第一篇：萬達(dá)發(fā)展史

多位人士稱萬達(dá)根本無法慢下來 王健林已看到模式風(fēng)險

2012年04月06日 22:28 來源：中國經(jīng)營報 作者：張明

商業(yè)經(jīng)營是場寂寞的長跑，當(dāng)下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌?；蛟S有感于此，2012年2月15日，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林為萬達(dá)學(xué)院開學(xué)講的第一堂課便是萬達(dá)的企業(yè)文化，冀望文化成為助力萬達(dá)新一輪航程的加油站。

此前，萬達(dá)創(chuàng)造的“快買、快干、快竣工、多產(chǎn)品組合”高速擴(kuò)張模式和“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”開發(fā)模式為大批中國地產(chǎn)企業(yè)所仿效，同時深受資本青睞，但也正是這種創(chuàng)新型商業(yè)模式，讓萬達(dá)和王健林遭遇來自各方的質(zhì)疑與猜度。

畢竟，當(dāng)市場環(huán)境和政策風(fēng)向有所改變時，萬達(dá)這艘靠快速擴(kuò)張打造的“巨艦”不僅沒有減速打算，仍準(zhǔn)備“以快制快”。而王健林不斷拋出新計劃，是在“掩蓋”舊時疏漏，還是有計劃地邊追求規(guī)模邊獨善其身？萬達(dá)給我們提出的是一系列面向未來的問號。

萬達(dá)“不能慢下來”

2012年3月，王健林仍然面帶標(biāo)志性微笑游走在各種爭議中。

爭議的焦點之一來自于萬達(dá)航母面對專業(yè)化和多元化時的方向選擇。與哈佛游學(xué)歸國的萬科董事長王石強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的堅持不同，王健林認(rèn)為，萬達(dá)應(yīng)走相關(guān)多元化之路。所謂相關(guān)多元化，即發(fā)展以商業(yè)地產(chǎn)為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈，包括商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、連鎖百貨、文化娛樂、旅游度假等五大產(chǎn)業(yè)。

“房地產(chǎn)本身就是一個半世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)房地產(chǎn)市場飽和后，想繼續(xù)繁榮發(fā)展會有很大制約。中國房地產(chǎn)已經(jīng)發(fā)展了20年，20年后想讓它如現(xiàn)在這般繁榮是不可能的，萬達(dá)要追求長期穩(wěn)定發(fā)展，只能堅定走相關(guān)多元化道路?！笨雌饋?，王健林并未因為萬達(dá)的“大”就忽略思考萬達(dá)基業(yè)長青的方向。

而爭議焦點之二，則是在國務(wù)院嚴(yán)抓房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的大背景下，一則被萬達(dá)視為“謠言”的傳聞稱：萬達(dá)集團(tuán)因銷售放緩導(dǎo)致資金緊張，一些項目后續(xù)拿地、開發(fā)費已無法支付，公司已暫停獲取新商業(yè)綜合體項目，并擬進(jìn)行一些短平快住宅項目開發(fā)以彌補(bǔ)資金缺口。同時，萬達(dá)將裁員35%、降薪20%以應(yīng)對危機(jī)。

僅憑兩則爭議，當(dāng)然無法透視清楚千億萬達(dá)的真實現(xiàn)狀，但爭議間接透露出的疑問卻也表明萬達(dá)快速擴(kuò)張發(fā)展中遭遇“強(qiáng)氣流”沖擊的嚴(yán)重性。作為非上市公司，王健林會帶領(lǐng)萬達(dá)走向何方？

速度暗影

“千年古城墻都沒能阻止萬達(dá)速度，搶工期是否會為萬達(dá)廣場帶來質(zhì)量隱憂？”

2012年2月底的長沙寒氣逼人，橘子洲頭、湘江一畔的長沙開福萬達(dá)廣場依然籠罩在一片薄霧之中。繁忙的施工現(xiàn)場和售樓員信心十足的開業(yè)宣言，讓前來咨詢的購房者絲毫感受不到這里曾遭遇停工近4個月的氣息。

2011年11月，長沙開福萬達(dá)廣場工地發(fā)現(xiàn)有千年歷史的南宋古城墻遺跡，王健林當(dāng)即宣稱要將古城墻保護(hù)放在首位，指示項目立即停工，積極配合文物部門開展考古工作。期間，湖南文物部門先后五次組織召開專家評審會，最終確定了古城墻保護(hù)方案：原址保留20米城墻遺跡，其余異地遷移保護(hù)。

在此過程中，長沙開福萬達(dá)廣場工地停工近4個月，作為一個總投資上百億元的項目，每天的停工損失都在50萬元以上，近4個月總損失約5000萬元。萬達(dá)集團(tuán)還為此調(diào)整了原建設(shè)方案——將古城墻進(jìn)行部分原址保護(hù)，由此造成施工難度和施工成本大幅增加。

但停工4個月看起來并未影響萬達(dá)速度。

“這期間耽誤的時間，我們要用更快的施工速度追趕回來。”長沙開福萬達(dá)廣場一位銷售負(fù)責(zé)人表示，萬達(dá)廣場將如期開業(yè)：按原定計劃，長沙開福萬達(dá)廣場2010年8月18日開工，先進(jìn)行舊城改造拆遷，再進(jìn)行勘測挖地基，2012年11月開業(yè)。

據(jù)了解，作為長沙當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的城市綜合體，長沙開福萬達(dá)廣場寫字樓、商鋪及附近萬達(dá)公館的銷售均已近尾聲，售價高達(dá)1.5萬元/平方米的萬達(dá)公館被平均房價僅約7000元/平方米的長沙人視為江景豪宅。

“千年古城墻都沒能阻止萬達(dá)速度，搶工期是否會為萬達(dá)廣場帶來質(zhì)量隱憂？”長沙地產(chǎn)界人士葛玉成對此有所疑慮。

速度光環(huán)的背后，類似的暗影萬達(dá)并非沒有先例。早在2010年沈陽萬達(dá)大火致死12人事故之后，就有人對萬達(dá)的激進(jìn)擴(kuò)張?zhí)岢鲑|(zhì)疑，更有人指出，“萬達(dá)過于激進(jìn)的擴(kuò)張模式制約了工程的質(zhì)量保障”。

2010年8月28日，沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場售樓處一樓沙盤模型電器線路接觸不良引起火災(zāi)，由于售樓處大廳內(nèi)放置大量宣傳用展板和條幅等易燃物品，致使火災(zāi)迅速蔓延，短時間將建筑兩側(cè)敞開式樓梯間封死，火勢沿建筑幕墻與樓板之間的縫隙涌入二層南側(cè)室內(nèi)，二樓人員無法下到一樓逃生，最終造成12人遇難、23人受傷。

2011年12月11日，人民網(wǎng)沈陽電稱，沈陽鐵西區(qū)法院一審作出判決：該售樓處是由七家獨立門市打通改建的，在改建過程中，萬達(dá)設(shè)計部負(fù)責(zé)人王某及工程部負(fù)責(zé)人夏某為趕工期，授意設(shè)計單位對已經(jīng)形成的設(shè)計藍(lán)圖進(jìn)行變更，取消了噴淋和煙感設(shè)計，并在未報公安消防部門備案的情況下，即將設(shè)計圖紙交付施工單位作為施工的依據(jù)。售樓處的改建工程違反國家相關(guān)規(guī)定，降低了工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，存在嚴(yán)重隱患。

被告人王某、夏某因此分別被判處有期徒刑5年，并處罰金人民幣5萬元。

實際上，自2007年底萬達(dá)啟動擴(kuò)張計劃以來，類似的事故多有發(fā)生。2011年4月上海寶山萬達(dá)廣場遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，鄭州中原萬達(dá)廣場2號裙樓亦發(fā)生坍塌。

在全國地產(chǎn)一片降價聲中，2011年，萬達(dá)在全國新增18個萬達(dá)廣場，如此速度，地產(chǎn)界無出其右——幾乎與萬達(dá)同規(guī)模的華潤萬象城，8年不過才建成13座。萬達(dá)內(nèi)部人士稱，萬達(dá)過去曾存在邊設(shè)計、邊施工、邊修改的“三邊政策”，以提高建設(shè)速度，滿足擴(kuò)張需要，這也導(dǎo)致萬達(dá)2011年多個項目出現(xiàn)硬傷。

但萬達(dá)集團(tuán)的回應(yīng)稱，2011年出現(xiàn)的工程問題與萬達(dá)的高速擴(kuò)張沒有必然聯(lián)系，目前“三邊政策”已經(jīng)基本不存在了。

“萬達(dá)每年做300萬~400萬平方米的物業(yè)，項目遍布全國70余個城市，通訊指揮系統(tǒng)難免有不到位的地方?！币晃唤咏f達(dá)的人士表示。

事實上，萬達(dá)也已經(jīng)注意到攤子鋪得太大指揮不暢的問題。王健林在2011年萬達(dá)集團(tuán)年會上提及，萬達(dá)正在加緊發(fā)展電子信息管理系統(tǒng)，希望指揮更到位。

一方面，高速擴(kuò)張可能為萬達(dá)埋下發(fā)展中的質(zhì)量隱患；更嚴(yán)重的另一面則是，在“風(fēng)雨交加”的房地產(chǎn)深度調(diào)整時期，萬達(dá)的高速擴(kuò)張能否持續(xù)？

資金隱憂

在轉(zhuǎn)行商業(yè)地產(chǎn)之初，王健林的“快買、快干、快竣工”模式可謂獨辟蹊徑。不過這一為其迎來無數(shù)美譽(yù)的發(fā)展模式，隨著資金、市場、政策和外部環(huán)境的變化也為萬達(dá)埋下了巨大的隱患。

“萬達(dá)的商業(yè)模式是快買、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通過土地升值來獲取利潤?！蓖踅×?月20日在萬達(dá)集團(tuán)的2011年會上依然表態(tài)堅決。

即使當(dāng)前房地產(chǎn)市場深度調(diào)整，全國其他房地產(chǎn)企業(yè)拿地極少，但僅2012年頭兩個月，萬達(dá)集團(tuán)就耗資約40億元摘得上海松江、遼寧丹東、山東濰坊等萬達(dá)廣場項目地塊，2012年，萬達(dá)集團(tuán)計劃開業(yè)18座萬達(dá)廣場和12個高級酒店。

萬達(dá)大張旗鼓跑馬圈地的步伐并未因外界的爭議有所停滯。王健林在2011年年會上高調(diào)宣布：2012年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司將新增持有物業(yè)面積達(dá)380萬平方米。到2012年年底，萬達(dá)累計持有物業(yè)面積約1300萬平方米，位列全球不動產(chǎn)行業(yè)第四；2013年持有物業(yè)面積近1700萬平方米，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)第二?！霸?015年超過排名第一的美國西蒙公司，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)的老大?！蓖踅×趾狼槿f丈。

萬達(dá)集團(tuán)發(fā)布的2011年最新數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。其中，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司收入953億元，同比增長36.5%。

截至2011年底，進(jìn)入國內(nèi)近70個城市的萬達(dá)集團(tuán)，體量上已經(jīng)成為亞洲商業(yè)地產(chǎn)老大，而這距離萬達(dá)開始轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)公司不過11年時間。

2000年至今，萬達(dá)與萬科選擇了截然不同的發(fā)展道路在中國房地產(chǎn)市場狂奔：前10年，萬科靠住宅市場的春天“快速拿地、快速開發(fā)、快速銷售”成為全球最大不動產(chǎn)公司；2008年開始，萬達(dá)則迎來了商業(yè)地產(chǎn)的“黃金十年”，通過“快買、快干、快竣工”贏得商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是這一個“快”字，也曾讓萬達(dá)吃了不少苦頭，這苦頭主要體現(xiàn)在資金需求和市場變化上。

“萬達(dá)2004年憋得夠戧，差點沒挺過去?！蓖踅×衷?008年接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表露心跡，而那也成為萬達(dá)開始“處心積慮”考慮融資的肇端。

2005年初，萬達(dá)計劃在境外IPO，無奈REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)計劃擱淺，王健林只得通過麥格理銀行發(fā)行CMBS(即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券)為萬達(dá)在海外市場募集了1.45億美元資金，這也是首筆涉及中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)證券化項目。

對處于高速擴(kuò)張、資金需求巨大的萬達(dá)而言，這筆資金雖屬杯水車薪，卻點燃了萬達(dá)高速擴(kuò)張的欲望，并讓王健林充分意識到了能在國內(nèi)尋求A股上市融資的重要性。

2008年底，中國樓市處于深度調(diào)整之際，大部分城市地價幾乎都以底價成交，萬達(dá)開始上演“圈地運(yùn)動”，并將圈來的土地作為上市籌碼，先后在成都、上海、唐山等城市連續(xù)出手，僅2008年第四季度便投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，萬達(dá)進(jìn)一步在武漢、吉林、天津、長春、合肥、福州等城市投下巨資。

大肆的圈地帶來的是萬達(dá)對資金的更大規(guī)模渴求。

2009年初，萬達(dá)引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達(dá)集團(tuán)的股份制改造。當(dāng)年8月，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)完成了第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家投資機(jī)構(gòu)等入股萬達(dá)。兩輪私募合計募集資金超過40億元。

完成私募后，萬達(dá)的發(fā)展更加突飛猛進(jìn)。僅2010年上半年，萬達(dá)合同銷售面積就達(dá)到278.8萬平方米，合同銷售金額334.4億元，同比增長超過200%；現(xiàn)金回款金額271.1億元，同比增長285%。

然而，2010年4月，又一輪樓市調(diào)控風(fēng)暴席卷房地產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門也基本被關(guān)上，至此房企已有28個月未能通過A股IPO實現(xiàn)融資，不少一線房企不得不尋求成本超過10%的高息融資。

2012年初，在整體申報IPO形勢嚴(yán)峻的情況下，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和文化院線申報IPO則雙雙通過證監(jiān)會初審，無疑，這讓王健林十分開心，萬達(dá)如逢甘霖。

“速度和模式是把雙刃劍，順馳當(dāng)年也捧著這柄雙刃劍，信心滿滿攻城略地，但最終折戟而歸，可以說萬達(dá)能否上市，不僅關(guān)系到其能否延續(xù)高速擴(kuò)張，也關(guān)系其生死存亡?！痹阝拥禺a(chǎn)顧問公司總經(jīng)理吳煒看來，高速奔跑的萬達(dá)，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域暫時找不到對手——除了它自己：在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域搶地盤漸入尾聲之際，它需要完成另一次轉(zhuǎn)型，平息業(yè)界對其產(chǎn)品類型、盈利模式的爭議。

萬達(dá)模式往往被業(yè)內(nèi)稱為“商業(yè)地產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式”。所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，即萬達(dá)自己選定目標(biāo)地塊、競標(biāo)并設(shè)計開發(fā)，然后通過出售配套的寫字樓及物業(yè)獲得絕大部分銷售收入，而在其自主運(yùn)營的萬達(dá)商業(yè)廣場，萬達(dá)會借助自己多年發(fā)展積累下來的零售、美食、休閑、文化、娛樂、度假、高端酒店等所有消費行業(yè)資源優(yōu)勢[2118.35 0.04%]，或出租，或自營。其中，自營主要集中在電影院線和高端酒店管理。

不愿具名的建銀國際人士認(rèn)為，全產(chǎn)業(yè)鏈升級后的萬達(dá)已經(jīng)跳出商業(yè)地產(chǎn)倚重持續(xù)運(yùn)營能力的傳統(tǒng)模式，對資本市場也更具吸引力。

轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)

同質(zhì)化、速度和規(guī)模累積到一定程度，管理脫節(jié)就會成為萬達(dá)的負(fù)擔(dān)，“萬達(dá)需要來一次轉(zhuǎn)型”。

但曾經(jīng)引以為傲的萬達(dá)速度，正被層出不窮的“故事”所累，萬達(dá)集團(tuán)的風(fēng)險也日益顯現(xiàn)：資金壓力、管理問題和人才流失、多領(lǐng)域產(chǎn)品的組合效益等逐漸暴露。

“萬達(dá)快得有點讓人稱奇，與商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展所需的持續(xù)、穩(wěn)定有所偏離?！痹谝患依吓聘圪Y地產(chǎn)中國區(qū)策略副總監(jiān)看來，部分外資地產(chǎn)商之所以在商業(yè)地產(chǎn)收獲頗豐，主要緣自十余年僅精心耕耘幾個項目，而萬達(dá)的問題在于5年拓展了70余個項目，一旦出現(xiàn)問題便可能導(dǎo)致一潰千里。

退一步講，即便萬達(dá)缺錢的資本“故事”可以被不斷的融資、沖刺上市所掩蓋，但高達(dá)4.6萬多名的員工團(tuán)隊如何管理，亦是萬達(dá)難以回避的話題。其管理層涉嫌舞弊、職務(wù)侵占等事件近來時有發(fā)生。

據(jù)記者了解，僅2011年，萬達(dá)就下發(fā)了174份整改通知書，對違規(guī)員工進(jìn)行了處罰。在萬達(dá)內(nèi)部，作為唯一一個直接歸王健林領(lǐng)導(dǎo)的部門——審計部，其人員編制也由過去的20人，增加到30人。審計重點除直指項目建設(shè)投資、招投標(biāo)、設(shè)備材料采購、工程結(jié)算等外，還增加了商管系統(tǒng)，欲清除各個環(huán)節(jié)的“潛規(guī)則”。

在管理污點逐漸暴露的同時，萬達(dá)的人員流動也開始加劇。被稱為商業(yè)地產(chǎn)龍頭的萬達(dá)集團(tuán)，逐漸成為商業(yè)地產(chǎn)人才被挖的“黃埔軍校”。2011年，一名在萬達(dá)年薪10萬元的普通員工被其他商業(yè)地產(chǎn)公司以年薪70萬元挖走的故事一度傳為地產(chǎn)圈的熱談。

這也引起了王健林的高度重視。2011年萬達(dá)歷史上第一次實行全員漲薪，高管平均漲薪16.7%，不包括工齡工資，普通員工平均漲薪12%。同時，實行工齡工資翻倍。“基層員工只要在萬達(dá)干滿一年，工齡工資就多拿1200元；干滿五年，每年可多拿6000元工齡工資，相當(dāng)于年年漲工資?！?/p>

王健林2月初在萬達(dá)學(xué)院開學(xué)典禮上親自講授第一堂課，希望用“國際萬達(dá)、百年企業(yè)”作為員工精神的“大一統(tǒng)”。

萬達(dá)是否需要一次轉(zhuǎn)型來完成對其自身的修繕：讓腳步等等靈魂的追趕？各界對此亦爭論不一。

從發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)至今，萬達(dá)在拿地策略方面有明顯的變化，從最初只拿CBD(中央商務(wù)區(qū))區(qū)域、舊城改造，到如今專攻新區(qū)、政務(wù)中心，這也是業(yè)界普遍認(rèn)為是地方政府的支持成就了萬達(dá)速度。

“他們的拿地成本極低，容易通過抵押土地融資開發(fā)資金，而全產(chǎn)業(yè)鏈之下的快速復(fù)制能力，也讓速度發(fā)揮到極致?！眹鴥?nèi)知名地產(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)負(fù)責(zé)人告訴記者。

但軍營出身的王健林并不認(rèn)可上述說法。在他看來，“萬達(dá)高速成長的秘訣在于執(zhí)行力強(qiáng)，算到拿到?！?/p>

萬達(dá)做項目往往是先算后干，先做規(guī)劃設(shè)計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發(fā)過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現(xiàn)金流都在計劃管控的范圍之內(nèi)。2011年萬達(dá)結(jié)算的30多個項目，成本全部低于目標(biāo)值、凈利潤全部高于目標(biāo)值。

“算得準(zhǔn)、拿得到，這就是功夫。”王健林表示。

但“同質(zhì)化、速度和規(guī)模累積到一定程度，管理脫節(jié)，就會成為萬達(dá)的負(fù)擔(dān)。規(guī)模大和圈地快，并非商業(yè)地產(chǎn)的主流模式。萬達(dá)一招打遍天下的大一統(tǒng)模式，很快會遇到增長乏力的瓶頸?！背啥纪愕禺a(chǎn)顧問有限公司總經(jīng)理文化勇認(rèn)為，萬達(dá)有可能做到商用物業(yè)全球老大，但到了那個點之后，便會面臨急劇下滑的風(fēng)險，“萬達(dá)需要來一次轉(zhuǎn)型”。

聰明如王健林，當(dāng)然不會完全看不到萬達(dá)現(xiàn)有模式的風(fēng)險。

進(jìn)入2011年后，萬達(dá)一直在為發(fā)掘新的盈利模式做著轉(zhuǎn)型努力——向產(chǎn)業(yè)化地產(chǎn)發(fā)展，通過其他產(chǎn)業(yè)來扶植商用項目發(fā)展，比如投資旅游產(chǎn)業(yè)、分拆影院上市等，實現(xiàn)由商用地產(chǎn)向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

但不同聲音認(rèn)為，萬達(dá)影院分拆上市，實則是幫助萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“變相”融資，而王健林用巨額投資轉(zhuǎn)向回應(yīng)外界認(rèn)為其缺錢爭議的做法，只會讓萬達(dá)的資金鏈更為緊繃：萬達(dá)目前正在投資的4個旅游度假區(qū)，每個項目占地都接近10平方公里，投資額都超過200億元。加上萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)和文化產(chǎn)業(yè)的上百億元投資，萬達(dá)怎會不缺錢？

或許，萬達(dá)的轉(zhuǎn)型只能依靠資本，而不是慢下來。

日前，中國進(jìn)出口銀行成為萬達(dá)集團(tuán)最新合作伙伴，進(jìn)出口銀行將為萬達(dá)集團(tuán)文化、旅游產(chǎn)業(yè)及跨國并購業(yè)務(wù)方面提供金融支持。

通過更大規(guī)模的擴(kuò)張，將更多力量綁上戰(zhàn)車，萬達(dá)究竟要走向何方，除了王健林之外沒有人能說得清楚。

“或許沒有什么能讓萬達(dá)慢下來，也許它根本不能慢下來?！倍辔坏禺a(chǎn)界人士說。

萬達(dá)的三次轉(zhuǎn)型

第一次

2001年

為專注做商業(yè)地產(chǎn)，王健林將原來的萬達(dá)一分為二，成立住宅、商業(yè)兩個公司，重點發(fā)展商業(yè)。

第二次

2005年

因上述兩公司業(yè)務(wù)交叉太多，又將其重新合并，成立商業(yè)地產(chǎn)公司。

第三次

2010年7月

是萬達(dá)集團(tuán)歷史上最大一次調(diào)整。調(diào)整分為三部分，首先將集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)徹底分離；其次是商管和院線機(jī)構(gòu)調(diào)整；再次是項目管理分成南、北二區(qū)。前兩者是為上市做準(zhǔn)備，是“不得已為之”，后者正是為了細(xì)化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川蒼溪縣的王健林，在其16歲時就奔赴東北入伍，28歲時成為一名正團(tuán)級干部。1988年，王健林在退役一年后，從負(fù)債上百萬的“爛攤子”——大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司開始了這場房地產(chǎn)的勇敢者游戲。

萬達(dá)內(nèi)部人把萬達(dá)的成功歸結(jié)于敢闖敢試、敢想敢干，這也是王健林跳進(jìn)商海走進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)的創(chuàng)新基因。

“我們最開始做地產(chǎn)時是為了拿指標(biāo)，只能接受測算開發(fā)成本高達(dá)1200元/平方米的舊城改造項目，而當(dāng)時大連最貴的房子只能賣1100元/平方米?！蓖踅×只貞浀谝淮巫龅禺a(chǎn)時的情形：鋁合金窗、防盜門、每戶一個洗手間等創(chuàng)新成了當(dāng)時萬達(dá)的“核武器”，最終項目還沒拆遷完，800多套房子已經(jīng)以均價1580元/平方米售罄，萬達(dá)由此賺了幾百萬元。

2000年，萬達(dá)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，萬科堅守住宅開發(fā)，同為軍營出身的王健林和王石走出了兩條截然不同的路——這也有了今天在商業(yè)和住宅開發(fā)兩條路上走向房地產(chǎn)世界第一的兩個“中國身影”。

對于軍旅生涯對萬達(dá)的影響，王健林有一句話總結(jié)，“或許受益于軍人不怕困難、百折不撓的心理因素，對萬達(dá)創(chuàng)新當(dāng)中的一些困難也能夠咬牙堅持下去?！?/p>

軍人出身的王健林對萬達(dá)的管理也如軍隊一樣嚴(yán)格。萬達(dá)的員工時刻處于緊張狀態(tài)，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達(dá)的人一個月就會長好幾斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但與王石喜歡爬山不同，王健林多種場合均不掩飾自己“球迷”的身份，也在中國足球圈上演了一場跌宕起伏的“歸去來兮”。

1993年開始，每年利潤不過幾千萬元的萬達(dá)，在足球上的投入每年就高達(dá)5000多萬元?！巴踅×值寞偪裢度雽ψ闱蚨允桥菽瑢λ纳鈪s是最精明的投資。”與王健林同期身入足球圈后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)商場的一位老總表示，王健林曾經(jīng)是體育界第一個拎著密碼箱到球員休息室的老板，密碼箱里裝滿上百萬元現(xiàn)金：“打贏了，這些錢都是你們的！”

“他賭贏了，萬達(dá)55場不敗讓其聲名升至頂峰。”上述人士認(rèn)為，“王健林瘋狂投入足球契合了當(dāng)時大連市政府以足球打造城市名片的意圖，萬達(dá)集團(tuán)借此拿到了大連市區(qū)很多中心地，足球為王健林日后的發(fā)家埋下了深厚的根基?！?/p>

“從第一代產(chǎn)品到第二代訂單地產(chǎn)，甚至第三代城市綜合體，這些商業(yè)模式是我們創(chuàng)造的，但是也是別人可以模仿的。”王健林表示，這些逼得我們必須不斷地去創(chuàng)新，從3年前萬達(dá)逐漸向文化和旅游方面轉(zhuǎn)型，兩年以后也許大家看到又是一個完全不同的萬達(dá)，“一個建立在商業(yè)地產(chǎn)上以文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)為重點的全產(chǎn)業(yè)鏈模式?！?/p>

“萬達(dá)要做世界級企業(yè)就要維持一年開業(yè)20個廣場的速度，如果只做中國一流企業(yè)，一年開業(yè)5個廣場就夠了?！边@是王健林在2012年萬達(dá)學(xué)院的首節(jié)課上的表態(tài)。

私下里，王健林對他的高管說，他對國內(nèi)的競爭對手并不擔(dān)心，但是美國西蒙集團(tuán)、澳大利亞西部集團(tuán)、新加坡嘉德置地都在大肆進(jìn)入中國——臥榻之側(cè)豈容他人酣睡?！拔髅赡?/p>

資成本只有1.8%～2%，他賺5%就有的賺。我們呢?我們募資成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我們必須利用這幾年，干到近百個項目，不能讓他們超過我。”

為了這個目標(biāo)，萬達(dá)通常在取得地塊之后的18個月完工，部分項目甚至要在1年之內(nèi)完工。

然而，萬達(dá)的快速并未阻止中國房地產(chǎn)的再一次深度調(diào)控和大量資金進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域似乎有出現(xiàn)比當(dāng)年足球泡沫更大危機(jī)的可能。

2011年，王健林曾經(jīng)在萬達(dá)內(nèi)部召開了一個分析會，做了三個市場模型。第一個模型，房地產(chǎn)市場維持5.7萬億元銷售額的規(guī)模、不增長，這是最理想的一種狀況；第二個模型，市場總量跌至4.5萬億元，這也還算在正常范圍內(nèi)；第三個模型，總量掉到3萬億元以下，“這就接近崩盤了”。

“據(jù)我分析，中國的房地產(chǎn)系統(tǒng)性風(fēng)險可能會在這5年左右爆發(fā)?！睂τ谑袌隹赡艹霈F(xiàn)的危機(jī)，王健林并不樂觀，“我只希望能再給萬達(dá)兩年時間，到時候，萬達(dá)持有的開業(yè)物業(yè)將超過1300萬平方米，租金收入大概能有六七十億元。這樣一來，即使系統(tǒng)性風(fēng)險真的降臨，這些收入也足夠保證我們吃飯、還息了?！?/p>

級管理萬達(dá)跳越陷阱：希望用發(fā)展掩蓋解決公司一切問題

“毫無疑問，萬達(dá)是一家優(yōu)秀的商業(yè)地產(chǎn)公司，其最突出的貢獻(xiàn)就是萬達(dá)廣場提升了周邊區(qū)域的城市價值。萬達(dá)商業(yè)綜合體直接成為區(qū)域樓盤的高端商業(yè)配套，因此使得周邊的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商及購房者都十分受益。萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營方面也積累了豐富的經(jīng)驗，是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中的財富。所以，很多城市都喜歡引入萬達(dá)參與開發(fā)。同時，因為王健林發(fā)展萬達(dá)的雄心，這兩種因素催生了萬達(dá)高速發(fā)展的局面?！背啥纪愕禺a(chǎn)顧問公司總經(jīng)理文化勇這樣形容自己對萬達(dá)的理解。

然而在商業(yè)地產(chǎn)圈，萬達(dá)并非一本標(biāo)準(zhǔn)的百科辭典。對萬達(dá)而言，其憑借高速擴(kuò)張和城市整體運(yùn)營模式低價獲取開發(fā)項目土地，才是業(yè)界學(xué)習(xí)的根本。但住宅市場多輪調(diào)控后推升商業(yè)地產(chǎn)市場已呈現(xiàn)局部過剩的局面，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)老大萬達(dá)面臨的風(fēng)險更讓業(yè)界憂心。

“尤其是商業(yè)綜合體項目，一個只有幾十萬人口的城市出現(xiàn)了10多個綜合商業(yè)體的規(guī)劃；而在香港這樣一個消費非常高的國際大都市，超過10萬平方米的購物中心只有7家，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上國內(nèi)的很多一線城市。”倍瑞地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理閔紅淞表示，近段時間以來，銀行系統(tǒng)不斷警示商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險，“商業(yè)地產(chǎn)已由之前的野蠻生長時代，步入有限監(jiān)控時代。如果萬達(dá)仍然維持單純的猛沖猛打，很可能會遭遇系統(tǒng)性風(fēng)險?！?/p>

從開發(fā)商的角度來說，系統(tǒng)性風(fēng)險意味著商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)對開發(fā)商的整體運(yùn)作能力、資金實力的要求更高，而在住宅調(diào)控之下，一些開發(fā)商倉促、被動地進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，其中不乏一些盲目沖動者，更是推升了行業(yè)整體風(fēng)險。萬科總裁郁亮就曾表示，未來5年內(nèi)，萬科80%的開發(fā)比重依然會是住宅，因為“我們對商業(yè)(地產(chǎn))有恐懼感，商業(yè)(地產(chǎn))要是出現(xiàn)泡沫，比住宅厲害”。

同時，王健林需要面對的挑戰(zhàn)還不止于此。從萬達(dá)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)單元來說，萬達(dá)影院同樣日漸面臨重壓。

數(shù)據(jù)顯示，2011年我國票房收入實現(xiàn)豐收，達(dá)130億元，但同時，2011年全國新建影院803家，新增銀幕3030塊，平均每天增長8.3塊銀幕。影院增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于票房增速。一些院線公司已開始停止新建影院項目，有的甚至開始出售旗下影院。

從商業(yè)地產(chǎn)到文化地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)跨越，萬達(dá)是否能用在一個新產(chǎn)業(yè)的布局來抵御一個舊布局的風(fēng)險？

在文化勇看來，萬達(dá)是典型用發(fā)展掩蓋一切的中國式公司，他們希望用發(fā)展掩蓋或者解決公司面臨的一切問題，但“一旦商業(yè)地產(chǎn)也像住宅一樣進(jìn)入嚴(yán)控，銀行不敢貸款，考驗萬達(dá)的時刻才會真正到來?！?/p>

“當(dāng)然，萬達(dá)在未來幾年仍然具有比較優(yōu)勢?！敝康禺a(chǎn)CRM管理專家田同生說，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢來源于我國的城市化進(jìn)程依然在繼續(xù)加快，內(nèi)需的擴(kuò)大仍有巨大空間，“萬達(dá)仍可以通過公寓、商鋪的快速銷售實現(xiàn)對商業(yè)的孕育。萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式仍然是高利潤模式。而萬達(dá)目前的優(yōu)勢還是行業(yè)的比較優(yōu)勢，要想轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢，萬達(dá)還需在管理上推行基于客戶價值的學(xué)習(xí)能力和變革能力?！?/p>

但王健林在2012年綠公司年會上并不認(rèn)可萬達(dá)的模式仍然建立在傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)高利潤模式下，他表示，萬達(dá)除了地產(chǎn)外，也做了很多低利潤的實業(yè)。

“萬達(dá)也做酒店，酒店是一個低利潤的行業(yè)，投資回報率世界平均只有5%~6%，中國平均是7%~8%。萬達(dá)做零售，零售在中國的利潤像刀片一樣薄，全行業(yè)平均利潤只有2%左右。萬達(dá)做文化，文化產(chǎn)業(yè)在中國不是利潤的問題，是絕大多數(shù)企業(yè)都在虧損?！蓖踅×直硎?，“做實業(yè)，不管利潤厚還是薄，都應(yīng)該堅守，也許過兩年就會看到一個不同的萬達(dá)?！?/p>

。萬達(dá)資本局：被“捆綁”的戰(zhàn)車

2012年04月06日 22:28 來源：中國經(jīng)營報 作者：張明

萬達(dá)資本局：被“捆綁”的戰(zhàn)車

“這輪房地產(chǎn)調(diào)控只有銀行是贏家?！?012年兩會期間，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林公開表態(tài)稱。

然而，在萬達(dá)這艘高速前進(jìn)的航船上，銀行的身影卻處處閃現(xiàn)。

最新出現(xiàn)在萬達(dá)戰(zhàn)車上的銀行是中國進(jìn)出口銀行。2月16日，中國進(jìn)出口銀行與萬達(dá)集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方正式建立總部對總部的銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系。這是萬達(dá)集團(tuán)繼與四大國有銀行合作之后，再次與大型國有銀行建立銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系。中國進(jìn)出口銀行主要是對萬達(dá)集團(tuán)文化、旅游產(chǎn)業(yè)及跨國并購業(yè)務(wù)方面提供金融支持。

雖然雙方都未公布授信金額，王健林也僅用“巨額”來形容，但隨著萬達(dá)集團(tuán)在中國商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)以及旅游產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的大手筆布局，2012年注定將成為資金密集的需求年。

那么，面對市場調(diào)整，無所畏懼頂風(fēng)前行的萬達(dá)如何邀得銀行入伙？其“缺錢”窘境又如何破解？

寒酸租金

萬達(dá)集團(tuán)最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2011年，其總資產(chǎn)1950億元，收入1051億元。其中，商業(yè)地產(chǎn)公司2011年收入953億元，項目系統(tǒng)收入902億元，現(xiàn)金回款814億元，竣工入伙指標(biāo)完成500億元。

此外，數(shù)據(jù)還披露，截至2011年底，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有自營物業(yè)面積903萬平方米，但2011年租金收入僅有34.6億元。

不難發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)盈利主要來自商鋪、寫字樓、公寓及住宅的銷售，租金對整個業(yè)績的貢獻(xiàn)僅占3.29%。

據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人士透露，2011年開業(yè)的萬達(dá)廣場，首年租金平均(首年有優(yōu)惠)為2.53元/天·平方米，第二年租金則將增加約30%左右。而按使用面積計租，萬達(dá)廣場平均租金約5元/天·平方米。

“這樣的租金水平在商業(yè)地產(chǎn)中算不上頂級。”一位國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商負(fù)責(zé)人表示，萬達(dá)廣場很多處于城市副中心，很多世界頂尖品牌不可能跟進(jìn)，通過低租金吸引商業(yè)資源，項目租金回報率水平偏低，“按照萬達(dá)官方數(shù)據(jù)，2011年已開業(yè)49座萬達(dá)廣場，以34.6

億元總收入計算，平均每個廣場年租金收入僅約5000萬元左右，這相對龍湖北城天街等年租金超過2億元的綜合體來說頗顯寒酸?！?/p>

“一旦銷售物業(yè)帶來的資金攫取完畢，萬達(dá)將經(jīng)歷一個漫長的資本回收期，他只能通過不斷新增項目提升銷售收入來掩蓋租金收入的暫時短板?！背啥纪愕禺a(chǎn)顧問公司總經(jīng)理文化勇表示。

但在萬達(dá)內(nèi)部人士看來，萬達(dá)廣場正處于產(chǎn)品和業(yè)態(tài)的升級換代中，正在推行的第四代產(chǎn)品以及隨著商業(yè)口岸的成熟將提升租金收入。

萬達(dá)商業(yè)經(jīng)營難言頂級，萬達(dá)卻依此成為最大地產(chǎn)公司之一。明修棧道，暗度陳倉，萬達(dá)如何讓有限的資本在5年內(nèi)撬動70余個項目？

信貸融資

萬達(dá)的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和物業(yè)中長期抵押貸款等。

據(jù)了解，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20%由萬達(dá)直接投資——“前期銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當(dāng)?shù)劂y行貸款；另20%左右由合作商戶自己投資。”

一位接近萬達(dá)的人士表示，在萬達(dá)快速滾動開發(fā)模式下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大，通過項目的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，實現(xiàn)以售養(yǎng)租。

而地方政府適時“挺身相助”也是萬達(dá)成功融資的條件之一。

以泰州萬達(dá)廣場為例，當(dāng)?shù)厝f達(dá)廣場注冊資本只有1億元，達(dá)不到融資要求，為及時幫助萬達(dá)廣場實現(xiàn)早投入早運(yùn)營，泰州工商局安排專人提供全程跟蹤服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)在增資的同時準(zhǔn)備股權(quán)質(zhì)押登記，僅用一天就辦理了兩項登記，幫助萬達(dá)順利融資6億元。

然而，點對點的融資顯然不能滿足王健林快速擴(kuò)張、“打大戰(zhàn)役”的資金渴求。

萬達(dá)需要更廣泛的多種融資渠道，包括銀行資金、國內(nèi)私募、信托融資和海外融資渠道等。

2005年，香港REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)上市大門開啟，萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式初露端倪，便引入澳大利亞麥格理銀行作為戰(zhàn)略投資者，麥格理銀行以5000萬美元和3800

萬美元優(yōu)先債出價持有萬達(dá)9家商業(yè)廣場28%的股權(quán)，而這9家商業(yè)廣場，正是當(dāng)時萬達(dá)REITs擬上市的主要資產(chǎn)。

萬達(dá)和麥格理希望將這9家商業(yè)廣場打包到境外發(fā)行REITs，募集目標(biāo)在10億美元以上。

2005年底，萬達(dá)REITs招股文件在香港獲通過。按照當(dāng)時的進(jìn)程，萬達(dá)REITs極有可能成為內(nèi)地繼越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但這一計劃在2006年7月擱淺：國家部委聯(lián)合下發(fā)嚴(yán)格限制境外公司收購內(nèi)地物業(yè)的“171號文”。

王健林只能另謀出路。2006年9月，麥格理銀行通過發(fā)行CMBS(即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券)為萬達(dá)在海外募集了1.45億美元資金，但這筆資金對處于高速擴(kuò)張、資金需求巨大的萬達(dá)而言，僅是杯水車薪。2008年底樓市處于深度調(diào)整之際，萬達(dá)開始上演圈地運(yùn)動其資金饑渴也更為凸顯。

2009年萬達(dá)開始在國內(nèi)嘗試信托融資，當(dāng)時國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12%左右，遠(yuǎn)高于萬達(dá)此前7%~8%的融資成本。但急需資金的王健林并未放緩步伐，2011年起萬達(dá)大幅染指信托融資，在其成立的11只信托產(chǎn)品中，有10只是在2011年成立的，10只信托產(chǎn)品共計募集資金大約78億元。

不過，信托融資大多需要股權(quán)作為代價，而其融資規(guī)模與萬達(dá)廣場及旅游地產(chǎn)動輒上百億元的投資來說仍顯不足。萬達(dá)需要更強(qiáng)力的資金合作伙伴，這個伙伴無疑由銀行和私募擔(dān)當(dāng)更為合適。

銀行入伙

2009年初，萬達(dá)引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達(dá)集團(tuán)的股份制改造。

盡管萬達(dá)和建銀都未透露此次資金募集的情況，但一位接近此次募集的人士表示，首輪私募，融資額度不超過15億元。而到第二輪融資時，萬達(dá)的私募價格高達(dá)每股17元，“建銀短短半年回報豐厚，第二輪私募再度積極參與，增持1%的股權(quán)。”

公開報道顯示，2009年8月，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)便完成了第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家專業(yè)投資機(jī)構(gòu)、三家龍頭民營企業(yè)和大中電器掌門人張大中以自然人身份最終獲配入股萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)。兩輪私募完成后，萬達(dá)集團(tuán)將10%~13%的股權(quán)出讓給了私募投資者。

據(jù)報道，萬達(dá)第二輪私募時，有400億元資金參與認(rèn)購，爭搶激烈，萬達(dá)為讓更多戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，僅給予每家獲配的投資者大約1%股權(quán)。兩輪私募合計募集資金超過40億元，“而今萬達(dá)每股的價格應(yīng)在20元左右。”

“當(dāng)時建銀國際的退出設(shè)置有三種：上市退出、溢價轉(zhuǎn)讓、萬達(dá)溢價回購。”上述知情人士表示，首度私募時，萬達(dá)與建銀國際簽有對賭協(xié)議，即如果萬達(dá)沒有在約定期限內(nèi)上市，萬達(dá)將溢價回購上述股份，“但隨著萬達(dá)維持高增長及更多的投資者加入，建銀顯然不會計較短時間IPO的成敗，而立足于長期捆綁?！?/p>

然而，2010年4月，又一輪樓市調(diào)控風(fēng)暴席卷房地產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門也基本被關(guān)上。種種信息表明，萬達(dá)要在2012年成功上市可能性極小，那么這艘高速行駛的航船，誰將是下一個保駕護(hù)航者？

來自萬達(dá)的信息顯示，央行金融司已把萬達(dá)列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道，同時萬達(dá)已經(jīng)分別與中行、建行和農(nóng)業(yè)銀行[2.64-0.38% 股吧 研報][2.64-0.38% 股吧 研報]等國有四大銀行簽訂了“總對總授信“的協(xié)議。萬達(dá)在該商業(yè)銀行各地分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

有消息顯示，3月中旬，南京萬達(dá)廣場正在尋求18億元人民幣四年期貸款(按半年分期償還)，該筆貸款利率為中國人民銀行利率的105%，全部費用較指標(biāo)利率高20%，此前的2011年12月底，無錫惠山萬達(dá)廣場取得9億元人民幣三年期貸款，2012年1月鎮(zhèn)江萬達(dá)廣場取得5.5億元人民幣八年期貸款??

“在資金的追逐下，萬達(dá)必須也只能通過維持其快速擴(kuò)張來達(dá)到吸引各方資金的目的，一旦慢下來，這條戰(zhàn)船上的人將集體受傷?！币晃徊辉妇呙闹禺a(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)負(fù)責(zé)人表示。

第二篇：萬達(dá)意向書

【】萬達(dá)廣場步行街租賃意向確認(rèn)書

編號：

甲方（出租方）：【項目公司名稱】

聯(lián)系地址：【 】 郵政編碼：【 】 聯(lián)系電話：【 】

乙方（承租方）：【 】

身份證號/營業(yè)執(zhí)照號：【 】

聯(lián)系地址：【 】 郵政編碼：【 】 聯(lián)系電話：【 】（手機(jī)）/【 】（座機(jī)）

經(jīng)協(xié)商一致，甲、乙雙方達(dá)成如下租賃意向： 1.租賃物為位于【 】的【 】號商鋪（下稱“該房屋”），套內(nèi)建筑面積約【 】平方米。2.承租期限為【 】個租約年，從雙方正式簽署的《房屋租賃合同》（以下簡稱“租賃合同”）項下計租日起計算。

3.免租裝修期為 【】天，自租賃合同約定的進(jìn)場日起計算。4.租金標(biāo)準(zhǔn)（不包括物業(yè)服務(wù)費）：該房屋的租金按套內(nèi)建筑面積計付，具體標(biāo)準(zhǔn)為：（1）第一個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣

【 】元。

為扶持乙方經(jīng)營，甲方同意在前述第一個租約年租金標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在前【 】個交租期內(nèi)各免除【 】個月租金，即乙方前【 】季度實際各需交納【 】個月的租金，共為【 】元/季；在后【 】個交租期內(nèi)，乙方按正常租金標(biāo)準(zhǔn)交納租金，即為【 】元/季。綜上，乙方第一個租約年實際應(yīng)交租金為【 】元/年；

（2）第二個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣【 】元，即為【 】元/季，【 】元/年；

（3）第三個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣 【 】元，即為【 】元/季，【 】元/年；

（4）從第四個租約年開始，年租金在上一年的基礎(chǔ)上遞增 【 】％。5.租金支付方式：以一個季度（三個月）為一個交租期。6.租賃用途：經(jīng)營品類以租賃合同載明的乙方營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍為準(zhǔn)，品牌為

【 】。7.公共區(qū)域物業(yè)服務(wù)費：每平方米（套內(nèi)建筑面積）每月【 】元人民幣（暫定）。8.乙方裝修設(shè)計需經(jīng)甲方審核同意后方可施工，每日施工時間：【 】至【 】。9.合作意向金：本確認(rèn)書簽署當(dāng)日，乙方向甲方支付合作意向金，金額相當(dāng)于第一個租約年【 】個月租金，即人民幣【 】元。雙方簽署租賃合同后，合作意向金自動轉(zhuǎn)為租賃合同項下履約保證金組成部分。

甲方收款賬戶信息：

收款人（銀行支票抬頭）：

開戶行： 銀行帳號：

如因甲方原因，雙方未能在約定時間內(nèi)簽署租賃合同，則合作意向金無息退還；如因乙 方原因，雙方未能在約定時間內(nèi)簽署租賃合同，則合作意向金不退還給乙方。10.乙方應(yīng)在簽署本確認(rèn)書后【 】日內(nèi)或按甲方另行通知時間簽署租賃合同。超過此日期未簽署正式租賃合同的，甲方有權(quán)將該商鋪租給其他承租人。11.乙方確認(rèn)，其在簽訂本確認(rèn)書之前已明確了解將簽署的租賃合同（包括主合同及其附件、補(bǔ)充協(xié)議），認(rèn)可租賃合同文本及全部條款，同意按照該文本簽署租賃合同。12.雙方特別明確，本確認(rèn)書不構(gòu)成雙方之間租賃合同；雙方有關(guān)租賃事宜的權(quán)利和義務(wù)以正式簽署的租賃合同約定為準(zhǔn)。13.本確認(rèn)書于甲、乙雙方簽署且乙方足額繳納合作意向金后生效，于雙方簽署租賃合同后終止。

出租方： 承租方：

（簽字/ 蓋章）（簽字/蓋章）

簽署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇二：租賃意向書

紹興柯橋萬達(dá)廣場步行街租賃意向確認(rèn)書

編號：

甲方（出租方）：【】

聯(lián)系地址：【】 郵政編碼：【 】

聯(lián)系電話：【】

乙方（承租方）：【 】

身份證號/營業(yè)執(zhí)照號：【 】

聯(lián)系地址：【】 郵政編碼：【】

聯(lián)系電話：【】（手機(jī)）/【1】（座機(jī)）

經(jīng)協(xié)商一致，甲、乙雙方達(dá)成如下租賃意向： 1.租賃物為位于【】的【3-

31、3-

32、3-

33、3-35】號商鋪（下稱“該房屋”），套內(nèi)建筑面

積約【】平方米。2.承租期限為【】個租約年，從雙方正式簽署的《房屋租賃合同》（以下簡稱“租賃合同”）

項下計租日起計算。

3.免租裝修期為 【---】天，自租賃合同約定的進(jìn)場日起計算。4.租金標(biāo)準(zhǔn)（不包括物業(yè)服務(wù)費）：該房屋的租金按套內(nèi)建筑面積計付，具體標(biāo)準(zhǔn)為：

（1）第一個租約年每月每平方米租金為人民幣【】元，即每月租金為人民幣【】元。為扶持乙方經(jīng)營，甲方同意在前述第一個租約年租金標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在前【 】個繳租期內(nèi)各免除【 】個月租金，即乙方前【】季度實際各需交納【】個月的租金，共為【】元/季；在第【】個繳租期內(nèi)，乙方按正常租金標(biāo)準(zhǔn)交納租金，即為【】元/季。綜上，乙方第一個租約年實際應(yīng)交租金為【】元/年；

（2）第二個租約年每月每平方米租金為人民幣【】元，即每月租金為人民幣【】元，即為【】元/季。綜上，乙方第二個租約年實際應(yīng)交租金為【】元/年；

（3）從第三個租約年開始，年租金在上一年的基礎(chǔ)上遞增 【】％。5.租金支付方式：以一個季度（三個月）為一個繳租期。6.租賃用途：經(jīng)營品類以租賃合同載明的乙方營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍為準(zhǔn)，品牌為【101賓go牛排】。

公共區(qū)域物業(yè)服務(wù)費：每平方米（套內(nèi)建筑面積）每月【】元人民幣（暫定）。7.乙方裝修設(shè)計需經(jīng)甲方審核同意后方可施工，每日施工時間：【】至【】。8.合作意向金：本確認(rèn)書簽署當(dāng)日，乙方向甲方支付合作意向金，金額相當(dāng)于第一個租約

年【 / 】個月租金，即rmb【 50000 】元。

雙方簽署租賃合同后，合作意向金自動轉(zhuǎn)為租賃合同項下履約保證金組成部分。甲方收款賬戶信息：紹興柯橋萬達(dá)廣場商業(yè)管理有限公司 收款人（銀行支票抬頭）：紹興柯橋萬達(dá)廣場商業(yè)管理有限公司

開戶行：中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司紹興萬商支行

銀行帳號：*** 如因甲方原因，雙方未能在約定時間內(nèi)簽署租賃合同，則合作意向金無息退還；如因乙

方原因，雙方未能在約定時間內(nèi)簽署租賃合同，則合作意向金不退還給乙方。9.乙方應(yīng)在簽署本確認(rèn)書后【--】日內(nèi)或按甲方另行通知時間簽署租賃合同。

乙方確認(rèn)，其在簽訂本確認(rèn)書之前已明確了解將簽署的租賃合同（包括主合同及其附件、補(bǔ)充協(xié)議），認(rèn)可租賃合同文本及全部條款，同意按照該文本簽署租賃合同。

雙方特別明確，本確認(rèn)書不構(gòu)成雙方之間租賃合同；雙方有關(guān)租賃事宜的權(quán)利和義務(wù)

以正式簽署的租賃合同約定為準(zhǔn)。

出租方： 承租方：

（簽字/ 蓋章）（簽字/蓋章）

簽署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇三：錄用意向書

錄用意向書

尊敬的**先生：

您好，感謝您對萬達(dá)百貨的關(guān)注。恭喜您通過面試環(huán)節(jié)，我司擬聘用您擔(dān)任 柳州店營運(yùn)部經(jīng)理（以下稱“該職位”），相關(guān)錄用意向與您確認(rèn)如下：

1、該職位的勞動合同期為自入職之日起 ** 年。

2、該職位的試用期為自入職之日起 六*** 個月（試用期含勞動合同內(nèi)）

3、您的薪酬福利待遇如下：

（1）月薪（含交通和通訊補(bǔ)貼）：試用期內(nèi)，稅前月薪 ***** 元/月人民幣；試用期滿，稅前月薪 11300元/月人民幣。

（2）年終獎金：根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成情況，年終獎相當(dāng)于1—5個月的基本工資（不做必要承諾，公司有權(quán)根據(jù)實際經(jīng)營情況等調(diào)整該年終獎金政策），工作不滿一年以實際工作月作為基數(shù)計算。

（3）采暖補(bǔ)貼：報銷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行**百貨相關(guān)制度 ；報銷單價按當(dāng)?shù)卣咭?guī)定執(zhí)行。

（4）外派補(bǔ)貼：您的招聘地為廣西省南寧市。若因工作需要外派您至招聘地以外城市，則您可享受住房補(bǔ)貼：集團(tuán)高管人員稅后******元/月、股份公司行政職務(wù)部門副總和各地公司行政職務(wù)副總以上（非高管）人員稅后*****元/月。

（5）其他福利：

① 工作日公司提供免費工作餐或發(fā)放每月稅后五百元整*** 元/月）人民幣餐補(bǔ)，如有調(diào)整以公司統(tǒng)一制度為準(zhǔn)；

②您的社會保險及公積金在入職當(dāng)?shù)毓局苯永U納，按照當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)規(guī)定執(zhí)行；

③ 公司組織的不定期培訓(xùn)、集體活動等。

4、探親假、年休假等按****百貨相關(guān)制度執(zhí)行。

⑴《錄用意向書》《員工信息登記表》（需本人簽字確認(rèn)）；

⑵提供最近兩家任職企業(yè)背景調(diào)查聯(lián)系人資料（背調(diào)聯(lián)系人姓名、工作單位及職務(wù)、電話）；

⑶請您在當(dāng)?shù)囟壖椎纫陨厢t(yī)院或?qū)I(yè)體檢中心進(jìn)行入職體檢，體檢內(nèi)容為常規(guī)檢查、血常規(guī)、肝功能、心電圖、尿常規(guī)、胸透等（掃描jpg格式）。

⑷身份證、畢業(yè)證、學(xué)位證、資格證書相關(guān)證件（掃描jpg格式）。

⑸最近一家公司解除勞動合同證明（離職證明），暫時無法提供證明者填寫《個人承諾書》。

第三篇：萬達(dá)文化

核心體系

萬達(dá)企業(yè)文化體系

一、思想體系

1、核心理念

萬達(dá)企業(yè)文化的核心理念是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”?！皣H萬達(dá)”就是企業(yè)規(guī)模、管理、文化達(dá)到國際級，成為世界一流企業(yè)；“百年企業(yè)”是指企業(yè)要追求基業(yè)長青，追求長遠(yuǎn)利益。

2、企業(yè)使命

“共創(chuàng)財富，公益社會”。

3、核心價值觀

人的價值高于物的價值，企業(yè)價值高于員工個人價值，社會價值高于企業(yè)價值。

二、制度體系

萬達(dá)集團(tuán)為了保證企業(yè)文化的傳承、傳播、貫徹、執(zhí)行，專門成立了企業(yè)文化中心，基層公司配備專門企業(yè)文化專員，形成一套完整的企業(yè)文化制度，保證做到：年初有計劃，年底有總結(jié)；經(jīng)費有預(yù)算，培訓(xùn)有考核。

三、主要特點

1、敢于創(chuàng)新

敢于創(chuàng)新是萬達(dá)文化的首要特點，就是敢闖敢試、敢想敢干。萬達(dá)是全國首家進(jìn)行城市舊區(qū)改造的企業(yè)；萬達(dá)也是全國第一家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)；萬達(dá)是全國房地產(chǎn)企業(yè)中第一個轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)；萬達(dá)更是全國首家大規(guī)模投資文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一成立便成為全國最大。

2、堅守誠信

堅守誠信是萬達(dá)文化的核心特點。

1990年，萬達(dá)集團(tuán)開發(fā)的大連民政街小區(qū)成為中國東北地區(qū)第一個工程質(zhì)量全優(yōu)住宅小區(qū)；1996年，萬達(dá)在全國房地產(chǎn)企業(yè)中率先推出保護(hù)消費者利益的“三項承諾”；2002年，萬達(dá)在沈陽開發(fā)太原街萬達(dá)廣場，由于出售的部分商鋪經(jīng)營效益不好，萬達(dá)從保護(hù)消費者利益出發(fā)，決定回購沈陽太原街萬達(dá)廣場所有已售商鋪，除退回購房款外還補(bǔ)償相應(yīng)利息。萬達(dá)沈陽退鋪在全國引起極大反響，成為全國誠信文化建設(shè)的標(biāo)志性事件。

3、帶頭環(huán)保

萬達(dá)集團(tuán)是全國最早推行節(jié)能建筑的企業(yè)之一。

萬達(dá)集團(tuán)所有萬達(dá)廣場和五星級酒店都達(dá)到國家星級節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)，自國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部2009年頒布綠色建筑設(shè)計標(biāo)識和運(yùn)行標(biāo)識以來，全國獲得這兩項認(rèn)證的商業(yè)項目絕大多數(shù)是萬達(dá)廣場和五星級酒店，遙遙領(lǐng)先其他企業(yè)。

4、關(guān)愛員工

萬達(dá)視員工為企業(yè)的核心資本，發(fā)展成果首先惠及員工，使員工在萬達(dá)長本事、漲工資、長幸福指數(shù)。萬達(dá)每年投入上億元用于員工培訓(xùn)，并在廊坊投資7億元建立了國內(nèi)一流的萬達(dá)學(xué)院。萬達(dá)要求所有基層公司自辦員工食堂，免費向員工提供一日三餐。萬達(dá)實行優(yōu)秀員工度假制度，每年評出的集團(tuán)優(yōu)秀員工，給予報銷兩人往返機(jī)票，免費入住各地萬達(dá)酒店度假。

5、注重慈善 萬達(dá)成立至今，慈善捐助現(xiàn)金超過37億元人民幣，是中國慈善公益捐助額最多的企業(yè)之一。也是唯一七獲“中華慈善獎”的企業(yè)。

萬達(dá)集團(tuán)還倡導(dǎo)人人公益的理念，集團(tuán)所有員工都成為義工，每人每年至少做一次義工。

6、做到最好

萬達(dá)有遠(yuǎn)大愿景，對工作標(biāo)準(zhǔn)要求極高，追求“讓一切工作成為精品”。萬達(dá)只要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，至少做到中國行業(yè)第一，追求世界行業(yè)第一。萬達(dá)是全球最大的電影院線運(yùn)營商、全球排名第二的不動產(chǎn)企業(yè)、全球最大的五星級酒店業(yè)主。

7、執(zhí)行力強(qiáng)

執(zhí)行力強(qiáng)是萬達(dá)企業(yè)文化的突出特點。一是說到做到。二是算到拿到。萬達(dá)做項目先算后干，先做規(guī)劃設(shè)計、測算成本后再決定是否投資。項目開發(fā)過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現(xiàn)金流都在計劃管控的范圍之內(nèi)。三是獎罰分明。萬達(dá)制度獎罰分明，該獎就獎，該罰就罰。

8、弘揚(yáng)傳統(tǒng)

2005年集團(tuán)推薦學(xué)《論語》，全集團(tuán)開展一年的學(xué)習(xí)、討論和演講。萬達(dá)多次聘請著名禮儀專家到企業(yè)講文明禮儀，提高員工綜合素質(zhì)。萬達(dá)集團(tuán)王健林董事長很早就開始進(jìn)行中國字畫收藏，每年舉辦畫展，支持優(yōu)秀畫家發(fā)展。

四、萬達(dá)文化的豐富載體

萬達(dá)文化主要有十個載體，稱為“十個一”工程。

1、一個全媒體宣傳平臺。包括集團(tuán)官網(wǎng)、月刊雜志、手機(jī)報、電梯視頻、移動客戶端等，已經(jīng)形成覆蓋全面、及時有效的企業(yè)文化傳播體系。

2、每年一套內(nèi)部出版物。包括萬達(dá)集團(tuán)畫冊、企業(yè)社會責(zé)任報告、萬達(dá)故事、演講集等。

3、每年一本董事長推薦圖書。先后已推薦讀《論語》、《執(zhí)行一定有方法》、《追求卓越》、《責(zé)任勝于能力》、《把工作做到極致》、《史上最簡單的解決問題手冊》。

4、每年一次演講比賽。圍繞董事長推薦書目，開展演講比賽，每年從600多基層公司、業(yè)務(wù)系統(tǒng)層層選拔，最后參加總部決賽。

5、每年一屆員工才藝大賽。包括書法、繪畫、篆刻、演唱、樂器、舞蹈等豐富門類，極大豐富員工的業(yè)余文化生活。

6、每年至少做一次義工。集團(tuán)所有公司都成立義工站，所有員工成為義工，每個員工每年做一次義工。

7、每年一系列員工運(yùn)動會。包括足球、籃球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味運(yùn)動會等豐富的體育比賽活動。

8、每年一次心靈之旅。訪貧問苦，扶危濟(jì)困，讓心靈受到一次洗禮。

9、每年一次幸福假期。給予優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機(jī)票，任意選擇全國萬達(dá)酒店免費度假。

10、每年舉行一次集團(tuán)年會。萬達(dá)企業(yè)文化第一品牌，萬達(dá)人的“春晚”，每年從全集團(tuán)員工中挑選400位演員參加年會演出。

社會責(zé)任

關(guān)愛員工

萬達(dá)集團(tuán)視人才為企業(yè)的核心資本。目前員工總數(shù)達(dá)11萬人，管理團(tuán)隊全部具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，一半以上具有碩士、博士學(xué)位，平均年齡36歲。良好的企業(yè)發(fā)展前景、廣闊的個人事業(yè)平臺、和諧簡單的人際關(guān)系、一流優(yōu)厚的物質(zhì)待遇、獨特優(yōu)秀的企業(yè)文化是萬達(dá)凝聚力的核心要素。

王健林被全國工商聯(lián)和全國總工會評為“全國關(guān)愛員工優(yōu)秀民營企業(yè)家”，并作為獲獎企業(yè)家的唯一代表在大會上介紹經(jīng)驗。

創(chuàng)造就業(yè)

萬達(dá)集團(tuán)連續(xù)多年成為全國創(chuàng)造就業(yè)最多的企業(yè)，累計創(chuàng)造直接就業(yè)崗位超百萬個，2014年創(chuàng)造14.6萬個就業(yè)崗位，其中大學(xué)生4.2萬人，占全國新增就業(yè)崗位的近1%。

每個萬達(dá)廣場都創(chuàng)造大量穩(wěn)定的城市服務(wù)業(yè)就業(yè)崗位，濟(jì)南魏家莊萬達(dá)廣場創(chuàng)造10591個就業(yè)崗位。福州金融街萬達(dá)廣場創(chuàng)造8433個就業(yè)崗位。

支持創(chuàng)業(yè)

萬達(dá)追求成為社會企業(yè)，主動承擔(dān)社會責(zé)任。經(jīng)過26年的建設(shè)，萬達(dá)集團(tuán)已走在中國民營企業(yè)前列，代表中國民營企業(yè)的發(fā)展方向。

2014年，首批創(chuàng)業(yè)大學(xué)生商鋪在萬達(dá)的幫助下經(jīng)營業(yè)績良好，創(chuàng)業(yè)成功率超過90%，創(chuàng)造了世界大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率的紀(jì)錄。

公益慈善 萬達(dá)集團(tuán)把“共創(chuàng)財富，公益社會”作為企業(yè)使命。27年來，萬達(dá)集團(tuán)奉獻(xiàn)于社會慈善事業(yè)的現(xiàn)金累計超過38億元，是中國民營企業(yè)中慈善捐贈額最大的企業(yè)。

2013年4月20日，四川雅安蘆山發(fā)生7.0級地震。萬達(dá)集團(tuán)第一時間捐款1000萬元，用于地震災(zāi)區(qū)的抗震救災(zāi)工作。全國各地的萬達(dá)廣場和萬達(dá)百貨也都紛紛行動起來，通過各種方式為災(zāi)區(qū)扶危解困。

誠實納稅

萬達(dá)集團(tuán)連續(xù)多年成為全國納稅最多的民營企業(yè)之一。2014年納稅274億元。

萬達(dá)廣場能為所在城市創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收，如上海五角場萬達(dá)廣場年納稅約4億元。

綠色環(huán)保

萬達(dá)集團(tuán)是全國最早推行節(jié)能建筑的企業(yè)之一，2014年，萬達(dá)集團(tuán)獲得國家綠建設(shè)計認(rèn)證67個；獲得綠建運(yùn)行認(rèn)證17個，占全國總數(shù)的30%。

萬達(dá)集團(tuán)所有酒店都達(dá)到國家星級節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)內(nèi)刊

第四篇：萬達(dá)模式

萬達(dá)：千億之外

中國房地產(chǎn)報作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達(dá)到千億銷售額之后，下一個會是誰？是保利、恒大、綠地、萬達(dá)、綠城，還是中海？這些房企高增長的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內(nèi)跨入千億俱樂部？本報力求以客觀及專業(yè)的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業(yè)模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報道對象，萬達(dá)已經(jīng)制定了2011年銷售額1000億元、純地產(chǎn)收入800億元的目標(biāo)。“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達(dá)顯然已經(jīng)意識到此問題，其正在一條閉合式的價值鏈條上，實現(xiàn)利潤最大化，并化解其在現(xiàn)有商業(yè)模式下的諸多掣肘。

“2011年集團(tuán)的目標(biāo)是資產(chǎn)1700億元，總銷售收入1000億元?！贝筮B萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司(下稱“萬達(dá)”)董事長王健林在集團(tuán)2010年工作總結(jié)報告中明確提出。其中，純地產(chǎn)銷售收入目標(biāo)為800億元。

萬達(dá)今年1000億元的銷售目標(biāo)不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴(kuò)張的基礎(chǔ)及速度。截至2010年年底，這個巨型商業(yè)帝國在全國擁有42個萬達(dá)廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時，萬達(dá)全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個廣場和30家酒店在建，在20個以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達(dá)“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數(shù)字背后，在千億之外，這家被作為經(jīng)典案例研究的商業(yè)公司是否魅力仍存？“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業(yè)伙伴的配合、人才儲備的供給、區(qū)域布局的合理性以及租金水平對公司品牌和資本戰(zhàn)略的影響等，是否會成為萬達(dá)持續(xù)高增長之路的重重阻礙？

已經(jīng)擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的萬達(dá)，將會如何籌劃一條世界級企業(yè)之路？

模式助推器

自2001年轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)以來，萬達(dá)的商業(yè)模式歷經(jīng)三代。由于前兩代商業(yè)模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業(yè)模式城市綜合體的誕生，才讓萬達(dá)找到了資金平衡和迅速擴(kuò)張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)和運(yùn)營。在銷售方面，住宅項目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項目前期投資的近一半。

萬達(dá)第三代商業(yè)模式具體是如何運(yùn)作的？一位業(yè)內(nèi)人士以成都錦華路萬達(dá)廣場為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達(dá)廣場，總建筑面積40萬平方米，樓面地價約1000元/平方米，按照萬達(dá)的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費用計算，那么該萬達(dá)廣場的總體造價約22億元。(當(dāng)時，萬達(dá)對外公布的投資計劃為30億元。)

該項目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價是5200元/平方米，按照萬達(dá)對外公布銷售率82%計算，即回籠資金8.3億元。之后均價上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時，萬達(dá)自己持有的商業(yè)廣場建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計算，萬達(dá)廣場的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達(dá)自持的租賃物業(yè)就可以獲得銀行的經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達(dá)也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達(dá)通常都是滿租開業(yè)，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設(shè)或者投入下一個項目，實現(xiàn)滾動式開發(fā)。

在萬達(dá)后來的操作中，為加快資金回流滾動的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達(dá)廣場，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規(guī)模給萬達(dá)帶來了充沛而快速的現(xiàn)金流。

核心商業(yè)部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區(qū)商業(yè)的銷售收入用于償還銀行貸款；資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動開發(fā)，而資產(chǎn)溢價可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式就是萬達(dá)開發(fā)模式的精髓所在，也成為集團(tuán)得以不斷擴(kuò)大規(guī)模的強(qiáng)勁助推器。

對萬達(dá)而言，其獨特的城市綜合體模式存在內(nèi)外兩個優(yōu)勢。由于核心商業(yè)只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達(dá)資金鏈的生命線，同時商業(yè)部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪?shù)戎髁Φ曜孕型顿Y部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結(jié)構(gòu)，使得萬達(dá)的城市綜合體擁有了極大的內(nèi)部造血和強(qiáng)復(fù)制能力。

而城市綜合體的就業(yè)、稅收、商業(yè)氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對象，令萬達(dá)總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達(dá)進(jìn)駐開發(fā)。

基于此，這一模式為萬達(dá)帶來了低廉的土地價格、一路綠燈的政策優(yōu)惠和競爭者難以企及的各種成本的降低，成為萬達(dá)攻城略地的利器。2010年，萬達(dá)斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價，拿下了1976萬平方米的土地儲備，并將集團(tuán)的土儲增加到3590萬平方米

萬達(dá)的銷售增長更是令人咂舌。2008年，萬達(dá)銷售金額117億元；2009年，萬達(dá)銷售金額300億元，增長156%；而2010年，萬達(dá)銷售金額達(dá)到770億元，同樣增長156%。假設(shè)繼續(xù)按照這樣的增長速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調(diào)控對銷售的沖擊，實現(xiàn)千億元的銷售難度也不算大。

事實上，在第三代產(chǎn)品呼風(fēng)喚雨之際，萬達(dá)第四代產(chǎn)品模式也已經(jīng)在謀劃當(dāng)中。據(jù)了解，第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。分析人士認(rèn)為，萬達(dá)去年大舉進(jìn)軍旅游地產(chǎn)，似乎正與這種產(chǎn)品模式遙相呼應(yīng)，以謀求對現(xiàn)有商業(yè)價值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認(rèn)為，萬科的快速周轉(zhuǎn)模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達(dá)的商業(yè)開發(fā)模式卻是越做越輕松，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴(kuò)張必須建立在“快”的基礎(chǔ)上。萬達(dá)必須不斷擴(kuò)大自身規(guī)模，搶占市場份額，才能獲得下一步擴(kuò)張需要的可供抵押貸款的物業(yè)資產(chǎn)和銷售回款。

這一點王健林也從不諱言，“萬達(dá)必須再快一點。快是戰(zhàn)略問題，必須要快?，F(xiàn)在是最后的機(jī)會，可以做大市場份額，積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。”

如果萬達(dá)慢下來會不會出問題？現(xiàn)在暫時難以揣測。但就近幾年狀況看，萬達(dá)的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強(qiáng)的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達(dá)足以做到對抗經(jīng)濟(jì)周期的下行和嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控。

大量銷售回款是萬達(dá)自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達(dá)開發(fā)資金的半邊天，如果行業(yè)周期或調(diào)控導(dǎo)致這兩條線斷流，萬達(dá)必然被迫減緩擴(kuò)張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發(fā)展基礎(chǔ)上的帝國鏈條可能會發(fā)生多米諾骨牌般的連鎖反應(yīng)。

從近幾年萬達(dá)甚至?xí)で蟾叱杀镜男磐腥谫Y來看，集團(tuán)的資金也存在一定的隱憂。分析人士認(rèn)為，由于股權(quán)過于集中，加上全國大量萬達(dá)廣場同時處于開業(yè)培育階段，短期內(nèi)萬達(dá)資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調(diào)控加劇行業(yè)前景不明的不確定性，也公開表示將會減緩今年的擴(kuò)張速度。

“萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)必須走向資本市場，這是無法回避的?！敝袊虡I(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平對記者表示，對接資本市場的欠缺是萬達(dá)的阿喀琉斯之踵。

事實上，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的平臺大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司一直在籌備上市，已經(jīng)將申請遞交至證監(jiān)會，但由于地產(chǎn)宏觀調(diào)控越來越嚴(yán)，目前仍然難以確定時間表；而萬達(dá)已經(jīng)非常成熟的第一、二代產(chǎn)品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環(huán)境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場，萬達(dá)廉價拿地的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，海外投資者更關(guān)心的是租金回報率，這一數(shù)據(jù)上萬達(dá)未必能和國內(nèi)首席商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商的名頭相符。這些指標(biāo)不改善的話，很難在資本市場獲得青睞和溢價?！蓖跤榔街赋?。

目前在對主力商家的吸引上，萬達(dá)不得不以低租金的形式擴(kuò)大誘惑力，對于一些強(qiáng)勢的國際級品牌甚至需要免一段時期的租金，導(dǎo)致租金收益率嚴(yán)重受壓，萬達(dá)自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數(shù)的租戶都屬于中低端水準(zhǔn)，自然難以顯著提升萬達(dá)的租金水平，這一問題將會隨著萬達(dá)越來越多地向次發(fā)達(dá)城市擴(kuò)張而變得越發(fā)嚴(yán)重。

向三四線城市擴(kuò)張帶來了更多的問題，萬達(dá)的運(yùn)營模式必須在GDP達(dá)到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無限地擴(kuò)張下去，數(shù)量總是有限的?！蹦成虡I(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商向記者表示，而且城市中心區(qū)的土地資源有限，萬達(dá)還能不能保證在全國范圍內(nèi)的城市拿到合適的地塊用以快速擴(kuò)張？

事實上，現(xiàn)在的萬達(dá)廣場，其擴(kuò)張的城市及地段已經(jīng)愈來愈偏遠(yuǎn)。在一線城市和省會城市成功的“以售養(yǎng)租”模式，在三線城市乃至縣級城市，已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。更嚴(yán)峻的是，由于萬達(dá)的擴(kuò)張速度過快，就連與萬達(dá)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴(kuò)張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴(kuò)張速度的還有其特殊商業(yè)模式所需要的人才，目前已經(jīng)明顯出現(xiàn)青黃不接的狀態(tài)。王健林多次公開表示對人才儲備的擔(dān)憂，因為招到高質(zhì)量的員工不是關(guān)鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達(dá)帝國的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國內(nèi)還沒有哪家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競爭對手正在迅速成長，如果萬達(dá)不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴(kuò)張，在速度下降之際總會有新的競爭者追上來。

新商業(yè)圖謀

2月底，北京市環(huán)保局網(wǎng)站披露了萬達(dá)電影院線股份有限公司的上市環(huán)保核查公示，這意味著，萬達(dá)的院線業(yè)務(wù)上市已經(jīng)進(jìn)入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達(dá)在打造商業(yè)地產(chǎn)層次之上的大商業(yè)帝國中的重要一環(huán)。2005年，萬達(dá)接收院線，介入文化產(chǎn)業(yè)；2007年，萬達(dá)自建萬千百貨，進(jìn)軍連鎖百貨；2010年，萬達(dá)斥資1700億元大規(guī)模進(jìn)入旅游地產(chǎn)領(lǐng)域。此外，萬達(dá)還擁有合資經(jīng)營的影視基地、連鎖娛樂企業(yè)“大歌星”，以及《華夏時報》和《投資家》雜志等。

至此，萬達(dá)形成五大支柱產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨和旅游度假?！凹偃缡旰?，全國多數(shù)企業(yè)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，也許那時萬達(dá)就不玩商業(yè)地產(chǎn)了，去做別人搞不了的產(chǎn)業(yè)?！蓖踅×终f。

目前來看，這五大產(chǎn)業(yè)具有非常強(qiáng)的相關(guān)性，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在一條閉合式的價值鏈條上，實現(xiàn)利潤最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對一些商業(yè)伙伴形成一定程度上替代作用的同時，兩個業(yè)務(wù)本身也擁有充沛現(xiàn)金流，由于萬達(dá)屬于統(tǒng)一由集團(tuán)總部調(diào)配資金的管理模式，二者能夠和商業(yè)地產(chǎn)形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關(guān)多元化是萬達(dá)對純粹商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險的平滑，倒不如說是萬達(dá)僅僅以商業(yè)地產(chǎn)為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長半徑而劃出不斷擴(kuò)展的一個閉合的大商業(yè)圓周。

隨著這些半徑的不斷延長，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴(kuò)大時怎么辦？從目前萬達(dá)的動向來看，應(yīng)對策略是以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基點，在深度上進(jìn)行擴(kuò)張。

例如，在萬達(dá)自持物業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，考慮到國外管理公司的昂貴和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的空白，萬達(dá)無奈之下成立了自己的商業(yè)管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達(dá)新一個強(qiáng)有力的利潤點。

根據(jù)萬達(dá)2010年工作總結(jié)報告顯示，商業(yè)管理公司純?nèi)f達(dá)物業(yè)租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費收入3.39億元，收繳率99.13%，連續(xù)六年保持租金和物業(yè)管理費收繳率99.5%以上的全球行業(yè)紀(jì)錄，基本實現(xiàn)應(yīng)收盡收。并實現(xiàn)利潤4083萬元，完成年目標(biāo)的340%。

商業(yè)管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達(dá)已經(jīng)開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達(dá)在院線方面也在向上游拓展，大有全面進(jìn)入電影投資和發(fā)行領(lǐng)域的趨勢。

除了原有產(chǎn)業(yè)的深度擴(kuò)張，萬達(dá)在機(jī)構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)上也有著重大舉動。2010年7月，萬達(dá)進(jìn)行了歷史上最大規(guī)模的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整。出于上市考慮，萬達(dá)將集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)徹底分設(shè)，并將商業(yè)管理公司和院線由二級管理架構(gòu)改為三級架構(gòu)；同時，由于全國布局規(guī)模的龐大，萬達(dá)海將項目管理中心分為了南北兩區(qū)。

“第三次機(jī)構(gòu)調(diào)整，為萬達(dá)實現(xiàn)實業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的組織基礎(chǔ)?！巴踅×直硎尽?/p>

人才培養(yǎng)方面，萬達(dá)已經(jīng)在河北廓坊建立了萬達(dá)學(xué)院，今年就可以正式開學(xué)。屆時，萬達(dá)學(xué)院每年可以培訓(xùn)骨干人才1萬人次以上。

(本報記者蘭亞紅對本文亦有貢獻(xiàn))

第五篇：萬達(dá)讀后感

讀完這篇《王健林談萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力》文檔后，發(fā)現(xiàn)一個成功的企業(yè)最離不開的就是制度。不管是總裁還是員工，都必須遵循的合理有效的制度。制度規(guī)范建設(shè)是企業(yè)管理的一項基本工作，企業(yè)想要規(guī)范管理，高效運(yùn)作就必須建立一個可持續(xù)優(yōu)化不斷更新完善的體制制度?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，如果一個企業(yè)沒有一個可以約束員工行為，規(guī)范員工工作的制度，企業(yè)職工按照自己意志工作，那一個企業(yè)還能發(fā)展下去嗎？

一個先進(jìn)的企業(yè)必然有一套先進(jìn)的管理制度。萬達(dá)之所以能在20幾年內(nèi)發(fā)展成世界一流企業(yè)，與它成熟并且有用的制度是離不開的。“20 多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。制度一定要做有用，要有操作性?！蔽臋n中的這段話顯示了萬達(dá)集團(tuán)對于制度的重視，不斷的更新修訂恰恰是萬達(dá)不斷的隨著時代的的發(fā)展而完善企業(yè)制度的證明。一個已經(jīng)發(fā)展成熟的一流企業(yè)尚且如此，這更加印證了制度對企業(yè)發(fā)展的重要性。

“我們有一個輪崗制度，財務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強(qiáng)制制度。因為你再嚴(yán)，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系?！蔽臋n中這段話則說明了萬達(dá)集團(tuán)對于企業(yè)制度的嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)的規(guī)章制度要想起到至關(guān)重要的作用就必須嚴(yán)格執(zhí)行，使其產(chǎn)生一定的震懾力，企業(yè)職工能夠嚴(yán)格遵守制度做事，像文中說的那樣——“靠有用的制度設(shè)計來堵塞，不給員工犯錯機(jī)會?！?/p>

制度是凌駕于員工意志之上的，一旦制度形成，員工就得無條件服從——當(dāng)然，必須是正確合理對企業(yè)有真正意義的制度。企業(yè)依靠員工而發(fā)展，員工依靠企業(yè)而生存。一個好的企業(yè)擁有好的制度，員工的利益能夠得到保證，員工堅決擁護(hù)執(zhí)行企業(yè)制度，那么企業(yè)就能發(fā)揮最大效力，企業(yè)運(yùn)行得到有效保證，員工能夠從中獲得應(yīng)得的利益，這是一個良好的循環(huán)。

所以，一個成功的企業(yè)中，制度所“搭檔”的就是在現(xiàn)代企業(yè)中有高度紀(jì)律性的員工，這樣企業(yè)制度的有效性才能最大化，制度的約束力和規(guī)范力才能合理的融入到企業(yè)運(yùn)作當(dāng)中。而這一切，最基礎(chǔ)也是最重要的便是制度，所以我們經(jīng)常聽到‘完善管理制度，加強(qiáng)制度建設(shè)’，從中我們便可一窺企業(yè)制度的重要性，其重要性對企業(yè)的發(fā)展更是不言而喻。