第一篇：董事會的績效評估

董事會的績效評估

董事會績效評估是保證有關(guān)健全公司治理的一些具體做法能夠落到實(shí)處的有效手段，其包括董事會自身的績效評估、對CEO的績效評估 文/仲繼銀

董事會績效評估是保證有關(guān)健全公司治理的一些具體做法能夠落到實(shí)處的有效手段。早在2002年1月，中國證監(jiān)會和當(dāng)時的國家經(jīng)貿(mào)委在聯(lián)合發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》中，就明確規(guī)定了“上市公司應(yīng)建立公正透明的董事、監(jiān)事和經(jīng)理人員的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和程序，董事和經(jīng)理人員的績效評價由董事會或其下設(shè)的薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)組織，獨(dú)立董事、監(jiān)事的評價應(yīng)采取自我評價與相互評價相結(jié)合的方式進(jìn)行”。

1.董事會自身的績效評估

● 董事會評價的目的與方法

對董事會的業(yè)績進(jìn)行明確和有規(guī)律的評價有很多好處，如提高董事會履行其對股東、公司和廣泛的利益相關(guān)者所承擔(dān)的責(zé)任的有效性，增強(qiáng)股東對董事會的了解;提高董事會自身運(yùn)作的效率，促使董事會提高水平，并加強(qiáng)對公司工作的責(zé)任感。

董事會評估其自身作為公司領(lǐng)導(dǎo)集體的運(yùn)作績效的開展有難度，最重要的是應(yīng)該先啟動這一進(jìn)程，然后再逐步修正和改進(jìn)。一個合適的起點(diǎn)是，董事會成員們一起討論他們自身在董事選聘、委員會運(yùn)作、評估公司項(xiàng)目、評估CEO、提出重要問題以及在適當(dāng)?shù)臅r候勇敢地站出來扭轉(zhuǎn)局勢等方面履行董事職責(zé)的情況如何。董事們可以各自填寫好評估問卷，然后再集體討論和評估所得到的結(jié)果。

因?yàn)閭€性、背景、資歷等方面差異的影響，評估每一位董事對公司和董事會的貢獻(xiàn)可能很難?？梢圆捎酶鞣N各樣的自我評估和比照評估打分系統(tǒng)。加強(qiáng)薪酬與考核委員會的工作，或者單獨(dú)建立一個公司治理委員會，對董事績效評估工作有很大幫助。當(dāng)董事們面臨重新選舉的時候，由董事會/公司治理委員會進(jìn)行的績效評價是重新提名程序中的一個重要部分。

由于公司治理是綜合性、實(shí)踐性都非常強(qiáng)的領(lǐng)域，最好的董事會績效評估方法可能來自于公司之間的相互學(xué)習(xí)。產(chǎn)生于全面質(zhì)量管理運(yùn)動的“向榜樣學(xué)習(xí)”方法，現(xiàn)已被應(yīng)用到了董事會管理領(lǐng)域，可以幫助公司開發(fā)自己的董事會績效評估和公司治理最佳做法。

在進(jìn)行一項(xiàng)評估工作之前，先與董事會成員溝通決定成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么是我們選來作為最佳做法的具體制度安排和行為規(guī)則？比照檢查一下自身董事會運(yùn)作中的一些具體事實(shí)，如董事會的會議頻率、長度、議程、信息流、委員會設(shè)置和董事會-管理層關(guān)系等等。很多董事會成員不愿意談?wù)撚嘘P(guān)他們董事會的運(yùn)作情況，由此也導(dǎo)致他們在尋找榜樣時缺乏創(chuàng)新?？梢宰尪聲蓡T和高管人員一起來討論和交流他們所服務(wù)的其他董事會中事情是如何做的。讓董事會成員們說說，他們在其他董事會上發(fā)現(xiàn)的一些良好做法，如議程是如何安排的，會議具體是怎么進(jìn)行的等等。這些細(xì)節(jié)的信息蘊(yùn)涵著非常有價值的智慧。

互聯(lián)網(wǎng)、上市公司年報和各種各樣的公司治理指引和最佳行為守則，都可以提供一些有關(guān)其他董事會實(shí)踐的公開信息。對于那些可以作為學(xué)習(xí)榜樣的公司，直接與其董事會秘書聯(lián)系，他們往往會有很多有關(guān)董事會運(yùn)作的實(shí)用知識和技巧。如果讓他們知道你愿意與他們分享你調(diào)查和研究的結(jié)果，他們也會很愿意與你分享他們的一些經(jīng)驗(yàn)。如果他們答應(yīng)了，馬上傳真去你的問題清單，再連續(xù)幾個催促電話，一定能得到一些令你滿意的答案。

“向榜樣學(xué)習(xí)”的董事會績效評估方法，是一個非常需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的領(lǐng)域，一個大的“向榜樣學(xué)習(xí)”項(xiàng)目可能需要持續(xù)六個月。如果不想如此費(fèi)事，一個外部顧問可以提供一些公司內(nèi)部所缺乏的研究和分析技巧。參加一些優(yōu)質(zhì)的公司治理研討班，也是一個獲取有關(guān)知識的好辦法。

● 董事會評價的主要內(nèi)容

通過系統(tǒng)的自我評價，可以改進(jìn)董事會及董事個人的業(yè)績表現(xiàn)，努力克服其弱點(diǎn)和建立優(yōu)勢。董事會自身業(yè)績評價的主要內(nèi)容包括:

董事的引導(dǎo)和發(fā)展:對于董事的職責(zé)是否有一致的看法？定義董事候選人條件的政策是否已清楚地制定出來？是否向新董事提供了關(guān)于公司和董事會的適當(dāng)信息？董事會如何對待那些業(yè)績評價結(jié)果較差的董事，是否給了這些董事有益的和建設(shè)性的建議？評價過程是否給董事會業(yè)績表現(xiàn)帶來了改進(jìn)？

董事會的規(guī)模和構(gòu)成:董事會的規(guī)模是否令人滿意？董事個人以及董事會作為一個整體在技能、經(jīng)驗(yàn)和其他有效地履行其職責(zé)所需要的特點(diǎn)上是否有正確的搭配？內(nèi)部董事與外部董事的比例是否合適？

董事持股的情況:公司是否有明確的政策或可操作性的方案鼓勵董事在短期或長期持有公司股票？董事個人及董事會整體持股情況是否合適？

信息的提供及處理:向董事們提供的信息的質(zhì)量、數(shù)量和及時性是否合適？董事會議的安排在次數(shù)上是否足以使董事有可能對公司的業(yè)績表現(xiàn)及影響公司前途的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行足夠的討論？董事會及各委員會會議是否提供了足夠的時間來回顧和評價公司的重要戰(zhàn)略事項(xiàng)？

團(tuán)隊工作:董事會成員相互之間是否能友好地在一起工作？董事會成員與CEO及其他高層經(jīng)理是否能友好相處？董事會及CEO是否一起工作，努力在公司創(chuàng)造出一種鼓勵坦誠溝通的開放文化？CEO與董事是否認(rèn)識到業(yè)績評價對雙方都是有益的事情？

領(lǐng)導(dǎo)能力:董事會的領(lǐng)導(dǎo)是否有效？每個委員會的效率如何？

董事個人的貢獻(xiàn):董事會是否有評價董事個人的業(yè)績、行為及貢獻(xiàn)的程序？這種評價程序是否有規(guī)律地執(zhí)行？每個董事個人是否得到了對他個人的業(yè)績評價結(jié)果？

公司的業(yè)績表現(xiàn):董事會的根本任務(wù)在于就公司的業(yè)績表現(xiàn)向股東負(fù)責(zé)。因此公司業(yè)績評價是董事會績效評價的重要組成。2.董事會對CEO的績效評估

● CEO評價的目的與方法

根據(jù)現(xiàn)代公司治理的基本原則，CEO是一個關(guān)鍵性的職位，董事會的任務(wù)是“指好方向選好人”?！爸负梅较颉保褪嵌ê脩?zhàn)略和做好重大決策;“選好人”，就是選聘好CEO。激勵好、約束好、用好和監(jiān)督好CEO是董事會的頭等大事。為此，董事會要采用一個正式的程序評估CEO的績效。

通過對CEO的業(yè)績評價，可以達(dá)到以下目的:加強(qiáng)董事會與CEO之間的溝通;幫助CEO辨別他個人的優(yōu)勢和劣勢;使CEO和董事會能盡早地發(fā)現(xiàn)潛在的問題的預(yù)警信號;為CEO的報酬決策提供明確的指導(dǎo);向股東和公眾表明董事會對CEO的監(jiān)督和評價處于常規(guī)的運(yùn)作之中。

根據(jù)國際著名獵頭公司Korn/Ferry的調(diào)查，早在1995年就有67%的美國公司建立了對CEO進(jìn)行年度績效評估的正式程序。通用汽車公司規(guī)定:所有董事每年都應(yīng)對CEO作出評價，并由董事長將此結(jié)果告知CEO。評價應(yīng)基于客觀標(biāo)準(zhǔn)，如長期戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，管理方面的進(jìn)展情況等。美國CalPERS（加州養(yǎng)老基金系統(tǒng)）規(guī)定:由獨(dú)立董事建立CEO業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和報酬激勵制度，并經(jīng)常評價CEO的業(yè)績是否達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)。獨(dú)立董事可以就評價問題聘請獨(dú)立于管理層的咨詢顧問。評價標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)使CEO的利益與股東的長期利益保持一致。美國TIAA（教師保險退休基金協(xié)會）規(guī)定:對CEO的評價是董事會的重要責(zé)任。關(guān)于公司預(yù)期達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)和如何對其量化與評價，董事會與CEO應(yīng)事先明確。

對CEO的績效評估通常包括正式的年度評估和中期評估兩個部分。這可以確保能夠定期采取行動解決一些可能會導(dǎo)致嚴(yán)重后果的問題，把問題消滅在萌芽之中。通常由董事長提供反饋意見，如果董事長和CEO由一人兼任，則由一個指定的獨(dú)立董事來提供。

對于其他高管人員，董事會應(yīng)該考慮的是，CEO如何正確地評估向其報告工作的高管。董事會應(yīng)該采取一個廣泛的視野來評估執(zhí)行人員績效，要以一個商定好的明確標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，包括財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)。

● CEO評價的主要內(nèi)容

董事會對CEO的業(yè)績評價，主要包括以下幾個方面內(nèi)容:

誠實(shí)正直:CEO是否通過展示高尚的道德意識、誠實(shí)、公平和創(chuàng)業(yè)精神而在公司中形成了一種有利的氣氛？CEO的行為是否適合CEO職位的要求？

視野:CEO是否在經(jīng)營上為公司確定了一個合理且清晰的方向？此經(jīng)營方向是否為業(yè)務(wù)的建立與發(fā)展提供了一個堅實(shí)的基礎(chǔ)？實(shí)際的經(jīng)營計劃是否反映出這個視野？

領(lǐng)導(dǎo):CEO是否已建立起一個很強(qiáng)的管理班子？管理班子是否像一個團(tuán)隊一樣運(yùn)作？CEO是否能及時替換不能勝任工作的管理人員？

實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)的能力:CEO在實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)，長期和短期的目標(biāo)時做得怎樣？CEO實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃中的目標(biāo)的能力如何？是否應(yīng)把股東價值目標(biāo)（如股價）和競爭業(yè)績目標(biāo)（如市場占有率）考慮進(jìn)去？

CEO的繼任計劃:CEO是否提出了一個合理的繼任計劃？提出的CEO的繼任者是否可行和被董事會接受？

與股東的關(guān)系:CEO是否鼓勵公司與股東進(jìn)行公開溝通？是否對股東關(guān)心的合理事項(xiàng)給予了足夠的關(guān)注？

與利益相關(guān)者的關(guān)系:CEO是否帶領(lǐng)公司與所有的利益相關(guān)者建立了有效的關(guān)系？

與董事會的關(guān)系:CEO是否尊重董事會的獨(dú)立性？CEO是否就公司將要作出的重大投資決策事先與董事會商量，并獲得董事會的批準(zhǔn)？是否尊重非執(zhí)行董事以及他們獨(dú)立開會的要求？ 3.自我評估引致董事會的制度變遷

今天的董事會和CEO，經(jīng)常要面對媒體的關(guān)注和質(zhì)問，那么多的公司出現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)危機(jī)，為什么董事會不知道發(fā)生了什么，如果知道了為什么沒有采取糾正行動——誰負(fù)責(zé)看管董事會是否有效地完成了其自身的職責(zé)？是董事會自身要負(fù)責(zé)，但是董事會很少重視這一問題，很少將其自身的績效評估納入正式的流程，直到問題嚴(yán)重到不可挽回。

如果董事和CEO自身沒深刻地認(rèn)識到需要反思和重構(gòu)他們的角色和職責(zé)，外力很難真正有效地發(fā)揮作用。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，絕大多數(shù)的董事會仍然處在“不出問題就不管事”，甚至“出了問題也不管事”的模式下。CEO要有新的理念和習(xí)慣，幫助和支持董事會更為全面地理解他們的職責(zé)，評估他們職責(zé)履行的效率。當(dāng)董事會開始認(rèn)識到需要重構(gòu)他們的職責(zé)的時候，將進(jìn)一步引起董事會中的“制度變遷”。CEO和領(lǐng)先的董事們，需要具備這些新的理念和行為習(xí)慣。具有這種勇氣和技能、領(lǐng)導(dǎo)力卓越的董事會，將于現(xiàn)代商業(yè)游戲中處于領(lǐng)先地位，走在競爭者的前面。

案例:中國網(wǎng)通的董事會和董事業(yè)績評估

中國網(wǎng)通從2005年開始實(shí)施了年度董事會業(yè)績評估，并將董事會業(yè)績評估納入了董事會提名與公司治理委員會職權(quán)范圍書內(nèi)容，由提名與公司治理委員會按自然年度組織實(shí)施對董事會及所屬專業(yè)委員會的業(yè)績評估工作。

董事會及所屬委員會業(yè)績評估工作主要采用董事會及委員會自評的方式進(jìn)行，評估標(biāo)準(zhǔn)主要包括對董事會在保護(hù)股東利益、戰(zhàn)略管理、業(yè)績管理、人才管理、風(fēng)險管理、利益相關(guān)者關(guān)系等方面履行職責(zé)的情況。

● 董事會業(yè)績評估的主要流程

評估標(biāo)準(zhǔn)審批:每年度結(jié)合上一年度評估工作的經(jīng)驗(yàn)及外部專家的意見，對評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢討與修訂，在獲得委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。

評估工作實(shí)施:各位董事根據(jù)其在不同專業(yè)委員會任職的情況，對所在專業(yè)委員會及董事會進(jìn)行評估。

出具評估結(jié)果:根據(jù)全體董事的評分情況，匯總董事會及專業(yè)委員會業(yè)績評估成績，并提出董事會工作改善建議，先后提交委員會及董事會審議。

2006年11月，提名與公司治理委員會辦公室對業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，制作評估用評分表格，并結(jié)合實(shí)際工作中較為關(guān)注的問題設(shè)計了開放性問卷。在得到委員會批準(zhǔn)后，年底正式啟動此項(xiàng)工作。

2007年2月，提名與公司治理委員會辦公室回收了全體董事評分表格與問卷，對所有數(shù)據(jù)及董事反饋意見進(jìn)行了深入分析，并最終出具了《2006年度董事會及所屬委員會評估總結(jié)報告》，指出了董事會工作中的優(yōu)勢和劣勢，并提出了改進(jìn)建議和工作計劃。根據(jù)董事有關(guān)提議，在該報告的基礎(chǔ)上針對各委員會的問題所在，出具了《對2007年董事會各委員會的進(jìn)一步改善措施建議》，為各委員會2007年改善工作提供了有力依據(jù)。

● 對董事個人的業(yè)績評估

自2006年起，網(wǎng)通制定了《中國網(wǎng)通集團(tuán)（香港）有限公司董事績效評估辦法》，并實(shí)施了董事年度績效評估。董事評價的主要內(nèi)容包括董事的履職情況、參與董事會工作程度、客觀公正性、團(tuán)隊合作及專業(yè)知識和能力等等;評價采取董事互評的方式，同時征求管理層對董事的評價意見;董事評價結(jié)果根據(jù)評估得分分為優(yōu)秀、良好、欠佳三個等級。

參加2006年績效評估的董事共13名，全體董事評估平均得分為89.0分。其中得分在85分及以上，績效等級為優(yōu)秀的董事有10名，占全體董事的76.9%;績效等級為良好的董事有3名，占全體董事的23.1%。

中國網(wǎng)通董事評價每年進(jìn)行一次。董事評估結(jié)果由董事會薪酬委員會與董事進(jìn)行反饋和溝通,幫助董事了解自身的長處與不足,以有效提升個人能力,實(shí)現(xiàn)董事、董事會和公司的共同成長;董事評價結(jié)果應(yīng)用于董事的提名、任免和職位調(diào)整。董事評價過程中,董事針對董事工作和董事會運(yùn)作提出的意見和建議,是改進(jìn)董事會工作和制定董事年度培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)。

將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力，通過實(shí)施科學(xué)而全面的業(yè)績評估，能夠有效幫助董事會及時發(fā)現(xiàn)在履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而協(xié)助董事會制定出富有針對性的改善計劃，實(shí)現(xiàn)董事會的持續(xù)優(yōu)化 文/崔濤 吳貴鈞

2007年11月27日，香港董事學(xué)會正式宣布了2007年恒生成分股組別“杰出董事獎”獲獎名單。以紅籌股形式在香港上市的中國網(wǎng)通成功贏得了這一年度大獎，代表著中國國有海外上市公司在完善公司治理方面達(dá)到了一個嶄新高度。

公司治理的本質(zhì)是規(guī)范和協(xié)調(diào)股東、董事會和管理層關(guān)系，董事會角色和職能是否發(fā)揮順暢，事關(guān)公司治理的成敗，在公司治理中居于核心地位。一方面，由于對中國這一新興市場法律環(huán)境和社會監(jiān)督體系存有疑慮，且公司決策的傳統(tǒng)程序和辦法缺少透明性，投資者對公司董事會履職能力和履職效果的改善更加關(guān)注;另一方面，公司董事也逐漸認(rèn)識到優(yōu)秀的董事會運(yùn)作同樣能為公司創(chuàng)造價值。據(jù)研究表明，在新興市場，股票投資人愿意為擁有健全董事會的公司支付20%到40%的溢價。因此，在初步建立起規(guī)范公司治理體系的基礎(chǔ)上，董事會運(yùn)作的持續(xù)優(yōu)化對改善公司治理形象，提升公司價值都具有積極的意義。

中國網(wǎng)通2004年成功登陸香港和美國資本市場以來，面臨成熟的境外證券市場法律法規(guī)的嚴(yán)格監(jiān)管。香港上市規(guī)則、公司條例和美國薩賓斯法案等一系列監(jiān)管法律法規(guī)，都對上市公司的治理提出了明確的合規(guī)性要求和最佳實(shí)踐的指引。中國網(wǎng)通的領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識到，參與國際市場競爭，就必須尊重國際通行的游戲規(guī)則。為此，在確保黨對企業(yè)的政治領(lǐng)導(dǎo)和必須完善現(xiàn)代企業(yè)制度的原則下，結(jié)合國際最佳實(shí)踐和中國國企實(shí)際，中國網(wǎng)通已實(shí)施了一系列完善公司治理的革新做法。在公司治理“硬件”方面，設(shè)立了具有國際一流水準(zhǔn)的董事會和委員會;董事會成員中外部董事多于內(nèi)部董事;董事長和CEO進(jìn)行了分設(shè)。在“軟件”方面，制定了規(guī)范股東、董事會和管理層關(guān)系和行為規(guī)范的職權(quán)范圍書、議事規(guī)則、道德準(zhǔn)則等制度性文件。這些公司治理骨架和血肉的具備，使得中國網(wǎng)通的公司治理理念有了一個生動而具體的實(shí)踐載體。

正如參與國際競技的運(yùn)動員，良好的身體素質(zhì)只是打下了一個強(qiáng)健的根基，要始終保持機(jī)體的健康活力、維持一流的競技狀態(tài)，持續(xù)的鍛煉和提高才是決定性因素。中國網(wǎng)通充分認(rèn)識到，只有董事會的持續(xù)優(yōu)化才能保證不砸掉“優(yōu)秀公司治理”這塊投資者認(rèn)可的金字招牌。因此，公司將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力，通過實(shí)施科學(xué)而全面的業(yè)績評估，及時發(fā)現(xiàn)董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而協(xié)助董事會制定出富有針對性的改善計劃，實(shí)現(xiàn)董事會的持續(xù)優(yōu)化。

表面上看，董事會業(yè)績評估似乎和一般的企業(yè)組織業(yè)績評估理論并無顯著差異。但由于董事會和股東、管理層之間的多層委托代理關(guān)系，在回答評估標(biāo)準(zhǔn)如何確立、誰來實(shí)施評估、執(zhí)行何種評估流程、評估成果和績效改善如何有效結(jié)合等問題方面，都難以作出簡單的回答。從目前我國大型國有企業(yè)董事會業(yè)績評估的發(fā)展情況來看，這一領(lǐng)域的研究和實(shí)踐仍存在諸多有待商榷和完善的方面。

一是現(xiàn)有的評價體系思路和框架設(shè)計較為片面，評估指標(biāo)多不能全面反映現(xiàn)代董事會在公司中應(yīng)履行的職責(zé)。由于我國國有企業(yè)實(shí)施公司制改造的歷史很短，公司董事會與股東方、管理層，甚至是國有企業(yè)黨組織之間職權(quán)的劃分很不清晰，董事會在到底是什么定位，應(yīng)該做什么等方面還存在諸多爭論，這直接導(dǎo)致了多數(shù)公司目前的董事會評估體系的片面性，不能完全涵蓋董事會在現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

二是采用的評估框架更多是從國資監(jiān)管部門的角度出發(fā)設(shè)立，對全體股東利益如何保護(hù)考慮有所欠缺。傳統(tǒng)上，我國的國有企業(yè)是由國資監(jiān)管部門實(shí)施控制和管理，企業(yè)的目標(biāo)和國資監(jiān)管部門的目標(biāo)高度一致。因此，盡管理論上大家都認(rèn)識到董事會應(yīng)該以全體股東的利益為代表，但在實(shí)際中，作為大股東的國資監(jiān)管部門常常會沿襲已有的管理慣性，將滿足國資監(jiān)管的目標(biāo)作為董事會業(yè)績評估的首要要求。

三是多數(shù)的研究對象仍集中在受國內(nèi)法律管轄的國有企業(yè)，對國有海外上市公司董事會如何進(jìn)行評價沒有研究。國有海外上市公司面臨的法律和監(jiān)管環(huán)境遠(yuǎn)較國內(nèi)公司復(fù)雜，在董事會角色定位和職責(zé)方面的要求都不盡相同。但目前，不論是理論界還是國有海外上市公司自身都對如何構(gòu)建符合上市地和國內(nèi)雙重法律法規(guī)要求的董事會評估體系缺少系統(tǒng)的研究和實(shí)踐。

對于如何實(shí)踐有效的董事會業(yè)績評估，中國網(wǎng)通始終把握著幾條原則:1.法律遵循原則，充分考慮國有海外上市公司面臨的法律法規(guī)要求;2.股東平等原則，必須有利于保護(hù)全體股東利益;3.全面評估原則，應(yīng)對董事會履職的效率和效果進(jìn)行全面評估;4.規(guī)范透明原則，評估程序應(yīng)具有規(guī)范性，評估結(jié)果應(yīng)公開透明。以此為依據(jù)，公司制定了董事會業(yè)績評估的最初標(biāo)準(zhǔn)和程序。

在評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方面，分為兩類指標(biāo)。第一類是角色職責(zé)類指標(biāo)，重點(diǎn)圍繞董事會應(yīng)履行的六個方面職責(zé):1.保護(hù)全體股東的利益，而不僅僅從大股東的角度出發(fā)考慮問題;2.幫助公司制訂清晰的戰(zhàn)略，并為管理層設(shè)定遠(yuǎn)景規(guī)劃;3.實(shí)時監(jiān)控公司的業(yè)績，并做出適當(dāng)?shù)脑u價;4.監(jiān)控公司的風(fēng)險因素，并對風(fēng)險因素建立有效的管控機(jī)制;5.培養(yǎng)和發(fā)掘具有潛質(zhì)的人才，保持公司的競爭力;6.了解公司各相關(guān)方的觀點(diǎn)，推動利益相關(guān)者的合作共贏。上市地法律法規(guī)是影響董事會角色和職責(zé)的重要因素。一方面，中國網(wǎng)通董事會是在香港法律規(guī)限下的單層董事會結(jié)構(gòu)，并沒有設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)事會行使監(jiān)督職能。因此，董事會需要執(zhí)行管理和監(jiān)督雙層職能。另一方面，香港法律并沒有對企業(yè)黨組織和工會在公司治理中的角色和地位作出明確描述，因此，中國網(wǎng)通董事會業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)也沒有設(shè)計有關(guān)的評價指標(biāo)。

第二類指標(biāo)是運(yùn)作模式類指標(biāo)，主要包括:1.董事會會議的日程確定和組織方式;2.董事會獲得信息的質(zhì)量和時效;3.董事會成員的提名和任免流程;4.董事會業(yè)績評估制度完善程度等。董事會運(yùn)作模式作為董事會決策的實(shí)現(xiàn)形式和支撐手段，是影響董事會職權(quán)發(fā)揮的內(nèi)部環(huán)境，也在一定程度上影響著董事會運(yùn)作的效率。因此，運(yùn)作模式的有效性也是評價的重要方面。

對于評估的辦法和流程，中國網(wǎng)通的觀點(diǎn)是“責(zé)權(quán)明確”的分工合作和“科學(xué)合理”的工作機(jī)制。為此，公司董事會制定并通過了董事會業(yè)績評估流程，明確了參與主體應(yīng)履行的職責(zé)，將該項(xiàng)工作納入了董事會年度例行工作。業(yè)績評估的參與主體包括全體董事、公司秘書、董事會提名與公司治理委員會、全體管理層成員、董事會秘書局和外部中介機(jī)構(gòu)。提名與公司治理委員會辦公室作為公司治理有關(guān)事宜的支撐機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)和外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)定期審閱和更新董事會業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)，董事對評估標(biāo)準(zhǔn)享有充分的決定權(quán)，在董事會予以審批通過后方可執(zhí)行;評估標(biāo)準(zhǔn)確定后，公司秘書向全體董事發(fā)放業(yè)績評估表格，外部中介機(jī)構(gòu)協(xié)助回收表格;公司秘書、提名與公司治理委員會辦公室和外部中介機(jī)構(gòu)共同負(fù)責(zé)統(tǒng)計業(yè)績評估結(jié)果、編寫業(yè)績評估報告。董事是參與評價的主體，由全體董事采取背靠背的匿名方式及第三方收集評估表格的辦法來實(shí)施評估，有效減少了“人情分”和“面子分”的出現(xiàn)，破除了通常“兄弟朋友”式一團(tuán)和氣的評估慣例，構(gòu)建了暢所欲言的意見平臺，既保障了評價結(jié)果的客觀性，也提高了董事參與的積極性。董事會業(yè)績評估的綜合結(jié)果，將會在董事會上由全體董事進(jìn)行討論，作為下一年董事會工作的指導(dǎo)和改進(jìn)方向。

截止到2007年，中國網(wǎng)通的董事會業(yè)績評估工作已開展了3年。通過引入這一工具，實(shí)施富有針對性的業(yè)績改善措施，公司治理的方方面面得到了穩(wěn)步的提高。下圖是實(shí)施董事會業(yè)績評估后，董事會業(yè)績評估得分的變化情況（5分為最高分，1分為最低分）。

從上圖我們可以看出，中國網(wǎng)通董事會在2005年評估和2006年評估中體現(xiàn)出了較大的進(jìn)步，反映董事會履行職責(zé)能力的“董事會角色和責(zé)任”這一大項(xiàng)指標(biāo)平均提高超過了1.5個評分點(diǎn)，反映董事會運(yùn)作支撐環(huán)境的“董事會運(yùn)作模式”這一大項(xiàng)指標(biāo)平均提高超過了1個評分點(diǎn)。董事會根據(jù)業(yè)績評估分析出的問題，積極主動按照公司治理的原則實(shí)施改進(jìn)，保障了股東、董事會和管理層之間責(zé)權(quán)分明、各盡其能的良好治理局面。

比如，在戰(zhàn)略管理方面，為了解決董事會和管理層互動不足的問題。董事會加強(qiáng)了對公司中長期規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的管理和定期審核力度，形成了董事會和管理層之間就戰(zhàn)略問題良性互動的長效機(jī)制;在績效管理方面，通過討論制定業(yè)績考核辦法等，逐漸改變了原有考核和薪酬兌現(xiàn)不能掛鉤，對管理層的個性化考核缺乏的問題;在利益相關(guān)者管理方面，創(chuàng)新性的引入了職代會和董事會聯(lián)席會議，職工代表列席董事會的做法，較好的解決了香港法律和內(nèi)地法律之間關(guān)于職工在公司治理中角色的差異問題。

中國網(wǎng)通的實(shí)踐，只是眾多國有企業(yè)完善公司治理探索的縮影和反映。盡管中國網(wǎng)通已經(jīng)做出了一些成績和貢獻(xiàn)，但國有企業(yè)治理模式在逐步向國際資本市場接軌中，并沒有過多的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，“摸著石頭過河”是必然選擇，因此我們的實(shí)踐和探索仍然有諸多可進(jìn)一步完善的地方。國有大型企業(yè)事關(guān)國計民生，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制對于現(xiàn)階段我國國有企業(yè)改革實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步突破事關(guān)重大。但僅憑激情和干勁，并不能保證改革達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。從實(shí)踐中，我們體會到，董事會業(yè)績評估是一種有效改善董事會運(yùn)作質(zhì)量的有效方法，盡管需要根據(jù)公司所處的法律和監(jiān)管環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但這一方法可以很好地發(fā)現(xiàn)董事會運(yùn)作中的潛在問題，有利于董事會的自我糾正和持續(xù)發(fā)展，有利于充分發(fā)現(xiàn)和解決中國特色和國際慣例之間的矛盾和沖突。

第二篇：如何評估董事會和CEO的績效

如何評估董事會和CEO的績效

董事會績效評估是保證有關(guān)健全公司治理的一些具體做法能夠落到實(shí)處的有效手段，其包括董事會自身的績效評估、對CEO的績效評估

董事會績效評估是保證有關(guān)健全公司治理的一些具體做法能夠落到實(shí)處的有效手段。早在2002年1月，中國證監(jiān)會和當(dāng)時的國家經(jīng)貿(mào)委在聯(lián)合發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》中，就明確規(guī)定了“上市公司應(yīng)建立公正透明的董事、監(jiān)事和經(jīng)理人員的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和程序，董事和經(jīng)理人員的績效評價由董事會或其下設(shè)的薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)組織，獨(dú)立董事、監(jiān)事的評價應(yīng)采取自我評價與相互評價相結(jié)合的方式進(jìn)行”。

1.董事會自身的績效評估 ● 董事會評價的目的與方法

對董事會的業(yè)績進(jìn)行明確和有規(guī)律的評價有很多好處，如提高董事會履行其對股東、公司和廣泛的利益相關(guān)者所承擔(dān)的責(zé)任的有效性，增強(qiáng)股東對董事會的了解;提高董事會自身運(yùn)作的效率，促使董事會提高水平，并加強(qiáng)對公司工作的責(zé)任感。

董事會評估其自身作為公司領(lǐng)導(dǎo)集體的運(yùn)作績效的開展有難度，最重要的是應(yīng)該先啟動這一進(jìn)程，然后再逐步修正和改進(jìn)。一個合適的起點(diǎn)是，董事會成員們一起討論他們自身在董事選聘、委員會運(yùn)作、評估公司項(xiàng)目、評估CEO、提出重要問題以及在適當(dāng)?shù)臅r候勇敢地站出來扭轉(zhuǎn)局勢等方面履行董事職責(zé)的情況如何。董事們可以各自填寫好評估問卷，然后再集體討論和評估所得到的結(jié)果。

因?yàn)閭€性、背景、資歷等方面差異的影響，評估每一位董事對公司和董事會的貢獻(xiàn)可能很難?？梢圆捎酶鞣N各樣的自我評估和比照評估打分系統(tǒng)。加強(qiáng)薪酬與考核委員會的工作，或者單獨(dú)建立一個公司治理委員會，對董事績效評估工作有很大幫助。當(dāng)董事們面臨重新選舉的時候，由董事會/公司治理委員會進(jìn)行的績效評價是重新提名程序中的一個重要部分。

由于公司治理是綜合性、實(shí)踐性都非常強(qiáng)的領(lǐng)域，最好的董事會績效評估方法可能來自于公司之間的相互學(xué)習(xí)。產(chǎn)生于全面質(zhì)量管理運(yùn)動的“向榜樣學(xué)習(xí)”方法，現(xiàn)已被應(yīng)用到了董事會管理領(lǐng)域，可以幫助公司開發(fā)自己的董事會績效評估和公司治理最佳做法。

在進(jìn)行一項(xiàng)評估工作之前，先與董事會成員溝通決定成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么是我們選來作為最佳做法的具體制度安排和行為規(guī)則？比照檢查一下自身董事會運(yùn)作中的一 些具體事實(shí)，如董事會的會議頻率、長度、議程、信息流、委員會設(shè)臵和董事會-管理層關(guān)系等等。很多董事會成員不愿意談?wù)撚嘘P(guān)他們董事會的運(yùn)作情況，由此也導(dǎo)致他們在尋找榜樣時缺乏創(chuàng)新?？梢宰尪聲蓡T和高管人員一起來討論和交流他們所服務(wù)的其他董事會中事情是如何做的。讓董事會成員們說說，他們在其他董事會上發(fā)現(xiàn)的一些良好做法，如議程是如何安排的，會議具體是怎么進(jìn)行的等等。這些細(xì)節(jié)的信息蘊(yùn)涵著非常有價值的智慧。

互聯(lián)網(wǎng)、上市公司年報和各種各樣的公司治理指引和最佳行為守則，都可以提供一些有關(guān)其他董事會實(shí)踐的公開信息。對于那些可以作為學(xué)習(xí)榜樣的公司，直接與其董事會秘書聯(lián)系，他們往往會有很多有關(guān)董事會運(yùn)作的實(shí)用知識和技巧。如果讓他們知道你愿意與他們分享你調(diào)查和研究的結(jié)果，他們也會很愿意與你分享他們的一些經(jīng)驗(yàn)。如果他們答應(yīng)了，馬上傳真去你的問題清單，再連續(xù)幾個催促電話，一定能得到一些令你滿意的答案。

“向榜樣學(xué)習(xí)”的董事會績效評估方法，是一個非常需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的領(lǐng)域，一個大的“向榜樣學(xué)習(xí)”項(xiàng)目可能需要持續(xù)六個月。如果不想如此費(fèi)事，一個外部顧問可以提供一些公司內(nèi)部所缺乏的研究和分析技巧。參加一些優(yōu)質(zhì)的公司治理研討班，也是一個獲取有關(guān)知識的好辦法。

● 董事會評價的主要內(nèi)容 通過系統(tǒng)的自我評價，可以改進(jìn)董事會及董事個人的業(yè)績表現(xiàn)，努力克服其弱點(diǎn)和建立優(yōu)勢。董事會自身業(yè)績評價的主要內(nèi)容包括: 董事的引導(dǎo)和發(fā)展:對于董事的職責(zé)是否有一致的看法？定義董事候選人條件的政策是否已清楚地制定出來？是否向新董事提供了關(guān)于公司和董事會的適當(dāng)信息？董事會如何對待那些業(yè)績評價結(jié)果較差的董事，是否給了這些董事有益的和建設(shè)性的建議？評價過程是否給董事會業(yè)績表現(xiàn)帶來了改進(jìn)？

董事會的規(guī)模和構(gòu)成:董事會的規(guī)模是否令人滿意？董事個人以及董事會作為一個整體在技能、經(jīng)驗(yàn)和其他有效地履行其職責(zé)所需要的特點(diǎn)上是否有正確的搭配？內(nèi)部董事與外部董事的比例是否合適？

董事持股的情況:公司是否有明確的政策或可操作性的方案鼓勵董事在短期或長期持有公司股票？董事個人及董事會整體持股情況是否合適？

信息的提供及處理:向董事們提供的信息的質(zhì)量、數(shù)量和及時性是否合適？董事會議的安排在次數(shù)上是否足以使董事有可能對公司的業(yè)績表現(xiàn)及影響公司前途的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行足夠的討論？董事會及各委員會會議是否提供了足夠的時間來回顧和評價公司的重要戰(zhàn)略事項(xiàng)？

團(tuán)隊工作:董事會成員相互之間是否能友好地在一起工作？董事會成員與CEO及其他高層經(jīng)理是否能友好相處？董事會及CEO是否一起工作，努力在公司創(chuàng)造出一種鼓勵坦誠溝通的開放文化？CEO與董事是否認(rèn)識到業(yè)績評價對雙方都是有益的事情？

領(lǐng)導(dǎo)能力:董事會的領(lǐng)導(dǎo)是否有效？每個委員會的效率如何？

董事個人的貢獻(xiàn):董事會是否有評價董事個人的業(yè)績、行為及貢獻(xiàn)的程序？這種評價程序是否有規(guī)律地執(zhí)行？每個董事個人是否得到了對他個人的業(yè)績評價結(jié)果？

公司的業(yè)績表現(xiàn):董事會的根本任務(wù)在于就公司的業(yè)績表現(xiàn)向股東負(fù)責(zé)。因此公司業(yè)績評價是董事會績效評價的重要組成。

2.董事會對CEO的績效評估

● CEO評價的目的與方法

根據(jù)現(xiàn)代公司治理的基本原則，CEO是一個關(guān)鍵性的職位，董事會的任務(wù)是“指好方向選好人”?！爸负梅较颉?，就是定好戰(zhàn)略和做好重大決策;“選好人”，就是選聘好CEO。激勵好、約束好、用好和監(jiān)督好CEO是董事會的頭等大事。為此，董事會要采用一個正式的程序評估CEO的績效。

通過對CEO的業(yè)績評價，可以達(dá)到以下目的:加強(qiáng)董事會與CEO之間的溝通;幫助CEO辨別他個人的優(yōu)勢和劣勢;使CEO和董事會能盡早地發(fā)現(xiàn)潛在的問題的預(yù)警信號;為CEO的報酬決策提供明確的指導(dǎo);向股東和公眾表明董事會對CEO的監(jiān)督和評價處于常規(guī)的運(yùn)作之中。

根據(jù)國際著名獵頭公司Korn/Ferry的調(diào)查，早在1995年就有67%的美國公司建立了對CEO進(jìn)行績效評估的正式程序。通用汽車公司規(guī)定:所有董事每年都應(yīng)對CEO作出評價，并由董事長將此結(jié)果告知CEO。評價應(yīng)基于客觀標(biāo)準(zhǔn)，如長期戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，管理方面的進(jìn)展情況等。美國CalPERS（加州養(yǎng)老基金系統(tǒng)）規(guī)定:由獨(dú)立董事建立CEO業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和報酬激勵制度，并經(jīng)常評價CEO的業(yè)績是否達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)。獨(dú)立董事可以就評價問題聘請獨(dú)立于管理層的咨詢顧問。評價標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)使CEO的利益與股東的長期利益保持一致。美國TIAA（教師保險退休基金協(xié)會）規(guī)定:對CEO的 評價是董事會的重要責(zé)任。關(guān)于公司預(yù)期達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)和如何對其量化與評價，董事會與CEO應(yīng)事先明確。

對CEO的績效評估通常包括正式的評估和中期評估兩個部分。這可以確保能夠定期采取行動解決一些可能會導(dǎo)致嚴(yán)重后果的問題，把問題消滅在萌芽之中。通常由董事長提供反饋意見，如果董事長和CEO由一人兼任，則由一個指定的獨(dú)立董事來提供。

對于其他高管人員，董事會應(yīng)該考慮的是，CEO如何正確地評估向其報告工作的高管。董事會應(yīng)該采取一個廣泛的視野來評估執(zhí)行人員績效，要以一個商定好的明確標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，包括財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)。

CEO評價的主要內(nèi)容

董事會對CEO的業(yè)績評價，主要包括以下幾個方面內(nèi)容: 誠實(shí)正直:CEO是否通過展示高尚的道德意識、誠實(shí)、公平和創(chuàng)業(yè)精神而在公司中形成了一種有利的氣氛？CEO的行為是否適合CEO職位的要求？

視野:CEO是否在經(jīng)營上為公司確定了一個合理且清晰的方向？此經(jīng)營方向是否為業(yè)務(wù)的建立與發(fā)展提供了一個堅實(shí)的基礎(chǔ)？實(shí)際的經(jīng)營計劃是否反映出這個視野？

領(lǐng)導(dǎo):CEO是否已建立起一個很強(qiáng)的管理班子？管理班子是否像一個團(tuán)隊一樣運(yùn)作？CEO是否能及時替換不能勝任工作的管理人員？

實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)的能力:CEO在實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)，長期和短期的目標(biāo)時做得怎樣？CEO實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃中的目標(biāo)的能力如何？是否應(yīng)把股東價值目標(biāo)（如股價）和競爭業(yè)績目標(biāo)（如市場占有率）考慮進(jìn)去？

CEO的繼任計劃:CEO是否提出了一個合理的繼任計劃？提出的CEO的繼任者是否可行和被董事會接受？

與股東的關(guān)系:CEO是否鼓勵公司與股東進(jìn)行公開溝通？是否對股東關(guān)心的合理事項(xiàng)給予了足夠的關(guān)注？

與利益相關(guān)者的關(guān)系:CEO是否帶領(lǐng)公司與所有的利益相關(guān)者建立了有效的關(guān)系？

與董事會的關(guān)系:CEO是否尊重董事會的獨(dú)立性？CEO是否就公司將要作出的重大投資決策事先與董事會商量，并獲得董事會的批準(zhǔn)？是否尊重非執(zhí)行董事以及他們獨(dú)立開會的要求？

3.自我評估引致董事會的制度變遷

今天的董事會和CEO，經(jīng)常要面對媒體的關(guān)注和質(zhì)問，那么多的公司出現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)危機(jī)，為什么董事會不知道發(fā)生了什么，如果知道了為什么沒有采取糾正行動——誰負(fù)責(zé)看管董事會是否有效地完成了其自身的職責(zé)？是董事會自 身要負(fù)責(zé)，但是董事會很少重視這一問題，很少將其自身的績效評估納入正式的流程，直到問題嚴(yán)重到不可挽回。

如果董事和CEO自身沒深刻地認(rèn)識到需要反思和重構(gòu)他們的角色和職責(zé)，外力很難真正有效地發(fā)揮作用。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，絕大多數(shù)的董事會仍然處在“不出問題就不管事”，甚至“出了問題也不管事”的模式下。CEO要有新的理念和習(xí)慣，幫助和支持董事會更為全面地理解他們的職責(zé)，評估他們職責(zé)履行的效率。當(dāng)董事會開始認(rèn)識到需要重構(gòu)他們的職責(zé)的時候，將進(jìn)一步引起董事會中的“制度變遷”。CEO和領(lǐng)先的董事們，需要具備這些新的理念和行為習(xí)慣。具有這種勇氣和技能、領(lǐng)導(dǎo)力卓越的董事會，將于現(xiàn)代商業(yè)游戲中處于領(lǐng)先地位，走在競爭者的前面。

案例:中國網(wǎng)通的董事會和董事業(yè)績評估

中國網(wǎng)通從2005年開始實(shí)施了董事會業(yè)績評估，并將董事會業(yè)績評估納入了董事會提名與公司治理委員會職權(quán)范圍書內(nèi)容，由提名與公司治理委員會按自然組織實(shí)施對董事會及所屬專業(yè)委員會的業(yè)績評估工作。

董事會及所屬委員會業(yè)績評估工作主要采用董事會及委員會自評的方式進(jìn)行，評估標(biāo)準(zhǔn)主要包括對董事會在保護(hù) 股東利益、戰(zhàn)略管理、業(yè)績管理、人才管理、風(fēng)險管理、利益相關(guān)者關(guān)系等方面履行職責(zé)的情況。

● 董事會業(yè)績評估的主要流程

評估標(biāo)準(zhǔn)審批:每結(jié)合上一評估工作的經(jīng)驗(yàn)及外部專家的意見，對評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢討與修訂，在獲得委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。

評估工作實(shí)施:各位董事根據(jù)其在不同專業(yè)委員會任職的情況，對所在專業(yè)委員會及董事會進(jìn)行評估。

出具評估結(jié)果:根據(jù)全體董事的評分情況，匯總董事會及專業(yè)委員會業(yè)績評估成績，并提出董事會工作改善建議，先后提交委員會及董事會審議。

2006年11月，提名與公司治理委員會辦公室對業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，制作評估用評分表格，并結(jié)合實(shí)際工作中較為關(guān)注的問題設(shè)計了開放性問卷。在得到委員會批準(zhǔn)后，年底正式啟動此項(xiàng)工作。

2007年2月，提名與公司治理委員會辦公室回收了全體董事評分表格與問卷，對所有數(shù)據(jù)及董事反饋意見進(jìn)行了深入分析，并最終出具了《2006董事會及所屬委員會評估總結(jié)報告》，指出了董事會工作中的優(yōu)勢和劣勢，并提出了改進(jìn)建議和工作計劃。根據(jù)董事有關(guān)提議，在該報告的基礎(chǔ)上針對各委員會的問題所在，出具了《對2007年董事會各 10 委員會的進(jìn)一步改善措施建議》，為各委員會2007年改善工作提供了有力依據(jù)。

● 對董事個人的業(yè)績評估

自2006年起，網(wǎng)通制定了《中國網(wǎng)通集團(tuán)（香港）有限公司董事績效評估辦法》，并實(shí)施了董事績效評估。董事評價的主要內(nèi)容包括董事的履職情況、參與董事會工作程度、客觀公正性、團(tuán)隊合作及專業(yè)知識和能力等等;評價采取董事互評的方式，同時征求管理層對董事的評價意見;董事評價結(jié)果根據(jù)評估得分分為優(yōu)秀、良好、欠佳三個等級。

參加2006年績效評估的董事共13名，全體董事評估平均得分為89.0分。其中得分在85分及以上，績效等級為優(yōu)秀的董事有10名，占全體董事的76.9%;績效等級為良好的董事有3名，占全體董事的23.1%。

中國網(wǎng)通董事評價每年進(jìn)行一次。董事評估結(jié)果由董事會薪酬委員會與董事進(jìn)行反饋和溝通,幫助董事了解自身的長處與不足,以有效提升個人能力,實(shí)現(xiàn)董事、董事會和公司的共同成長;董事評價結(jié)果應(yīng)用于董事的提名、任免和職位調(diào)整。董事評價過程中,董事針對董事工作和董事會運(yùn)作提 11 出的意見和建議,是改進(jìn)董事會工作和制定董事培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)。

第三篇：績效評估

績效評估

一:績效的定義

績效評估是對員工的工作行為與結(jié)果進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。它包括企業(yè)的績效評估，部門的績效評

估，員工的績效評估。員工的績效是指他們那些經(jīng)過評估的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃гu估本質(zhì)上是評估組織成員對組織的貢獻(xiàn)。二：績效的特性

1.多因性。一個員工績效的優(yōu)劣受制與主客觀的多種因素。并不是所有影響因素的作用都是一致的。2.多維性。需要從多個維度或方面去分析與評價績效。3.動態(tài)性?？冃且粋€動態(tài)的過程。

三：績效評估包括1.評估：偏向定量角度進(jìn)行分析，具有客觀性。2.評價：偏向定性角度進(jìn)行分析，具有主觀性。

（內(nèi)涵而言）1.人員素質(zhì)評價：評估對象性格、知識、技術(shù)、能力、適應(yīng)性等方面進(jìn)行評估。2.業(yè)績評定：工作態(tài)度評定和工作完成情況評定。四：績效評估的原則 1.公平的原則。

2.嚴(yán)格的原則。明確績效評估標(biāo)準(zhǔn)，有認(rèn)真績效評估態(tài)度，嚴(yán)格績效評估制度，科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3.單頭評估的原則。對員工的評估需由被評估者的直接上級來進(jìn)行。4.結(jié)果公開的原則。5.結(jié)合獎懲的原則。

6.客觀評估的原則。建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上，避免主觀性和感情色彩。7.反饋的原則。反饋給被評估者本人。

8.差別的原則。等級之間應(yīng)該有差別和界限。五：績效評估結(jié)果運(yùn)用

1.員工任用的依據(jù)。員工任用的原則：因事?lián)袢?，用人所長，容忍之短。2.員工調(diào)配與任用的依據(jù)。3.確定薪酬的依據(jù)。

4.員工激勵的途徑?？茖W(xué)和嚴(yán)格的績效評估可以作為獎懲的依據(jù)。六：績效評估的內(nèi)容

1.工作業(yè)績：工作完成量大小、工作的差錯率、工作質(zhì)量的好壞、工作是否按時完成、工作成本費(fèi)用以及在工作中的改進(jìn)和提高等創(chuàng)造性成果。

2.工作能力：a知識：文化水平、專業(yè)知識水平等。b技能：操作、表達(dá)、組織、等能力。

c智能：記憶、分析、判斷、綜合、創(chuàng)新等能力。d體能：年齡、性別、健康狀況等。

七：績效評估的方法

1.圖尺度評估法（等級評估法）,應(yīng)用最廣泛的評估技術(shù)之一

2.排序法（排隊法）,交替排序法常用

3.配對比較法

4.目標(biāo)管理法,廣泛應(yīng)用,是一種程序或過程

<1>目標(biāo)設(shè)立原則

a：這個目標(biāo)必須是上下級一致認(rèn)同的b：SMART原則：與績效有關(guān)的題必寫

1.具體的2.可衡量的3.可達(dá)到的4.相關(guān)的5.以時間為基礎(chǔ)的<2>目標(biāo)管理法實(shí)施步驟

a：確定組織目標(biāo)

b：確定部門目標(biāo)

c：討論部門目標(biāo)（需確定本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)）

d：對預(yù)期成果的界定（確定個人目標(biāo)）

e：工作績效評估（對工作結(jié)果進(jìn)行審查）

f：提供反饋

九：評估前動員

1.向員工宣傳績效評估的科學(xué)性

2.宣傳績效評估的目的和意義。目的：幫助員工提高能力，提升業(yè)績，揚(yáng)長避短

3.向員工宣傳績效評估的公正性和方法的合理性

4.幫助員工了解整個績效評估的程序和有關(guān)要求

十：評估前培訓(xùn)包括：管理人員的培訓(xùn)、員工的培訓(xùn)

A:管理人員的培訓(xùn)：加強(qiáng)他們對績效評估的認(rèn)識，學(xué)習(xí)如何避免在評估中出現(xiàn)的人為誤差，掌握績效評估中需要用的一些技術(shù)和方法。

績效評估的誤區(qū)（問：該企業(yè)存在哪些誤區(qū)，答：題目中不好的話先寫寫再寫以下5個誤區(qū)）

1.評估的目的不明確

工績效的提升

其次：評估的結(jié)果還可用于確定員工的晉升、獎懲和利益分配

2.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性任務(wù)績效：直接對其工作結(jié)果的評價（質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等）評估周期短。

周邊績效：對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般

為工作過程中的一些表現(xiàn)（用行為性的描述來進(jìn)行評價）評估周期較長。

3.評估周期的設(shè)置不合理

4.評估關(guān)系有偏差（單頭評估原則）

5.將績效評估作為孤立的環(huán)節(jié)來看待（應(yīng)將績效評估放在完整的績效管理過程中來看待）

B:

績效評估的含義用途和目的2.企業(yè)各崗位績效評估的內(nèi)容

培訓(xùn)內(nèi)容3.企業(yè)的績效評估制度

4.評估的具體操作辦法，評估評語的撰寫方法，評估溝通的方法和技巧

5.評估的誤差類型及其預(yù)防

十一：評估的時間和形式

1.時間：定期評估（階段性評估）；不定期評估（平時評估）2.形式：公開、不公開、半公開

評估周期的選擇上注意：評估期內(nèi)，員工應(yīng)該已經(jīng)完成了他們的工作。

評估時間的選擇上注意：避開員工的工作高峰。

十二：績效評估實(shí)施的一般過程

1.績效評估標(biāo)準(zhǔn)

2.實(shí)施評估：對員工的工作績效進(jìn)行評估、測定和記錄

3.評估結(jié)果的分析和評定：通過對評估實(shí)施所獲數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用數(shù)理統(tǒng)計的方法進(jìn)行加工、整理、以

得出評估結(jié)果的過程。

4.結(jié)果反饋與實(shí)施糾正

十三：績效評估表的設(shè)計原則

1.體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求和當(dāng)前實(shí)際狀況

2.通俗易懂的原則

3.完整簡明的原則

4.適應(yīng)通用的原則通用性：各個環(huán)節(jié)都要有所考慮適應(yīng)性：針對各個環(huán)節(jié)的特點(diǎn)進(jìn)行編制

5.靈活多樣的原則

十四：績效評估表的設(shè)計程序（案例題：四點(diǎn)后寫一些內(nèi)容）

1.創(chuàng)建全面的評估內(nèi)容體系

a：運(yùn)用問卷法、訪談法等方法對有關(guān)員工進(jìn)行工作分析，了解績效評估表使用范圍的各類人員的職責(zé)權(quán)限、職務(wù)性質(zhì)以及對各類員工工作業(yè)績的特定要求

b：借鑒其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，總結(jié)本企業(yè)的員工業(yè)績評估的特定指標(biāo)，匯總實(shí)踐中評估人員進(jìn)行的測評要素和常用語言表。

2.編制全面的績效評估表.（先確定每一個要素的含義，而后對由含義引申出的諸多行為進(jìn)行描述，如管理者的溝

通能力：定義為管理者能夠主動地與下級溝通、向上級匯報）

3.篩選和修正評估內(nèi)容.（要進(jìn)行反饋調(diào)查，可為評估內(nèi)容體系的整體設(shè)計、內(nèi)容提煉等工作提供有效信息，而且

可為績效評估表的使用提供認(rèn)知基礎(chǔ)）（修正后的評估表小范圍試用）

4.確定績效評估表.（最后階段/完成階段）（完善評估表）

十五：績效評估表的設(shè)計

設(shè)計內(nèi)容應(yīng)包括：對所承擔(dān)工作的完成情況；上級的指導(dǎo)意見及改進(jìn)方向；考核評價。

十六：評估信息的收集與分析

1.收集評估信息的原因

a:可以提供績效評估的事實(shí)依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因。

b:績效評估是將員工績效工作目標(biāo)的達(dá)成情況與原定績效目標(biāo)進(jìn)行對照，并作出績效目標(biāo)達(dá)成程度的判斷。這一過程基本要求：客觀、公正、公平。

2.收集評估信息的方法

a：觀察法：主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并記錄

b：工作記錄法：從日常工作記錄得到員工的某些工作完成情況

c：他人反饋法：未能直接觀察，也無工作記錄，可用此法。

3.收集評估信息的內(nèi)容

內(nèi)容：a：確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)

b：找出績效問題的原因

c：查明績效突出的員工背后的原因

d：為確定員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)

信息來源：a：生產(chǎn)作業(yè)記錄（生產(chǎn)、銷售、加工、運(yùn)輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等原始記錄和統(tǒng)計數(shù)據(jù)等）b：定期檢查記錄（出勤情況等）

c：關(guān)鍵事件記錄（表彰、事故報告等

d：主管備忘錄

收集過程注意：a：讓員工參與信息收集過程

b：有目的地收集信息

4.評估信息的記錄(收集過程的記錄,記錄哪些事物)

a：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況

b：員工因工作或其他行為受到表揚(yáng)或批評的情況

c：證明工作突出或低下所需要的具體依據(jù)

d：對員工找到問題或成績原因有幫助的其他數(shù)據(jù)

e：員工績效面談的記錄

f：關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)

5.定性資料的整理

資料整理就是對收集到的原始資料進(jìn)行檢查、分類和簡化，使之系統(tǒng)化、條理化，一位進(jìn)一步分析提供條件的過程。定性資料來源：a：從調(diào)查中得到的材料，包括無結(jié)構(gòu)式訪問和觀察的記錄

b：從文獻(xiàn)資料中得到的材料，包括檔案、文件、會議記錄、調(diào)查報告、研究論文等以文字形式敘

述的材料。

對收集到的資料進(jìn)行審查的目的：消除原始資料中的虛假、差錯等現(xiàn)象，以保證資料真實(shí)、可信、有效。真實(shí)性審查（信度審查）的方法

a：據(jù)已有經(jīng)驗(yàn)和常識進(jìn)行判斷，一旦發(fā)現(xiàn)與經(jīng)驗(yàn)常識相違背，需再次進(jìn)行核實(shí)

b：據(jù)材料的內(nèi)在邏輯進(jìn)行核實(shí)，若前后矛盾，就找出問題，剔除不符合事實(shí)的材料

c：利用資料間的比較進(jìn)行核實(shí)，同一個問題的資料有多種來源，可將這些材料進(jìn)行比較，以鑒別真?zhèn)?/p>

d：據(jù)材料來源進(jìn)行判斷，如當(dāng)事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

準(zhǔn)確性審查（效度審查）：審查收集到的材料對于分析所研究的問題有效用的程度，對事實(shí)的描述是否準(zhǔn)確

6.定量資料的整理

來源：a：實(shí)地調(diào)查得來的資料（問卷、訪問和觀察的記錄）

b：統(tǒng)計資料

審查

a：完整性：資料總體是否完整

b：統(tǒng)一性：檢查問卷、報表登記填報方法是否統(tǒng)一，數(shù)字所使用的度量單位、計算方法統(tǒng)一等

c：合格性：提供資料者的身份是否符合規(guī)定的調(diào)查對象的身份，提供的材料是否符合填報要求，填報的資料是否

準(zhǔn)確無誤。

7.評估信息的統(tǒng)計分析

統(tǒng)計分析是資料分析中最重要和應(yīng)用最廣泛的定量分析方法

＜1＞評估內(nèi)容通常要統(tǒng)計的資料包括：各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)評估差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？有無明顯評估誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？勝任工作崗位的員工比例占多少？

＜2＞據(jù)評估的目的、標(biāo)準(zhǔn)和方法對收集到的評估數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、處理和綜合。方法有：

a：劃分等級：把每一個評估項(xiàng)目，按一定的標(biāo)準(zhǔn)分為不同的等級，如優(yōu)、良、中、合格、不合格。

b：對單一項(xiàng)目的量化：如優(yōu)10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．評估結(jié)果的計算

a：平均值

b：權(quán)重（加權(quán)系數(shù)）

評估標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重

a：數(shù)字表示法：結(jié)果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映評估結(jié)果的方法。較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。c：圖線表示法：建立直角坐標(biāo)系。正態(tài)分布的形式，中間較多，兩端較少。

第四篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學(xué)、人力資源管理、企業(yè)管理、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評定組織內(nèi)部公務(wù)員對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內(nèi)容，可以從三個方面來理解公共部門績效評估的內(nèi)涵：微觀層面是對個人工作業(yè)績、貢獻(xiàn)的認(rèn)定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權(quán)的職能；宏觀層面是整個公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業(yè)主管對其員工在特定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)、績效做評核，以作為調(diào)整薪資、升遷、獎懲等依據(jù)。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準(zhǔn)備時間。

2、得出結(jié)論太迅速。

3、認(rèn)為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向?qū)υ挕?/p>

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團(tuán)或企業(yè)的要求與約束不敏感。

第五篇：財政績效評估

財政支出績效目標(biāo)申報可行性分析報告

一、項(xiàng)目概況

1．項(xiàng)目單位基本情況，特別注明本單位最近三年有無財會違規(guī)行為；

2．項(xiàng)目的概況、實(shí)施依據(jù)；

3．項(xiàng)目基本性質(zhì)、用途和主要內(nèi)容、涉及范圍；

4．項(xiàng)目的實(shí)施方案，以及方案各階段的時間安排。

二、項(xiàng)目可行性分析

1．申報項(xiàng)目的可行性、緊迫性；

2．項(xiàng)目調(diào)研論證過程，包括對其它方案的考慮和比較，從人力條件、社會條件、技術(shù)能力等方面分析項(xiàng)目是否可行；

3．項(xiàng)目規(guī)模分析，是否與本地本單位的實(shí)際情況相匹配（可與有可比性的其他地區(qū)、部門相比較）；

4．申報項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作的完成情況。

三、項(xiàng)目預(yù)期投入資金分析

1．項(xiàng)目的資金預(yù)算分析，包括預(yù)算總額和標(biāo)準(zhǔn)的計算依據(jù)、各子項(xiàng)目具體預(yù)算額度的計算分析；

2．上年同類資金的使用情況分析。

四、項(xiàng)目申報的績效目標(biāo)

1．項(xiàng)目績效目標(biāo)（跨項(xiàng)目細(xì)分各階段性目標(biāo)及總目標(biāo)），1對項(xiàng)目的預(yù)期產(chǎn)出和效果進(jìn)行明確、清晰的描述；

2．預(yù)期主要的投入、業(yè)績和社會綜合目標(biāo)；

3．項(xiàng)目對生態(tài)環(huán)境影響和對社會的持續(xù)影響。

五、項(xiàng)目的管理分析

1．項(xiàng)目管理的計劃安排或工作方案（包括財務(wù)管理、工程管理等）；

2．項(xiàng)目以往的管理情況，對本單位以往相同或類似項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行簡單的描述，包括項(xiàng)目的管理制度建設(shè)，是否體現(xiàn)效率，項(xiàng)目實(shí)施取得的效果；

3．申報項(xiàng)目的執(zhí)行過程中政府采購目標(biāo)、計劃調(diào)整情況及采取的相關(guān)措施；

4．項(xiàng)目存在的問題和有關(guān)說明。

六、需要提交的相關(guān)材料

1．申報項(xiàng)目的相關(guān)批文等文件；

2．項(xiàng)目的預(yù)算依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)文件；

3．項(xiàng)目實(shí)施單位的有關(guān)管理制度、財務(wù)制度文件；

4．財政部門認(rèn)為需要提供的其他有關(guān)材料。