第一篇：評論：房企轉型在資本市場的投射

借助“互聯網+”的時代風口，房企轉型除了引發(fā)行業(yè)內關注外，其每一步轉型舉措都在資本市場產生影響。

通過對股市中地產股的研究，易居中國執(zhí)行總裁丁祖昱發(fā)現，今年來漲幅排名前十的地產股主要包括以下幾種類型：跨界、金融、健康、互聯網、國資改革、重組，這些股市中的“風口”同樣也適用于地產股。

資本市場看好轉型地產企業(yè)，并非簡單的炒概念，而是看著轉型對于房企未來盈利的影響。以地產與互聯網、金融聯姻為例，地產屬于大金融的范疇，房企布局互聯網+金融已經有如新湖中寶和泛?？毓傻瘸晒Π咐?，近日又有泰禾集團投資深圳吉屋。通過互聯網金融，房企在銷售中可以切入房屋交易提供金融服務，這必將對房企傳統(tǒng)的銷售模式帶來新的革命。

房企加速轉型不僅為資本市場帶來新的想象空間，也帶來富豪榜上地產大佬身家的水漲船高。根據彭博華人富豪榜和亞洲富豪榜截至5月1日的數據，萬達集團董事長王健林以381億美元的身家超過李嘉誠，成為新的華人首富兼亞洲首富。

王健林身家暴漲源于他控股的兩個上市公司萬達商業(yè)和萬達院線股價近期飆升，萬達院線從27.94元人民幣的開市價一路暴漲至近日收盤價167.8元人民幣，萬達商業(yè)在48.6港元的開市價附近徘徊幾個月后近期也漲到了65.4港元。

資本市場給出的溢價是首富排名的關鍵。超越李嘉誠，王健林成為亞洲首富，并非故事的終點，更像是富豪競爭的開始。成為亞洲首富，源于資本市場對萬達模式重新的價值重估，這樣的價值重估，也將隨著萬達的轉型進一步顯現。

萬達集團提出了旨在從“重資產”向“輕資產”的第四次轉型戰(zhàn)略，隨著萬達集團在文化、旅游、電商和金融四大業(yè)務上的逐步完善，萬達集團未來基于線下消費基礎上的客流、物流、資金流和信息流將完成閉合生態(tài)的搭建。隨著萬達轉型推進，資本市場對萬達各個板塊的價值必將進一步“重估”，這會對王健林身家?guī)碇苯拥挠绊憽?/p>

當然，房企想要真正獲得資本市場青睞，必須拿出轉型的決心和誠意，在這方面，萬科是個好例子，在推行事業(yè)合伙人機制、不斷完善社區(qū)服務平臺、密切關注新的細分市場的同時，萬科還更換集團的標識，顯示其擁抱未來的決心。

□邢飛

諾亞平臺

http://004km.cn

編輯:edndhh

第二篇：“巨無霸”相遇力促房企四轉型

“巨無霸”相遇力促房企四轉型

5月14日，萬科與萬達合作發(fā)布會在京舉行。據報道，此次合作將是一場長期性合作，萬達、萬科未來將在國內和海外市場，聯合拿地、合作開發(fā)。由萬達投資項目中的商業(yè)部分，萬科開發(fā)項目的中住宅部分。

那么，為什么這樣的兩個“巨無霸”相遇？萬科與萬達“兩萬”會激起怎樣的市場火花？它們正在關注哪些行業(yè)趨勢或熱點？正從哪些方面力促行業(yè)的轉型升級、健康發(fā)展？

轉型之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉型

2010年左右中國城鎮(zhèn)居民家庭住房戶均套數已經達到1.0套，這也就意味著中國房地產市場供求已基本平衡，樓市開始進入下半場。此時，樓市規(guī)?；瘯r代已經過去，市場環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，未來買方市場的特征會越來越明顯。對于處于“下半場”的樓市來講，由于購房需求已經基本得到滿足，市場需求增速沒有那么快，甚至部分城市還出現下滑。

從上述分析來看，在樓市“下半場”，傳統(tǒng)住宅市場規(guī)?；l(fā)展空間受限，這已經成為當前房企發(fā)展過程遭遇的痛點。從房企戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看，雖然一些房企規(guī)模足夠大，但是也隨時面臨被行業(yè)顛覆的風險，此時，房企自己也不得不顛覆自己進行轉型。從大多數房企轉型方向來看，大部分房企開始轉向運營方向，而商業(yè)地產、產業(yè)地產與養(yǎng)老地產是房企轉型運營的三大方向。

事實上，無論是萬達還是萬科，在行業(yè)發(fā)展中都面臨一定問題，都在進行企業(yè)的轉型。萬科的問題是從住宅開發(fā)商到城市配套服務上的轉變過程中，商業(yè)能力欠缺，阻礙轉型速度，于是萬科在去年拉開轉型元年的大幕，明確了以“三好住宅”和“城市配套服務商”作為未來發(fā)展方向；而萬達的問題是大量的商業(yè)沉淀占用大量的資金，住宅開發(fā)過程中標準化、產業(yè)化等問題有待提升，于是，萬達集團董事長王健林最近就表示，萬達要在五年之內去地產化，走“輕資產”的路線，成為一家商業(yè)投資服務公司，力爭在2025年開業(yè)1000座萬達廣場。

在房地產行業(yè)增速已經呈現出下滑趨勢的市場背景下，方可與萬達的合作昭示著房企已提前打好轉型的“馬拉松之戰(zhàn)”。此時，萬科與萬達作為行業(yè)領軍房企，它們之間的合縱連橫變?yōu)椤皬姀娐摵稀?。盡管萬科與萬科之間是自取所需（萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業(yè)管理運營經驗也將傳導給萬科。萬科學萬達的商業(yè)運營經驗、萬達商業(yè)瞄上萬科全國住戶的消費者入口，試圖擺脫“重資產”），但這也算是房企開始倒逼自己進行轉型應對樓市下半場的行動，對于其他房企來講也有借鑒意義。

轉型之二：“輕資產”模式規(guī)避風險，提升利潤率

“輕資產”模式指的是從賺取資產升值收益（“重資產”模式）走向賺取增值服務收益，包括代工品牌溢價、物業(yè)管理、商業(yè)運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益。

目前，商業(yè)輕資產運營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅動模式”，一個輪子做住宅產生現金流，一個輪子做經營性物業(yè)，產生收入，但是經營性物業(yè)沉淀的資金多少，要跟整個企業(yè)的負債率掛鉤，也就是說，在商業(yè)物業(yè)和住宅現金流之間構建出合理的比例。這種模式更像此前及當下萬達大多數項目的操作模式。

而新加坡凱德的模式是將投資開發(fā)或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養(yǎng)老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩(wěn)定并實現資產增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環(huán)投資。這種模式更像去年下半年以來萬達、萬科和基金公司合作的“輕資產”方面的操作。從未來發(fā)展趨勢來看，品牌溢價、物業(yè)管理、商業(yè)運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益將成為房企賺取利率的主要方向。

從此次萬科萬達兩家房企合作的聚焦點來看，也是將合作聚焦在“輕資產”上，從合作的目的來看，萬科與萬達合作后將聯合在國內外拿地開發(fā)，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業(yè)管理運營經驗也將傳導給萬科，至于商業(yè)地產部分則采取“輕資產”操作模式（無論是萬科萬達共同持有運營還是引入基金等第三方資金）。很明顯，以后無論萬達還是萬科，在項目操作層面都不再“重資產”，旨在通過“輕資產”模式強化投資的杠桿效應，規(guī)避自身風險，賺取增值收益，提升利潤率。

從萬達未來的利潤來源目標看，2020年萬達集團收入的2/

3、利潤的超過2/3要來自于服務業(yè)企業(yè)，也就是說，要來自于不動產銷售以外的收入和利潤。從另外一個角度理解，也就是說，當前由于房產銷售主導萬達還沒有達到這個目標。至此，我們也就不難理解為何萬達啟動第四次企業(yè)轉型，拼命向“輕資產”轉型了。

轉型之三：降低拿地成本和融資成本

樓市新常態(tài)的市場背景下，合作拿地的開發(fā)模式逐漸盛行。合作拿地本身就是市場資源優(yōu)化配置，規(guī)避投資風險的市場行為。前兩年一些“地王”，如廣州亞軍地塊、證大外灘地塊、綠城長風商辦地塊等均為幾家開發(fā)商共同拿地、共同開發(fā)的合作開發(fā)模式。時至今日，合作開發(fā)讓這些企業(yè)的“地王”繼續(xù)生存了下來。

但在激烈的市場競爭環(huán)境和樓市調控的背景下，一線城市及核心二線城市拿地價格越來越高，房企的生存和發(fā)展不能以“地王”方式進行，否則，企業(yè)勢必會面臨擴張及運營過程中的風險。此時，房企由競爭轉為“競合”，各個開發(fā)企業(yè)背后各地產大佬既龍爭虎斗，又互助合作，這樣，即使政策在“土地拍賣”開發(fā)環(huán)節(jié)上有諸如保障房配建、配套等指標限制，各方也可盡可能降低拿地成本、規(guī)避投資開發(fā)風險，優(yōu)化市場資源配置。

此外，萬科與萬達合作后在國內外市場上聯合拿地開發(fā)亦是這個道理。“二萬合作”后，它們可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價能力會增強，同時，對金融機構的吸引力和安全感也會增加，融資成本也會降低?？傊?，萬科與萬達合作后，無論是在一線城市及核心二線城市拿地，還是在海外市場擴張，都具有了更強的議價能力，也為企業(yè)盡可能降低了融資成本，規(guī)避了市場風險，鞏固了市場地位，這也正是“強強聯合”之后的價值所在。

轉型之四：“二萬”合作1+1>2，強化品牌價值，抓住C端消費者客戶

從市場主體的角度來說，在“下半場”，開發(fā)商不再是房地產市場核心，也很難再制造買漲不買跌的市場氛圍。此時，購房者或消費者的需求決定著房企的布局及產品策略、商業(yè)運營及營銷模式，購房者或消費者成為整個市場真正意義上的核心，開發(fā)商必須認真研究購房者或消費者的需求，否則將很難在“白銀時代”做精準營銷，很難找到自己合適的C端客戶，也很難做好運營服務。

從上述分析來看，注重對購房者或消費者C端的精準把控能力，把控購房者或消費者消費的第一入口將成為每一個房企面對的問題。

從萬科與萬達在把控C端客戶的動作來看，萬科目前已經推出了社區(qū)APP“住這兒”，萬達則有電商平臺“非凡”，如果兩家能把這兩個領域的大數據全部打通了來做，則想象空間巨大。

筆者認為，萬科與萬達兩家合作后，將聯合在國內外拿地開發(fā)，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業(yè)管理運營經驗也將傳導給萬科，這樣，企業(yè)間通過相互合作可以實現優(yōu)勢互補，提高總體競爭力，可以實現服務品質1+1>2的提升，強化了品牌的疊加價值，對于抓住C端消費者客戶、強化C端客戶消費的忠誠度具有積極作用。同時，這也正是大多數商業(yè)地產類型企業(yè)所欠缺的，是行業(yè)內正在轉型的企業(yè)值得學習和借鑒的。

作者系上海同策房產咨詢研究部總監(jiān)

第三篇：房企籌資債券償付現危機 資本市場擔憂升溫

房企籌資債券償付現危機 資本市場擔憂升溫

一邊是各地“地王”頻現，一邊是房企積極四處多元化籌資。

2009年，房地產類上市公司發(fā)債意愿最為強烈。包括萬科、金地、保利、金融街在內的25家地產公司發(fā)行公司債券融資409.8億元，僅下半年就有18家發(fā)行公司債，融資246.8億元。其中，遠洋地產成為過去兩年首家發(fā)行人民幣債券的內地在港上市房企，去年6月發(fā)行總額26億元的6年期企業(yè)債，此外還有龍湖地產（14億元）、復地集團（19億元）、泛海建設（32億元）。

但去年10月以來，內資房地產公司赴港上市紛紛破發(fā)，正是資本市場對房地產公司高負債做出的無聲警示。其矛頭指向，是各房產公司如何在高負債率與大量債券到期償付間尋找一個“平衡點”。

債券償付危機隱現

去年9月初，碧桂園剛宣布一項債權融資，便被標普、穆迪同時列入負面信用觀察名單。標普稱主要是擔心其融資結構的杠桿性趨高。

碧桂園公告稱，此次債權融資主要用途是全額償還中信嘉華銀行的3500萬美元貸款，現有及新物業(yè)項目的發(fā)展及集團的一般營運開支。

“但碧桂園信用評級被下調的真實原因，是它中期財務數據開始出現下滑。”一位香港共同基金經理表示。

去年，碧桂園息稅及折舊攤銷前利潤率由43%降至26%，負債對息稅及折舊攤銷前利潤比率由上年同期的1.7倍升至2.9倍，讓投資者開始感覺“下錯了賭注”。

“一般市場認為，房地產公司賺到2元錢，要拿1元交給銀行付利息，等于是為銀行打工，而不是為股民創(chuàng)造價值?！睗h華評值有限公司董事陳逸超說。一旦房地產企業(yè)執(zhí)意舉債借新還舊，為確保發(fā)債成功，通常得提高利率或縮短貸款期限，引進提前贖回權等手段，有些房地產企業(yè)為了降低發(fā)債成本（將債券票面利率調低），甚至引進對賭協議。如，2008年2月碧桂園在新加坡發(fā)行可轉債，集資約6億美元，票面利率僅2.5%，但由于其中19.5億港元作為抵押品，與美林訂立了一份以現金結算的公司股份掉期協議，導致其實際年利率超過6.2%。

為防患于未然，一些房地產公司紛紛選擇增加自身現金流壓力，提前贖回債務。2009年，綠城中國就提出按債券面值的85%將2013年到期的4億美元債券贖回。

艱難“減負”

香港投資者曾一度熱捧內地房地產公司高杠桿舉債屯地的開發(fā)模式，但現在，情況發(fā)生了變化。

“這必須建立在房價與土地價格呈現不斷上漲趨勢的基礎上?！鼻笆鱿愀刍鸾浝碚f，“但現在很多機構投資者討論的不是房價還能漲多久，而是內地房產商的財務狀況、風險控制能力?！?/p>

資本市場游戲規(guī)則的悄然改變，正促使房地產公司尋覓降低負債率的各種捷徑。

恒盛地產赴港IPO前，去年6月上海實業(yè)公告稱：其與恒盛地產達成協議，擬以20億元收購尚海灣豪庭項目四棟在建樓盤。3年后，恒盛地產有權通過旗下子公司回購此項目，其間上實控股有望獲得股權收益近9億元。

坊間一度傳聞，這筆款項將部分用于償還2007年恒盛從高盛等投行發(fā)行的5億美元票據部分本息（其利息總計達到2.1億美元）。通過“置換債券”等資本運作模式降低負債率后，恒盛的融資優(yōu)勢效應再度顯現。1月5日，恒盛公告稱，集團已獲得中國銀行80億元授信。更多缺乏“外在融資機遇”的內地房產公司，則只能通過自我消化方式降低自身負債率。一家房地產公司財務總監(jiān)透露，比較便捷的做法，是用會計手法“轉移”利息開支數額，將債券利息支出設立各種名目，計入開發(fā)項目或關聯子公司項目的物業(yè)成本。這意味著，這筆開支將不必直接計入財務費用，相當于變相提高利潤與現金流，降低短期利息開支。其次是通過公司高管或股東回購部分開發(fā)項目，提高公司銷售額與資金周轉率，并間接“剝離”債務。

“這些手法目的都是改進自身財務報表，尋找機會再度舉債融資、銀行信貸，或為上市融資做準備。很多地產公司都有大量未開發(fā)的土地儲備，僅靠項目銷售賺到的資金償還大部分債務，基本難成行。”上述財務總監(jiān)表示。

只是，境內資本市場對房地產公司高負債發(fā)債的擔心也在升溫。去年9月初，金融街5年期公司債票面利率為5.7%；僅過一個月，萬通等地產企業(yè)5年期公司債票面利率已漲至約7%；再過兩個月后，億城股份9億元5年期債券一度創(chuàng)下8.5%的超高利率。

第四篇：房企轉型——糾結眼前不如順應趨勢

房企轉型——糾結眼前不如順應趨勢

正略鈞策管理咨詢

房企大可不必糾結于眼前依舊從嚴的宏觀調控政策，順應產業(yè)鏈裂變、市場需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢性變化，盡早轉型才是明智之舉。

總體上看，中國房地產行業(yè)正處于牛市下半場和調控中場。一些關鍵的趨勢性變化值得企業(yè)重點關注：以資源圈占為主導的粗放式增長及坐地生財式時代基本結束，以品質品牌和規(guī)模實力為主導的專業(yè)化、規(guī)?；瘯r代已經來臨；以土地紅利為主導的時代即將結束，以高周轉、精細化成本控制和品牌品質溢價為特點的時代已經來臨；以“住上房子”為主流需求的時代即將結束，以滿足“住好房子”為主要需求的時代即將來臨；以投資、開發(fā)一體化為主要特征和以銀行資金為主流的信貸時代即將結束，以房地產金融和開發(fā)管理能力及品牌輸出為主線的時代即將來臨；以地方政府只知道單純賣地為特征的時代結束，以土地整合其它資源服務于社會經濟和城市發(fā)展為方向的時代已經來臨。

一些企業(yè)如果對上述變化視而不見，仍然沉浸在過去的所謂成功經驗上，或將要被市場所淘汰。事實上，每一次調控或外部環(huán)境的劇變，都在加速促進房地產行業(yè)集中度的形成，越來越多的房企也在被動性消失或主動性逃離。

盡管眼前我們面臨宏觀經濟發(fā)展和調控政策變化的不確定性，告別單邊快速上揚并進入了震蕩發(fā)展期，但中國房地產的大周期并未見頂，驅動行業(yè)增長的關鍵因素依然沒有改變。

由此，房地產企業(yè)大可不必糾結于眼前的調控和波動，而應當順應產業(yè)鏈裂變、市場需求、區(qū)域發(fā)展、政府訴求分化等等趨勢性變化，積極尋求轉型。

首先，產業(yè)鏈定位和盈利模式要轉型。即從傳統(tǒng)的重資產模式向輕資產模式轉型，最常見則是房地產金融和代建。輕資產模式的典型代表是美國的鐵獅門，它通過自身高水平的價值發(fā)現和價值提升能力優(yōu)勢，提取商業(yè)地產開發(fā)鏈條各個環(huán)節(jié)的相關管理費和參與旗下地產基金超額收益的分配，以不到5%的資本投入分享項目40%以上的收益。

盡管國內房地產金融環(huán)境尚未成熟，但近年來，金地集團等企業(yè)已經率先試水房地產金融業(yè)務并取得較快發(fā)展。綠城建設則通過品牌有償使用、代建管理服務以及代建項目超額利潤回報獲取運營收益。

其次，業(yè)態(tài)定位要轉型。即從單純的住宅開發(fā)向復合地產開發(fā)轉型。比如商業(yè)地產、產業(yè)新城、旅游地產、養(yǎng)老地產、物流地產、教育文化地產乃至城鄉(xiāng)一體化建設等。目前復合地產

甚至已經成為獲取土地和資金的較好選擇。比如萬達集團和華夏幸福基業(yè)，它們已經在各自領域成功探索了盈利模式和現金流平衡模式。另外還要從單純的開發(fā)向持有運營轉型。隨著銷售型物業(yè)投資回報率的降低，資源稀缺性和運營提升資產價值廣受關注，房地產金融的發(fā)展，使得越來越多的企業(yè)如華潤、中糧、SOHO中國、龍湖地產等，都在主動選擇加大持有運營核心優(yōu)質資產的比例。

最后，區(qū)域定位也要轉型。規(guī)?；髽I(yè)選擇梯度轉移，中小企業(yè)選擇區(qū)域深耕，二者的關鍵都在于尋找高成長型城市及區(qū)域。區(qū)域聚焦的目的不僅在于區(qū)域政府關系，更在于通過區(qū)域深耕，把對區(qū)域市場的深刻理解、區(qū)域品牌影響力、區(qū)域拿地能力塑造成競爭優(yōu)勢，把這類區(qū)域打造成穩(wěn)固的“根據地”，形成平衡和持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)態(tài)產品組合。比如河南建業(yè)就長期堅守“省域化”發(fā)展戰(zhàn)略，以鄭州為起點和中心“向下走”，盡管可能喪失了跨區(qū)域擴張“賺快錢”的機遇，但卻在規(guī)避風險的同時積累起可持續(xù)的發(fā)展后勁。

盡管沒有脫離相對熟悉的房地產行業(yè)，但相對過往“賺快錢”的快感，轉型的道路必然充滿艱辛，這就需要更多的耐心與理性。香港新鴻基是令人羨慕的轉型標桿，可是其成功轉型總共用了15年：前期的探索階段用了11年，以開發(fā)物業(yè)為主，堅持以20~30%的金融資源嘗試性參與持有型物業(yè)；集中轉型時期，開發(fā)物業(yè)零增長，集中拓展持有型物業(yè)；最終形成均衡的資產和業(yè)務配置，實現現金流和收益結構的均衡，提升了企業(yè)對抗低谷沖擊的能力。

綜上所述，筆者認為企業(yè)要想實現成功轉型，需要從以下幾個方面努力：首先要有清晰的愿景和方向，需要保持持續(xù)的資源配置，并有足夠的耐心；其次是要有低風險的切入點；再其次需要穩(wěn)健的財務制度；最后是要有與之相匹配的團隊和文化?！獊碜哉遭x策管理咨詢。

第五篇：房企總結

銷售部2010年工作總結

2010年我部工作在公司領導的翔和指導下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務。我在內部建設、銷售管理、客戶服務以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現就在于2010工作情況總結如下：

一、內部管理

2010，中國房地產市場風云變幻，受多種因素制約房地產企業(yè)舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創(chuàng)業(yè)環(huán)境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內部管理方面根據工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內控制度，培訓學習制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執(zhí)行情況量化考核到個人。

2．強化培訓提高。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業(yè)務能力。我狠抓好了員工的培訓學習。我定期組織員工學習房地產行業(yè)的法律法規(guī)，學習企業(yè)管理的有關知識，學習公司的各項規(guī)章制度及經營方略。通過學習，員工對企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)動作有了深入的了解，對公司開設的項目的建設規(guī)劃、環(huán)境位置、建筑構造、設計理念、性價優(yōu)勢、物業(yè)管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學習實踐。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發(fā)還開展。我經常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我?guī)ьI部門員工到絲麗雅公司交流學習“科學發(fā)展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質，讓他們以更豐富的專業(yè)中、更專業(yè)的職業(yè)素質、更寬泛的行業(yè)視野和更積極的工作狀態(tài)做好銷售工作和客戶服務工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內在素質的提高，更關注員工外在形象。因為我深悉一個企業(yè)員工的形象就是企業(yè)的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規(guī)范、專業(yè)、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務。另外還著力搞好售房部的衛(wèi)生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛(wèi)生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業(yè)績

3．今后服務

三、經驗教訓

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關心下屬，員工成就企業(yè)，只有在公司的正確引導下，每個員工都把企業(yè)當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??