōu)榱诉@個(gè)責(zé)任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發(fā)展前景時(shí)，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會給其帶來何種共享利益，從而達(dá)到將企業(yè)的愿景與員工的發(fā)展緊密相連的境界。

還有就是要打造個(gè)性化的培訓(xùn)

企業(yè)的發(fā)展離不開培訓(xùn)，人才的成長當(dāng)然更是離不開培訓(xùn)。對于企業(yè)的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，自己能否在企業(yè)得到進(jìn)步和成長，企業(yè)能否為其提供學(xué)習(xí)的機(jī)會也是他們十分關(guān)注的。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說：”如果一個(gè)人具備有市場價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因?yàn)樗麄冎滥阏嫘年P(guān)注他們的最大利益。"同時(shí)培訓(xùn)也是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。對人才開展培訓(xùn)，既可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也有利于將員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿足員工個(gè)體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。當(dāng)然在為人才提供培訓(xùn)的機(jī)會時(shí)，一定要遵循個(gè)性化和實(shí)用性的原則，力爭將員工的培訓(xùn)要求與企業(yè)的發(fā)

展戰(zhàn)略進(jìn)行二合為一。

第四篇：教育的公平公正發(fā)展——縮小城鄉(xiāng)教育差異的政策支撐

教育的公平公正發(fā)展——縮小城鄉(xiāng)教育差異的政策支撐

教育的公平公正發(fā)展

——縮小城鄉(xiāng)教育差異的政策支撐

無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，城鄉(xiāng)教育存在一定的差異是不爭的事實(shí)。我國作為世界上最大的發(fā)展中國家，城鄉(xiāng)教育差異尤為明顯。而對這種差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行研究，多數(shù)研究者都主要從學(xué)生的個(gè)體差異和教育物質(zhì)資源方面進(jìn)行研究，如城鄉(xiāng)學(xué)生不同的家庭教育方式，城鄉(xiāng)學(xué)生不同的思維模式，城鄉(xiāng)學(xué)校不同的師資狀況、教學(xué)水平、教育物質(zhì)資源等，很少有人從教育公平公正發(fā)展的角度即教育政策的視角進(jìn)行研究。隨著社會的不斷發(fā)展，人們對公平公正要求日漸強(qiáng)烈。社會公平公正是民主社會的理想價(jià)值，教育公平公正是實(shí)現(xiàn)社會公平公正的重要基礎(chǔ)。教育的本質(zhì)和功能決定了教育公平公正是促進(jìn)社會公正的手段，教育的發(fā)展主體的特殊性，決定了社會系統(tǒng)中其他要素必須通過教育來實(shí)現(xiàn)與社會大系統(tǒng)的相互聯(lián)系，相互作用。

但在教育系統(tǒng)內(nèi)部，人們將教育公平與教育公正混淆不分，總是沿用效率優(yōu)先，兼顧公平的說法談?wù)摻逃脚c教育發(fā)展的關(guān)系。對于如何看待教育公平與教育發(fā)展的關(guān)系，如何看待城鄉(xiāng)教育差異問題等，則很少有人涉獵。本文試從這方面作簡單探索，以就教方家。

一、教育公平和教育公正與教育發(fā)展的關(guān)系。

教育公平是指國家對教育資源進(jìn)行配置時(shí)所依據(jù)的合理性的規(guī)范或原則，合理是指要符合社會整體的發(fā)展和穩(wěn)定，符合社會成員的個(gè)體發(fā)展和需要，并從兩者的辯證關(guān)系出發(fā)來統(tǒng)一配置教育資源。教育公正則是指通過合理的教育制度，恰當(dāng)?shù)姆峙浣逃Y源，使每個(gè)人獲得與其相適宜的教育，滿足個(gè)體的學(xué)習(xí)需要，使個(gè)體得其應(yīng)得，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化地發(fā)展。通俗地講，教育公正就是為個(gè)體的發(fā)展“量體裁衣”，為個(gè)體發(fā)展提供與其自身?xiàng)l件“相當(dāng)”或“相稱”的教育資源。追求和實(shí)現(xiàn)教育公平是追求和實(shí)現(xiàn)教育公正的前提和基礎(chǔ)。教育的公正發(fā)展是教育發(fā)展應(yīng)有的價(jià)值選擇，是教育政策導(dǎo)向的結(jié)果，也是教育事業(yè)本身應(yīng)有的理想目標(biāo)和客觀態(tài)勢。在主體的選擇下，在教育政策導(dǎo)向的結(jié)果下，教育的發(fā)展必須有利于實(shí)現(xiàn)教育的公正，教育的公正本身也就是教育發(fā)展的目的、過程和結(jié)果。教育的公正不是作為教育的發(fā)展的外在相關(guān)性，而是作為其內(nèi)在的規(guī)定性，作為一種價(jià)值選擇，決定著教育發(fā)展的性質(zhì)和趨向。

教育的公正是教育發(fā)展的核心價(jià)值。如果把教育的公正置于教育的發(fā)展之外，那么現(xiàn)實(shí)的情形將會是，要么教育的公正被淡忘或拋棄，要么發(fā)展成為畸形兒，甚至歸于失敗。所以，教育的公正并不是教育發(fā)展以外的一個(gè)參照物，它就存在于教育的發(fā)展之中，是教育發(fā)展的精神支柱。

教育的公正是教育發(fā)展的根本動(dòng)力。如果認(rèn)為公正對發(fā)展來說只是外部的，就很容易把公正和發(fā)展對立起來，如果把教育的公正看作是教育的內(nèi)在規(guī)定性，我們就會看到，教育的公正是教育發(fā)展的最根本動(dòng)力。

教育的公正是教育發(fā)展的合理狀態(tài)。教育發(fā)展的狀態(tài)可以分為兩類，一類是在片面追求異化了的教育規(guī)模擴(kuò)張的目的的同時(shí)，導(dǎo)致如城鄉(xiāng)教育差距拉得過大等畸形的發(fā)展，另一類是在追求教育發(fā)展的同時(shí)，高度重視各方面協(xié)調(diào)、平衡，甚至在必要時(shí)把保持協(xié)調(diào)放在首位，這樣的發(fā)展，合力大，內(nèi)耗小，積累性強(qiáng)。

發(fā)展就是硬道理，而協(xié)調(diào)發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)。教育的均衡、協(xié)調(diào)的發(fā)展，最基本的就是均衡、協(xié)調(diào)個(gè)人、群體、集團(tuán)和階層的教育權(quán)益，而均衡、協(xié)調(diào)教育權(quán)益的基本原則和價(jià)值取向就是追求教育的公正，因而，教育的公正發(fā)展也就是以教育的公正為目的、動(dòng)力和模式的發(fā)展。要促進(jìn)社會公正，教育自身首先要公正。

二、城鄉(xiāng)教育的差異問題就是教育的公平公正問題

當(dāng)代中國，城鄉(xiāng)教育的差異也已成為教育發(fā)展的公正公平問題，這一問題主要是由教育政策的價(jià)值選擇偏差所導(dǎo)致的。對于那些生長在城市、不了解農(nóng)村和農(nóng)村教育的人來說，對于教育的公平公正問題不會有切身的感受。對于那些生活在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會的人們來說，如果他們習(xí)慣了的生活并沒有遇到現(xiàn)實(shí)的沖擊，那他們也可能感受不到甚至意識不到在城鄉(xiāng)教育關(guān)系中的這一公平和公正問題。

然而，多項(xiàng)調(diào)查研究的結(jié)果表明，我國農(nóng)村學(xué)校的教育經(jīng)費(fèi)投入一直存在不足，導(dǎo)致農(nóng)村學(xué)校危房比例高、基本教學(xué)儀器不足、代課教師多等現(xiàn)象，反映了城鄉(xiāng)教育的巨大差異，而且，在未來較長時(shí)間內(nèi)，農(nóng)村校園的硬件設(shè)施和軟件師資只能對城市校園的優(yōu)越環(huán)境和雄厚師資條件望其項(xiàng)背。

教育政策的本質(zhì)是對教育利益和教育資源的分配，而教育政策的制定和實(shí)施則以政策價(jià)值為導(dǎo)向。在教育發(fā)展戰(zhàn)略上，教育政策表現(xiàn)出對城鄉(xiāng)教育差距冷漠，對縮小城鄉(xiāng)教育差距的目標(biāo)與任務(wù)沒有計(jì)劃，或計(jì)劃模糊，或沒有評價(jià)指標(biāo)，致使城市教育發(fā)展偏向合法化、合理化。在教育資源配置上，怎么對城市教育有利，教育政策就怎么規(guī)定。政策對城市教育高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，使資源配置與城市現(xiàn)代化建設(shè)相匹配，對農(nóng)村教育的提法則是量力而行。這實(shí)際上是由于一開始在發(fā)展目標(biāo)上就降低了對農(nóng)村教育的要求，遷就農(nóng)村教育的落后，縱容了城鄉(xiāng)教育差距的拉大，表現(xiàn)出教育政策對弱勢地區(qū)、弱勢群體的冷漠。我國多年來的城市偏向的教育政策，已經(jīng)為教育事業(yè)的健康發(fā)展釀造了難以下咽的苦酒，使城鄉(xiāng)教育差距加大，其教育不公平現(xiàn)象又成為新一輪教育政策出臺的依據(jù)，造成教育政策向城市偏向的惡性循環(huán)。

城鄉(xiāng)社會自然和歷史的因素導(dǎo)致的差距，注定了城鄉(xiāng)教育不在同一起跑線上，這是非人為影響城鄉(xiāng)教育公正的因素，是不可改變的，但同時(shí)必須看到，城鄉(xiāng)教育不公在一定程度上也是人為的教育政策的不公所導(dǎo)致和加劇的，這是可以下決心和花力氣改變的。

三、實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)教育公平公正發(fā)展的有效途徑

教育的公平公正發(fā)展體現(xiàn)在城鄉(xiāng)教育關(guān)系上，就是城鄉(xiāng)教育均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展，為此，必須在理念和政策支撐上作革新和矯正。

1、理念上克服城鄉(xiāng)二元思維定勢

我國長久的城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的社會，也使人們形成了看待和分析社會問題時(shí)的二元思維定勢，對教育事業(yè)也不例外。這種二元思維的定勢比城鄉(xiāng)教育的現(xiàn)實(shí)差距更可怕，因?yàn)樗绊懮踔翛Q定著新的教育政策的設(shè)計(jì)和制定。其實(shí)，無論是城市還是農(nóng)村教育，都屬于整個(gè)國家教育體系，它們都應(yīng)該得到國家的公正對待。為此教育的發(fā)展必須堅(jiān)持城鄉(xiāng)一體化，破除城鄉(xiāng)二元對立的思維模式，堅(jiān)持城鄉(xiāng)教育統(tǒng)籌發(fā)展的理念。

2、政策上城鄉(xiāng)教育統(tǒng)籌發(fā)展

要實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)教育的共平公正的發(fā)展態(tài)勢，僅有理念的革新還不夠，教育政策必須作出實(shí)質(zhì)性的矯正。要將教育的公平公正的發(fā)展作為教育政策的價(jià)值基礎(chǔ)和價(jià)值目標(biāo)。當(dāng)前應(yīng)在公平公正原則的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌城鄉(xiāng)教育，倡導(dǎo)城鄉(xiāng)教育的均衡發(fā)展，落實(shí)政府全力舉辦農(nóng)村教育的責(zé)任，推行國民教育均衡發(fā)展戰(zhàn)略。教育政策要向農(nóng)村地區(qū)傾斜，對農(nóng)村教育進(jìn)行補(bǔ)償，國家要在財(cái)政和人力等方面，優(yōu)先考慮和滿足農(nóng)村教育發(fā)展的需要，提供各種專項(xiàng)扶助，必要時(shí)還可以在農(nóng)村地區(qū)考慮實(shí)行教育優(yōu)先發(fā)展試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)后逐步推廣，逐漸縮小城鄉(xiāng)教育發(fā)展的差異，最終達(dá)到教育發(fā)展的最佳態(tài)勢，即教育的公平和公正的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

1． 景天魁·社會公正理論與政策·北京·社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社·2004，6—7。

2． 肖雪慧·從根本上檢討教育政策——反思1990年代的教育·中國改革·2004，3． 陳敬樸·教育政策城市傾向的要害及其特點(diǎn)·當(dāng)代教育科學(xué)·2004，（20）

4． 馮建平·社會公正與教育的公正·江西教育科研·2007，（9）

第五篇：怎樣管理好員工

怎樣管理好員工

把他們的工資和業(yè)務(wù)及日常工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，制訂獎(jiǎng)懲措施

管理名言

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個(gè)更好的工廠。

——安德魯·卡內(nèi)基

重視員工的管理

1．員工管理的現(xiàn)狀

在實(shí)際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓(xùn)的機(jī)會。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會較少，在平時(shí)的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們在面對市場和顧客時(shí)，顯得力不從心。

2．為什么要重視員工

管理者即使再有能力也沒有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過仔細(xì)考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌鲋邢M(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個(gè)原則。

正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系

圖1－1 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系

從圖1－1左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個(gè)組織里是最重要的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個(gè)關(guān)系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。

在我國，許多人都去過麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個(gè)人對快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)很大的啟發(fā)，就是真正面對顧客的其實(shí)不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。

加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育

忠 告

◆應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)。

◆真正面對顧客的其實(shí)不是主管，而是員工，所以要教育培訓(xùn)好員工。

◆員工直接站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工更重要。

1．讓員工真正接受市場經(jīng)濟(jì)

中國的手機(jī)業(yè)發(fā)展非常迅速，中國是世界上最大的移動(dòng)通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國市場。在中國手機(jī)型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機(jī)和設(shè)備，其實(shí)想做的是整個(gè)中國電信的運(yùn)營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會完全開放，因?yàn)橹袊呀?jīng)加入了ＷＴＯ。

人們對中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡，但社會主義市場經(jīng)濟(jì)還很不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)人們還沒有做到這一點(diǎn)。所以要讓員工真正接受市場經(jīng)濟(jì)，按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來辦事。

2照顧好員工

世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯(lián)合包裹（ＵＰＳ）、聯(lián)邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶。

◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；

要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。

◆聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競爭時(shí)，他們不會把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。

3．使用好員工

創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個(gè)更好的工廠”。所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)富。

一家企業(yè)和一個(gè)國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機(jī)器發(fā)展起來的，都是靠人發(fā)展起來的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都是靠人力資源累積起來的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。

東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

重視員工培養(yǎng)，引客回頭

開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個(gè)問題上動(dòng)腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。

◆學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

◆學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭袉T工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

◆學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上

別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

◆學(xué)辨識方向

第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。

2.會計(jì)人員也要直接面對顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計(jì)室中去做會計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計(jì)人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：

◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對待丟失的小孩

從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個(gè)小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死……”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網(wǎng)上開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯?xiàng)l，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。

香港的迪斯尼會更有“錢”途嗎

香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要。