第一篇：沃爾瑪與奔馳的廣告之爭

沃爾瑪與奔馳的廣告之爭

戴安娜王妃車禍去世不久，在這節(jié)骨眼上，瑞典沃爾沃（VOLVO）汽車的澳門分銷商卻不甘寂寞，乘虛而入，用戴安娜這張王牌打起了廣告主意。

沃爾沃（VOLVO）是瑞典名車，多年來以車身牢固、防側(cè)撞、安全為廣告訴求，在廣告中聲稱“分別贏得取歐美各地共七項(xiàng)安全大獎(jiǎng)”，“歐洲新車評(píng)估最安全系列”。

在戴安娜的死因還沒有弄清之時(shí)，VOLVO澳門分銷商竟在《澳門日?qǐng)?bào)》上打出了廣告，醒目地刊登了戴安娜微笑的照片，大標(biāo)題是：“富貴如浮云，生命價(jià)更高。”廣告中說“世上沒有任何東西比自己的生命更具價(jià)值和價(jià)值珍惜，因?yàn)闆]有生命，一切都會(huì)隨風(fēng)而逝??”廣告中也印有“沃爾沃汽車向熱愛和平及推動(dòng)人道精神的威爾斯王妃戴安娜致敬”的字句。

沃爾沃的分銷商這一廣告的是：假如戴安娜乘坐的是沃爾沃，而不是奔馳，或許還有生還的機(jī)會(huì)，要買就買沃爾沃吧。

卷入其中的奔馳（BENZ）公司卻意外保持了沉默。奔馳車素以車身堅(jiān)固著稱，然而，全世界的觀眾看到的卻是一堆撞得散了架的廢鐵。全球至少有25億人通過電視、報(bào)紙了解這次車禍，也知道戴安娜坐的是奔馳車。奔馳汽車公司發(fā)言人對(duì)戴安娜王妃死于謀殺的新聞不愿置評(píng)，只是籠統(tǒng)地說：這是一場災(zāi)禍性的車禍。

然而，奔馳汽車公司卻在這場嚴(yán)峻的危機(jī)中，對(duì)調(diào)查戴安娜王妃的死因沒有任何積極參與的表示。

與奔馳的舉動(dòng)相比，沃爾沃精心策劃的廣告自然能打動(dòng)視“富貴如浮云，生命價(jià)更高”者的心。沃爾沃汽車廠澳門發(fā)銷商在戴安妃車禍后做的這則廣告，從表面上看，也是以安全為其訴求點(diǎn)，似乎取得了成功，至少贏得了許多人的關(guān)注，按照市場營銷理論，沃爾沃此舉當(dāng)屬“事件行銷”。沃爾沃把握時(shí)機(jī)，利用戴安娜事件巧做文章，是新鮮而刺激的。

不過在實(shí)際上，澳門分銷商從達(dá)成知名度來看，似乎一舉成名，但是否從些可以高枕無憂？從良心和道德的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判，沃爾沃卻是實(shí)實(shí)在在地從一個(gè)狹窄的空隙走進(jìn)了一個(gè)可怕的陷阱。

瑞典沃爾沃車總廠在廣告放出不久就表明了自己的立場，指責(zé)其澳門分銷商的舉動(dòng)“不道德”，以此來劃清界限。媒體紛紛議論，說瑞典總廠與澳門車商業(yè)做新聞而在“上演雙簧”。

【案例思考】

試評(píng)析一下瑞典沃爾沃汽車的澳門經(jīng)銷商這一經(jīng)營行為。

第二篇：奔馳的汽車廣告

奔馳的汽車廣告

這部廣告的主題是：奔馳廣告奔馳車子性能及安全篇

這部廣告用創(chuàng)意說明了車子本身的優(yōu)越行駛性能和安全性能，更能很好的宣傳本牌車子 產(chǎn)品的消費(fèi)者大多數(shù)是針對(duì)白領(lǐng)階級(jí)以上人士。運(yùn)用夸張和烘托的表現(xiàn)手法，使廣告更具有創(chuàng)意和說服力。

本廣告的創(chuàng)意以科幻的道路和墻面為題材廣告鮮明的襯托向我們展示了奔馳車的超安全性能，特別之處是將地面和墻面的夸張化來作為車子前行的障礙，影片中車子在障礙中穿行自如，除了表現(xiàn)車子的安全性能外營造出一種極具震撼力的頂級(jí)視覺效果。創(chuàng)意人員的責(zé)任是收集所有能幫助解決問題的材料，像產(chǎn)品事實(shí)、產(chǎn)品定位、媒體狀況、各種市場調(diào)查數(shù)據(jù)、廣告費(fèi)用等，把這些材料分類、整理、歸納所需傳達(dá)的信息，最后轉(zhuǎn)化為另一種極富戲劇性的形式關(guān)于廣告創(chuàng)意的含義，學(xué)者與廣告專家們往往有不同的說法。廣告大師奧格威認(rèn)為“好的點(diǎn)子”即創(chuàng)意。這樣的廣告形象不僅簡單明了，把廣告定位表現(xiàn)第一個(gè)表現(xiàn)——口號(hào)，表現(xiàn)出，更讓人浮想聯(lián)翩，簡單的七個(gè)字廣告語成為老幼口中都知道的字眼。如果把廣告變成枯燥無味的說明，僅僅是“廣而告之”，無法讓消費(fèi)者動(dòng)心，十有八九要失敗。同時(shí)，廣告創(chuàng)意又不是一般的文學(xué)藝術(shù)創(chuàng)作，它只能表現(xiàn)廣告主題，受市場環(huán)境和廣告策略的制約，所追求的是以最經(jīng)濟(jì)最簡練的手法，弘揚(yáng)企業(yè)品牌和產(chǎn)品個(gè)性，最大限度地溝通和影響消費(fèi)者。因此，我們可以為廣告創(chuàng)意下這樣一個(gè)定義：廣告創(chuàng)意是為表現(xiàn)廣告主題、有效溝通目標(biāo)受眾而進(jìn)行的創(chuàng)造性的藝術(shù)構(gòu)想，廣告創(chuàng)意并表現(xiàn)出獨(dú)特的藝術(shù)魅力。

廣告創(chuàng)意也要堅(jiān)持科學(xué)性原則，以科學(xué)調(diào)查為基礎(chǔ)，了解相關(guān)的自然、人文科學(xué)，遵守科學(xué)規(guī)律。例如：美國廣告界權(quán)威詹姆斯·韋伯·揚(yáng)極為重視廣告的科學(xué)性，重視對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查和了解。他的信條是：生產(chǎn)創(chuàng)意，正如同生產(chǎn)福特汽車那么肯定，人的心智也遵照一個(gè)作業(yè)方面的技術(shù)。通過研究實(shí)際的案例來領(lǐng)會(huì)創(chuàng)意的要旨。今天，科學(xué)性原則體現(xiàn)在廣告創(chuàng)意和廣告活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)性使廣告創(chuàng)意更加理性。

第三篇：王老吉和加多寶廣告之爭的啟示

王老吉和加多寶廣告之爭的啟示

以前市面上見到的綠色紙盒的王老吉是廣藥集團(tuán)出的，紅色鐵罐王老吉是加多寶公司出的。王老吉商標(biāo)是由廣藥集團(tuán)注冊(cè)的，加多寶公司與廣藥集團(tuán)簽定了商標(biāo)使用權(quán)租用合同，合同期到2010年。

由于原廣藥高管又與加多寶集團(tuán)簽了一個(gè)補(bǔ)充協(xié)議，使得加多寶公司對(duì)王老吉商標(biāo)的使用期限延長至2020年。但后來查出是受賄情況下簽訂的，故補(bǔ)充協(xié)議被判無效。廣藥集團(tuán)見加多寶公司把王老吉經(jīng)營得這么好，不禁利欲攻心，想收回王老吉這個(gè)品牌。在打了很久的官司之后，加多寶集團(tuán)最終失去了“王老吉”商標(biāo)的繼續(xù)使用權(quán)。

但是加多寶集團(tuán)擁有王老吉紅罐裝的設(shè)計(jì)版權(quán)，因此，市面上原來的紅色鐵罐正在過度，由原來的兩面都寫“王老吉”，改成一面“王老吉”一面寫“加多寶”，直到現(xiàn)在剩下的這一個(gè)“王老吉”也已被去除。以后見到的王老吉將是廣藥集團(tuán)出的，且不能采用原來的紅罐裝，而加多寶公司將原來紅罐上的“王老吉”的品牌LOGO，正式改成自主品牌“加多寶”，從此和廣藥集團(tuán)劃清了界限。

近來加多寶涼茶的電視廣告口號(hào)也由“怕上火喝王老吉”改成“怕上火喝正宗涼茶”。并在最新的電視廣告中說道：“怕上火，現(xiàn)在就喝加多寶。全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶。”由此可見，加多寶公司準(zhǔn)備要走一條自主開發(fā)自己品牌的道路。

而廣藥集團(tuán)也并未放棄王老吉這個(gè)品牌，在加多寶推出自己的廣告之后，也針鋒相對(duì)地推出了自己的廣告。它在廣告中說道：“180余年正宗配方，王老吉從未更名，購買時(shí)請(qǐng)認(rèn)準(zhǔn)王老吉涼茶，怕上火，就喝王老吉?！睆V藥集團(tuán)力爭讓自己的品牌繼續(xù)發(fā)展下去。

加多寶公司為了推出自主品牌“加多寶”，采取了很多營銷策略，其中最有效的，就是冠名了浙江衛(wèi)視大熱的選秀節(jié)目《中國好聲音》。眼看加多寶冠名《中國好聲音》知名度大漲，廣藥集團(tuán)坐不住了。繼加多寶在“中國好聲音”第二季廣告冠名權(quán)競標(biāo)中以2億元中標(biāo)后，廣藥王老吉也開始展開猛烈的攻勢。廣藥集團(tuán)先是獨(dú)家冠名央視三套《開門大吉》，繼而鎖定芒果臺(tái)——湖南衛(wèi)視，在近日一舉狂攬湖南衛(wèi)視年底三臺(tái)重磅壓軸大戲：明星跨年演唱會(huì)、元宵喜樂會(huì)、春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)。有業(yè)界傳聞廣藥集團(tuán)牽手央視、芒果臺(tái)付出5億元之巨。

而為了爭搶原王老吉市場份額，在中國國際貿(mào)易仲裁委員會(huì)未作出廣藥勝訴的裁決之前，加多寶公司就已經(jīng)實(shí)施了“雙面加多寶”的計(jì)劃，這一舉動(dòng)在國內(nèi)營銷專家們看來，加多寶早已經(jīng)在為實(shí)現(xiàn)品牌切換做鋪墊。

加多寶的人明白打官司的結(jié)果是什么。其不斷上訴其實(shí)只是一個(gè)悲情營銷策略而已，這一策略旨在讓更多的人同情加多寶公司，進(jìn)而提高加多寶涼茶的知名度。公開的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，僅今年4月份加多寶開始全面換裝時(shí)投入的廣告費(fèi)用就高達(dá)4億元。來自業(yè)內(nèi)的說法是，加多寶為了實(shí)現(xiàn)從“王老吉”到“加多寶”的品牌轉(zhuǎn)換，2012年甚至啟動(dòng)了零利率策略，不過，這一說法加多寶一直未予證實(shí)。

隨著此番廣藥集團(tuán)高調(diào)地大手筆應(yīng)戰(zhàn)，涼茶行業(yè)新一輪廣告大戰(zhàn)呼之欲來。營銷行業(yè)有“虹吸定律”一說，即廣告投得最多的一方，其廣告效應(yīng)會(huì)占投得少的一方約三分之一的便宜。所以，誰敢砸錢，誰就能得到相對(duì)劃算的營銷優(yōu)勢。

對(duì)于誰拼得過誰的問題，業(yè)界其實(shí)也一直存有不同看法，看好加多寶的一方，一直在強(qiáng)調(diào)加多寶自有資金之充裕，依照加多寶一年約160～180億元的銷售額，和行業(yè)平均利潤率計(jì)算，加多寶一年可用于廣告投放的資金至少在10億元以上。而廣藥整個(gè)集團(tuán)一年利潤則在10億元以下。

加多寶在渠道和大眾傳播上的強(qiáng)勢，把廣藥推上了燒錢的戰(zhàn)車，今年廣藥王老吉涼茶在產(chǎn)能、渠道上都比較被動(dòng)。明年產(chǎn)能上來了，但渠道鋪貨要大投錢。申銀萬國證券報(bào)告指出，王老吉、加多寶的第一輪過招加多寶領(lǐng)先，兩者的第二輪競爭還需觀察飲料銷售淡季(2012年11月~2013年4月)在餐飲渠道的競爭。而明年銷售旺季加多寶能否憑借“中國好聲音”延續(xù)，則是第三輪觀察期。三輪基本能決定涼茶行業(yè)的競爭格局誰是領(lǐng)導(dǎo)者，最終是王老吉還是加多寶能夠成為中國涼茶行業(yè)的第一品牌，我們拭目以待。

王老吉與加多寶的廣告之爭，最主要的是對(duì)現(xiàn)有商標(biāo)法關(guān)于使用者保護(hù)的制度提出了挑戰(zhàn)，它可能拉開使用者利益保護(hù)討論的序幕。那么，透過這場戰(zhàn)爭的背后，給我們帶來哪些啟示呢？

王老吉與加多寶的廣告之爭，爭議的背后在于商標(biāo)的價(jià)值。根源是在于“王老吉”的商標(biāo)使用權(quán)，加多寶不管如何向社會(huì)表現(xiàn)悲情和不甘，把王老吉商標(biāo)從默默無聞做到年銷售收入160億，它只是取得了“王老吉”的商標(biāo)使用權(quán)這是鐵的一個(gè)事實(shí)。商標(biāo)的所有權(quán)是在廣藥方，即使加多寶擁有王老吉在港臺(tái)及海外的商標(biāo)注冊(cè)權(quán)，但在國內(nèi)也必須要依照我國的《商標(biāo)法》。所以商標(biāo)還是自己的好。

從2000年加多寶取得王老吉的商標(biāo)使用權(quán)后，在維系了幾年一億元不慍不火的銷量僵局后，加多寶通過借助外腦實(shí)現(xiàn)快速突破。在成美營銷顧問的策劃下，將王老吉定位為“飲品”，與原來“藥味”完全脫離，并打出了“怕上火，喝王老吉”的廣告詞。在精確廣告、成功營銷手段的助推下，加多寶旗下紅罐王老吉銷售業(yè)績迅速飆升。甚至于在最后加多寶公司失去“王老吉”的品牌使用權(quán)，繼而推出自己的品牌“加多寶”之后，也靠成功的營銷策略，讓加多寶的銷量呈井噴式增長。而廣藥集團(tuán)在拿回王老吉的品牌之后，它的銷售量并沒有加多寶這般成績斐然。這表明了從商標(biāo)到品牌，都需要經(jīng)營。

商標(biāo)是一種商業(yè)符號(hào)，而品牌價(jià)值是與生產(chǎn)經(jīng)營者的運(yùn)作能力，譬如廣告投入、銷售營運(yùn)等投入分不開的，品牌不僅是企業(yè)做出來的，更有消費(fèi)者情感上的認(rèn)同。所以，商標(biāo)產(chǎn)生之初并沒有價(jià)值，而是因?yàn)樵谑褂弥胁粩嗬鄯e商譽(yù)才逐漸產(chǎn)生價(jià)值。

這就是我關(guān)于王老吉和加多寶廣告之爭的啟示。

級(jí)廣告1班

劉澤宇 10670108

第四篇：沃爾瑪與家樂福的管理

一、沃爾瑪與家樂福概述

（一）沃爾瑪在中國的基本情況：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上那個(gè)最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家上傳那個(gè)，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，與深國投合作成立了第一家合資公司深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國擁有66家店鋪，其中超市61家。

（二）家樂福在中國的基本情況：

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創(chuàng)建。家樂福集團(tuán)是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)。1995年家樂福在中國開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國規(guī)模最大的超級(jí)購物廣場北京創(chuàng)意家電。其新興的經(jīng)營理念成功地被中國消費(fèi)者所接受；其聲譽(yù)卓越的專業(yè)管理技術(shù)和迅速盈利的業(yè)績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂?！焙汀耙徽臼劫徫铩钡壤砟畹玫搅藦V大消費(fèi)者的青睞和厚愛。目前，家樂福在國內(nèi)開設(shè)有60家分店。

二、沃爾瑪與家樂福員工管理策略比較

（一）相同點(diǎn)：

1．堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才

沃爾瑪與家樂福都堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才。沃爾瑪專門成立了培訓(xùn)部，開展對(duì)員工的全面培訓(xùn)，因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔起來的。家樂福的店長任命以內(nèi)部提拔為主，課程包括店長就職培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、人力資源、團(tuán)隊(duì)管理、市場營銷和美工培訓(xùn)等15個(gè)課程，2．崇尚崗位輪換

家樂福的店長聘任有個(gè)不成文的規(guī)定，即每個(gè)店長會(huì)在兩年左右轉(zhuǎn)換一個(gè)崗位，或到新店任職，或提升為區(qū)域經(jīng)理等高管，令員工保持更多的工作激情與活力。沃爾瑪對(duì)于公司的各級(jí)主管，公司經(jīng)常要他們輪換工作，有機(jī)會(huì)擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾，但公司認(rèn)為是對(duì)事不對(duì)人，每個(gè)人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，收斂個(gè)人野 心。

3．看重好學(xué)與責(zé)任感的培訓(xùn)體系

家樂福每年都會(huì)展開基層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，從大學(xué)、社會(huì)上招聘一些優(yōu)秀人員，進(jìn)行為期18個(gè)月的半脫產(chǎn)培訓(xùn)，為公司培養(yǎng)課長等基層管理人員。在沃爾瑪，經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，就會(huì)有機(jī)會(huì)做助理經(jīng)理，協(xié)助開設(shè)新店，甚至單獨(dú)管理一個(gè)分店。在公司看來，一個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)知識(shí)沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴，絕對(duì)能夠以勤補(bǔ)拙。

第五篇：沃爾瑪與家樂福

沃爾瑪簡介： 1945年創(chuàng)始于美國，是世界最大的零售業(yè)巨頭。

服務(wù)理念：天天平價(jià)、物超所值、服務(wù)卓越

核心競爭力：先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)。擁有自己的商業(yè)衛(wèi)星，借助這個(gè)商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò),建立搞高效率的配送中心，由門店向配送中心發(fā)訂單，配送中心再集中采購再統(tǒng)一配送。同時(shí)，也能實(shí)時(shí)監(jiān)控配送車輛以及商品的位置。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪不僅能實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步,同時(shí)還最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間,有效壓縮了營運(yùn)成本。

1996年進(jìn)入中國，總部設(shè)在深圳。采取單點(diǎn)進(jìn)入，以配送中心為核心，采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式在中國開店。

家樂福簡介：

1959創(chuàng)立于法國巴黎，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化連鎖零售集團(tuán)。

核心競爭力：本土化，人員本土化、采購本土化、操作本體化。

經(jīng)營管理方面實(shí)行“充分授權(quán)，以店長為核心”的運(yùn)營模式，把促銷、采購、定價(jià)權(quán)、門店人事成本等下放到各門店，店長擁有相當(dāng)獨(dú)立的決定權(quán)，對(duì)市場反應(yīng)靈活，為其快速搶占市場打下基礎(chǔ)。

實(shí)行本地采購，依托供應(yīng)商的物流或者第三方物流

擴(kuò)張方式的選擇，首先進(jìn)入影響力最大北上廣城市，搶占有利位置，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。與1995年正式進(jìn)入中國，以北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場。業(yè)態(tài)： 大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。

區(qū)位選擇：

2004年前，中國對(duì)于零售業(yè)在業(yè)務(wù)和地域上嚴(yán)格限制，兩者謹(jǐn)慎擴(kuò)張。

第一階段：2004年前嚴(yán)格限制階段

沃爾瑪：1996-2003年以廣東為中心，受限于零售地域限制，向華南地區(qū)同一等級(jí)城市擴(kuò)散。未進(jìn)入上海、北京等重要市場，也未進(jìn)入西北地區(qū)，全國影響力不足。

家樂福：1999-2004年以北京、上海、廣州三大城市為據(jù) 點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場。門店主要遍布東部沿海、長江沿線重要省份。

第二階段：2004年后全面放開階段。兩者進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。

沃爾瑪：開始進(jìn)入北京、上海、重慶等大城市，同時(shí)開始以等級(jí)擴(kuò)散方式向二三線城市擴(kuò)散。門店呈現(xiàn)從東南沿海向內(nèi)地依次遞減。

家樂福：仍然集中在京津冀、長三角和珠三角，在這些地區(qū)以蔓延式擴(kuò)散為主，在沿海地區(qū)和長江流域以等級(jí)式擴(kuò)散到一些二級(jí)城市。

沃爾瑪戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)放在二三線城市，家樂福依然將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一線城市，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬以下城鎮(zhèn)人口城市，而家樂福50%以上門店集中在400萬以上城鎮(zhèn)人

口以上城市。這符合兩個(gè)企業(yè)的公司戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略嵌入本地化經(jīng)營的很好例證。

沃爾瑪在美國依靠“農(nóng)村包圍城市”“逆等級(jí)擴(kuò)散”戰(zhàn)略，認(rèn)為低等級(jí)市場的培育有利于企業(yè)獲得遠(yuǎn)期利潤。家樂福是平價(jià)超市，但在國外投資時(shí)為增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，會(huì)特意與東道國零售超市走差異化競爭路線，定位為“中產(chǎn)階級(jí)平價(jià)超市”，主攻一線城市。

門店數(shù)

總體上，1995年-2008年間，家樂福擴(kuò)張速度快于沃爾瑪，尤其在2001年之前，家樂福顯著快于沃爾瑪。家樂福自進(jìn)入中國市場就扮演一個(gè)強(qiáng)勢圈地角色。門店數(shù)也一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

沃爾瑪2007年新增29家門店，遠(yuǎn)超過家樂福的19家，2007年沃爾瑪受過中國“好又多”35%股份，2009年，隨著收購案“循序漸進(jìn)”推進(jìn)，沃爾瑪在門店總數(shù)和新增門店總數(shù)上均超過了家樂福。截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場。

物流：

沃爾瑪：沃爾瑪在美國往往開設(shè)新點(diǎn)錢建立倉庫配送中心。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化國際運(yùn)作的沃爾瑪，在中國沃爾瑪仍然采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式，審慎選址建立配送中心，從而降低協(xié)調(diào)成本，交易成本，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

然而,國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境卻束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。由于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國,大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化,加上政策上零售行業(yè)的限制，限制了門店數(shù)的發(fā)展，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮。在中國,沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用,這使得中國沃爾瑪不能有效共享全球采購、物流系統(tǒng)。鑒于物流系統(tǒng)的不完善，沃爾瑪同時(shí)采用本地化的供應(yīng)商。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%。

原來沃爾瑪在中國實(shí)行的是美國的中央集中采購體制，所有的采購都要報(bào)深圳的采購總部批準(zhǔn)，杜絕了供應(yīng)商和門店人員之間的腐敗行為。但中國市場太復(fù)雜，不同區(qū)域需求差異很大，加上訂單不及時(shí)，流程時(shí)間過長容易導(dǎo)致缺貨，這些讓沃爾瑪?shù)拈T店在區(qū)域競爭中處于被動(dòng)地位。沃爾瑪進(jìn)行了“分權(quán)改革”。正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個(gè)大區(qū)總監(jiān)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100 多個(gè)全國供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力，都下放到各大區(qū)。

家樂福：與沃爾瑪相比, 家樂福配送、信息系統(tǒng)較為落后。家樂福在法國采取的是中央采購?fù)獍锪鞯男问?，隨著門店數(shù)量增多，2002年家樂福曾經(jīng)嘗試在中國通過集中采購和配送，但是因物流服務(wù)體系跟不上而失敗。因此采用單店采購模式，各門店自行采購，所有的商品通過供應(yīng)商的物流系統(tǒng)或者第三方物流公司來送達(dá)。原來的店長制使得運(yùn)營成本過大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不

一、零供關(guān)系惡化。進(jìn)行了集權(quán)改革，重點(diǎn)是在家樂福四個(gè)大區(qū)（華東、華中、華南、華北）下面設(shè)立以城市為單位的小區(qū) CCU（城市采購中心），把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)全部收到CCU，讓 CCU 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈管理。在收權(quán)后，店長無法像以前那樣靈活地應(yīng)對(duì)市場競爭，這導(dǎo)致部分門店業(yè)績下滑，店長的工作壓力陡增。原本在體系中起決定作用的店長，僅僅負(fù)責(zé)店里的日常管理，以及執(zhí)行全國商品部、區(qū)域 CCU 的政策。手中的權(quán)力少了，但壓力并沒有減少，過去考核業(yè)績的指標(biāo)一點(diǎn)未變。在全國十多個(gè)城市建立區(qū)域性采購中心，負(fù)責(zé)中國直接采購，中國產(chǎn)品納入家樂福全球采購銷售網(wǎng)絡(luò)。

采購與物流的兩個(gè)極端，沃爾瑪?shù)倪^度集權(quán)，導(dǎo)致對(duì)市場的靈敏度低，而家樂福的過度分權(quán)導(dǎo)致渠道管理的混亂，品質(zhì)不一?？梢钥吹絻烧叨荚谶M(jìn)行改革，尋求集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，沃爾瑪在分權(quán)時(shí)仍然保持采購的統(tǒng)一性，而家樂福也做了相應(yīng)的集權(quán)，但是在此過程中也存在職責(zé)與權(quán)力不匹配的問題。

渠道關(guān)系：

家樂福：終端為王, 以通道利潤為核心。

家樂福與供應(yīng)商關(guān)系歷來較為緊張, 產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強(qiáng)勢地位向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場費(fèi), 以及名目繁多的附加費(fèi), 如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。家樂福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用,占其營業(yè)額的36%左右。有些家樂福門店還將降價(jià)損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商, 使供應(yīng)商叫苦不迭。家樂福的做法引來了眾多供應(yīng)商的不滿,但是通過提高一次性采購量來彌補(bǔ)。家樂福的這種模式后來竟成為國內(nèi)其它連鎖超市紛紛仿效的“行規(guī)”。

巨額的進(jìn)店費(fèi)已讓供應(yīng)商們不堪重負(fù),而中國三大城市(北京、上海、廣州)和商務(wù)部已經(jīng)出臺(tái)或即將出臺(tái)的政府禁止商業(yè)企業(yè)收取進(jìn)店費(fèi)的法規(guī),也使家樂福面臨的壓力越來越大

沃爾瑪：零進(jìn)場費(fèi)，優(yōu)化供應(yīng)鏈。

2002年沃爾瑪向中國內(nèi)地供應(yīng)商宣布, 所有門店不收取進(jìn)場費(fèi), 以降低供應(yīng)商運(yùn)營成本, 與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為供應(yīng)商做培訓(xùn)，幫助供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)零售技術(shù)零售鏈，分享商品實(shí)時(shí)銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存。幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力；同時(shí)，將最新的消費(fèi)信息和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；經(jīng)常和供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。

業(yè)態(tài)形式：

家樂福是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。有“大賣場”、會(huì)員店、折扣店、便利店等銷售業(yè)態(tài)。家樂福主要的店鋪是大賣場,且都在繁華商圈內(nèi),因而深受消費(fèi)者的喜愛。家樂福的“大賣場”的銷售份額占到了其總銷售額的59%,超市占17%,會(huì)員店加便利店合計(jì)占15%，折扣店占9%。其中在中國家樂福開設(shè)的門店(北京方圓店、馬連道店和沈陽北站店等)都是“大賣場”。沃爾瑪在中國時(shí)堅(jiān)持復(fù)制本國門店選址模式，選擇相對(duì)城郊開設(shè)門店，經(jīng)營效果不是很理想，顯然,沃爾瑪?shù)倪x址與中國的消費(fèi)市場沒有達(dá)到共振。由于中國城市人口集中，汽車并未普遍進(jìn)入城市家庭,因而人們購物消費(fèi)多數(shù)還是集中于步行可到達(dá)的范圍或是交通便利的地方。城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū),交通也不夠方便,從而限制了客流量。盡管隨著城市的發(fā)展,區(qū)域商圈有遠(yuǎn)離城市中心的趨勢,但是要經(jīng)過多年的培育周圍商圈形成。相比之下,家樂福的選址似乎更適合當(dāng)前中國城市居民的購物活動(dòng)規(guī)律。后沃爾瑪調(diào)整了這一區(qū)位選址，傾向于在城市中心地帶開設(shè)門店。

沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要是會(huì)員店以及購物廣場、社區(qū)市場。山姆會(huì)員商店是會(huì)員制倉儲(chǔ)式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式，精選幾千種高品質(zhì)和最暢銷的進(jìn)口與國內(nèi)名牌商品，為會(huì)員節(jié)省時(shí)間與精力。會(huì)員可在山姆會(huì)員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享受山姆會(huì)員商店提供的盛情服務(wù)。山姆會(huì)員店對(duì)中國百姓的吸引力似乎有限，由于會(huì)員制零售在中國尚未成熟,消費(fèi)者并不習(xí)慣大包裝的倉儲(chǔ)式購物環(huán)境，中國消費(fèi)者更多的是沖動(dòng)性購物,對(duì)他們而言,逛商場是一種休閑的生活方式,并不完全是為了購物,更談不上大宗采購。因此,沃爾瑪?shù)臅?huì)員制也影響了消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)可程度。后來大多數(shù)會(huì)員店改稱為購物廣場形式，購物廣場是在中國的主要業(yè)態(tài)，為顧客提供獨(dú)特的“一站式購物”體驗(yàn)以及種類豐富而又具價(jià)格競爭力的商品。同時(shí)作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。

沃爾瑪?shù)馁u場也更加貼近市場，商品的種類根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別。沃爾瑪社區(qū)店貼近社區(qū)，目前在全國有2家門店，均在深圳，為顧客提供方便快捷的購物體驗(yàn)，如果靠近居民區(qū)，加大生鮮數(shù)量。中型超市。這一新業(yè)態(tài)以新興城市及二三城市為主，營業(yè)面積一般為3000-5000平方米。它比購物廣場更靈活，更容易深入社區(qū)，為消費(fèi)者提供更便捷的購物體驗(yàn)。配備基本的商場設(shè)施，盡量以最低的營運(yùn)成本，來滿足低收入家庭的需要。

1、沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源而家樂福卻相反, 但兩者并無明顯優(yōu)劣之分。在沃爾瑪看來,整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng), 是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí), 借助中央采購系統(tǒng)提高與供應(yīng)商侃價(jià)能力, 以成功實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略, 擠壓競爭對(duì)手。然而店址是不可再生資源, 相比沃爾瑪, 家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機(jī)。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng), 必然考慮并購擴(kuò)張。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則, 使黃金店址成為不少本土零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本,潛在風(fēng)險(xiǎn)并不小。