第一篇：蘇寧電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新的探索與實踐

【摘要】企業(yè)人才開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的動力源泉,是提高企業(yè)素質(zhì)的根本保證。蘇寧電器用自己獨特的人才戰(zhàn)略觀和人才理念持續(xù)吸引人才、造就人才,形成了 “企業(yè)發(fā)展-人力先行-流程造人-回饋社會”這樣一個封閉的經(jīng)營價值鏈條。蘇寧電器人才開發(fā)制度要進行再創(chuàng)新,使人力資源得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導;要創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境;要建立企業(yè)大學,為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁。

【關(guān)鍵詞】蘇寧電器 人才開發(fā) 制度創(chuàng)新

蘇寧電器集團是我國目前最大的家電連鎖企業(yè),是中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)跑者。蘇寧電器之所以取得這樣的成就,是與他們堅持人才制度創(chuàng)新分不開的。近年來,蘇寧電器始終堅持“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”的人才綱領(lǐng),不斷進行人才開發(fā)制度創(chuàng)新,先后開展了多項人才開發(fā)工程,為蘇寧電器向更高的目標邁進打造了堅實的基礎(chǔ)。蘇寧電器集團人才開發(fā)制度創(chuàng)新的發(fā)展歷程

蘇寧電器集團十分重視人才開發(fā)制度的創(chuàng)新,其發(fā)展過程主要經(jīng)歷了制度創(chuàng)新、發(fā)展擴張和提高完善三個階段。

第一階段:制度創(chuàng)新期。1999年,蘇寧電器集團制定了在全國擴張的發(fā)展戰(zhàn)略,與其戰(zhàn)略發(fā)展步驟吻合,引入了現(xiàn)代人力資源管理制度,同時蘇寧集團的領(lǐng)導層進行了明確分工,大大提高了蘇寧集團的管理效率。

第二階段:發(fā)展擴張期。從2002年開始,為了適應(yīng)穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略,蘇寧電器集團開始實施了人力資源管理上意義深遠的戰(zhàn)略舉措——“1200工程”。與此同時,蘇寧電器人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度逐步建立,并開始發(fā)揮積極效應(yīng)。

第三階段:提高完善期。這個階段,蘇寧集團重點解決了企業(yè)文化、員工激勵與信息流程等問題,為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才。同時,蘇寧集團的高層激勵計劃進一步增強了蘇寧核心團隊的事業(yè)與凝聚力。蘇寧電器集團人才開發(fā)制度的創(chuàng)新模式

任何企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標,必須要有一套不斷創(chuàng)新的人才開發(fā)制度,這樣才能為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境,為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。在員工自覺自愿為本企業(yè)盡職出力時,企業(yè)也會獲得相應(yīng)的收益,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這是一個封閉的經(jīng)營價值鏈條?；谶@樣的人才理念,蘇寧電器集團勇于突破,大膽創(chuàng)新,并用自己獨特的人才戰(zhàn)略觀和人才理念持續(xù)吸引人才、造就人才,形成了獨特的人才制度創(chuàng)新模式。

2.1 連鎖未動 人力先行

蘇寧電器集團預測了三年后的人力資源需求的數(shù)量,制定了相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。通過自主培養(yǎng)的模式,投入巨資鑄造一個大規(guī)模的“蘇寧連鎖方陣”,并將之列為蘇寧連鎖發(fā)展戰(zhàn)略中重中之重的大工程。

2.2 欲造人才 先造模子

為了培養(yǎng)符合蘇寧電器要求的人才,蘇寧電器造出了“人品優(yōu)先,能力適度,敬業(yè)為本,團隊第一”的人才培養(yǎng)模子。秉承這樣的用人理念,蘇寧電器集團把一大批有經(jīng)驗的下崗工人鍛造成了對企業(yè)有用的人才,實現(xiàn)了“雙贏”。

2.3 培訓先行 流程造人

蘇寧電器集團建立了一個有針對性的快速“造人”流程來完成新進員工個體的蘇寧化,保證蘇寧文化的傳承。

流程一:“格式化”。“格式化”是新人轉(zhuǎn)變?yōu)樘K寧人的第一步,即任何人自進入蘇寧的那天起,就意味著你在工作過程中要按照蘇寧的文化和價值觀行事。

流程二:培訓+考試。蘇寧對新進員工進行集中性的高密度的學習培訓。培訓之后,還會對新員工進行多方位的嚴格考試,沒有通過的,要繼續(xù)學習;仍然通過不的,將不能有效地融入蘇寧。

流程三:輪崗執(zhí)行。新員工都要經(jīng)過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮,并到各個崗位進行輪崗執(zhí)行,在此過程中對蘇寧的文化、具體崗位的操作方式深入進行了解、認同直至熟悉運用。流程四:傳、幫、帶。由老員工點對點、人對人的指導、教練、督察新員工,幫助他們快速地成為一個合格的蘇寧人。

2.4 自主培養(yǎng) 內(nèi)部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

2.5 不用“職業(yè)經(jīng)理人”

蘇寧對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標準,即:“蘇寧要的是事業(yè)經(jīng)理人,而不是職業(yè)經(jīng)理人?！?/p>

2.6 用企業(yè)文化吸引人

蘇寧電器塑造家庭氛圍的企業(yè)文化,在給予良好待遇和職業(yè)生涯發(fā)展機會的同時,通過企業(yè)文化營造育人環(huán)境,增加企業(yè)的吸引力,從而達到人力資源儲備的良好預期。蘇寧電器人才開發(fā)制度的完善及建議

堅持人才開發(fā)制度的創(chuàng)新是蘇寧電器經(jīng)營成功的法寶之一,通過調(diào)查和研究,筆者認為在肯定蘇寧電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新取得的成績的同時,也要認真分析其人才開發(fā)制度再創(chuàng)新的空間,在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步改進和完善。

3.1 大量的人力資源,應(yīng)該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導

由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進入企業(yè)初期,可能由于預期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認識,從而導致兩個結(jié)果,一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的發(fā)展目標,失去主動性和積極性。建議蘇寧電器把信企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合起來,認真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢圆扇兰瘓F在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。采取這項富有創(chuàng)新意識的培養(yǎng)計劃,能夠讓新引進的大學生盡快成為公司的骨干。

3.2 應(yīng)該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的流失率較高的問題

蘇寧電器也因為存在著“加班文化”, 造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,蘇寧電器要做得更強、更久遠就必須不斷創(chuàng)新企業(yè)的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系統(tǒng)的人才培訓體系。建議蘇寧電器進一步優(yōu)化企業(yè)文化,創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境。同城的五星電器的經(jīng)驗值得借鑒,2009年10月,五星電器啟動了旗下美商獨資公司首次校園招聘,與眾不同的“美商企業(yè)文化”成為了這場招聘中的最大亮點之一,它打破了家電行業(yè)很多加班的“潛規(guī)則”,給競爭殘酷的家電連鎖行業(yè)帶來一股濃厚的人性化氣息,吸引了許多來自清華、北大的畢業(yè)生加盟五星電器。在這方面,蘇寧電器雖然有其獨特的家庭氛圍的企業(yè)文化,但仍需向五星電器學習,使員工的生活和工作更加人性化。

3.3 專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制約著公司的發(fā)展

蘇寧電器為滿足公司連鎖網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)高速擴張對人才的長遠需求,在人力資源上采取了提前培養(yǎng)、提前儲備的戰(zhàn)略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事經(jīng)驗不足等問題。隨著公司連鎖經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大,人員能力的提升和專業(yè)人才的缺乏在一定程度上制約了公司的發(fā)展。建議蘇寧電器從為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁出發(fā),建立企業(yè)大學。企業(yè)大學的建立可以為企業(yè)快速累積知識資本,豐富企業(yè)知識含量和文化底蘊,不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

參考文獻

[1] 徐大建.現(xiàn)代企業(yè)的社會責任.河北大學學報(哲學社會科學版),2006.[2] 蘇寧電器做有社會責任感企業(yè)[N].北京晨報,2006-11-3.[3] 成志明.蘇寧成長的真諦[M].北京:機械工業(yè)出版社,2006.9.[4] 李飛.家電連鎖企業(yè)的優(yōu)勢何在?[J].中外管理,2008,(03):42-43.

第二篇：奔騰電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新的探索與實踐

瓊州學院暑期社會實踐論文(調(diào)查報告)

題目：奔騰電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新的探索與

實踐

作者：

院別：藝術(shù)學院

班級：09環(huán)境藝術(shù)設(shè)計

指導老師：

2011年 9月1日

奔騰電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新的探索與實踐

瓊州學院藝術(shù)學院09環(huán)藝藝術(shù)設(shè)計班

摘要：企業(yè)人才開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的動力源泉,是提高企業(yè)素質(zhì)的根本保證。奔騰電器用自己獨特的人才戰(zhàn)略觀和人才理念持續(xù)吸引人才、造就人才,形成了 “企業(yè)發(fā)展-人力先行-流程造人-回饋社會”這樣一個封閉的經(jīng)營價值鏈條。奔騰電器人才開發(fā)制度要進行再創(chuàng)新,使人力資源得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導;要創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境;要建立企業(yè)大學,為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁。

關(guān)鍵字：奔騰電器 人才開發(fā) 制度創(chuàng)新

上海奔騰企業(yè)（集團）有限公司是集家用電器產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售為一體的綜合性高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品包括以電磁爐、電飯煲、飲水機為主的系列廚房小家電產(chǎn)品和以剃須刀、電吹風為主的系列個人護理產(chǎn)品。憑借戰(zhàn)略眼光與不懈努力，歷經(jīng)十余年穩(wěn)健發(fā)展，奔騰現(xiàn)已發(fā)展成為國內(nèi)一流的專業(yè)小家電品牌運營商?！癙OVOS奔騰”先后榮獲“上海市著名商標”“上海名牌”“中國馳名商標”“產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢”、2008全國顧客最佳滿意企業(yè)等榮譽稱號。奔騰電磁爐、奔騰電飯煲、奔騰電壓力煲、奔騰飲水機經(jīng)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心認定2009年銷售規(guī)模榮列全國前三名，這已經(jīng)是奔騰連續(xù)第四年獲此殊榮，奔騰剃須刀2009年銷售規(guī)模也位居全國第四名。奔騰電器集團人才開發(fā)制度創(chuàng)新的發(fā)展歷程

奔騰電器集團十分重視人才開發(fā)制度的創(chuàng)新,其發(fā)展過程主要經(jīng)歷了制度創(chuàng)新、發(fā)展擴張和提高完善三個階段。

第一階段:制度創(chuàng)新期。1999年,奔騰電器集團制定了在全國擴張的發(fā)展戰(zhàn)略,與其戰(zhàn)略發(fā)展步驟吻合,引入了現(xiàn)代人力資源管理制度,同時奔騰集團的領(lǐng)導層進行了明確分工,大大提高了奔騰集團的管理效率。

第二階段:發(fā)展擴張期。從2002年開始,為了適應(yīng)穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略,奔騰電器集團開始實施了人力資源管理上意義深遠的戰(zhàn)略舉措——“1200工程”。與此同時,奔騰電器人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度逐步建立,并開始發(fā)揮積極效應(yīng)。

第三階段:提高完善期。這個階段,奔騰集團重點解決了企業(yè)文化、員工激勵與信息流程等問題,為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才。同時,奔騰集團的高層激勵計劃進一步增強了奔騰核心團隊的事業(yè)與凝聚力。奔騰電器集團人才開發(fā)制度的創(chuàng)新模式

任何企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標,必須要有一套不斷創(chuàng)新的人才開發(fā)制度,這樣

才能為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境,為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。在員工自覺自愿為本企業(yè)盡職出力時,企業(yè)也會獲得相應(yīng)的收益,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這是一個封閉的經(jīng)營價值鏈條?；谶@樣的人才理念,奔騰電器集團勇于突破,大膽創(chuàng)新,并用自己獨特的人才戰(zhàn)略觀和人才理念持續(xù)吸引人才、造就人才,形成了獨特的人才制度創(chuàng)新模式。

2.1 連鎖未動 人力先行

奔騰電器集團預測了三年后的人力資源需求的數(shù)量,制定了相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。通過自主培養(yǎng)的模式,投入巨資鑄造一個大規(guī)模的“奔騰連鎖方陣”,并將之列為奔騰連鎖發(fā)展戰(zhàn)略中重中之重的大工程。

2.2 欲造人才 先造模子

為了培養(yǎng)符合奔騰電器要求的人才,奔騰電器造出了“人品優(yōu)先,能力適度,敬業(yè)為本,團隊第一”的人才培養(yǎng)模子。秉承這樣的用人理念,奔騰電器集團把一大批有經(jīng)驗的下崗工人鍛造成了對企業(yè)有用的人才,實現(xiàn)了“雙贏”。

2.3 培訓先行 流程造人

奔騰電器集團建立了一個有針對性的快速“造人”流程來完成新進員工個體的奔騰化,保證奔騰文化的傳承。

流程 一 :“格式化”。“格式化”是新人轉(zhuǎn)變?yōu)楸简v人的第一步,即任何人自進入奔騰的那天起,就意味著你在工作過程中要按照奔騰的文化和價值觀行事。

流程二:培訓+考試。奔騰對新進員工進行集中性的高密度的學習培訓。培訓之后,還會對新員工進行多方位的嚴格考試,沒有通過的,要繼續(xù)學習;仍然不通過的,將不能有效地融入奔騰。

流程三:輪崗執(zhí)行。新員工都要經(jīng)過奔騰著名的銷售旺季“大忙”的洗禮,并到各個崗位進行輪崗執(zhí)行,在此過程中對奔騰的文化、具體崗位的操作方式深入進行了解、認同直至熟悉運用。

流程四:傳、幫、帶。由老員工點對點、人對人的指導、教練、督察新員工,幫助他們快速地成為一個合格的奔騰人。

2.4 自主培養(yǎng) 內(nèi)部提拔

奔騰通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。奔騰在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

2.5 不用“職業(yè)經(jīng)理人”

奔騰對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標準,即:“奔騰要的是事業(yè)經(jīng)

理人,而不是職業(yè)經(jīng)理人。”

2.6 用企業(yè)文化吸引人

奔騰電器塑造家庭氛圍的企業(yè)文化,在給予良好待遇和職業(yè)生涯發(fā)展機會的同時,通過企業(yè)文化營造育人環(huán)境,增加企業(yè)的吸引力,從而達到人力資源儲備的良好預期。3 奔騰電器人才開發(fā)制度的完善及建議

堅持人才開發(fā)制度的創(chuàng)新是奔騰電器經(jīng)營成功的法寶之一,通過調(diào)查和研究,筆者認為在肯定奔騰電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新取得的成績的同時,也要認真分析其人才開發(fā)制度再創(chuàng)新的空間,在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步改進和完善。

3.1 大量的人力資源,應(yīng)該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導

由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進入企業(yè)初期,可能由于預期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認識,從而導致兩個結(jié)果,一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的發(fā)展目標,失去主動性和積極性。建議奔騰電器把信企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合起來,認真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢圆扇兰瘓F在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。采取這項富有創(chuàng)新意識的培養(yǎng)計劃,能夠讓新引進的大學生盡快成為公司的骨干。

3.2 應(yīng)該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的流失率較高的問題

奔騰電器也因為存在著“加班文化”, 造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,奔騰電器要做得更強、更久遠就必須不斷創(chuàng)新企業(yè)的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系統(tǒng)的人才培訓體系。建議奔騰電器進一步優(yōu)化企業(yè)文化,創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境。同城的五星電器的經(jīng)驗值得借鑒,2009年10月,五星電器啟動了旗下美商獨資公司首次校園招聘,與眾不同的“美商企業(yè)文化”成為了這場招聘中的最大亮點之一,它打破了家電行業(yè)很多加班的“潛規(guī)則”,給競爭殘酷的家電連鎖行業(yè)帶來一股濃厚的人性化氣息,吸引了許多來自清華、北大的畢業(yè)生加盟五星電器。在這方面,奔騰電器雖然有其獨特的家庭氛圍的企業(yè)文化,但仍需向五星電器學習,使員工的生活和工作更加人性化。

3.3 專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制約著公司的發(fā)展

奔騰電器為滿足公司連鎖網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)高速擴張對人才的長遠需求,在人力資源上采取了提前培養(yǎng)、提前儲備的戰(zhàn)略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事經(jīng)驗不足等問題。隨著公司連鎖經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大,人員能力的提升和專業(yè)人才的缺乏在一定程度上制約了公司的發(fā)展。建議奔騰電器從為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁出發(fā),建立企業(yè)大學。企業(yè)

大學的建立可以為企業(yè)快速累積知識資本,豐富企業(yè)知識含量和文化底蘊,不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力。實踐感知

酷暑的夏日，驕陽似火，但卻在這暑期的實踐中收獲了知識和快樂。作為新一代大學生，我們必須正確處理好理論與實踐的關(guān)系，當今社會復雜多變、競爭激烈，更要求很強的社會實踐能力。被動地接受現(xiàn)成的知識的灌輸，死記硬背，不可能形成較高的素質(zhì)和能力。我們能力的培養(yǎng)、提高，必須通過自己的親身實踐，這是任何人都不能代替的。

通過暑期的學習實踐，我明白了任何事情只要付出就有收獲，作為一個大學生最基本的就是要有一定的交流溝通能力，通過暑期的實踐，工作中老員工的指導，以及隊員之間的溝通，讓我知道團隊的力量。這對于我們學習的設(shè)計專業(yè)有很大的領(lǐng)悟，“團隊”的力量是無窮的，每一個設(shè)計人員如果離開了團隊，每一件工作將變得吃力。

在實踐中學習，我認識到這對將來更好的融入社會的重要性，因此要不斷地在學習中實踐，在實踐中學習，做一個與時俱進的合格青年！

第三篇：蘇寧電器企業(yè)文化與激勵

蘇寧企業(yè)文化與激勵

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團，品牌價值508.31億元。

截至2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。

蘇寧電器的企業(yè)文化文本也許是眾多企業(yè)文化文本中最為常見的，但是在企業(yè)內(nèi)部植根的深度卻是不多見得。目前，蘇寧企業(yè)文化除了作為蘇寧電器各部門分公司看板管理的主要內(nèi)容以外，更重要的是正在內(nèi)化為蘇寧員工的行動理念并外化為蘇寧電器在應(yīng)對激烈市場競爭的市場手段，成為蘇寧電器高速發(fā)展的核心動力。

蘇寧電器企業(yè)文化作為優(yōu)秀的個案的研究價值，引起眾多企業(yè)文化研究專家們的高度關(guān)注。

一、企業(yè)文化

蘇寧的基本法：“以市場為導向，持續(xù)增強企業(yè)盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業(yè)價值；以顧客為導向，持續(xù)增強企業(yè)的控制力，重目標、重執(zhí)行、重結(jié)果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌?！?很多人不解甚至質(zhì)疑蘇寧電器迅猛發(fā)展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發(fā)展表示過憂慮和擔心。

一個當年小小的臨街店鋪，在眾多積聚資金人才資源多種優(yōu)勢的國有商業(yè)企業(yè)的夾擊中，為何短短的幾年時間，成為中國空調(diào)批發(fā)領(lǐng)域的龍頭老大？又為何僅利用三、四年的時間迅速躍升為中國家電連鎖業(yè)態(tài)的翹楚？《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器為何成功的完整詮釋。在這里蘇寧電器并沒有空談所謂的企業(yè)戰(zhàn)略。特別是在企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許并不是很出色。但是，把流行在老板們口頭上的企業(yè)戰(zhàn)略，作為一種全體蘇寧人所必須遵守的工作導向，進而確立了蘇寧電器經(jīng)營發(fā)展的最終目標。使得《蘇寧基本法》少了些口號，多了點實際，因而具有了較強的行為引導力和文化助推力。既解決了企業(yè)怎么樣發(fā)展的問題同時也明確了蘇寧電器為誰而存在為誰而發(fā)展的問題。“矢志不移，持之以恒”內(nèi)含的蘇寧人的人格韌性，試問什么樣的挑戰(zhàn)能夠阻擋蘇寧人的腳步？“打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌”就成為了一個現(xiàn)實的企業(yè)發(fā)展目標，最為現(xiàn)實的愿景。

總部文化與各分部（店）企業(yè)文化的同質(zhì)、同步，實現(xiàn)總部文化的快速嫁接移植，同樣是蘇寧電器企業(yè)文化建設(shè)過程中所不容忽視的問題。而他們顯然堅持了一條總部文化的傳承和總部營銷手段同步進行、同等重要的道路。蘇寧電器各分部（店）迅速發(fā)展，給越來越多的顧客提供最滿意的服務(wù)，并獲得人們的高度認可，便是最顯著的證明。

（1）蘇寧企業(yè)管理理念

“制度重于權(quán)力，同事重于親朋”。

有令不行，令行不止，員工缺乏執(zhí)行力，甚至反企業(yè)反文化的行為屢屢發(fā)生，成為眾多企業(yè)老板和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權(quán)力大于法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權(quán)威，可是無人敢于主張違規(guī)者應(yīng)該付出什么樣的代價；不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成為制度致命的軟肋；受制于制度的員工?；诓黄胶庑膽B(tài)，對于制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥幸心理，制度的權(quán)威面臨著多方面挑戰(zhàn)。這不能不說是企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)的悲哀。

在眾多老板抱怨執(zhí)行力不足，員工忠誠度缺失，試圖通過借助于外部的力量改變這一現(xiàn)狀的時候。我們看到了企業(yè)文化專家們“走穴”的匆忙，《執(zhí)行力》、《自動自發(fā)》、《帶給喬西亞的信》等等書籍的熱銷場面。但是，問題解決了嗎？顯然，并得到?jīng)]有根本的解決。

“制度重于權(quán)力”在大多數(shù)人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業(yè)文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。筆者通過多方求證并和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內(nèi)部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重于權(quán)力”決非一句空話，而是企業(yè)員工切實執(zhí)行的準則。因為蘇寧電器任何企業(yè)內(nèi)部制度的出臺，都要經(jīng)過三次以上自下而上的建議征集和反復論證，才最終形成制度文本。同大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部制度執(zhí)行的周期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內(nèi)部管理制度在公布伊始，便規(guī)定了制度本身具有隨著市場、企業(yè)的發(fā)展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重于權(quán)力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領(lǐng)導將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重于權(quán)力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎？筆者親眼見證了這一事件。

“同事重于親朋”。在蘇寧電器里也許聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務(wù)的現(xiàn)象則是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業(yè)里面，我們看到林林種種的裙帶關(guān)系和不同團體的你爭我斗企業(yè)內(nèi)耗。但是，在蘇寧電器我們基本上見不到這些現(xiàn)象。姓名或職務(wù)作為開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背后太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同。在蘇寧電器企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)當中，我們看到了一種制度重于權(quán)力，團對至上的平等、協(xié)作、尊重的同事關(guān)系。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。因為，蘇寧人清醒地意識到，工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同時之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。營造一種融洽的同事關(guān)系，將使你的生活更美好！

作為與蘇寧電器打了四年多交道的供應(yīng)商代表，“同事重于親朋”又讓我有另一種體會。為了共同的顧客，做同一件事，基于廠商合作而形成的“同事”關(guān)系，我感受到了“同時重于親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內(nèi)的基本上是全部的供應(yīng)商代表們樂于與蘇寧電器合作的根本原因。

建立在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系上的高層互動，更讓我們明白為什么海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業(yè)的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器為什么能夠得到政府組織和社會團體（包括媒體）的高度重視和支持的原因。

（2）蘇寧企業(yè)經(jīng)營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠”。

有人曾對企業(yè)下國這樣的定義：所謂企業(yè)就是通過對相關(guān)要素（資源）的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業(yè)經(jīng)營理念則是對這一定義的合理引申。

在蘇寧電器的經(jīng)營理念當中，他們意識到企業(yè)融入社會的重要性；從其經(jīng)營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業(yè)和應(yīng)該為誰而存在的重要性。作為，渠道商，家電連鎖業(yè)態(tài)正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節(jié)點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節(jié)點”的認識范疇。社會資源當然包括上游制造企業(yè)，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構(gòu)和社會團體、企業(yè)的人力資源同樣是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的重要資源。而實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基?！昂献鞴糙A”的經(jīng)營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋?！昂献鞴糙A、至真至誠”，最大限度地滿足顧客的需要，說明了蘇寧電器發(fā)展的方式和目標，如今以內(nèi)化為全體蘇寧人的行為準則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。

（3）蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧、國家企業(yè)員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協(xié)助，責任共當”。蘇寧電器的張近東總裁曾經(jīng)從民營企業(yè)家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業(yè)文化發(fā)展歷程中的四個階段：

一、個人的利益定位是為了個人和家庭；

二、群體利益定位是為了員工和朋友；

三、社會責任定位是為了社區(qū)和國家；

四、職業(yè)志向定位是為了成就一項事業(yè)。這其實也是每一個企業(yè)員工價值觀的不斷升華的演進過程。

同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由于國有企業(yè)弊制嚴重，國退民進日益成為潮流，作為人們熱衷談?wù)摰脑掝}以外。民營企業(yè)的生存環(huán)境也得到了根本的改善，但是，民營企業(yè)原罪化卻是人們熱衷談?wù)摰牧硪粋€話題。民營企業(yè)如何屏棄創(chuàng)業(yè)階段由于特定社會經(jīng)濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成為包括蘇寧電器在內(nèi)的諸多民營企業(yè)共同的話題。在這里在討論一些道德性很強的問題，便顯得多余；任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。

筆者認為建立在全新認識基礎(chǔ)上的蘇寧價值觀，說明了企業(yè)盈利才能夠發(fā)展，企業(yè)長久發(fā)展成為國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發(fā)展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業(yè)的員工同樣是國家的員工，民營企業(yè)同樣承負社會責任，國退民進的潮流是時代發(fā)展的需要。而這一切離不開社會的支持和民營企業(yè)自身的努力，否則也就是一句空話。

工作本身就是一種生活，所以說數(shù)家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在怎么樣生活和為了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現(xiàn)實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現(xiàn)自身社會價值和樂于追求的生存狀態(tài)。溝通、指導、協(xié)助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質(zhì)量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質(zhì)的重要標志。在蘇寧的企業(yè)文化當中，只有這些還不夠?！敖K極責任人”概念

之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人為了實現(xiàn)自身價值觀而做出的一種自發(fā)的努力。我們也可以對照海爾公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略業(yè)務(wù)單位，來認識蘇寧電器的終極責任人認識。在這里我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業(yè)經(jīng)理人的說法，因為我始終覺得職業(yè)經(jīng)理人的第一要素是職業(yè)道德。從這個意義上講，只有企業(yè)的創(chuàng)始人、企業(yè)的終極責任人、面對企業(yè)沒有退路的人，以企業(yè)的成敗衡量個人價值的人，才是真正的職業(yè)經(jīng)理人。從張先生的這段話中我們可以理解為，蘇寧電器的終極責任人，同海爾公司的SBU定位于員工對企業(yè)單純的崗位責任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應(yīng)具備的社會責任的內(nèi)涵。“責任共當”的實現(xiàn)途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解為什么一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇為的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責制為什么得到顧客的高度評價。

（4）蘇寧企業(yè)的人才觀

“人品優(yōu)先、能力適度；敬業(yè)為本，團隊第一”。

首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點；其次，蘇寧電器對風頭正勁的職業(yè)經(jīng)理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛(wèi)民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，難在用人者要有雅量；疑人用之，難在被用者要有雅德；同時，孫先生還談到疑人不用，企業(yè)將錯失發(fā)現(xiàn)人才的機會；用人不疑，又讓企業(yè)的發(fā)展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業(yè)文化氛圍當中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成為蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現(xiàn)。

（5）蘇寧電器的服務(wù)觀

“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品；顧客滿意是蘇寧的終極目標”。

蘇寧電器的服務(wù)觀是基于對所出行業(yè)的深刻理解，特出服務(wù)也是產(chǎn)品的創(chuàng)新觀點；服務(wù)產(chǎn)品的多樣性和非物質(zhì)性，決定了服務(wù)無止境的深刻道理。全員服務(wù)，追求最大限度的顧客滿意度成為蘇寧的終極目標?？梢哉f這是蘇寧電器服務(wù)之所以走向成功的根本原因。在這里不容筆者贅述。

（6）蘇寧電器的競爭觀和蘇寧企業(yè)精神

蘇寧電器的競爭觀“創(chuàng)新標準、超越競爭；企業(yè)精神、員工操守”。

蘇寧企業(yè)精神“執(zhí)著拼搏，永不言敗”。

相對于另一家家電連鎖巨頭-北京國美電器而言，蘇寧電器的企業(yè)競爭觀和企業(yè)精神無疑承載了太多的吳楚文化的底蘊；北京國美電器的燕趙文化中那種“唯我獨尊，舍我其誰”的咄咄霸氣，人們在兩中企業(yè)文化和風格之間，自然形成明顯的評價。而筆者對于蘇寧電器超脫競爭，引領(lǐng)競爭的清矍之氣，似乎有著更多的認同。

“執(zhí)著拼搏，永不言敗，是我個人的個性，也是我最想強加給企業(yè)的東西。

”蘇寧電器張近東總裁如是說。在這里我們感受到了一種和諧向上，孜孜以求、堅韌不拔的吳楚文化底蘊。同樣將員工操守作為企業(yè)競爭觀的一個重要組成部分，又讓我們感受到

蘇寧企業(yè)文化當中那種無處不在的自潔內(nèi)斂、朝氣蓬勃的人格取向。蘇寧電器對于目前客觀存在的商業(yè)賄賂現(xiàn)象顯示出一種既正視其客觀存在又堅決杜絕的清醒態(tài)度。相對于現(xiàn)階段高速發(fā)展甚至過度膨脹家電連鎖業(yè)態(tài)來說，蘇寧的競爭觀和企業(yè)精神無疑是以一種嶄新的姿態(tài)出現(xiàn)。單純的價格競爭，是中國的家電制造業(yè)和流通業(yè)風光不再，但是，基于創(chuàng)新標準，超越競爭的競爭觀而言，相信蘇寧電器找到了一條企業(yè)發(fā)展的生存之道。

（7）蘇寧員工職業(yè)道德、營銷人員準則、管理人員準則、服務(wù)人員準則（見附錄）

蘇寧員工職業(yè)道德：

維護企業(yè)利益，嚴禁包庇縱容；

上繳往來禮品，嚴禁索賄索酬；

做人誠實守信，嚴禁欺瞞推委；

做事勤儉節(jié)約，嚴禁鋪張浪費。

蘇寧營銷人員準則：

待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；

談吐有理有節(jié)，切記獨斷專行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準則：

管理就是服務(wù)，切忌權(quán)力本位；

制度重在執(zhí)行，切記流于形式；

獎懲依據(jù)結(jié)果，切忌主觀印象。

蘇寧服務(wù)人員行為準則：

微笑發(fā)自內(nèi)心，切忌虛情假意；

服務(wù)體貼入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。

作為蘇寧企業(yè)文化的子系統(tǒng)，蘇寧員工職業(yè)道德標準和三大人員準則，則無不體現(xiàn)了蘇寧企業(yè)文化的一貫性。也是對企業(yè)文化的一種具體化、對象化的全面闡釋。同樣具備一般企業(yè)文化和制度所不常見的制度約束力和轉(zhuǎn)化力。

二、激勵

蘇寧電器推業(yè)內(nèi)最大股權(quán)激勵。

蘇寧電器股東大會于2010年11月24日審議通過了《2010年股票期權(quán)激勵計劃》，股票期權(quán)的授予日為2010年11月26日。根據(jù)計劃，公司向248名激勵對象授予8469萬份股票期權(quán)，占本激勵計劃批準時公司股本總額的1.21%。授予股票期權(quán)的行權(quán)價格為14.5元。

（1）優(yōu)秀店長獲期權(quán)

方案顯示，蘇寧電器首期股權(quán)激勵對象范圍十分廣泛，從職位上看從公司總裁到門店店長，均被納入股權(quán)激勵的范圍。

其中，該公司董事孫為民、總裁金明各獲得300萬股期權(quán)，占比最高；此外，公司副總裁、財務(wù)負責人，總部各管理中心副總監(jiān)級以上中高層管理人員，部分副經(jīng)理級以上核心業(yè)務(wù)骨干和信息技術(shù)研發(fā)人員，各地區(qū)總部、地區(qū)管理中心、重要子公司負責人以及部分副經(jīng)

理級以上核心業(yè)務(wù)骨干，以及銷售規(guī)模、經(jīng)營績效具有代表性的優(yōu)秀連鎖店店長也獲得不同份額的期權(quán)獎勵。

以上人員要求已在公司或公司下屬分、子公司連續(xù)工作5年以上；有特殊貢獻的人員，經(jīng)公司董事會薪酬與考核委員會批準，可適當放寬司齡要求。

公告顯示，符合上述激勵條件的激勵對象共涉及248名蘇寧管理人員，其中97名為蘇寧電器招收的應(yīng)屆大學畢業(yè)生，超出了此前國美電器2009年推出的涉及105位高管的股權(quán)激勵規(guī)模，堪稱業(yè)內(nèi)規(guī)模最大。

（2）期權(quán)價值4億

蘇寧電器此次激勵方案包含了行權(quán)條件。具體指標為：蘇寧電器2010年-2013年每銷售收入較2009年復合增長率不低于20%，且歸屬于上市公司股東的凈利潤較2009年復合增長率不低于25%。據(jù)悉，此次激勵有效期為5年，共分為四個行權(quán)期，每期可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的25%。

股權(quán)激勵草案顯示，此次行權(quán)價格為14.5元，與公布前一個交易日蘇寧股票收盤價14.48元非常接近。根據(jù)《企業(yè)會計準則第22號——金融工具確認和計量》中關(guān)于公允價值確定的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)計算，蘇寧此番激勵計劃的股票期權(quán)公允價值為4.035億元，將在授予日起的48個月內(nèi)攤銷完畢。

據(jù)介紹，激勵對象行使股票期權(quán)的資金全部以自籌方式解決。蘇寧承諾不為激勵對象依本激勵計劃行使股票期權(quán)提供貸款以及其他任何形式的財務(wù)資助，包括為其貸款提供擔保。

（3）將推出更多股權(quán)激勵

可查資料顯示，此次是蘇寧電器第三度公布股權(quán)激勵計劃，2007年蘇寧便在上市企業(yè)中率先推出了股權(quán)激勵計劃，后因為市場變化等外部原因而中止，但蘇寧一直在尋找合適的時機和條件重啟股權(quán)激勵。

據(jù)了解，蘇寧電器也正在積極制定面向未來十年的長遠發(fā)展規(guī)劃，管理層將股權(quán)激勵計劃作為20周年工作重要組成部分。伴隨公司的進一步發(fā)展，未來蘇寧電器還將按照既定的激勵策略，按照本次方案的標準和模板向更多的中層管理人員、技術(shù)骨干、應(yīng)屆畢業(yè)生人才梯隊以及優(yōu)秀的連鎖店店長陸續(xù)推出股權(quán)激勵計劃。

第四篇：蘇寧電器：人才自己培養(yǎng)才是王道

蘇寧電器是南京的龍頭企業(yè)，也是全國家喻戶曉的家電零售連鎖巨頭。蘇寧去年便提出發(fā)展目標：趕超沃爾瑪。這不是不可能，因為在“人力資源是第一資源”的今天，蘇寧人已經(jīng)在人才培養(yǎng)和儲備上奠定了堅實基礎(chǔ)。蘇寧快速的發(fā)展得益于人才內(nèi)部培養(yǎng)，提拔內(nèi)部人的傳統(tǒng)。從選人才到提拔人才，蘇寧有著嚴格的規(guī)則，又有不拘一格的優(yōu)選政策。

選人重在品質(zhì)

蘇寧秉持這樣的人才觀：“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一?！?/p>

在蘇寧，“人品優(yōu)先”實際上包含三層含義：首先是指勤奮、誠實、正直等個人品質(zhì)，這一點毋庸質(zhì)疑，如果缺乏這些基本品質(zhì)，這個人肯定是不能用的。其次是職業(yè)素養(yǎng)，也就是強調(diào)要有責任心、公私分明和敬業(yè)精神。第三方面是文化融入問題，也就是要考慮應(yīng)聘者的價值觀是否能和蘇寧相融合，這就像男女談戀愛，最終要考慮的是能否相互適合；這是一個很關(guān)鍵的問題，如果判定某人不能融入，蘇寧就堅決不用。否則，對雙方都是一種傷害。

對于蘇寧的“能力適度”，外界不免會有疑問，如“蘇寧是不是不用能人”。其實，“能力適度”并不是“能力適中”，更不是不重能力。在蘇寧，能力是相對于崗位而言的，將一個合適的人放在合適的崗位上，充分發(fā)揮其價值和潛能，這樣既滿足了企業(yè)的需要，員工也會干得非常開心。

嚴把人才入口關(guān)

蘇寧招人講究“嚴進”，每個應(yīng)聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經(jīng)過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應(yīng)聘者的基本情況和綜合素質(zhì)；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。比如蘇寧在招聘營銷人員時，首先由人力資源部對應(yīng)聘者的人品、邏輯思維能力、職業(yè)意向和價值取向進行全面了解，然后考察應(yīng)聘者相關(guān)專業(yè)背景和技能，并與用人部門探討評估，達成基本共識。另外，有幸闖過面試關(guān)的人，還要接受嚴格的背景調(diào)查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外?？傮w來說，中層干部的錄用率只有4%～6%，應(yīng)屆本科生的錄用率只有5%～8%.不用職業(yè)經(jīng)理人

蘇寧的高層團隊具有兩個特點：一是沒有創(chuàng)始人的親屬參與企業(yè)管理，二是沒有所謂職業(yè)經(jīng)理人的身影。從創(chuàng)業(yè)開始，蘇寧就堅決摒棄家族制，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了人才的社會化和多元化，比如目前蘇寧的高管人員，70%都不是南京本地人；同時，蘇寧也不提倡“職業(yè)經(jīng)理人”的概念。

蘇寧董事長張近東在十多年前就提出蘇寧要培養(yǎng)“事業(yè)經(jīng)理人”，即學生走出學校以后便進入蘇寧電器，通過公司內(nèi)部培養(yǎng)，從基層一步一步走向管理崗位。

“我們提出事業(yè)經(jīng)理人，一方面是希望能立足于長遠發(fā)展；另一方面也希望為企業(yè)付出的同時分享企業(yè)的成長，這是一種主人翁的價值觀?！睆埥鼥|認為，盡管蘇寧還處于發(fā)展的階段，盡管年輕的團隊有很多不足之處，但他們體現(xiàn)出了對蘇寧的主人翁意識。

他并不看好職業(yè)經(jīng)理人的作用，“美國市場相對很成熟，發(fā)展平穩(wěn)，一切都是按部就班，分工明確的，強調(diào)規(guī)范化、標準化。在這一階段上，可能職業(yè)經(jīng)理人的價值是會很大的。但在目前中國的發(fā)展階段，個人的思想或者判斷等，很多約束是靠自己的。職業(yè)經(jīng)理人干一天是一天，干完了和這個企業(yè)也沒什么關(guān)系，所以如果過度追捧職業(yè)經(jīng)理人，很可能會給企業(yè)帶來很多短視或者階段性的問題?！?/p>

把培養(yǎng)人才當項目做

蘇寧把人才培養(yǎng)計劃按照項目來做，并成立了人才培養(yǎng)專項組。蘇寧近幾年陸續(xù)實施了1200梯隊、總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領(lǐng)工程等10多項人才梯隊計劃。以“1200工程”員工為例，大學畢業(yè)生進入公司經(jīng)歷為期1-全球品牌網(wǎng)-5天的新員工入職培訓后，經(jīng)歷四大終端1到2個月的輪崗培訓，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1到2年內(nèi)干出優(yōu)秀業(yè)績者可晉升為部長，成為子公司部門負責人。

蘇寧還在各部門設(shè)立總監(jiān)辦公室，派“1200工程”員工給高管人員當秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養(yǎng)連鎖經(jīng)營管理綜合素養(yǎng)、熟悉各種業(yè)務(wù)流程以及提升工作技巧。按照蘇寧人內(nèi)部的說法，“一個大學本科生，如果進蘇寧兩年還沒當上部長，就只能算是個庸才”。

坑永遠比蘿卜多

張近東曾說過，沒有激勵就沒有約束，在蘇寧，“坑永遠比蘿卜多”。晉升機會多讓蘇寧的員工覺得自己與希望同行。近幾年來，蘇寧各級員工的晉升比例每年均達到了50%，這給一大批年輕的蘇寧員工提供了一個廣闊的展示舞臺和不斷提升自我的空間。但是，即便如此，目前蘇寧部長級崗位缺編率仍高達25%，而且經(jīng)理級、總監(jiān)級等高層崗位的缺編率更高，但是蘇寧并不急于從外面挖人，而是把這些崗位都留給年輕的員工。在對人員的任用上，蘇寧從來不戴“有色眼鏡”，主要不是看其現(xiàn)在的能力和經(jīng)驗，而是看其適應(yīng)和勝任崗位的潛力；而且領(lǐng)導的認可也只是局限于人員對崗位的合適程度，更多的能力、管理、合作等方面的認可則來自于其所帶領(lǐng)的團隊。

第五篇：蘇寧電器：人才自己培養(yǎng)才是王道

蘇寧電器：人才自己培養(yǎng)才是王道——易友8月刊

文/姜朝霞

1.選人重在品質(zhì)

蘇寧秉持這樣的人才觀：“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一?！?在蘇寧，“人品優(yōu)先”實際上包含三層含義：首先是指勤奮、誠實、正直等個人品質(zhì)。其次是職業(yè)素養(yǎng)，也就是強調(diào)要有責任心、公私分明和敬業(yè)精神。第三方面是文化融入問題，也就是要考慮應(yīng)聘者的價值觀是否能和蘇寧相融合，如果判定某人不能融入，蘇寧就堅決不用。否則，對雙方都是一種傷害。

在蘇寧，能力是相對于崗位而言的，將一個合適的人放在合適的崗位上，充分發(fā)揮其價值和潛能，這樣既滿足了企業(yè)的需要，員工也會干得非常開心。

2.嚴把人才入口關(guān)

蘇寧招人講究“嚴進”，每個應(yīng)聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經(jīng)過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應(yīng)聘者的基本情況和綜合素質(zhì)；第二輪復試由人力資源部門與用人部門共同完成。有幸闖過面試關(guān)的人，還要接受嚴格的背景調(diào)查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外?？傮w來說，中層干部的錄用率只有4%?6%，應(yīng)屆本科生的錄用率只有5%?8%。

3.培養(yǎng)“事業(yè)經(jīng)理人”

蘇寧的高層團隊具有兩個特點：一是沒有創(chuàng)始人的親屬參與企業(yè)管理，二是沒有所謂職業(yè)經(jīng)理人的身影。從創(chuàng)業(yè)開始，蘇寧就堅決摒棄家族制，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了人才的社會化和多元化。

蘇寧董事長張近東在十多年前就提出蘇寧要培養(yǎng)“事業(yè)經(jīng)理人”，即學生走出學校以后便進入蘇寧電器，通過公司內(nèi)部培養(yǎng)，從基層一步一步走向管理崗位。這樣一方面是希望能立足于長遠發(fā)展，另一方面也希望為企業(yè)付出的同時分享企業(yè)的成長，是一種主人翁的價值觀。

4.把培養(yǎng)人才當項目做 蘇寧把人才培養(yǎng)計劃按照項目來做，并成立了人才培養(yǎng)專項組。蘇寧近幾年陸續(xù)實施了1200梯隊、總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領(lǐng)工程等十多項人才梯隊計劃。以“1200工程”員工為例，大學畢業(yè)生進入公司經(jīng)歷為期15天的新員工入職培訓后，經(jīng)歷四大終端1到2個月的輪崗培訓，再到部門崗位任職累計6?12個月，考核合格者可晉升為主管，在1到2年內(nèi)干出優(yōu)秀業(yè)績者可晉升為部長，成為子公司部門負責人。

蘇寧還在各部門設(shè)立總監(jiān)辦公室，派“1200工程”員工給高管人員當秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養(yǎng)連鎖經(jīng)營管理綜合素養(yǎng)、熟悉各種業(yè)務(wù)流程以及提升工作技巧。按照蘇寧人內(nèi)部的說法，“一個大學本科生，如果進蘇寧兩年還沒當上部長，就只能算是個庸才”。

5.坑永遠比蘿卜多

張近東曾說過，沒有激勵就沒有約束，在蘇寧，“坑永遠比蘿卜多”。晉升機會多讓蘇寧的員工覺得自己與希望同行。近幾年來，蘇寧各級員工的晉升比例每年均達到了50%，這給一大批年輕的蘇寧員工提供了一個廣闊的展示舞臺和不斷提升自我的空間。即便如此，目前蘇寧部長級崗位缺編率仍高達25%，而且經(jīng)理級、總監(jiān)級等高層崗位的缺編率更高，但是蘇寧并不急于從外面挖人，而是把這些崗位都留給年輕的員工。在對人員的任用上，主要不是看其現(xiàn)在的能力和經(jīng)驗，而是看其適應(yīng)和勝任崗位的潛力；而且領(lǐng)導的認可也只是局限于人員對崗位的合適程度，更多的能力、管理、合作等方面的認可則來自于其所帶領(lǐng)的團隊。

（摘自《才富》，湖南 錢哲雄 推薦）