第一篇：實施ERP的難點與對策

實施ERP的難點與對策

中華財會網(wǎng)(004km.cn)2002-01-21

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作者：卞華舵

摘要：企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多。針對諸多矛盾，企業(yè)需精心策劃，正確選擇軟件供應(yīng)商，切實做好BPR，實施行之有效的培訓(xùn)，加強進度控制，選好突破口。

一、企業(yè)面臨的環(huán)境和普遍存在的問題

加入WTO，意味著中國完全進入全球經(jīng)濟的競爭環(huán)境中。經(jīng)濟全球化將導(dǎo)致生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動，國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化的趨勢更加明顯，跨國公司在經(jīng)濟活動中的地位正在日漸上升。同時，信息化的到來引發(fā)了人們生活方式和傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改變，人類正在實現(xiàn)從工業(yè)經(jīng)濟到信息經(jīng)濟的跨越。我國經(jīng)濟在未完成市場化轉(zhuǎn)變的情況下，已面臨著全球化的挑戰(zhàn)；在未完成工業(yè)化轉(zhuǎn)變的情況下，又面臨著企業(yè)重組和改造的要求；在沒有建立戰(zhàn)略管理體系和創(chuàng)新體系的情況下，又面臨環(huán)境變化加快所引起的不確定問題的困撓；在未完成國際化經(jīng)營的情況下，又面臨著跨國公司的競爭壓力，這是我國企業(yè)面臨的處境危機。

企業(yè)的競爭環(huán)境面臨著全新的態(tài)勢。社會商品過剩，生產(chǎn)能力過剩，客戶導(dǎo)向的“買方市場”形成，因此，如何為客戶創(chuàng)造價值，與客戶結(jié)成利益共同體成為企業(yè)的重大課題。產(chǎn)品種類豐富，生命周期大大縮短，規(guī)模競爭讓位于速度競爭，對企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應(yīng)速度提出挑戰(zhàn)。

客戶的個性化需求越來越高，這要求企業(yè)必須具備多品種、小批量、個性化生產(chǎn)的能力。競爭空前激烈，且不受地域限制，企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新才能贏得競爭優(yōu)勢。

面對競爭環(huán)境的變化，企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)普遍適應(yīng)不良，下面僅就生產(chǎn)型企業(yè)作一分析。

第一，計劃性差，用調(diào)度行為替代計劃職能。企業(yè)內(nèi)部缺乏有序計劃經(jīng)營，工作隨意性大，生產(chǎn)忙亂，信息傳遞不及時，經(jīng)常出現(xiàn)疏漏，供應(yīng)矛盾突出，生產(chǎn)任務(wù)不均衡，影響產(chǎn)品交貨期。

第二，營銷資源沒有最大利用。大多數(shù)企業(yè)沒有建立起面向未來的營銷管理系統(tǒng)，銷售政策、策略缺乏統(tǒng)一性，客戶管理系統(tǒng)和信用系統(tǒng)未建立，營銷資源沒有實現(xiàn)共享。

第三，供需不成鏈。產(chǎn)供銷三方仍然停留在單一的買賣關(guān)系中，企業(yè)沒有意識到自身競爭的成敗正受制于產(chǎn)供需三方的新型產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈成本過高，庫存過高。

第四，缺乏嚴格有效的企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)。對生產(chǎn)、銷售、管理等成本，無動態(tài)控制體系；財務(wù)管理僅限于事后核算而無監(jiān)控，從而導(dǎo)致成本無法控制。

第五，運營效率低下。業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，影響企業(yè)贏利能力分析；部門職能劃分不合理，部分職能界限模糊，不利于業(yè)務(wù)重組；事務(wù)性工作占用大部分時間，效率低下。

第六，信息不暢。對采用計算機信息管理認識模糊，對先進管理思想缺乏手段的支持。重內(nèi)輕外，對市場變化反應(yīng)滯后，局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)建立，不能及時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)。

二、實施ERP是提升競爭力的利器

為適應(yīng)競爭環(huán)境的改變，實施ERP(Enterprise Resource Planning)即企業(yè)資源計劃是提升競爭力的利器。ERP系統(tǒng)的實質(zhì)是將先進的管理理念與高科技的管理工具有機融合，從而達到企業(yè)績效改善的目的。就日常業(yè)務(wù)處理而言，ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流集成，使其協(xié)調(diào)動作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程；三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化(Business Process Reengineering)，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖烂鼙O(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合績效。

三、實施ERP的難點與風(fēng)險

企業(yè)信息化是中國企業(yè)的必由之路。這已越來越成為普遍的共識，甚至已上升為政府的政策導(dǎo)向，但成功率低下這一客觀事實卻成為企業(yè)揮之不去的障礙。據(jù)1998年對美國ERP項目的統(tǒng)計結(jié)果表明，75％的項目宣告失敗，其中28％中途撤消項目，另有47％的項目超預(yù)算和延期，因此分析和解決ERP實施過程中的難點和風(fēng)險，對健康有效地推動中國企業(yè)信息化進程，具有十分重要的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)價值。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，認知偏差多。在對作用的認識上存在無用論和萬能論的極端傾向。在方法論上要么缺乏系統(tǒng)觀，導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，出現(xiàn)半吊子工程和應(yīng)急工程；要么不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況；對內(nèi)涵的理解上也存上偏差，只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理手段；ERP不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

第二，企業(yè)管理欠帳多。中國現(xiàn)有企業(yè)的成功大多是利用政策的成功、單一資源優(yōu)勢導(dǎo)致的成功，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，無法可依、有法不依的現(xiàn)象十分普遍，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念，這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理欠帳過多，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。所幸的是從無序到有序這一趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

第三，技術(shù)難點多。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第四，實施矛盾多。ERP的著眼點上效率性與合理性的矛盾，ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，長實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，長實施周期與一把手能量投入及心理承受的矛盾等。

第五，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為一把手工程，但一把手工程本身就不可控；對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風(fēng)險。

四、實施ERP的若干對策

ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加．快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力。針對實施ERP過程的諸多矛盾和風(fēng)險，本文站在企業(yè)的立場提出以下對策：

第一，精心籌劃，搭建班子，統(tǒng)一認識。實施 ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目的，分解項目目標，并成立由一把手掛帥的專題項目組，選擇并配備得力的受托人，并進行層層動員，統(tǒng)一思想認識，提高對項目重要性、必要性的認識，確定合理的期望值，對項目過程中的難點和問題要有充分的預(yù)估。凡事預(yù)則立，矛盾和問題并不可怕，可怕的是對風(fēng)險渾然不覺。

第二，全面考察，選準軟件供應(yīng)商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深人考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，這樣會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

第三，培訓(xùn)開路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP，必須加大培訓(xùn)力度，舍得在培訓(xùn)上投入，培訓(xùn)必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

第四，切實做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎(chǔ)。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導(dǎo)致管理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。

第五，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第六，選好突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認清現(xiàn)狀，循序漸進，由易到難，可整體規(guī)劃，分步實施，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上六點，是成功實施ERP的關(guān)鍵所在。

第二篇：企業(yè)ERP實施難點全攻略

企業(yè)ERP實施難點全攻略

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

自20世紀七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購置ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經(jīng)過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，將會使國內(nèi)企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業(yè)面臨的問題

中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)開展的能力，關(guān)鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造本錢……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。

二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。

中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強，又要適應(yīng)市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金

流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。

信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式標準化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，嚴密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標準，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

第三，企業(yè)根底管理薄弱。中國企業(yè)根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售。

部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不標準而難以標準運作。

第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區(qū)分優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理根底與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統(tǒng)根底數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風(fēng)險。

四、實施ERP的假設(shè)干對策

ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總本錢降低，最終提高企業(yè)的競爭力。

總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：

第一，與企業(yè)“一把手〞達成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手〞，只有他與工程組達成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標準。ERP工程的實施目標是要基于企業(yè)的根本情況、企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標。ERP工程實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與缺乏、影響企業(yè)開展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定工程的總目標、分目標與分階段目標。

第三，全面考察，選準軟件供給商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)開展需求，兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理效勞，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶的效勞經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等根底數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應(yīng)考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質(zhì)；

2、軟件公司的開發(fā)能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產(chǎn)品的易用性；

5、軟件產(chǎn)品的擴展性；

6、軟件產(chǎn)品的升級性；

7、軟件產(chǎn)品的生命周期；

8、軟件產(chǎn)品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP工程經(jīng)驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用參謀包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大局部負責(zé)工程的實現(xiàn)，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用參謀與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理參謀與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢參謀與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。通過這種方式使整個工程內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的開展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從工程的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一標準和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程緩慢，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導(dǎo)致管理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。

第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)こ痰膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定?、?計算機管理方法?等慣標文件和下發(fā)的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰(zhàn)—根底數(shù)據(jù)準備。在整個目標被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即根底數(shù)據(jù)的準備。前期的根底數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。

制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不標準。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供給商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、工程試運行、二次開發(fā)、工程正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否那么會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；工程可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響工程進程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅決，監(jiān)督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認清現(xiàn)狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅(qū)動、整體規(guī)劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設(shè)干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。

五、結(jié)束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍開展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時代下的ERP?？梢?，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和開展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。

第三篇：《勞動合同法》實施難點與對策

《勞動合同法》實施難點與對策

溫州市財稅職工中等專業(yè)學(xué)校 黃成光 劉淑美

《中華人民共和國勞動合同法》的實施是我國勞動和社會保障法制建設(shè)中的一個里程碑，對于更好地保護勞動者合法權(quán)益，具有十分重要的意義。該法自今年1月1日正式實施以來，在國內(nèi)外引起了廣泛關(guān)注，也引起了企業(yè)的強烈反響。我們要及時調(diào)查了解勞動合同法的實施情況，特別是在實施過程中出現(xiàn)的難點和熱點問題，分析其背景和成因，為更好地解決勞動合同法實施過程中出現(xiàn)的困難和問題提供決策咨詢。

一、勞動合同法實施過程中的困難與問題

現(xiàn)階段，勞動合同法實施情況總體較好，在簽定勞動合同方面較之前有了較大改善，大部分企業(yè)能夠針對勞動合同法開展相關(guān)的培訓(xùn)和宣傳等工作，但離勞動合同法的有關(guān)要求，仍有一定的距離，在實施過程中尚存在一些困難和問題急需解決，一些不和諧現(xiàn)象有待于進一步改善。

（一）勞動關(guān)系存在諸多不和諧現(xiàn)象

一是勞動合同簽訂率較低。有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)，尤其是小規(guī)模民營企業(yè)不與職工簽定勞動合同，從而導(dǎo)致了部分勞動者合法權(quán)益受到侵害。同時，對待勞動合同，很多員工表示不愿意簽訂。他們認為，簽訂勞動合同后，自己離職不自由了，說不定因為違反合同約定，而導(dǎo)致企業(yè)追究其責(zé)任。沒有勞動合同，他們不想做的時候，就可以選擇離開，這也是勞動合同簽訂率較低的重要原因之一。 二是基本社會保險參保率較低。一些企業(yè)沒有認識到為職工繳納社會保險費是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，不為職工辦理基本社會保險。個別企業(yè)甚至弄虛作假，以繳納社會保險費為由變相克扣職工工資。

此外，部分企業(yè)存在超時勞動現(xiàn)象，員工每天工作12-13小時，個別企業(yè)甚至更長，甚至有些企業(yè)為降低經(jīng)營成本任意壓低工資標準，還存在拖欠和克扣工資等問題。

（二）大部分企業(yè)用工成本增加，部分條款操作難度大

不少勞動密集型企業(yè)認為，勞動合同法的實施，大幅增加了其用工成本，使他們更難雇傭到臨時工，將會在人民幣幣值升高、出口退稅減少的情況下進一步惡化企業(yè)處境。同時，勞動合同法中一些新的條款和規(guī)定，尤其是社會保險、經(jīng)濟補償和不簽訂無固定期限勞動合同的經(jīng)濟賠償，導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加、低端勞動力流動率上升和企業(yè)盈利空間縮小，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響。因此，不少企業(yè)試圖通過突擊裁員、重簽合同來規(guī)避法律制裁，更多的企業(yè)則持觀望等待心態(tài)。概括而言，這些問題突出表現(xiàn)在以下四個方面：

一是計件工資與計時工資面臨兩難選擇。根據(jù)勞動合同法規(guī)定，加班應(yīng)給加班工資。但是，現(xiàn)在大部分企業(yè)都是按件給工資的，工人都是自愿加班的，白天、晚上的工錢都是一樣的算法，如果工人不愿加班，企業(yè)也不勉強。但工人晚上來干活，就要企業(yè)給1.5倍工資，企業(yè)便不好運作。

二是試用期3個月就要簽約3年難以做到。一些新員工通過面試與企業(yè)達成意見一致后便要簽約3年，而員工辭職只需提前1個月提交辭職報告即可，這給企業(yè)管理方面帶來了難度。如有些企業(yè)的工人一般都需要有2-3個月的試用期，才能知道是否適合這個崗位，但是現(xiàn)在勞動合同法規(guī)定3個月試用期必須簽約滿3年以上，這就給他們用工和管理上帶來了很大的困難。

三是勞動密集型企業(yè)用工成本增加較大。勞動合同法的有關(guān)規(guī)定，特別是社會保險方面，給企業(yè)生產(chǎn)成本造成一定幅度的上升。如按現(xiàn)行最低標準為這些員工辦理“五險一金”，對企業(yè)在勞動合同法實施前后的用工成本進行比較，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)用工成本增加較大。

四是“無固定期限合同”較難操作。勞動合同法規(guī)定，符合一定條件的員工，企業(yè)必須與之訂立“無固定期限合同”，這在管理實踐中存在一定難度。如對于積極投身企業(yè)工作的員工，無固定期限確實是企業(yè)夢寐以求的，但對于部分消極怠工的員工來說，無固定期限合同勢必給企業(yè)管理增加不少麻煩。

此外，勞動合同法對違約金的限制性規(guī)定，包括經(jīng)濟處罰權(quán)的消失，使企業(yè)普遍感到對員工缺少了必要的制約措施。

（三）員工文化素質(zhì)普遍較低，認識不到位

企業(yè)員工是勞動合同法的直接受益者，但因文化素質(zhì)偏低、工作流動頻繁等原因，許多員工相當(dāng)漠視自身的權(quán)益問題，這也給勞動合同法的實施帶來一定難度。如企業(yè)員工參加社會保險，并非都是企業(yè)不愿意，而是有很多原因。首先是企業(yè)員工對社保的具體規(guī)定不是很清楚，只知道社保費是由國家規(guī)定的，個人部分由企業(yè)直接從工資里扣取，企業(yè)支付的部分就不知道了，也不想知道，寧可企業(yè)把買社保的錢直接發(fā)到手上而不愿參保；其次是員工不重視此事，一些員工無法拿出辦理養(yǎng)老保險必須的戶口本，而另外一些則需要將賬戶從原單位轉(zhuǎn)到本公司來，外地賬戶尤其難以續(xù)接過來，他們不愿意討這個“麻煩”；此外，企業(yè)員工流動十分頻繁，很多人只在公司呆幾個月，無法為他們辦理相關(guān)的手續(xù)。據(jù)了解，為外地人員建立醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險個人賬戶，需要原居住地戶口、身份證，還要填寫《增加人員表》、《信息采集表》。因此，現(xiàn)在的參保被很多企業(yè)員工認為是食之無味、棄之可惜的“雞肋”。

（四）政府有關(guān)部門宣傳和執(zhí)法力度有待于加大

對勞動合同法，政府及有關(guān)部門沒有針對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)特別是中小企業(yè)的用工特點進行有的放矢地宣傳，以至一些企業(yè)對某些條款的理解存在偏差。同時，宣傳手段不新，對一些影響面大，比較典型的案件不能及時曝光，宣傳教育與行政處罰不能并舉。此外，勞動合同法加大了對勞動者權(quán)益的保護，隨著勞動合同法的深入貫徹，權(quán)益投訴和申請仲裁的案件大量增加，給勞動行政部門的工作增加了新的壓力，提出了新的要求。但是，目前勞動監(jiān)察和勞動仲裁工作往往得不到各級領(lǐng)導(dǎo)的重視，力量配備比較薄弱，執(zhí)法環(huán)境比較差，甚至人身安全也得不到保障。

二、勞動合同法實施的對策與建議

對于勞動合同法實施過程出現(xiàn)的困難和問題，我們要進一步理清思路，認真分析原因，積極采取切實可行的措施和對策，確保勞動合同法順利實施。

（一）盡早出臺實施細則，提高法律可操作性

勞動合同法實施以來，部分條款在實際操作中有待于進一步明確。因此，建議國家和有關(guān)部門積極開展調(diào)研，盡快出臺《勞動合同法》實施細則，并制定相關(guān)司法解釋，明確操作辦法。一要對法條中一些概括性強，比較模糊、籠統(tǒng)的法律術(shù)語作出明晰的解釋，以便實際操作；二要對基層反映出來的問題進行明確，提高基層實施勞動合同法的操作性，進一步規(guī)范勞資雙方的行為，使其真正起到規(guī)范和約束作用；三要從現(xiàn)階段實際情況出發(fā)，考慮分行業(yè)、分階段、分步驟地貫徹實施，防止波動，穩(wěn)步推進，確保勞動合同法順利有效實施。

（二）引導(dǎo)企業(yè)提高認識，促進增長方式轉(zhuǎn)變

長期以來，多數(shù)民營企業(yè)主要依靠廉價的勞動力來維持競爭力，以廉價商品占領(lǐng)市場，換來的則是少得可憐的利潤、低端的產(chǎn)業(yè)和嚴重的環(huán)境污染。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，勞動力成本的逐步上升，依靠廉價勞動力的企業(yè)競爭力將難以為繼，產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫。隨著勞動合同法的深入實施，政府及有關(guān)部門要正確引導(dǎo)企業(yè)提高認識，積極應(yīng)對，抓住當(dāng)前政府鼓勵創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的有利時機，從長期依靠廉價勞動力轉(zhuǎn)變到致力于提高企業(yè)的核心競爭力，想方設(shè)法提高產(chǎn)品的附加值，減少生產(chǎn)經(jīng)營成本加大的壓力，促進企業(yè)自身健康穩(wěn)定發(fā)展。這也同時將有助于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)濟布局，提升區(qū)域競爭力。所以，實施勞動合同法，不僅維護勞動者的合法權(quán)益，也是企業(yè)履行社會義務(wù)、促進自身發(fā)展壯大的重要挑戰(zhàn)與機遇并存期。

（三）重視宣傳普及工作，提高法律遵從度

政府及有關(guān)部門要加強對勞動合同法的宣傳普及工作，進一步提高社會的認可度和遵從度。首先，堅持正面引導(dǎo)，突出宣傳重點。要以用人單位和勞動者關(guān)心的熱點難點問題為宣傳重點，尤其是要宣傳訂立勞動合同的意義和不訂立勞動合同的危害以及所帶來的法律后果。其次，改進宣傳方式，注重宣傳效果。宣傳活動要堅持面向基層，面向用人單位，面向廣大勞動者，把用人單位和勞動者作為宣傳的重點對象，不斷提高勞動合同法知曉率。此外，在宣傳工作過程中，還要注重典型案例的結(jié)合。

（四）依法健全和完善配套制度，完善勞動用工管理

一是要依據(jù)《勞動合同法》制定勞動合同管理辦法或?qū)嵤┘殑t，規(guī)范勞動合同文本。還可以聘任熟悉新《勞動合同法》的律師，參與勞動人事方面規(guī)章制度的制定和勞動合同文本的規(guī)范，使勞動合同從簽訂、變更、續(xù)簽、解除、終止等都符合法律程序，規(guī)避因勞動關(guān)系而產(chǎn)生的風(fēng)險。二是按新法要求對原有勞動人事管理方面的規(guī)章制度進行修訂，使其符合國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定。特別是在分配制度、工時制度、考核制度、保險福利、獎懲規(guī)則、勞動紀律等涉及員工切身利益的重大事項，一定要經(jīng)職工代表大會討論通過。并嚴格執(zhí)行國家工時、休假制度以及女職工等特殊勞動保護規(guī)定。三是對隨意跳槽的員工，可根據(jù)本地實際情況，對其行為建議有關(guān)部門跟蹤評價，作為必備的資料予以考察，以增強企業(yè)對員工離職的約束力。

（五）加強勞動監(jiān)察隊伍建設(shè)，加大執(zhí)法力度

政府領(lǐng)導(dǎo)要重視勞動執(zhí)法工作，進一步加強勞動監(jiān)察執(zhí)法隊伍建設(shè)，優(yōu)化人員配備，強化經(jīng)費保障，提升裝備水平。有關(guān)部門要將用人單位簽訂勞動合同情況列入勞動保障年檢內(nèi)容，將勞動合同簽訂和解除、工資支付、工作時間等涉及勞動者切身利益的情況作為執(zhí)法重點，廣泛深入開展日常巡視檢查，舉報投訴調(diào)查和專項執(zhí)法檢查，對勞動合同制度實施中的突出問題及時開展專項整治活動。同時，要進一步加強勞動爭議處理工作，強化勞動仲裁機構(gòu)建設(shè)，通過加大調(diào)解力度、簡化仲裁程序、改革庭審方式等措施，切實提高勞動爭議處理效率，實現(xiàn)對勞動合同爭議的快立、快調(diào)、快審、快結(jié)。

（六）統(tǒng)一社保法規(guī)，配套落實相關(guān)措施

社保統(tǒng)一法規(guī)，需要從全國層面來統(tǒng)籌推動解決。國家出臺的農(nóng)民工養(yǎng)老保險辦法應(yīng)該是低水平、廣覆蓋、易轉(zhuǎn)移的，不能允許各地各部門單列規(guī)章，各自為政。所以，國家應(yīng)當(dāng)有計劃地準備用幾年時間實現(xiàn)省內(nèi)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，并選擇若干個城市聯(lián)片試點，打破地域壁壘，防止利益壟斷。如果全國社保統(tǒng)籌，賬戶跟著農(nóng)民工走，一張IC卡就可以順利轉(zhuǎn)移，給付標準按照其交費截止到日前的當(dāng)?shù)貥藴式o付。一句話，采取中央轉(zhuǎn)移支付、地方互濟一部分的辦法，統(tǒng)一調(diào)控解決各地社保問題，使社保措施與勞動合同法相配套，才是貫徹落實勞動合同法的前提條件。

第四篇：中小企業(yè)ERP實施難點及應(yīng)對措施

中小企業(yè)ERP實施難點及應(yīng)對措施 ERP是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)進入成熟階段的必經(jīng)之路。如果企業(yè)要生存，就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場的能力，并且千方百計降低成本;要打破過去大而全的模式，擴大企業(yè)間和上下游企業(yè)的合作;充分利用信息資源，掌握最新的市場動態(tài)。人力已經(jīng)很難完全達到這些要求，所以必須借助當(dāng)代信息科技的最新成果，優(yōu)化和加強企業(yè)的運營和管理。這也正是ERP可以提供給我們。雖然中國企業(yè)的管理與國外發(fā)達國家相比有一定的差距。但是，隨著中國加入WTO，中國市場已經(jīng)成為了國際市場的重要部分。經(jīng)濟的全球化和我國本土市場的國際化,也導(dǎo)致中國企業(yè)不得不主動參與到國際競爭中進行國際化運作的管理。所以即使在目前中國企業(yè)實施ERP成功率并不高的前提下，實施ERP仍然是大勢所趨。

ERP的傳統(tǒng)應(yīng)用集中在大型企業(yè)，我國的ERP實施也是從大型企業(yè)開始。但是在管理成為各類企業(yè)普遍需要的今天，在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達到預(yù)期的市場占有率和預(yù)期的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價格等方面具有自己的優(yōu)勢。在當(dāng)今市場的大環(huán)境之下，提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。ERP作為一種先進的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運營和管理的模式不同，靈活實施ERP，使ERP具有中國特色。這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。同時，我們也必須認識到，最終創(chuàng)造效益的還是靠產(chǎn)品，ERP充其量不過是一個信息手段。對于企業(yè)而言，長期利益，是效率的提高與成本的降低，最根本的是一條企業(yè)管理會產(chǎn)生根本性的變化，走上結(jié)構(gòu)化的自我優(yōu)化之路。由于大企業(yè)已經(jīng)越過求生存的階段而進入穩(wěn)固、擴大發(fā)展的階段，所以無論從環(huán)境還是管理都相對比較成熟，并且有較強大的資金保證。所以在實施ERP的過程中，只要對企業(yè)進行正確的分析，選擇合適的ERP系統(tǒng)軟件，進行規(guī)范合理的管理和應(yīng)用，ERP的實施成功可能性很大。

當(dāng)前我國中小型企業(yè)實施ERP的主要問題集中在以下方面：

首先，從企業(yè)的基礎(chǔ)到高層對實施ERP的目標尚不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。其次，對ERP的沒有明確的認識，錯誤的把上馬ERP當(dāng)作萬能工具。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具;ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。第三，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程;這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資

源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。

第四，匱乏相應(yīng)的ERP實施人才。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏;軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握;企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

最后，其他方面的實施矛盾和不可控因素要重視。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。

總之，大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計階段，而是在于ERP的實施階段。ERP項目在實施過程中，會遇到種種的阻礙，遭受種種的風(fēng)險。有些比較明了的風(fēng)險，企業(yè)比較容易避免，但是，有些風(fēng)險比較隱蔽，用戶可能一開始還不能覺察。而往往這些風(fēng)險才是企業(yè)ERP項目實施過程中最大的阻礙，稍微不小心，企業(yè)EPR項目就會以失敗而告終。以上諸多問題，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風(fēng)險。

面對ERP實施中的種種問題采取相應(yīng)措施

企業(yè)實施ERP項目，目的是為了提高企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的競爭力。ERP系統(tǒng)是一個對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，最大的特點是對人、財、物的有效整合，核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈”的管理?？梢哉J為，系統(tǒng)運行的集成化是ERP實施后在技術(shù)解決方面最基本的要求。ERP的特點在于資源整合，在于系統(tǒng)運行的集成化，軟件的運作可以跨越多個部門甚至多個公司。資源整合的主要宗旨在于建立不同部門、公司之間的信息交流通道，縮短作業(yè)時間，減少人力、財力、物力資源的浪費，維護信息的一致性，增強系統(tǒng)的效率。這也是現(xiàn)代企業(yè)追求的管理效果。成功的ERP項目在跨越企業(yè)多個部門乃至多個分公司進行應(yīng)用的時候，能夠有效集成系統(tǒng)運行，將各個部門、分公司的資源管理進行整合，從而建立起完善的企業(yè)決策數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。集成化的系統(tǒng)運行，有助于企業(yè)對整個業(yè)務(wù)流程進行總體把握，進而提高企業(yè)管理效率。以下就筆者在ERP實施過程中的一些經(jīng)驗，總結(jié)相應(yīng)措施：首先，實施企業(yè)必須明確ERP項目實施的目標并制定一套實施項目的總目標、分目標與分階段目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目

標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。

其次，考察和選擇ERP 的廠商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。ERP的實施團隊就好比一個金字塔，在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負責(zé)項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

第四，企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。

第五，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。培訓(xùn)是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進與落后，以及企業(yè)應(yīng)用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓(xùn)手段

統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

最后，ERP實施階段。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化;中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組;后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標;項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應(yīng);不可預(yù)見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

以上觀點是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要應(yīng)對措施，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。這是經(jīng)過這多次幫助企業(yè)實施ERP過程中總結(jié)出來的一點經(jīng)驗，也是在實施過程中遇到問題后找出的解決辦法。

第五篇：國有商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的難點與對策

國有商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的難點與對策

２０世紀９０年代以來，現(xiàn)代西方商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。這是現(xiàn)代西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制帶有根本性的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在銀行經(jīng)營管理體制的各個方面，其中一個重要體現(xiàn)就是：西方發(fā)達國家商業(yè)銀行積極改革傳統(tǒng)的營銷模式，普遍實行了客戶經(jīng)理制。從管理體制和組織結(jié)構(gòu)上進行了較大變革，逐步把以產(chǎn)品主導(dǎo)型組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營布局調(diào)整成為客戶導(dǎo)向的以客戶、行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品為線索的網(wǎng)狀矩陣式組織和經(jīng)營架構(gòu)，集中營銷資源，按照客戶類型和金融需求進行排布，以最大程度地適應(yīng)市場和客戶需求變化，形成前臺營銷、中間風(fēng)險控制和后臺產(chǎn)品處理既有區(qū)別又緊密聯(lián)系的三大序列。

隨著我國經(jīng)濟及金融體制改革步伐的加快，我國商業(yè)銀行外部經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了重大而深刻的變化，金融同業(yè)競爭日趨激烈。國有商業(yè)銀行與國際先進商業(yè)銀行的競爭的差距不僅表現(xiàn)在金融產(chǎn)品和風(fēng)險防范、控制方面，在營銷理念、營銷人員和營銷技術(shù)上的差距更加巨大。能否進一步提升國有商業(yè)銀行營銷服務(wù)層次，強化對優(yōu)質(zhì)存量客戶潛在需求的挖掘和對優(yōu)質(zhì)增量客戶的滲透、拓展，加大對優(yōu)質(zhì)客戶的營銷管理力度，是決定國有商業(yè)銀行在新一輪市場競爭中成敗的關(guān)鍵。面對嚴峻復(fù)雜的競爭形勢，國有商業(yè)銀行必須創(chuàng)新經(jīng)營方式，改進金融服務(wù)，建立以市

大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化?？蛻艚?jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：

１．以客戶為中心的理念。這是客戶經(jīng)理制的最核心理念。商業(yè)銀行必須把客戶的需求和利益放在優(yōu)先考慮的地位，調(diào)動所有資源讓客戶感到滿意，以客戶的滿意度作為評價工作質(zhì)量和工作效果的標尺。要通過提供專業(yè)水準的服務(wù)，使客戶資產(chǎn)價值增加，讓客戶享受增值服務(wù)，使其經(jīng)營風(fēng)險降低，運營效率提高，從而提高客戶對商業(yè)銀行的信賴度、依賴度和忠誠度。

２．營銷一體化理念。目前服務(wù)業(yè)的市場營銷早已超越了產(chǎn)品的生產(chǎn)，范圍擴展到市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略、營銷組織、公共關(guān)系、技術(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域和環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制，也就是要把金融產(chǎn)品的營銷作為一種專門化的事業(yè)，將各種營銷資源進行整合，以滿足各種營銷活動要素，實現(xiàn)營銷的專業(yè)化。

３．核心客戶綜合開發(fā)理念。對為商業(yè)銀行創(chuàng)造８０％的業(yè)務(wù)和利潤，且占客戶總量２０％的優(yōu)質(zhì)、核心客戶，商業(yè)銀行必須給予高度重視，實行差別化服務(wù)，最大程度地滿足核心客戶的金融需求。只有核心客戶的金融需求得到有效開發(fā)，才能更好的為客戶提供高品位、專業(yè)化的金融服務(wù)，才能謀取更大的經(jīng)濟效益。

４．個性化產(chǎn)品和服務(wù)理念。客戶經(jīng)理必須能夠綜合運用各種知識和技能，根據(jù)客戶的需求提供“量體裁衣”式的金融服務(wù)，后將直接影響客戶經(jīng)理制的有效實施，成為制約制度實施的體制障礙。

２．對實施客戶經(jīng)理制的必要性和緊迫性缺乏足夠的思想認識。目前國有商業(yè)銀行部分員工包括相當(dāng)部分高級管理人員對市場競爭形勢分析不足，缺乏憂患意識和緊迫感，創(chuàng)新觀念淡薄。不能從“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略高度選擇業(yè)務(wù)運作方式，在全行范圍內(nèi)配置多種資源，運用多種綜合手段拓展和培育客戶市場。不能用新的觀念和標準，創(chuàng)造實用和富有特色的服務(wù)模式，并通過提供科技含量高和完善的綜合服務(wù)功能，變脆弱的客戶基礎(chǔ)為相互依存的銀企合作關(guān)系，實現(xiàn)銀行經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變。

３．員工隊伍建設(shè)與客戶經(jīng)理的要求存在一定差距?？蛻艚?jīng)理的職責(zé)要求其不僅要熟悉單純的銀行業(yè)務(wù)，還必須在企業(yè)經(jīng)營、資本營運等各方面掌握較高的操作技巧，才能在產(chǎn)品組合、企業(yè)重組和金融顧問等非常規(guī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新，成為名副其實的貸款項目的調(diào)查者、新業(yè)務(wù)的開發(fā)者和推廣者、低成本資金的組織者、中間業(yè)務(wù)的營銷者和值得客戶信賴的財務(wù)顧問。但從國有商業(yè)銀行營銷人員的整體素質(zhì)來看，無論是群體隊伍，還是單一層面，離應(yīng)有標準都有不小的差距。營銷人員數(shù)量少，綜合素質(zhì)偏低，隊伍建設(shè)滯后的問題十分突出。

４．集中統(tǒng)一、適應(yīng)客戶經(jīng)理制考核要求的考核機制尚未建立。實施客戶經(jīng)理制要求首先建立一個集中統(tǒng)一的綜合考核評價的經(jīng)營理念和服務(wù)手段，逐步建立起適應(yīng)市場競爭需要的高效率、全方位市場營銷和以客戶經(jīng)理制為中心的服務(wù)體系以及相配套的人事激勵約束機制、支持保障機制，培養(yǎng)高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，提高綜合競爭能力，實現(xiàn)效益最大化。

１．統(tǒng)一思想，提高認識，在員工中樹立全新的市場意識和營銷觀念。引入新的客戶經(jīng)營理念，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，增植優(yōu)良客戶是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在實施客戶經(jīng)理制過程中，首先必須統(tǒng)一全體員工，尤其是各級管理人員的思想，使大家充分認識到實施客戶經(jīng)理制是實現(xiàn)國有商業(yè)銀行“再造”的重要手段，涉及銀行業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)和每一個員工。全體員工都必須認真學(xué)習(xí)市場營銷理論，提高對實施客戶經(jīng)理制重要性和緊迫性的認識。另外，要強化市場意識、客戶意識、競爭意識，加強工作中的協(xié)調(diào)和配合，樹立“二線為一線、一線為客戶”的觀念，克服工作作風(fēng)不嚴謹、服務(wù)觀念陳舊、發(fā)展意識淡薄等問題，積極深入市場、深入客戶，以市場份額和客戶滿意度為標準，創(chuàng)造性地開展工作，為順利實施客戶經(jīng)理制奠定良好的基礎(chǔ)。

２．改造業(yè)務(wù)流程，完善客戶經(jīng)理制的組織架構(gòu)。以業(yè)務(wù)流程整合為重點，建立以客戶為中心的市場營銷機制，構(gòu)建以客戶經(jīng)理制為主要標志的商業(yè)銀行組織架構(gòu)。對外對同一客戶的各種金融服務(wù)實現(xiàn)一站式服務(wù)，即所有業(yè)務(wù)聯(lián)系統(tǒng)一由客戶經(jīng)理負責(zé)；對內(nèi)把對同一客戶的調(diào)查、評估、信用評定、貸后檢查、臺賬管理及綜合授信等職能合并，避免多頭管理，提高信息資源的體系?？蛻艚?jīng)理的薪酬分配采取基本保障、績效考核、全額浮動的方式?？蛻艚?jīng)理基本生活保障金和職級津貼按月發(fā)放，績效工資以量化考核指標（包括資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)完成情況）為依據(jù)，并實行部分薪酬延期分發(fā)的模式。

５．強化培訓(xùn)，全面提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)。建立和完善客戶經(jīng)理培訓(xùn)制度，對客戶經(jīng)理進行全面培訓(xùn)是提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)、順利實施客戶經(jīng)理制的重要一環(huán)。只有構(gòu)筑客戶經(jīng)理終身教育體系，才能不斷提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能，為客戶提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。

客戶經(jīng)理培訓(xùn)可實行積分制，由客戶經(jīng)理管理部門負責(zé)為客戶經(jīng)理建立培訓(xùn)檔案，培訓(xùn)積分作為客戶經(jīng)理能否續(xù)聘的重要依據(jù)。培訓(xùn)以實用為主，兼顧人力資源潛能開發(fā)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需求。培訓(xùn)力求形式多樣，滿足客戶經(jīng)理素質(zhì)差異和工作性質(zhì)要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培訓(xùn)、專題調(diào)研、網(wǎng)上培訓(xùn)等靈活多樣的方式。要突出開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，培養(yǎng)客戶經(jīng)理的創(chuàng)新意識、愛崗敬業(yè)精神和優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識。