第一篇：IMI國際管理學(xué)院-人才管理-領(lǐng)導(dǎo)力模型(DOC 10頁)

領(lǐng)導(dǎo)力模型

在一本宣傳冊上看到美國管理協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)力模型，覺得很具有參考價值，于是貼出來與大家分享。美國管理協(xié)會2005年全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查顯示，競爭環(huán)境的日益加劇、變革的日益加速給領(lǐng)導(dǎo)力帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，也把領(lǐng)導(dǎo)力放到了前所未有的高度。

作為最早踏入中國大陸的國際專業(yè)管理培訓(xùn)機構(gòu)，美國管理協(xié)會（中國）充分利用全球的研發(fā)成果，在長達(dá)10年的管理培訓(xùn)實踐中，始終重視培養(yǎng)中國職業(yè)經(jīng)理人的卓越領(lǐng)導(dǎo)力，也一直致力于為經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃一個清晰的藍(lán)圖。

受益于美國管理協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)力課題研究成果和全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查，根據(jù)我們在中國10年的管理培訓(xùn)經(jīng)驗，結(jié)合3年來我們訪談眾多企業(yè)高層的發(fā)現(xiàn)，我們?yōu)橹袊?jīng)理人建立了下面的領(lǐng)導(dǎo)力模型。我們把經(jīng)理人的角色歸結(jié)為4個維度：經(jīng)營企業(yè)、管理運營、凝聚人心和發(fā)展能力，每個維度又細(xì)化成3個方面，在下面幾頁有具體的定義和描述。

我們將依照這個模型，在實施“組織掃描－績效差距分析－解決方案設(shè)計”的過程中，透過經(jīng)理人的績效差距分析他們的能力差距，設(shè)計出有效的能力發(fā)展方案。同時，我們希望這個模型能夠成為幫助組織發(fā)展的實用工具，對組織培養(yǎng)和保留關(guān)鍵人才，進(jìn)而發(fā)展和鞏固組織的核心能力起到積極作用。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色

凝聚人心

開放，接受他人，建立信任；促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作，用團(tuán)隊的方式解決問題；理解他人的思想、感受和關(guān)注點，能調(diào)整自己的溝通方式以適應(yīng)對方；清晰準(zhǔn)確地表達(dá)自己，影響他人；通過有效的協(xié)商尋求雙贏；表現(xiàn)出對他人的尊重，鼓勵不同意見；與人們一起建立和實現(xiàn)共同目標(biāo)，激勵人們共同行動。

發(fā)展能力

清楚業(yè)務(wù)發(fā)展對能力的需求，保證在合理的時間和地點以合理的成本擁有所需的能力，正確評估他人的能力；致力于個人成長，鼓勵不斷學(xué)習(xí)；授權(quán)他人行動，有效地授予職責(zé)和職權(quán)；有效地給予反饋和肯定。

經(jīng)營企業(yè)

表現(xiàn)出經(jīng)營者的勇氣，敢于不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，主導(dǎo)變革和創(chuàng)新；具有戰(zhàn)略思維，理解業(yè)務(wù)和財務(wù)運作，不斷尋求擴(kuò)大利潤，發(fā)展業(yè)務(wù)和提升企業(yè)競爭力；以客戶為導(dǎo)向，洞察當(dāng)?shù)睾腿蚴袌?，洞察行業(yè)和技術(shù)發(fā)展態(tài)勢，洞察競爭對手動向。

管理運營

把遠(yuǎn)景和目標(biāo)聯(lián)結(jié)到運營層面，有效計劃、組織和執(zhí)行項目和日常工作；明確溝通績效要求，跟蹤執(zhí)行情況；建立和不斷改進(jìn)流程；有效克服變革阻力，執(zhí)行變革；優(yōu)化使用資源

凝聚人心

領(lǐng)導(dǎo)

對事業(yè)表現(xiàn)出巨大的投入和激情；激發(fā)和授能他人追求共同的遠(yuǎn)景；正直，堅持原則。

缺乏此項能力的經(jīng)理：

·依靠職位權(quán)力控制和命令別人； ·為自己的錯誤責(zé)怪別人；

·缺乏真誠；

·缺乏事業(yè)心和沖勁。

影響

開放，接受別人；真誠地關(guān)心別人，了解別人的需要，調(diào)整自己以使溝通更有效；鼓勵坦誠的溝通；陳述清楚、簡潔、有說服力，但不壓迫別人；有勇氣和自信表達(dá)自己的觀點；用數(shù)據(jù)和合理的推理支持自己的觀點；能影響上級的決策；尋求雙贏的解決方案以達(dá)成一致；在公司內(nèi)部和外部建立人際網(wǎng)絡(luò)，幫助達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)；尊重多樣化，能有效化解沖突。缺乏此項能力的經(jīng)理：

·表現(xiàn)出居高臨下的態(tài)度；

·慣于下指令，不愿意傾聽和了解； ·對表達(dá)自己的觀點感到猶豫； ·不能考慮到別人的角度和需求； ·處理沖突時在乎輸贏。

促發(fā)

建立相互信任、坦誠對話和相互尊重的團(tuán)隊文化；充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的特質(zhì)；在項目

/ 決策早期就發(fā)動人們參與以獲得支持；獎勵和認(rèn)可努力和成果；讓人們了解取得的發(fā)展和成就。

缺乏此項能力的經(jīng)理：

·認(rèn)為自己的方式總是對的； ·控制信息；

·只看重團(tuán)隊成員的技術(shù)能力； ·做重大決策時不能發(fā)動團(tuán)隊參與；

·當(dāng)團(tuán)隊取得成功時無意慶祝，也不獎勵好的工作表現(xiàn)；

·強行推動變革，得不到團(tuán)隊的承諾

發(fā)展能力

選才

根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘和留住合適的員工；培養(yǎng)接班人，發(fā)展人才，保證人才儲備支持公司發(fā)展；穩(wěn)固提高組織的知識能力，保持公司的競爭力；與人力資源部門積極協(xié)作。

缺乏此項能力的經(jīng)理：

·不能識別合適的崗位人選； ·不能激勵和留住關(guān)鍵員工； ·不能正確地判斷員工的能力和潛力； ·不能有效地把員工的績效和收入掛鉤。

育人

通過教導(dǎo)、輔導(dǎo)、授權(quán)、培訓(xùn)、負(fù)責(zé)項目等方式，幫助員工發(fā)展能力和建立自信；基于業(yè)務(wù)需要、員工的意愿和目前的能力水平，為員工制定并執(zhí)行高質(zhì)量的發(fā)展計劃；幫助員工從不同角度看問題 / 任務(wù)，以找到最佳方案；創(chuàng)造一個利于員工發(fā)揮各自長處的氛圍。缺乏此項能力的經(jīng)理：

·不清楚員工需要改進(jìn)哪些方面； ·不能或不愿給予建設(shè)性反饋； ·對員工的處境缺乏同理心；

·過于計較員工一時的行為；

·除了年度績效評估，不給予員工績效反饋。

自我領(lǐng)導(dǎo)

不斷更新知識和技能；尋求他人的反饋以提高自己的工作表現(xiàn)；在工作中積極尋找鍛煉自己的機會；對學(xué)習(xí)和應(yīng)用新技能充滿信心；開放地對待個人的長處和短處。

缺乏此項能力的經(jīng)理： ·不愿承擔(dān)發(fā)展自己的責(zé)任；

·避免冒險，拒絕新任務(wù)，裹足于舒適區(qū)； ·不能從錯誤中學(xué)習(xí)； ·不能容忍批評，急于辯解；

·對個人的優(yōu)勢和不足缺乏準(zhǔn)確的了解；

·對自己的能力過度自信

經(jīng)營企業(yè)

經(jīng)營意識

理解商業(yè)和財務(wù)運作；表現(xiàn)出強烈的主人翁心態(tài)；推動成本控制和利潤改善；有全局觀；始終關(guān)注市場，以戰(zhàn)略的眼光分析本地市場。缺乏此項能力的經(jīng)理： ·缺乏經(jīng)營的整體感覺； ·只關(guān)注自己的部門； ·對市場和競爭缺乏洞察力。

戰(zhàn)略目光

掌握競爭對手和行業(yè)的最新動向；掌握第一手的顧客信息以改善產(chǎn)品和服務(wù)；預(yù)見和發(fā)動變革；集中專注地培育企業(yè)的核心競爭力；平衡短期和長期目標(biāo)。缺乏此項能力的經(jīng)理：

·對企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)所處的環(huán)境缺乏理解； ·缺乏清晰的目標(biāo)和優(yōu)先級；

·決策片面，不能充分考慮未來的變化； ·對個人在決策過程中的角色缺乏認(rèn)識。

思維與創(chuàng)新

運用系統(tǒng)思維解決復(fù)雜問題；有解決問題的清晰邏輯和工具；發(fā)揮創(chuàng)造力尋找棘手問題的解決方案；挑戰(zhàn)習(xí)以為常的方式，不斷尋求創(chuàng)新；在團(tuán)隊中提倡質(zhì)疑和爭論，促發(fā)合力。

缺乏此項能力的經(jīng)理：

·面對大量信息不能快速抓到關(guān)鍵； ·難以處理復(fù)雜、模糊或特殊的問題； ·回避冒險，過度依靠已經(jīng)證實安全的方式； ·缺乏創(chuàng)新的想法；

·不能有效地帶領(lǐng)團(tuán)隊解決問題，做出決策，或者開展創(chuàng)造性的活動

管理運營

執(zhí)行與績效

保證員工理解公司的遠(yuǎn)景以及部門如何貢獻(xiàn)于遠(yuǎn)景；把公司目標(biāo)分解到部門，確定計劃、角色和資源以確保達(dá)成目標(biāo)；傳達(dá)明確的績效期望；推進(jìn)項目，跟蹤進(jìn)度；果斷地處理績效差距，包括要求績效不佳者承擔(dān)責(zé)任；有效地平衡多

任務(wù)。

缺乏此項能力的經(jīng)理： ·只有遠(yuǎn)景沒有如何實現(xiàn)遠(yuǎn)景； ·政策、計劃、流程與遠(yuǎn)景不匹配； ·不能達(dá)成階段性目標(biāo)； ·容忍低績效； ·滿足于完成任務(wù)。

流程與質(zhì)量

不懈地尋求提升客戶服務(wù)，經(jīng)常性地尋求客戶反饋；挑戰(zhàn)當(dāng)前的做法，尋找更好的方式；系統(tǒng)地分析關(guān)鍵工作活動，從中獲得經(jīng)驗；發(fā)展跨部門關(guān)系，共享信息，提升跨部門的有效性；鼓勵創(chuàng)意和試驗；排除不必要的組織流程和官僚。缺乏此項能力的經(jīng)理：

·難以兌現(xiàn)客戶服務(wù)承諾； ·因循守舊； ·安于現(xiàn)狀；

·對外界的新鮮想法和做法不感興趣。

文化與價值

通過日常和關(guān)鍵時刻的行動，建立良好的人際互動，培育健康的文化；清楚地說明應(yīng)該遵循的價值觀和行為表現(xiàn)，出現(xiàn)背離的情況時采取合理的措施。缺乏此項能力的經(jīng)理：·接受或?qū)е滦纬梢环N低效的文化； ·遭遇兩難問題時放棄價值；

·只看結(jié)果，不計手段

眾所周知，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能帶領(lǐng)企業(yè)取得更高的營業(yè)額、更高的客戶滿意度、更強的員工凝聚力和協(xié)同力、更高的員工保留率，從而推動組織績效的提升。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往也就成為了人才競爭和爭奪的焦點。但是，我們不得不經(jīng)常面對 “ 求賢若渴 ” 和 “ 無才可取 ” 的尷尬。

由此，引出了一個值得關(guān)注和警惕的問題－全球組織領(lǐng)導(dǎo)力的短缺。在美國的進(jìn)行的一項名為 “ 全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展企業(yè) ” 的研究，對 300 家全球著名公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作進(jìn)行分析，結(jié)果表明：全球的優(yōu)秀企業(yè)為了更好地應(yīng)對日益多元化和競爭激烈的市場環(huán)境，確保企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，正竭盡全力培養(yǎng)足夠數(shù)量的高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人，以滿足越來越明顯的卓越領(lǐng)導(dǎo)者短缺。在美國和歐洲，這一領(lǐng)導(dǎo)力危機來自于 “ 嬰兒潮 ” 年代的 “ 集體退休潮 ” ；而在亞洲和中國，隨著經(jīng)濟(jì)的爆炸性增長，無數(shù)具備良好發(fā)展前景的企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，這無疑明顯加劇了領(lǐng)導(dǎo)力的短缺危機。另一項來自于麥肯錫的研究也表明：在現(xiàn)有的國際商務(wù)環(huán)境下，預(yù)測未來 10 － 15 年的時間內(nèi)，中國的企業(yè)將需要 75,000 名能有效的在全球環(huán)境下工作的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，但目前中國真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)后備儲備數(shù)目僅為 3,000 to 5,000 名。由此看來，在未來的 5 －10 年內(nèi)，是否擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人，將比任何時候更可能成為中國企業(yè)取得成功的瓶頸。

什么才是培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者成為組織的核心的最佳路徑呢？塑造一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人絕不僅僅是個人形象的成就，更關(guān)乎企業(yè)整體運作效率和綜合競爭力的提升。世界上做到最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的企業(yè)，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各種方式 ”，在組織、團(tuán)隊、個人三個層面上進(jìn)行全面的培養(yǎng)。

同時，人才國際化是中國企業(yè)走向全球化的重要課題，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)則是各個企業(yè)面臨的關(guān)鍵性難題。近年來，高管人員的培養(yǎng)上，中國企業(yè)投入的經(jīng)費也比較大，各高校興起的 MBA、EMBA、職業(yè)經(jīng)理人教育項目，都吸引了大量的中高層管理者。但是，企業(yè)經(jīng)常的困惑還是沒有合適的人可用。他們更多面對的是 “ 人的問題 ” 而不是技術(shù)或業(yè)務(wù)知識問題，新的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會面臨從自己做事情到通過他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變。

我們不得不思考，在領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)模式上，是否存在需要改進(jìn)的地方？相同的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師，提供的是一份標(biāo)準(zhǔn)的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否還存在更個性化、更關(guān)注能力提升而非知識積累的培養(yǎng)方式呢？

培養(yǎng)有效的領(lǐng)導(dǎo)力的重要原則是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力提升與自身企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略落實的關(guān)系？那么，在這個前提下，讓我們來首先明確什么是領(lǐng)導(dǎo)力。目前大多數(shù)人對領(lǐng)導(dǎo)力的理解還僅僅限于通用的、普遍的領(lǐng)導(dǎo)力原則。這些原則是身為一名領(lǐng)導(dǎo)者無論在任何一個企業(yè)都需要具備的，如做正確的事情、表率榜樣作用、不斷學(xué)習(xí)等。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該理解和應(yīng)用這些普遍的領(lǐng)導(dǎo)力原則，在組織內(nèi)創(chuàng)造成功領(lǐng)導(dǎo)力氛圍。目前中國大多數(shù)對領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)也是基于這樣的理論和認(rèn)識之上的。

除上述要點外，要作為一名真正意義上的成功領(lǐng)導(dǎo)，還需要具備自身企業(yè)戰(zhàn)略要求下支持企業(yè)取得業(yè)績成功的特別能力，而不僅是遵守放之四海而皆準(zhǔn)的原則。這就是 “ 領(lǐng)導(dǎo)能力模型 ” 的概念（Leadership Competency Model），領(lǐng)導(dǎo)勝任力指在特定的公司、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持企業(yè)達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)而須具備的最佳行為和領(lǐng)導(dǎo)能力模式總和。這些要素能支持組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，也是支持取得業(yè)務(wù)成功的重要因素。例如：一家正面臨著需要轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新興市場要求的企業(yè)會特別需要領(lǐng)導(dǎo)者具備領(lǐng)導(dǎo)變革和創(chuàng)新的能力。而另

一家面臨如何有效執(zhí)行現(xiàn)有商業(yè)模式的企業(yè)則需要領(lǐng)導(dǎo)者具備極強的推動結(jié)果達(dá)成、計劃和組織能力（目前市場上比較推崇的“執(zhí)行力”）。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，綜合了全球通用領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則和各企業(yè)特定的戰(zhàn)略要求下的領(lǐng)導(dǎo)能力要求。在歐美，以領(lǐng)導(dǎo)能力模型為基礎(chǔ)，進(jìn)行管理者的招聘和發(fā)展已經(jīng)超過 20 年，世界 500 強企業(yè)中的絕大部分都通過這一手段有效地培養(yǎng)緊密適應(yīng)自身企業(yè)發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才。而在中國，勝任力模型和領(lǐng)導(dǎo)能力模型也日益成為人力資源管理領(lǐng)域的最佳管理概念和方法之一。海問聯(lián)合國際培訓(xùn)中心，作為一家致力于提供勝任力模型構(gòu)建、人力資源測評、咨詢和培訓(xùn)的專業(yè)公司，在 2006 年 5 月與美國知名的 Bigby Havis & Associate 公司聯(lián)合舉辦了第三屆基于勝任力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展論壇，提出基于勝任力模型的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展途徑和方法，進(jìn)一步為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供了創(chuàng)新通道。

在這一概念下，我們強調(diào)以定義成功和發(fā)展卓越兩個重要環(huán)節(jié)共同作用于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

“ 定義成功“指明確出在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，需要領(lǐng)導(dǎo)層員工具備哪些優(yōu)秀的行為的能力。這些行為和能力將直接為未來企業(yè)需要什么樣的人而服務(wù)。如前文所述，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展應(yīng)該是個性化，適應(yīng)企業(yè)需求的，因此“定義成功”的環(huán)節(jié)將為企業(yè)需要什么樣的人描繪出一個清晰的輪廓。例如對于某通訊行業(yè)生產(chǎn)性企業(yè)而言，在日益多遍的行業(yè)趨勢及企業(yè)特質(zhì)下，對卓越領(lǐng)導(dǎo)的定義可能包括多條能力，如創(chuàng)新、決斷力、組織和計劃性、沖突管理、正直、客戶導(dǎo)向、溝通能力、管理他人能力、激勵下屬能力等。

在本次論壇中，海問和 Bigby Havis & Associates 聯(lián)合發(fā)布了全球領(lǐng)導(dǎo)力模型通用標(biāo)準(zhǔn):

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通用模型

遠(yuǎn)見 能夠識別組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，并支持各種想法的貫徹實施。

決斷力 及時果斷地作出正確的決策。

領(lǐng)導(dǎo)變革 有效的采取行動來促進(jìn)和支持變革的發(fā)生。

確信和堅持 * 面對拒絕和反對時具備克服困難的勇氣。

了解通用的商業(yè)和財務(wù)概念，理解公司的業(yè)務(wù)，能運用一般性的和專業(yè)商業(yè)敏銳度 * 的知識有效地工作。

通過設(shè)定目標(biāo)以及預(yù)測需求和事情的優(yōu)先級，根據(jù)組織的需求有效地組計劃與組織

織與計劃工作。

推動取得成果 推進(jìn)組織和個人自身不斷的超越和實現(xiàn)目標(biāo)。

正直 * 對每天的言行堅持高水平的道德標(biāo)準(zhǔn)和公正性。

通過各種教育和培訓(xùn)努力擴(kuò)大知識面、提高技巧。鼓勵他人增進(jìn)與工作持續(xù)學(xué)習(xí)*

相關(guān)的知識與技能。

影響力與說服力 * 說服他人采納建議、采取行動。

管理他人 指導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)他人共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。

為他人提供建議、幫助、指導(dǎo)與反饋，鼓勵他們發(fā)展與工作相關(guān)的能力，輔導(dǎo)和發(fā)展他人

進(jìn)行長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

激勵他人 積極的傳遞出一種激情與熱情來鼓舞他人做好工作。

關(guān)系管理 與團(tuán)隊之外的人員發(fā)展并保持積極的關(guān)系。

書面溝通 * 具備與他人進(jìn)行書面交流的能力。

演示技巧 * 具備在正式場合有效的進(jìn)行交流和表達(dá)的能力。

* 僅用于面試和360度反饋

在該模型的每條能力下，海問與 BHA 公司都將定義出了進(jìn)一步的定義、描述以及優(yōu)秀行為模式代表。如：

定 義

通過設(shè)定目標(biāo)、預(yù)測需求及優(yōu)先性，根據(jù)組織需求有效的組織與計劃工作。

具備計劃與組織能力的人能有效管理他們的時間以及他人的時間，能有效處理多種需求與時間期限。他們識別目標(biāo)，開發(fā)計劃，預(yù)測時間框架并追蹤進(jìn)度。

行 為

? ? ? ? ? ? ? 確立可行的目標(biāo)并管理進(jìn)程以確保目標(biāo)的實現(xiàn)

確定并運用優(yōu)良的程序和流程來管理工作

能預(yù)測可能碰到的障礙并制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃

有效管理個人時間

有效管理他人時間

有效管理多個項目、多個需求并追求時效

得益于計劃與組織能力而不斷實現(xiàn)目標(biāo)

上述能力，或根據(jù)企業(yè)個性化要求制定的能力模型一方面作為培訓(xùn)發(fā)展的準(zhǔn)繩明確核心員工培養(yǎng)的方向，更重要的是，由于標(biāo)準(zhǔn)的制定根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，使人的發(fā)展真正做到了為實現(xiàn)目標(biāo)績效而服務(wù)，而不僅僅是盲目跟風(fēng)，缺乏目的性。

對于個人而言，取得自身發(fā)展一定需要遵行“明白我是誰”“我需要成為什么”“我已經(jīng)具備什么”以及“我還欠缺什么”的流程，這也就是明確企業(yè)需求、產(chǎn)生自我意識，制訂發(fā)展計劃的過程。讓核心員工理解企業(yè)的勝任力要求是進(jìn)行個人發(fā)展的第一步，只有明白了我改成為什么才能夠為個人的職業(yè)通道發(fā)展提供目標(biāo)依據(jù)。而同時，個人層面的職業(yè)生涯發(fā)展總是依托在企業(yè)的環(huán)境下進(jìn)行的，當(dāng)員工在企業(yè)要求下提升了個人能力的同時，還能為企業(yè)的業(yè)績提升帶來直接作用，達(dá)到個人和組織的雙贏。

那么，定義成功后如何發(fā)展卓越呢？海問聯(lián)合提出兩個核心方法：同時發(fā)展個人的冰山上下兩方面勝任要素。眾所周知，知識技能的發(fā)展是作為職業(yè)人而言終身的任務(wù)，這些要素將無疑全方位地影響我們工作的結(jié)果，這也就是目前領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中普遍采用的途徑。如 EMBA 培訓(xùn)，EDP 課程等。然而，決定一個人能夠在自己崗位上具備有效、優(yōu)秀行為的，還有諸多冰山下因素，如個人的社會角色，自我認(rèn)知、工作特制、動機等等，這些都和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展有著重要作用。例如要做好一名能夠帶領(lǐng)企業(yè)推動變革的領(lǐng)導(dǎo)，除了需要具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光，了解行業(yè)需求外，他在思考時是否謹(jǐn)慎、是否善于深思、是否結(jié)構(gòu)化、是否邏輯性，他在工作中能否承受壓力和挫折，能否有效地說服他人，能否有影響力都將影響到變革的成功。

同時，大家可以明顯地看到一個現(xiàn)象，作為職業(yè)人，分析自己在知識技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特質(zhì)對個人的影響，是很難的，很多領(lǐng)導(dǎo)人都面臨著一自我認(rèn)知的盲區(qū)。比如一名不會激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)不知道自己個性中對人懷疑、期待被認(rèn)同度低、不善于有洞察力，這些都將極大阻礙領(lǐng)導(dǎo)力也就是領(lǐng)導(dǎo)序列勝任力的發(fā)揮。

海問聯(lián)合提出，企業(yè)需要從冰山上下同時入手，緊密圍繞定義出的能力要求，發(fā)展核心員工。在冰山下的領(lǐng)域，海問建議通過兩個有效手段幫助員工產(chǎn)生自我意識：通過結(jié)合勝任力模型的 360 評價對核心領(lǐng)導(dǎo)層人員提供反饋，讓其知曉哪些優(yōu)秀行為得到了展現(xiàn)，那些行為阻礙了自己的能力發(fā)揮。見下表：（+ 代表促進(jìn)能力發(fā)揮的行為，-+

+

+

不難看出，通過 360 評價，能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己對個人行為評價的盲區(qū)。同時，影響行為和勝任力的還有和工作相關(guān)的性格特質(zhì)，如果能夠幫助核心人員認(rèn)知到行為背后的更深層原因，定將進(jìn)一步強化培訓(xùn)效果。請見下表，圓圈表示個人得分，如落在綠色區(qū)域內(nèi)表示對能力有幫助，若落在白色

區(qū)域內(nèi)，表示對能力有影響：

綜合以上對個人知識技能、行為反饋以及性格特征的總和評價，將幫助企業(yè)的核心人員產(chǎn)生全方位的自我認(rèn)知，更重要的是，所有的認(rèn)知都是基于企業(yè)需求的能力要求而評價產(chǎn)生的。在這個基礎(chǔ)上，人力資源部門可以配備相關(guān)的培訓(xùn)資源，運用評價結(jié)果進(jìn)行個性化輔導(dǎo)；企業(yè)員工間也可以通過分享評價結(jié)果更好地進(jìn)行互動和配合。這必將促織企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人員產(chǎn)生更強而有力的直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力，從而形成企業(yè)不可替代的核心競爭力！

２１世紀(jì)的競爭，是人才的競爭！企業(yè)的成功需要將商業(yè)策略轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略！勝任力模型的提出是解決這一問題的最佳途徑，也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效途徑。它讓各個部門的核心領(lǐng)導(dǎo)人員知道了企業(yè)的目標(biāo)、對人員的期待，對自己要成為什么有了清晰的認(rèn)識，并必將通過自我意識、自我管理、自我提升為企業(yè)的發(fā)展添注不可或缺的動力！

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

解讀華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房產(chǎn)

“我宣布，華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型正式啟用！”2008年12月22日上午，在深圳觀瀾湖駿豪酒店駿豪演講廳里，伴隨著華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型水晶彩球的亮燈儀式，集團(tuán)宋林董事長向集團(tuán)各部室、一級利潤中心總經(jīng)理和人力資源負(fù)責(zé)人揭開了華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的神秘面紗。

宋董即興進(jìn)行了簡短的演講。他指出：華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的發(fā)布是華潤集團(tuán)歷史上一個非常重要的里程碑，標(biāo)志著華潤集團(tuán)在文化的打造、團(tuán)隊的打造、領(lǐng)軍人物的打造上樹立了一個價值標(biāo)準(zhǔn)。說到底華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型首先是對一把手的要求，也是對全集團(tuán)的要求，是華潤集團(tuán)核心的文化價值觀，它將引領(lǐng)華潤集團(tuán)走向未來，引領(lǐng)華潤經(jīng)理人不斷成長，引領(lǐng)華潤每一個員工都以素質(zhì)模型的基本要求去培養(yǎng)自己、鍛煉自己、發(fā)展自己。

那么，華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型究竟是什么？建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型對華潤集團(tuán)有什么意義？未來我們應(yīng)該如何正確理解并運用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型？針對集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)者和廣大員工在首次接觸“華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”時可能產(chǎn)生的種種疑惑，華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目組給出了解釋。

一、什么是素質(zhì)模型？

1、什么是素質(zhì)？

在商業(yè)環(huán)境中，素質(zhì)是指在既定的崗位、角色、組織和文化中，驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。素質(zhì)決定了一個人能否勝任或者很好地完成工作任務(wù)。每一個素質(zhì)都與特定的行為表現(xiàn)相聯(lián)系。Hay(合益)集團(tuán)采用冰山理論闡述了對素質(zhì)的理解。他們認(rèn)為素質(zhì)由以下六個部分組成：

·知識：個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和。例如了解財務(wù)方面的知識，掌握計算機語言和編程的方法等。

·技能：個人運用他/她所掌握知識的方式和方法。例如可以熟練地進(jìn)行計算機的操作，或者可以進(jìn)行流利的外語交流等。

·社會角色：個人呈現(xiàn)給社會的形象。例如，是一個制定戰(zhàn)略者還是執(zhí)行戰(zhàn)略者，是發(fā)起變革者還是執(zhí)行變革者等。

·自我形象：個人對自己的形象定位。例如把自己看成一個老師或領(lǐng)導(dǎo)者，把自己看成是善演講的人或不善演講的人等。

·個性特點：個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)。例如是個很好的聆聽者，有危機感，對數(shù)字敏感，有洞察力等。

·動機：對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影響他人的績效等。

在冰山模型上，知識和技能在冰山的頂部，較容易發(fā)現(xiàn)和測量。水線下的素質(zhì)，盡管難于被發(fā)現(xiàn)，但是卻對表面的行為有很大的直接的影響。社會角色和自我形象存在于意識的水平；個性特點和動機在更深的層次下，往往離人的“核心”最近。也就是說，在水面下越深的部分，越不容易被觀察與測量，但是對績效的影響卻越長遠(yuǎn)。冰山模型說明了素質(zhì)是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預(yù)示著人的績效。

2、什么是素質(zhì)模型？

素質(zhì)模型就是為了完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)的組合。素質(zhì)模型是針對特定的組織，在特定的時期內(nèi)而設(shè)計的。不同的公司，因為它們組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、所處行業(yè)等方面迥異，所以對員工的素質(zhì)要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發(fā)展階段，它們的素質(zhì)模型也可能會發(fā)生變化。

素質(zhì)模型通常由4-8個與工作績效最相關(guān)的素質(zhì)組成。素質(zhì)模型可以幫助管理者判斷并發(fā)現(xiàn)員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，據(jù)此指導(dǎo)員工改進(jìn)并提高績效。

素質(zhì)模型一般分為三類，第一類是崗位族群的素質(zhì)，這個一般是對專業(yè)崗位人才的要求；第二類是通用素質(zhì)，是對所有人員的基本要求；第三類是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，是對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求。很顯然，華潤集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，屬于第三類。

二、華潤集團(tuán)為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型？

宋林董事長在2008年7月13-14日的華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目階段匯報會上提出，華潤集團(tuán)大力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，是為了應(yīng)對華潤集團(tuán)發(fā)展的六大需要，為了消除華潤領(lǐng)導(dǎo)者存在的五大現(xiàn)象，為了塑造簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化，為了解決滯后的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平同日益龐大的事業(yè)之間的矛盾。

華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，大致可以分為三個主要的階段，第一個階段是建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，有了模型，就有了選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起點，也是非常關(guān)鍵的一步。第二個階段，是要建立測評與發(fā)展中心，這是將素質(zhì)模型落地的非常重要的方式，真正實現(xiàn)基于模型的測評與發(fā)展。第三個階段，是建立基于素質(zhì)模型的完整的領(lǐng)導(dǎo)人才選、育、用、留的機制和流程，將領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展流程同戰(zhàn)略流程、運營流程、文化塑造流程等實現(xiàn)無縫鏈接，一體化運行。

因此，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，是整個領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系的基礎(chǔ)工作。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)能力模型的發(fā)布，意味著集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已經(jīng)邁出重要的一步，取得階段性的成果。

三、如何正確理解華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型？

1、華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖形解讀

(1)構(gòu)圖：

·“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價值導(dǎo)向”置于圖形底部，分別代表企業(yè)內(nèi)部硬性能力和軟性能力，是企業(yè)生存及發(fā)展的根基；“贏得市場領(lǐng)先”置于圖形頂部，是企業(yè)努力的方向，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

·三個“人”字構(gòu)成了一個朝上的“↑”形狀，體現(xiàn)了積極向上、動態(tài)活力的精神內(nèi)涵；

·三個“人”字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈；

·一個“眾”字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力不僅是指個人領(lǐng)導(dǎo)力，同時也強調(diào)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力。

(2)色系：

·琥珀黃——贏得市場領(lǐng)先：琥珀黃代表朝氣、積極、領(lǐng)先，代表收獲和成果；

·藍(lán)色——創(chuàng)造組織優(yōu)勢：代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制；

·綠色——引領(lǐng)價值導(dǎo)向：綠色代表生命和生機，價值導(dǎo)向是領(lǐng)導(dǎo)人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。

2、華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型內(nèi)涵解讀華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型由三大類、八大項素質(zhì)組成，每個素質(zhì)包括一個定義，素質(zhì)分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領(lǐng)先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創(chuàng)造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

層級四：引領(lǐng)需求，創(chuàng)新價值

?前瞻性地預(yù)測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領(lǐng)客戶需求。

?與客戶締結(jié)利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。

?重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務(wù)。

層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望

?基于對客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務(wù)，使客戶感受到超出期望的服務(wù)質(zhì)量。

?根據(jù)客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產(chǎn)品或服務(wù)。

注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識到的需要但還未寄望會被滿足。

層級二：不斷反思及改進(jìn)對客戶的服務(wù)

?主動反思產(chǎn)品和服務(wù)的問題，并提出改進(jìn)措施。

?從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進(jìn)，保障產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)優(yōu)化，根治問題。

?和客戶保持密切聯(lián)系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結(jié)及反思對客戶服務(wù)的改進(jìn)。

層級一：提供滿意的服務(wù)，響應(yīng)客戶的要求

?迅速響應(yīng)，以真誠、負(fù)責(zé)的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務(wù)和產(chǎn)品。

?當(dāng)顧客提出問題時，以首問負(fù)責(zé)的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。

(2)戰(zhàn)略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務(wù)的認(rèn)識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度

層級四：洞察趨勢，突破思維

?判斷行業(yè)未來3-5年變化趨勢，進(jìn)行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向。

?顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。

層級三：全局思考，把握本質(zhì)

?從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。

?在多變情境中，迅速抓住業(yè)務(wù)成敗的核心因素，進(jìn)行靈活的戰(zhàn)略調(diào)整。

?從多個維度進(jìn)行思考，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿解。

層級二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律

?運用結(jié)構(gòu)性管理工具對行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行分析。

?通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)或行業(yè)規(guī)律。

注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現(xiàn)象或特點，如果是探討現(xiàn)象的背后的深層原因，則屬于本質(zhì)的探討。

層級一：指出聯(lián)系，分清主次

?基于數(shù)據(jù)信息分析，看清行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶等不同因素之間的直接關(guān)聯(lián)。

?基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級判斷，分清主次。

(3)主動應(yīng)變(Acting Proactively)

定義：預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進(jìn)行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預(yù)見未來的難度、解決問題的難度

層級四：預(yù)見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策

?在充分判斷未來長期收益的基礎(chǔ)上敢于果斷做出決策

?主動跳出現(xiàn)有運作框架，預(yù)見未來機遇或挑戰(zhàn)。

?充分調(diào)動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風(fēng)險。

層級三：靈活應(yīng)變，堅定不移地完成既定的目標(biāo)

?運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。

?在逆境中沉著應(yīng)對、處理突發(fā)性、復(fù)雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進(jìn)工作，堅持達(dá)成原定的目標(biāo)。

層級二：設(shè)定中長期行動目標(biāo)，制定行動方案

?設(shè)定中長期目標(biāo)，構(gòu)思細(xì)化方案，考慮關(guān)鍵節(jié)點，并據(jù)此制定行動方案。

?建立長期的監(jiān)控機制，以保障方案的有效執(zhí)行。

層級一：積極正向、直面問題

?主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的行動去解決。

?以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。

第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

維度：塑造手段的復(fù)雜性、與戰(zhàn)略匹配程度

層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復(fù)制的組織優(yōu)勢

?深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實公司文化和價值觀的要求。

?打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組織學(xué)習(xí)文化等。

層級三：聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，建立戰(zhàn)略中心型組織

?以戰(zhàn)略為中心，構(gòu)建組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機制等，保持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織建設(shè)的一致性。

?深刻理解公司戰(zhàn)略，時時督促和檢查組織內(nèi)的組織架構(gòu)、流程、人才發(fā)展等機制是否符合公司戰(zhàn)略要求。

層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性

?規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展等組織機制。

?建立組織能力提升的動態(tài)調(diào)整和監(jiān)督機制，如設(shè)定組織能力提升的目標(biāo)，并定期持續(xù)評估和跟蹤。

層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調(diào)整

?當(dāng)問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機制等角度進(jìn)行局部調(diào)整，以避免問題再次發(fā)生。

?調(diào)查、了解并思考組織在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機制等上存在的問題。

(2)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(Leading Your Team)

定義：明確團(tuán)隊目標(biāo)，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團(tuán)隊有序運作，并激勵團(tuán)隊，培養(yǎng)團(tuán)隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團(tuán)隊。

維度：團(tuán)隊有效性的程度、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的影響程度

層級四：凝聚團(tuán)隊靈魂，打造高績效團(tuán)隊

?通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團(tuán)隊文化和價值觀。

?通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團(tuán)隊，營造高績效的工作氛圍。

?采取多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，針對不同團(tuán)隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應(yīng)對，打造高績效的團(tuán)隊。

層級三：優(yōu)化團(tuán)隊運作機制，確保團(tuán)隊高效運作

?系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團(tuán)隊配置等。

?優(yōu)化團(tuán)隊運作機制，如建立獎懲規(guī)則、協(xié)作流程制度等，并有效落實。

?規(guī)劃團(tuán)隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。

層級二：促進(jìn)團(tuán)隊互動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍

?倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，群策群力，鼓勵團(tuán)隊積極互動。

?分享經(jīng)驗，輔導(dǎo)隊員間的合作，化解團(tuán)隊合作沖突。

?為團(tuán)隊學(xué)習(xí)提供資源，創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境與氛圍。

層級一：明確工作標(biāo)準(zhǔn)，時時監(jiān)督反饋

?明確團(tuán)隊工作任務(wù)、目標(biāo)及具體要求，并明確團(tuán)隊成員各自的任務(wù)及角色。

?合理進(jìn)行授權(quán)，并對任務(wù)的執(zhí)行過程進(jìn)行檢查，并給予反饋。

?堅持績效標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分明。

(3)跨團(tuán)隊協(xié)作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認(rèn)可跨團(tuán)隊的成員，并與之通力協(xié)作，提供相互支持與幫助，以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升核心競爭力。

維度：協(xié)作的難度，協(xié)作所產(chǎn)生的效果

注釋：跨團(tuán)隊指的是跨部門、跨業(yè)務(wù)單元。

層級四：建立持久合作機制，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)

?通過不斷協(xié)商，總結(jié)與反思等方式，創(chuàng)造多元化業(yè)務(wù)協(xié)作模式，建立持久的跨團(tuán)隊合作機制。

?堅持大華潤視角，打破邊界，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)，形成集團(tuán)核心競爭優(yōu)勢。

層級三：不計局部得失，化解沖突

?在處理協(xié)作出問題或矛盾時，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時刻關(guān)注整個集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益，而不計較自身利益的損失。

?探求雙贏方案，鼓勵并引導(dǎo)化解跨團(tuán)隊合作中的利益沖突。

層級二：相互支持，建立合作

?了解跨團(tuán)隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團(tuán)隊的支持。同時，當(dāng)其他團(tuán)隊需要支持時，亦提供幫助。

?通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨團(tuán)隊合作。

層級一：彼此尊重，相互學(xué)習(xí)

?尊重跨團(tuán)隊成員的多元化價值觀與背景，認(rèn)可他人的努力和成績。

?愿意向其他團(tuán)隊的同事學(xué)習(xí)，認(rèn)真地向他們征求意見和建議。

?積極主動地與其他團(tuán)隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。

第三類：引領(lǐng)價值導(dǎo)向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

層級四：不畏權(quán)威，犯顏直諫

?為公司整體或長遠(yuǎn)利益考慮，即使可能危及個人利益或面臨權(quán)威的巨大壓力，仍勇于提出和堅持個人的不同意見。

?當(dāng)上級的言行失當(dāng)，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。

層級三：直面沖突，堅持原則

?面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。

?面對利益誘惑時，堅守職業(yè)操守，不為所動。

層級二：處事公正，誠實可信

?待人處事公平公正。

?言行一致，遵守對他人的承諾。

層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠

?遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。

?坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當(dāng)面主動分享信息、觀點和評價。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰(zhàn)自我，設(shè)定更高更具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業(yè)務(wù)結(jié)果。

維度：所設(shè)定目標(biāo)的難度、自我挑戰(zhàn)的程度

層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我

?即使在看似不可能達(dá)成的情況下，如超越或引領(lǐng)世界或行業(yè)頂級水準(zhǔn)，仍勇于承擔(dān)風(fēng)險，同時積極投入必要的精力與資源，縝密分析風(fēng)險點與詳細(xì)計劃，全力行動，以求最大可能地達(dá)成所追求的目標(biāo)。

?不迷信權(quán)威，不受制于自己已經(jīng)取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。

層級三：迎難而上，主動設(shè)定或承擔(dān)挑戰(zhàn)性目標(biāo)

?主動為自己定立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并積極采取具體行動去實現(xiàn)目標(biāo)。

?勇于迎難而上，主動帶頭承擔(dān)公司所設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為其他團(tuán)隊成員起模范帶頭作用。

注釋：挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指預(yù)計在努力的狀態(tài)下能達(dá)成的可能性也只有80%

層級二：不滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)以提高效率

?不滿足現(xiàn)狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。

?通過對工作程序、規(guī)章制度、或工作方法等做出具體的改進(jìn)，有效提高工作效率和質(zhì)量，超越預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。

層級一：樂業(yè)敬業(yè)，堅持高質(zhì)量完成工作

?樂于接受工作安排或任務(wù)，愿意付出額外時間完成工作內(nèi)容。

?對于常規(guī)的事務(wù)性工作，不厭其煩，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量完成。

四、如何應(yīng)用華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型？

從當(dāng)前國際前沿研究和大型跨國企業(yè)的實踐來看，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型可應(yīng)用于招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、薪酬管理、后備干部培養(yǎng)等領(lǐng)域。

1、招聘選拔

企業(yè)可以在現(xiàn)有的招聘選拔程序和制度中加入素質(zhì)考核內(nèi)容，同時在企業(yè)內(nèi)部開展聚焦行為事件訪談的培訓(xùn)，讓集團(tuán)人力資源專業(yè)人士掌握相應(yīng)的素質(zhì)考查技巧。

2、培訓(xùn)發(fā)展

基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)發(fā)展體系有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓(xùn)發(fā)展體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。

3、績效管理

以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理不僅強調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。180度或者360度的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，同時兼顧硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩個方面。

4、薪酬管理

基于素質(zhì)的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點在于：可以照顧到那些有潛質(zhì)(素質(zhì))的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標(biāo)來衡量的崗位。

5、后備干部培養(yǎng)

借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一。

根據(jù)集團(tuán)對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作的統(tǒng)一部署和要求，2009年將是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的宣導(dǎo)和試點應(yīng)用階段。集團(tuán)部室及利潤中心均應(yīng)積極宣傳和推廣素質(zhì)模型，并將試點成功的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型應(yīng)用模式推廣到全集團(tuán)，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型真正成為選拔和培養(yǎng)人的標(biāo)準(zhǔn)，成為文化價值觀的核心，成為新一輪發(fā)展的重要驅(qū)動力量。

華潤集團(tuán)下屬企業(yè)一覽

2014-4-17 19:13:00 來源：金融界網(wǎng)站

華潤（集團(tuán)）有限公司核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融等。華潤的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)狻⑨t(yī)藥已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

華潤集團(tuán)下屬企業(yè)架構(gòu)（按行業(yè)分類）：

華潤創(chuàng)業(yè)有限公司：

1.1華潤萬家有限公司：是華潤集團(tuán)旗下優(yōu)秀零售連鎖企業(yè)集團(tuán)，同時也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)集團(tuán)之一。旗下?lián)碛腥A潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業(yè)務(wù)已連續(xù)多年位居中國連鎖超市第一位。

1.2 華潤雪花啤酒（中國）有限公司：成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營啤酒的全國性的專業(yè)啤酒公司?？偛吭O(shè)于中國北京。其股東是華潤創(chuàng)業(yè)有限公司和全球第二大啤酒集團(tuán)SABMiller。華潤雪花啤酒在中國經(jīng)營超過70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區(qū)域品牌共占有中國啤酒市場的21%份額。2010年華潤雪花啤酒銷量超過928萬千升，年增長達(dá)11%，公司總產(chǎn)銷量連續(xù)六年遙遙領(lǐng)先國內(nèi)其他啤酒企業(yè)。2010年雪花單品牌銷量進(jìn)一步增長16%達(dá)到841.3萬千升，鞏固了其作為全球領(lǐng)先啤酒品牌的地位。

1.3華潤五豐有限公司：1951年成立於香港，隸屬華潤（集團(tuán)）有限公司，現(xiàn)為香港恒生指數(shù)成分股“華潤創(chuàng)業(yè)”的全資附屬公司，是一家集食品研發(fā)、生產(chǎn)、加工、批發(fā)、零售、運輸、國際貿(mào)易於一體的綜合性食品集團(tuán)。主營業(yè)務(wù)包括肉食業(yè)務(wù)、水產(chǎn)業(yè)務(wù)、綜合食品業(yè)務(wù)三大類，業(yè)務(wù)區(qū)域涵蓋香港、中國內(nèi)地及海外市場。

1.4華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司：隸屬華潤集團(tuán)屬下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司，總部位于深圳市 華潤集團(tuán)在2002年之前所使用的公司標(biāo)志

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)（北區(qū)），主營“怡寶”牌系列飲用純凈水，1989年，華潤怡寶在國內(nèi)率先推出純凈水，是國內(nèi)最早專業(yè)化生產(chǎn)包裝飲用水的企業(yè)之一。2009年以“營養(yǎng)素飲料”為切入點，開發(fā)并推出具有“舒緩”功能的營養(yǎng)素果味飲料“零帕”，開創(chuàng)了中國功能性飲料細(xì)分市場的新品類。

華潤電力控股有限公司：

2.1 華潤新能源控股有限公司。2010年6月30日，華潤集團(tuán)董事會常務(wù)會議根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定設(shè)立一級利潤中心華潤新能源控股有限公司，負(fù)責(zé)風(fēng)電、核電、光伏、垃圾發(fā)電等項目的開發(fā)、建設(shè)、運營。

2.2 華潤煤業(yè)控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（簡稱“華潤煤業(yè)”）于2010年8月11日在香港注冊成立，法定股本100億港元，主要從事煤礦投資、建設(shè)與運營，是華潤集團(tuán)的一級利潤中心、華潤電力控股有限公司（簡稱“華潤電力”）的全資子公司。

華潤置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司

華潤醫(yī)藥集團(tuán)有限公司：

華潤醫(yī)藥的整體規(guī)模位居中國醫(yī)藥(行情,問診)行業(yè)第二名，正在朝著2015年香港主板整體上市的目標(biāo)邁進(jìn)。

華潤醫(yī)藥旗下?lián)碛卸嗉覍嵙π酆竦钠髽I(yè)，包括華潤醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司、創(chuàng)新孵化事業(yè)部、華潤醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)、華潤三九(行情,問診)、華潤雙鶴(行情,問診)、東阿阿膠(行情,問診)、華潤賽科藥業(yè)、紫竹藥業(yè)等等；其中華潤三

九、華潤雙鶴和東阿阿膠是國內(nèi)A股上市公司。

華潤醫(yī)藥提供的產(chǎn)品和服務(wù)遍及全國28個省市，在藥品制造和醫(yī)藥分銷方面都具有雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。華潤醫(yī)藥旗下銷售額過億港元產(chǎn)品有超過20個，過10億港元產(chǎn)品兩個（即：999感冒靈、東阿阿膠塊）。華潤醫(yī)藥擁有多個“中國馳名商標(biāo)”，“999”品牌還兩次入選中國最具價值品牌50強，“東阿阿膠”等品牌被評為“中國500最具價值品牌”。華潤金融控股有限公司：

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投控股信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產(chǎn)管理有限公司。

華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型內(nèi)涵解讀華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型由三大類、八大項素質(zhì)組成，每個素質(zhì)包括一個定義，素質(zhì)分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領(lǐng)先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創(chuàng)造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

(2)戰(zhàn)略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務(wù)的認(rèn)識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度。

(3)主動應(yīng)變(Acting Proactively)

定義：預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進(jìn)行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預(yù)見未來的難度、解決問題的難度

第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

維度：塑造手段的復(fù)雜性、與戰(zhàn)略匹配程度

(2)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(Leading Your Team)

定義：明確團(tuán)隊目標(biāo)，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團(tuán)隊有序運作，并激勵團(tuán)隊，培養(yǎng)團(tuán)隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團(tuán)隊。

維度：團(tuán)隊有效性的程度、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的影響程度

(3)跨團(tuán)隊協(xié)作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認(rèn)可跨團(tuán)隊的成員，并與之通力協(xié)作，提供相互支持與幫助，以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升核心競爭力。

維度：協(xié)作的難度，協(xié)作所產(chǎn)生的效果

注釋：跨團(tuán)隊指的是跨部門、跨業(yè)務(wù)單元。

第三類：引領(lǐng)價值導(dǎo)向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰(zhàn)自我，設(shè)定更高更具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業(yè)務(wù)結(jié)果。

維度：所設(shè)定目標(biāo)的難度、自我挑戰(zhàn)的程度

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力的新模型

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授凱瑟琳?克萊恩（KatherineJKlain）花了十個月的時間來研究上述小組，研究地點位于馬里蘭州的巴爾的摩外科急救中心，這是一所世界聞名的公共醫(yī)院，每年治療患者7000多人，其中大部分病人因為受到嚴(yán)重的、甚至危及生命的創(chuàng)傷而前來就醫(yī)。由于此項目及其研究所收集的部分信息可用于研究在劇烈變

動和壓力環(huán)境中的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，所以它獲得了美國軍隊研究機構(gòu)的資助。這份研究成果已經(jīng)轉(zhuǎn)化成一份題為《緊急行動的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：嚴(yán)格的等級制度和不斷變化的靈活性》的論文。該文由克萊恩、沃頓訪問學(xué)者喬納森?齊格特（JonathanC.Ziegert）、沃頓商學(xué)院博士研究生安德魯?奈特（AndrewP.Knight）以及馬里蘭大學(xué)巴爾的摩分校醫(yī)學(xué)院的教授和學(xué)術(shù)帶頭人嚴(yán)肖（XiaoYan）共同完成。在這個外科診療中心，克萊恩和她的同事們研究了不同情況下的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力?！傲钊顺泽@的是，難道就因為已經(jīng)有很多人分別研究了“團(tuán)隊”和“領(lǐng)導(dǎo)力”，居然就沒有什么人研究“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力”？”克萊恩說道：傳統(tǒng)的研究一般都是以“統(tǒng)治”或者“轉(zhuǎn)移”模型為基礎(chǔ)，這些模型強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者在激勵他/她的下屬時所扮演的“激發(fā)”角色，前提假設(shè)是他們之間存在長期的領(lǐng)導(dǎo)——下屬的關(guān)系。

研究者在他們的論文中指出，即使在當(dāng)前許多組織中，這些“強調(diào)和假設(shè)都變得越來越不確切”。今天工作的節(jié)奏不僅越來越快，而且越來越難以預(yù)測，工作變得更加復(fù)雜，人員流動也更加頻繁。此外，克萊恩說：近來的學(xué)術(shù)研究更關(guān)注那些組織性錯誤會帶來嚴(yán)重后果的課題，例如核能工廠和航空公司。但其實其他組織，無論是咨詢公司還是消防隊，也面臨著同樣的問題?！皥F(tuán)隊必須融合新的成員，讓他們盡快適應(yīng)新的節(jié)奏，同時保持團(tuán)隊運行平穩(wěn)而不出任何問題。這可是艱巨的挑戰(zhàn)?！?/p>

克萊恩和她的同事們沒有拘泥于傳統(tǒng)的“統(tǒng)治”模型，而是提出了一個更加新穎、與一般直覺相反的方法來理解領(lǐng)導(dǎo)力。他們將它看作是“一個系統(tǒng)或者是一種結(jié)構(gòu)——不是一種個人特征而是一種整體特征”，這是一種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)力。克萊恩這樣說道：“對于一個公司來說，不應(yīng)只注重如何挑選和培訓(xùn)更好的人才，而是還要考慮如何合理制定結(jié)構(gòu)和規(guī)范，使得領(lǐng)導(dǎo)者更有效率。充分打造領(lǐng)導(dǎo)角色、制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的話，無論是誰出任都能有效率地開展工作。”

這種模式，如果推至極端地話，都可以在外科急救中心得到最好的驗證。在那里，“與死神搏斗”是最大的任務(wù)。雖然急救中心的模型是“面臨諸多挑戰(zhàn)的當(dāng)代組織”的縮影，但是研究者們一開始并不清楚急救小組的結(jié)構(gòu)和運作。就像克萊恩指出：“我們走進(jìn)去說，‘嗨，這種領(lǐng)導(dǎo)方式可不像我們以前聽過的那些玩意兒?！?/p>

急診室的觀察

當(dāng)病人到達(dá)創(chuàng)傷治療中心的時候，立刻會有一組專家對病人進(jìn)行診斷，這組專家包括一名主治外科醫(yī)生（小組中最有經(jīng)驗的外科成員），一名外科醫(yī)生（其次富有經(jīng)驗的外科醫(yī)生），一名或者多名的外科或者急診內(nèi)科住院醫(yī)生，一名麻醉醫(yī)師，一名注冊護(hù)士以及一名外科專家。

作者在他們的論文中寫道：“由于個人成員不斷循環(huán)加入或者退出這個小組，而且他們的當(dāng)班時間和長度又不同，因此，為治療一名病人所集合起來的小組也許不同于一個小時后為治療下一名病人而集合起來的小組?！彼孕〗M的成員頻繁變更。小組成員可以說是日日不同，周周不同，月月不同，特別是當(dāng)小組成員完成了他們在急救中心的輪崗后，新的輪崗人員又會加入進(jìn)來。一個小組的存在周期十分短暫，通常只有15到60分鐘，這點時間差不多可以穩(wěn)定一名病人的病情。

為了收集原始數(shù)據(jù)，研究者們和30多位急救中心的人員交談，花費了150多個小時來觀察100多名患者的治療過程，包括在手術(shù)室內(nèi)進(jìn)行觀察。(在克萊恩進(jìn)行消毒準(zhǔn)備去手術(shù)室的時候，一名麻醉醫(yī)師對她說：“我將向別人介紹說，你是克萊恩醫(yī)生，但是請不要碰任何東西”)。研究者們還不斷收集其他數(shù)據(jù)，作為對面談和觀察記錄的補充，例如他們分析了長達(dá)184頁的住院醫(yī)生培訓(xùn)手冊，新進(jìn)人員指導(dǎo)會以及來自于其他研究者的面談記錄。

他們最初的目標(biāo)是尋求下列兩個問題的答案：“誰是急救小組的領(lǐng)導(dǎo)者？這個人要完成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)職能？”雖然克萊恩和她的同事們假設(shè)：每一個急救小組都有一位領(lǐng)導(dǎo)者，但是“我們錯了。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不只是停留在某一個人身上，它甚至也不僅僅停留在某一個職位上?！逼鋵崳本刃〗M的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)存在于由三種職位所組成的等級體系內(nèi)：最高職位的主治外科醫(yī)生，第二層的“醫(yī)師”職位，以及第三層的“實習(xí)醫(yī)生”……領(lǐng)導(dǎo)的角色經(jīng)常變換，在這三個關(guān)鍵職位的個人之間自由變動。

研究者們也想知道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是如何從一個職位轉(zhuǎn)移到另一職位的，何時轉(zhuǎn)移，為什么要轉(zhuǎn)移，以及為什么這樣的系統(tǒng)卻不會導(dǎo)致“混亂、沖突和錯誤”？

他們發(fā)現(xiàn)：將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分散于三個主要職位的系統(tǒng)“適應(yīng)小

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)總結(jié)

2010年領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)總結(jié)（安全管理部）

根據(jù)公司對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型工作的統(tǒng)一部署和要求，安全管理部集中精力組織全體人員尤其是班組長進(jìn)行了華潤領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)提高了對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型理解，更新了全部室人員思維觀念，明確工作目標(biāo)，取到可喜的效果。提升了安全管理部整體素養(yǎng)，及團(tuán)隊工作能力，現(xiàn)總結(jié)如下：

一：部室領(lǐng)導(dǎo)高度重視，進(jìn)行周密安排，精心組織。通過學(xué)習(xí)，使我們深刻理解了華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的發(fā)布是華潤集團(tuán)歷史上一個非常重要的里程碑，標(biāo)志著華潤集團(tuán)在文化的打造、團(tuán)隊的打造、領(lǐng)軍人物的打造上樹立了一個價值標(biāo)準(zhǔn)。說到底華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型首先是對一把手的要求，也是對全集團(tuán)的要求，同時更是對我們每個華潤人的要求，是華潤集團(tuán)核心的文化價值觀，它將引領(lǐng)華潤集團(tuán)走向未來，引領(lǐng)華潤經(jīng)理人不斷成長，引領(lǐng)華潤每一個員工都以素質(zhì)模型的基本要求去培養(yǎng)自己、鍛煉自己、發(fā)展自己。二：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)初見成效

我們部室全體員工深深體會到這是一次收獲頗豐、感受最多的培訓(xùn)，是一次務(wù)實管用、效果突出的培訓(xùn)。經(jīng)過這次培訓(xùn)，啟迪了思維，拓展了視野，獲益匪淺。

（1）深刻體會了華潤文化的博大精深，華潤領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型同華潤優(yōu)秀企業(yè)文化是息息相關(guān)的，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型集中體現(xiàn)了華潤文化的內(nèi)涵，追求卓越、主動應(yīng)變、正直坦誠、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等素質(zhì)，就很好地體現(xiàn)了華潤文化中的簡單、坦誠、陽光、團(tuán)隊、反思和學(xué)習(xí)等文

化內(nèi)核。引導(dǎo)每個人按照素質(zhì)模型的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展自己，增強自己學(xué)習(xí)反思、積極主動、富有激情、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R，培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維、跨團(tuán)隊協(xié)作、塑造組織能力的素質(zhì)，極大促進(jìn)了部室的發(fā)展和個人價值實現(xiàn)的良性循環(huán)．解決了滯后的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平同日趨繁重的工作之間的矛盾。

（2）領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)一步提升。通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，進(jìn)一步深化了對提升了對領(lǐng)導(dǎo)力緊迫性和重要性的認(rèn)識，深化了對領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵的理解，了解和掌握了提升和開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的方法途徑，自我調(diào)適的能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力、總攬全局的能力、科學(xué)判斷形勢的能力、駕馭安全管理工作的能力。

（3）安全工作思路得到了進(jìn)一步清晰。通過領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)活動，進(jìn)一步提高了對安全管理工作內(nèi)在規(guī)律的認(rèn)識，安全生產(chǎn)的靈魂是安全文化，安全文化核心是人的安全素質(zhì)。為切實加強安全管理工作，月月開展安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使每位員工牢牢樹立 “安全第一”的哲學(xué)觀；珍愛生命的情感觀；安全效益的價值觀；預(yù)防為主的科學(xué)觀。通過安全生產(chǎn)形勢分析例會，事故現(xiàn)場分析會和各種專題安全會議等形式，采取了課堂講授法、實操演練法、案例研討法進(jìn)行了思想教育；通過系統(tǒng)的安全教育、定期培訓(xùn)、日常練功和不定期抽考等活動進(jìn)行了業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全面提高了部室員工的安全素養(yǎng)，有力的促進(jìn)了安全工作。

三、華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)的幾點啟示

通過華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)培訓(xùn)，我們深刻體會到，作為安全管理部負(fù)責(zé)人，要著力在六個方面提升領(lǐng)導(dǎo)力．

（1）要提升學(xué)習(xí)力。要保持旺盛的學(xué)習(xí)熱情，不斷提高自身的文化知識層次和調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，汲取華潤博大精深的文化營養(yǎng)，不斷總結(jié)提高，以適應(yīng)工作中出現(xiàn)的新的情況．

（2）要提升控制力。要善于謀全局、管方向、抓重點．

（3）要提升決策力。要善于科學(xué)決策、民主決策．

（4）要提升協(xié)調(diào)力。要協(xié)調(diào)處理好與上級、與下級、與同級的關(guān)系，善于調(diào)動一切積極因素，尤其要善于團(tuán)結(jié)與自己有不同意見的同志一道工作，形成既有分工又有合作的創(chuàng)新型團(tuán)隊。

（５）要提升調(diào)適力。要不斷增強心理調(diào)適力，掌握心理調(diào)適的方法，自覺進(jìn)行心理調(diào)適，防止和克服不良心理狀態(tài)．

（6）要提升創(chuàng)新力。要注重借鑒經(jīng)驗開拓創(chuàng)新的工作的能力。我們將借這次華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型學(xué)習(xí)培訓(xùn)的強大動力，結(jié)合實際運用好培訓(xùn)成果，進(jìn)一步調(diào)整工作思路，完善決策措施，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)能力和工作水平，以促進(jìn)安全管理工作健康前行．

第五篇：光輝國際總經(jīng)理程原談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才

光輝國際總經(jīng)理程原談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才

2003年1月5日11:3

3第五屆北大光華新年論壇1月4日在北大百年講堂召開。5日上午，《人力資源管理體系轉(zhuǎn)變》論壇正式開始?，F(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理程原發(fā)言。

何志毅：

下面由程原女士發(fā)言。

程原：

大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對此稍微有點意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級管理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源咨詢跨國公司進(jìn)入中國的市場，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的企業(yè)。光輝國際的焦點主要在高級管理人員，而且主要是在高級管理人員培訓(xùn)、招聘、評估各個方案的提供上。我想用十分鐘的時間給大家介紹一下光輝國際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點。

在今天我們?nèi)绾慰创粋€企業(yè)？如果一個好企業(yè)想變成一個偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越別人。假如一個好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個好的企業(yè)，這個時候企業(yè)要有幾個關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說人才的管理已經(jīng)被許多的企業(yè)老總、CEO認(rèn)為是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素之一。在這里企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，而且這個問題越來越成為被很多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對75人進(jìn)行了面談訪問，50％來自美洲，30％來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30％來自高科技公司，30％人來自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10％來自于金融界。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30％是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40％以上的人在50歲左右，一方面說明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說明這群人的職位是很高的。

這次我們的調(diào)查得出了以下幾個結(jié)論。

第一個結(jié)論很簡單，作為企業(yè)的CEO一定要明白一點，并不是每個人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要浪費你的時間。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時間來自于工作上的鍛煉。在這個過程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來。培訓(xùn)來自于日常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說，我參加過公司無數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗是觀察其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒Γ绾问?，看他們的好也看他們的壞?/p>

對于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點。

企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第三條是梯隊培養(yǎng)計劃。大家說應(yīng)該把一

個要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來，無論你是市場、人力資源還是財務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個人的弱勢，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。

在座的各位將來都會成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結(jié)論是兩個，第一市場管理、第二財務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗已經(jīng)代替財務(wù)管理，成為當(dāng)之無愧的第二位。所以這兩者如果可以強強結(jié)合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個最快捷的途徑。

當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因為我們十年前做過一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語言上，十年前的CEO當(dāng)時是比較注重企業(yè)的設(shè)計、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來說，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會逐漸增加。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。

第九點就是所謂對CEO業(yè)績的調(diào)整。十年前大家把對股民的回報作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報。

在調(diào)查結(jié)束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業(yè)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。有人說沒有，12％的人認(rèn)為根本就沒有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68％的人，認(rèn)為沒有一個放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個基本的模式，但可以在不同的形勢下進(jìn)行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會有不同的見解，我想聽聽大家的意見。謝謝。