第一篇：中國實(shí)踐管理相關(guān)研究熱點(diǎn)分析

“中國實(shí)踐管理”相關(guān)研究熱點(diǎn)分析

2012年09月27日 14:58 來源：《管理學(xué)報(bào)》2012年3期 作者：張金隆 楊妍 字號(hào)

打印 糾錯(cuò) 分享 推薦 瀏覽量 106 【內(nèi)容提要】 通過對(duì)國家自然科學(xué)基金委員會(huì)管理科學(xué)部認(rèn)定的30種重要期刊2001-2011年發(fā)表的有關(guān)“中國實(shí)踐管理”的研究成果的分析，總結(jié)了中國管理實(shí)踐研究現(xiàn)狀及熱點(diǎn)問題。基于此，對(duì)中國管理學(xué)研究未來發(fā)展進(jìn)行了思考與展望。

20世紀(jì)80年代，長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有企業(yè)在應(yīng)對(duì)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的過程中，問題與矛盾逐漸凸顯。為此，學(xué)習(xí)西方管理科學(xué)和培養(yǎng)管理人員以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展被提上日程。1996年7月13日，在國家自然科學(xué)基金委員會(huì)管理科學(xué)部(簡(jiǎn)稱“管理科學(xué)部”)成立會(huì)上，提出了管理科學(xué)在今后的主要任務(wù)，其中就包括“緊密結(jié)合我國實(shí)際，發(fā)展適合中國國情的管理科學(xué)理論”，以及“大力推廣現(xiàn)有的管理科學(xué)研究成果的實(shí)際應(yīng)用，解決國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的實(shí)際問題”?？梢?，在中國管理學(xué)發(fā)展過程中，與中國實(shí)踐緊密結(jié)合一直是其基本原則。

管理學(xué)發(fā)展突飛猛進(jìn)的前20年，在學(xué)習(xí)和模仿國外管理學(xué)理論與方法達(dá)到相當(dāng)成熟階段的同時(shí)，卻也陷入了“自娛自樂尷尬處境”。對(duì)此，郭重慶指出，學(xué)術(shù)研究若背離中國實(shí)踐，就失去了意義，研究中國情境嵌入和中國情境依賴的管理科學(xué)是中國管理學(xué)界的責(zé)任。“管理科學(xué)部”在其“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出了“……逐步建立管理科學(xué)中國學(xué)派的學(xué)科基礎(chǔ)；顯著提高管理科學(xué)研究為中國管理實(shí)踐服務(wù)的能力和水平”。

在“管理科學(xué)部”擬定的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出了3項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)：①形成中國特色研究，提升國際學(xué)術(shù)影響；②貼近管理實(shí)踐需求，增強(qiáng)時(shí)間支撐能力；③完成數(shù)據(jù)建設(shè)框架，奠定扎實(shí)研究基礎(chǔ)。在未來的管理學(xué)研究中，“中國實(shí)踐管理”這一組關(guān)鍵詞的重要地位將更加突顯。

近10年來，國內(nèi)許多學(xué)者深刻認(rèn)識(shí)到管理學(xué)研究與中國實(shí)踐的關(guān)系，涌現(xiàn)了大量基于中國實(shí)踐問題的研究成果?！豆芾韺W(xué)報(bào)》創(chuàng)刊以來所開辟的“中國管理論壇”、“中國管理理論介紹”、“中國管理學(xué)派園地”、“管理學(xué)在中國”等欄目，更集中展示了中國特色管理理論成果。本文分析了近10年來“中國實(shí)踐管理”的相關(guān)研究，對(duì)當(dāng)前研究現(xiàn)狀及熱點(diǎn)問題初步總結(jié)，在此基礎(chǔ)上提出了對(duì)中國管理實(shí)踐研究未來發(fā)展的一些思考。

1樣本選擇

學(xué)術(shù)期刊是管理學(xué)研究者發(fā)布和交流科研成果的主要平臺(tái)，“管理科學(xué)部”2006年遴選和認(rèn)定的30種重要學(xué)術(shù)期刊(A類和B類)在管理學(xué)學(xué)術(shù)期刊中，具有一定的學(xué)科代表性和學(xué)術(shù)水平。鑒于此，將這30種重要期刊2001-2011年9月發(fā)表的所有論文作為初始樣本，從中篩選出符合本文要求的研究成果，以把握當(dāng)前研究的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)和難點(diǎn)。

由于“中國實(shí)踐管理”的相關(guān)研究這一概念無法用若干關(guān)鍵詞進(jìn)行明確界定，為保證結(jié)果的相對(duì)客觀和有效，分2步對(duì)樣本進(jìn)行篩選。具體過程如下?！娟P(guān) 鍵 詞】中國實(shí)踐管理 熱點(diǎn)問題展望

1.1按關(guān)鍵詞篩選

在進(jìn)行篩選之前，筆者對(duì)有關(guān)“中國實(shí)踐管理”這一主題的研究已有長(zhǎng)期的關(guān)注，并積累了100多篇典型文獻(xiàn)。通過對(duì)這些文獻(xiàn)的仔細(xì)閱讀和對(duì)比，歸納了其中出現(xiàn)頻率較高的10余個(gè)關(guān)鍵詞，與相關(guān)領(lǐng)域研究者討論后，最終確定了如下8個(gè)關(guān)鍵詞作為第1步篩選依據(jù)：實(shí)踐、本土、中國情境、中國管理、戰(zhàn)略、傳統(tǒng)文化、競(jìng)爭(zhēng)力、案例研究。

在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫(CNKI)的專業(yè)檢索模式下，按照主題至少含有1個(gè)限定關(guān)鍵詞的篩選條件(精確)對(duì)30種期刊逐一檢索。為了盡可能減少關(guān)鍵詞篩選造成的漏選，特別選擇“主題包含”(包括標(biāo)題、關(guān)鍵詞、摘要)。經(jīng)過篩選共得到8 945篇符合條件的論文，見表1。

1.2人工篩選

第1步篩選得到的結(jié)果中仍含有大量不符合本文所期望的論文，對(duì)此，有必要通過人工篩選對(duì)其進(jìn)行剔除。經(jīng)過討論，確定了以下4項(xiàng)篩選的基本原則，據(jù)此進(jìn)行第2步篩選。

(1)研究?jī)?nèi)容與中國實(shí)踐緊密相關(guān)這是本階段篩選遵循的最基本也是最重要的原則。這要求所得到的研究成果應(yīng)以中國實(shí)踐為背景，或針對(duì)中國實(shí)踐問題，或是基于中國情境提出新的管理理論與方法等。

(2)研究范圍為中國管理問題管理學(xué)的學(xué)科體系和邊界一直是頗有爭(zhēng)議的。本文所期望的研究應(yīng)屬成思危提出的“3個(gè)領(lǐng)域”(管理基礎(chǔ)理論和方法、企業(yè)與事業(yè)單位管理、宏觀管理與政策研究)的管理研究。

(3)必須是學(xué)術(shù)論文經(jīng)過關(guān)鍵詞篩選的結(jié)果中，含有期刊的卷首語、新聞通訊、稿約、會(huì)議紀(jì)要(綜述)、調(diào)查報(bào)告、訪談?dòng)涗洝?huì)議通知、致辭等稿件，雖然其中部分內(nèi)容對(duì)中國實(shí)踐管理有指導(dǎo)作用和啟發(fā)意義，但從研究成果的貢獻(xiàn)性角度考慮，予以剔除。

(4)未考慮增刊所發(fā)表的文章在得到的結(jié)果中，增刊所涉及的論文多為期刊為某會(huì)議而刊發(fā)的會(huì)議論文，雖然其中不乏一些優(yōu)秀研究成果，但總體來看，與其他刊發(fā)于正刊的論文在研究?jī)?nèi)容上多有重復(fù)，且總體水平略有不及，因此，從研究成果的代表性角度考慮，予以剔除。

根據(jù)以上原則進(jìn)行人工篩選，最終得到1 283篇論文作為本文最終的分析樣本，見表2和圖1。

2主要研究群體

2.1出現(xiàn)頻次較高的研究者

近些年來，“中國實(shí)踐管理”這一主題吸引了大批學(xué)者的目光，本文對(duì)其中研究成果較多的部分學(xué)者進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，表3所示為樣本中以第1或第2作者出現(xiàn)頻次較高的研究者統(tǒng)計(jì)結(jié)果。這些學(xué)者大多較早開始關(guān)注中國實(shí)踐問題，并對(duì)此進(jìn)行了長(zhǎng)期的探索和研究，其研究成果基本能體現(xiàn)中國實(shí)踐管理的研究現(xiàn)狀。

2.2主要研究群體

值得注意的是，近幾年來，許多高校的管理學(xué)院(商學(xué)院)為解決中國管理實(shí)踐中的諸多問題，紛紛組建研究團(tuán)隊(duì)、成立研究中心，與企業(yè)保持密切聯(lián)系。表3統(tǒng)計(jì)結(jié)果中的大部分出現(xiàn)頻次較高的學(xué)者也都來自各研究團(tuán)隊(duì)。下面，對(duì)樣本中出現(xiàn)頻次最高的10個(gè)研究團(tuán)隊(duì)進(jìn)行簡(jiǎn)要盤點(diǎn)。

(1)浙江大學(xué)創(chuàng)新管理與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力研究中心該研究中心由許慶瑞領(lǐng)銜，匯集了陳勁、吳曉波、魏江、蔡寧等創(chuàng)新管理領(lǐng)域的學(xué)者，最早在國內(nèi)開展技術(shù)創(chuàng)新管理和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力研究。其結(jié)合本土企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐提出的“全面創(chuàng)新管理“理論在我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新方面做出了較大貢獻(xiàn)。在本文樣本中，出自該研究群體的論文數(shù)多達(dá)70篇。

(2)西安交通大學(xué)中國管理問題研究中心該研究中心匯集了席酉民、李垣、王刊良、萬迪昉、徐寅峰、韓巍等學(xué)者，以創(chuàng)立中國的管理理論，探索我國適用的管理模式和管理工具為宗旨，對(duì)政府、企業(yè)等關(guān)注的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題進(jìn)行研究?！昂椭C管理”是該研究團(tuán)隊(duì)較具代表性的研究成果，本文樣本共包含了其57篇論文。

(3)華南理工大學(xué)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心該研究中心匯集了藍(lán)海林、陳春花、宋鐵波、葉廣宇、謝洪明等學(xué)者，基于廣東省企業(yè)對(duì)提升管理水平的迫切需求，并在集團(tuán)公司戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等領(lǐng)域深入研究，取得了豐富的研究成果，本文樣本包含其論文34篇。

(4)華中科技大學(xué)企業(yè)管理研究中心該研究中心匯集了張金隆、田志龍、常亞平、周二華等學(xué)者，以戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理為主要研究方向，深入解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問題。本文樣本共包含其30篇論文。

(5)南開大學(xué)公司治理研究中心該研究中心匯集了李維安、張玉利、齊善鴻、武立東等學(xué)者，以公司治理為主線，開展了基礎(chǔ)性和應(yīng)用性研究。在公司治理原則、公司治理評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)組織治理、企業(yè)集團(tuán)治理等方面成果頗豐，本文樣本包含其27篇論文。

(6)大連理工大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展研究中心該研究中心匯集了蘇敬勤、劉鳳朝、崔淼等學(xué)者，以企業(yè)創(chuàng)新與變革管理、技術(shù)管理等為主要研究?jī)?nèi)容。本文樣本包含其論文16篇。

(7)華東理工大學(xué)組織管理研究所該研究所匯集了閻海峰、郭毅、楊桂菊等學(xué)者，根植于中國本土情境，研究重點(diǎn)包括中國企業(yè)國際化模式、中國式團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)等，本文樣本包含其論文13篇。

(8)復(fù)旦大學(xué)東方管理研究中心該研究中心匯集了蘇東水、蘇勇、彭賀等學(xué)者，基于中國傳統(tǒng)文化，提出了包括東方管理思想史、東方管理理論體系、東方管理實(shí)踐、東方管理發(fā)展論等的“東方管理”理論體系，在學(xué)界引起熱烈反響。本文樣本包含其論文13篇。

(9)上海大學(xué)危機(jī)與問題管理研究中心該研究中心以孫繼偉為代表，借助跨學(xué)科、跨專業(yè)的研究團(tuán)隊(duì)與研究方法，對(duì)危機(jī)管理、問題管理、風(fēng)險(xiǎn)管理3個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行整合研究。其“問題管理”的研究成果已在實(shí)踐中得到較好應(yīng)用。本文樣本包含其論文9篇。

(10)浙江工商大學(xué)浙商研究中心該研究中心由呂福新為代表，以浙江省民營(yíng)企業(yè)為主要研究對(duì)象，從“東方管理思想和浙商文化”、“浙商與企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展”、“浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)與浙商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”3個(gè)主攻方向展開研究，為企業(yè)提供解決對(duì)策。本文樣本包含其論文6篇。

研究中心往往匯集了不同領(lǐng)域的研究人才，在學(xué)科交叉性和綜合性方面具有很大的優(yōu)勢(shì)。以上涉及的研究中心大多以解決企業(yè)實(shí)踐問題為主旨，強(qiáng)調(diào)與企業(yè)界的交流，是促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研互動(dòng)的良好平臺(tái)；在理論研究方面，近10年來具有較大影響力的創(chuàng)新研究成果大多出自這些研究團(tuán)隊(duì)。因此，研究中心的發(fā)展對(duì)中國管理實(shí)踐研究具有重要意義，值得重視和倡導(dǎo)。

3研究熱點(diǎn)討論

3.1中國管理理論與方法及其實(shí)踐相關(guān)性

在樣本中，有92篇論文對(duì)這一問題進(jìn)行了探討。其內(nèi)容主要涉及2個(gè)方面：嘗試提出中國的管理理論和方法以及對(duì)管理理論與實(shí)踐的相關(guān)性進(jìn)行分析。

3.1.1中國管理理論與方法

(1)基于中國情境的新理論和方法進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著對(duì)國外管理理論和方法運(yùn)用的趨于成熟，部分學(xué)者開始意識(shí)到由于中國情境的特殊性，西方的理論與方法并不能真正解決中國實(shí)踐問題，創(chuàng)建符合中國情境的管理理論成為必要。2005年，“管理科學(xué)部”在其“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃的討論中強(qiáng)調(diào)：要將中國成功的管理實(shí)踐提升到理論高度，構(gòu)建中國管理理論框架，推動(dòng)不同學(xué)派深入發(fā)展。在相關(guān)部委及部分學(xué)者的重視和倡導(dǎo)下，隨后幾年集中出現(xiàn)了相關(guān)研究成果。如和諧管理、東方管理、和合管理、道本管理等，這些理論從中西融合的視角，結(jié)合中國國情，嘗試從傳統(tǒng)文化中提煉和發(fā)展相關(guān)管理理論來解釋中國的管理問題。在管理方法方面，一些學(xué)者通過對(duì)中國企業(yè)在實(shí)踐中存在的問題的思索，提出了創(chuàng)新性的管理方法，如許慶瑞等從中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部需求考慮，提出了全面創(chuàng)新管理；顧基發(fā)等在所積累的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，綜合考慮物質(zhì)世界、系統(tǒng)組織和人的動(dòng)態(tài)三者作用關(guān)系，提出物理-事理-人理系統(tǒng)方法論；此外，孫繼偉的問題管理、韓德強(qiáng)的整體管理等新的管理方法也都在高校和企業(yè)中有了一定的推廣和應(yīng)用。

(2)中國管理理論體系構(gòu)建的探討譚力文指出，中國企業(yè)實(shí)力的擴(kuò)張以及管理專業(yè)的恢復(fù)與發(fā)展，使得構(gòu)建中國管理學(xué)理論體系的呼聲隨之高漲。在本文樣本中，這一主題吸引了許多學(xué)者的目光。譚勁松對(duì)中國管理學(xué)科以及管理研究的現(xiàn)狀進(jìn)行了評(píng)析，由此對(duì)學(xué)科發(fā)展存在的問題進(jìn)行了總結(jié)。針對(duì)存在的種種問題，一些學(xué)者從概念界定、范式問題、遵循原則等方面展開了討論；一些學(xué)者通過對(duì)比中西方文化差異提出了本土管理理論發(fā)展思路；譚力文深入探討了中國管理理論體系構(gòu)建的重點(diǎn)和難點(diǎn)，并對(duì)此提出了建議。

3.1.2管理理論與實(shí)踐相關(guān)性問題

管理理論與實(shí)踐之間存在鴻溝，這是不少國外研究者通過觀察和分析得到的結(jié)論，也得到經(jīng)驗(yàn)證據(jù)的證實(shí)。在我國引進(jìn)西方管理學(xué)的30多年來，也存在著理論與實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象，許多學(xué)者都意識(shí)到了這一弊病，并對(duì)此進(jìn)行了反思。

(1)理論與實(shí)踐脫節(jié)的討論關(guān)于這個(gè)主題的討論大多集中在概念界定、原因分析和解決思路3個(gè)方面。孫繼偉提出了理論與實(shí)踐脫節(jié)的4個(gè)界定依據(jù)，彭賀根據(jù)管理研究的屬性和具體情境，將脫節(jié)分為無關(guān)型、超脫型、應(yīng)用型、傳遞型和落后型5類；對(duì)于脫節(jié)的原因，學(xué)者們從評(píng)價(jià)體系、研究者價(jià)值觀、管理理論傳播方式等多種角度進(jìn)行了分析；針對(duì)這些原因，一些學(xué)者提出了完善學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)措施、提高理論表述的規(guī)范化及理論成果的操作性、加強(qiáng)研究者與實(shí)踐者的聯(lián)系等方面的對(duì)策。

(2)直面中國實(shí)踐的管理研究在“管理科學(xué)部”的“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出了中國的管理科學(xué)工作者必須直面中國的管理實(shí)踐。在這一指導(dǎo)方針下，更多的管理學(xué)者開始關(guān)注中國的實(shí)踐問題，齊善鴻等39位學(xué)者聯(lián)名發(fā)表的倡議性文章表明了學(xué)者們對(duì)這一問題的重視。部分學(xué)者就“直面中國管理實(shí)踐”內(nèi)涵和路徑問題進(jìn)行了探討，陳勁等、陳春花等則提出了對(duì)這類研究的評(píng)價(jià)方法的建議。

3.2具體領(lǐng)域的實(shí)踐研究

在收集的論文中，大部分研究是結(jié)合已有管理理論和方法來研究我國企業(yè)問題，提出解決對(duì)策，這類論文約占90%。其中，主要分為不同組織的經(jīng)營(yíng)問題研究、本土企業(yè)戰(zhàn)略管理研究、本土企業(yè)創(chuàng)新能力研究以及傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)管理的影響研究。

3.2.1中國組織的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀研究

樣本中，共有687篇論文是涉及這一主題的研究成果。從研究對(duì)象劃分，這些研究主要集中在國有企業(yè)、中小型民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)以及非營(yíng)利組織(政府、慈善機(jī)構(gòu)等)，通過深入了解這些不同性質(zhì)組織的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，挖掘和解決其問題和困境。

(1)國有企業(yè)隨著中國經(jīng)濟(jì)體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)，國有企業(yè)改制一直是問題層出。實(shí)踐表明，國有企業(yè)改革10多年，始終沒有走出“一放就活，一活就亂，一亂就收，一收就死”的循環(huán)怪圈。對(duì)此，國有企業(yè)的改革、并購與重組、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等一直是研究的熱點(diǎn)。一些學(xué)者對(duì)國有企業(yè)改制過程中的矛盾和難點(diǎn)進(jìn)行了分析；對(duì)其組織結(jié)構(gòu)/制度的合理性、人力資源管理的效率等進(jìn)行了鑒定；對(duì)其戰(zhàn)略性重組提出了建議。另外，近年來，處于壟斷地位的國有企業(yè)在賺取高額利潤(rùn)的同時(shí)，對(duì)社會(huì)責(zé)任的履行不足，導(dǎo)致社會(huì)對(duì)其積聚了越來越多的不滿，由此，關(guān)于國有企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的必要性及實(shí)現(xiàn)途徑等的研究也成為了近期的熱點(diǎn)問題。

(2)民營(yíng)中小企業(yè)民營(yíng)中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?，因此，?duì)其發(fā)展問題的研究有重要意義。民營(yíng)中小企業(yè)是近10年來迅速崛起的經(jīng)濟(jì)力量，然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，其創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢(shì)逐漸失去，如何提升管理水平和公司治理水平成為其持續(xù)發(fā)展的瓶頸。許多學(xué)者就此深入企業(yè)調(diào)研后提出了有針對(duì)性的觀點(diǎn)和對(duì)策。

(3)家族企業(yè)家族企業(yè)并不是中國特有的企業(yè)模式，但由于傳統(tǒng)思想和社會(huì)環(huán)境等的影響，中國的家族企業(yè)有其獨(dú)有的亟待解決的問題。隨著全國性家族企業(yè)“接班時(shí)代”的到來，家族企業(yè)的傳承與繼任問題成為近年的研究熱點(diǎn)，對(duì)于各種權(quán)利繼任模式的優(yōu)劣和適用性的探討、外部管理者介入對(duì)企業(yè)文化的影響以及家族企業(yè)公司治理等是學(xué)者們比較關(guān)注的課題。

(4)非營(yíng)利組織與上述3個(gè)方面相比，涉及非營(yíng)利組織的論文相對(duì)較少。這部分研究主要關(guān)注非營(yíng)利組織如何通過市場(chǎng)化的管理手段來提升其績(jī)效，以及如何調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境。

另外，值得注意的是，近2年關(guān)于“虛擬組織”的研究在逐年增加。虛擬組織作為電子商務(wù)環(huán)境下出現(xiàn)的新型組織形式，在中國企業(yè)中已有實(shí)踐案例，但相應(yīng)的管理研究卻仍處于萌芽階段。虛擬組織形成和發(fā)展過程中的諸多問題，應(yīng)該值得學(xué)者重視和深入研究。

3.2.2本土企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究

中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的制度環(huán)境、本土企業(yè)的能力局限以及中國獨(dú)特的文化背景使得中國本土企業(yè)的戰(zhàn)略管理面臨巨大挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理一直是管理學(xué)最重要的研究領(lǐng)域之一，在本文樣本中，有483篇論文探討的是本土企業(yè)戰(zhàn)略管理問題，其中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略聯(lián)盟、政治戰(zhàn)略以及全球化戰(zhàn)略是4個(gè)主要研究熱點(diǎn)。

(1)轉(zhuǎn)型背景下的戰(zhàn)略研究企業(yè)戰(zhàn)略與組織環(huán)境是相互依存，共同變化的。自1978年以來，我國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了3個(gè)階段(1978-1990年、1991-1999年、2000年-)，尤其是近年來，由于勞動(dòng)力工資上漲、世界經(jīng)濟(jì)下行，使我國處于價(jià)值鏈低端的企業(yè)不得不面臨新一輪的轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此，在動(dòng)態(tài)變化的組織環(huán)境中，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)、如何通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力是這10年來的研究熱點(diǎn)。學(xué)者們從組織環(huán)境、企業(yè)家能力、多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略協(xié)同、制度優(yōu)化等眾多角度做出了分析。

(2)產(chǎn)業(yè)集群、戰(zhàn)略聯(lián)盟隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，產(chǎn)業(yè)集群因其突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，不僅能使其內(nèi)部各企業(yè)獲益，對(duì)區(qū)域產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。同樣，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)/成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的形式也被越來越多的企業(yè)所重視，但是，由于成員利益沖突、知識(shí)分享不順暢、共同治理效率低等因素的困擾，產(chǎn)業(yè)集群或戰(zhàn)略聯(lián)盟往往不能達(dá)到滿意的績(jī)效。由此，學(xué)者們從伙伴選擇、知識(shí)協(xié)同、資源整合、契約關(guān)系、虛擬聯(lián)盟等角度進(jìn)行了探討。

(3)政治戰(zhàn)略張維迎指出：中國這個(gè)市場(chǎng)最大的特色是，政府是市場(chǎng)的主導(dǎo)力量，控制著企業(yè)家的生存環(huán)境和企業(yè)家需要利用的市場(chǎng)資源。由此，建立良好的政企關(guān)系以及政治資源的獲取對(duì)企業(yè)績(jī)效和未來發(fā)展具有重要意義。學(xué)者們從企業(yè)的政治行為、政治參與、企業(yè)家的政治關(guān)系以及政治戰(zhàn)略形成因素等方面對(duì)企業(yè)實(shí)踐做了深入研究。

(4)全球化戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，國際化越來越成為我國企業(yè)追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略，選擇國際化使企業(yè)能夠?qū)?nèi)部資源和能力應(yīng)用于國際市場(chǎng)，從而獲得資源和能力利用的規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)。學(xué)者們多從國際化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析、國際化程度與績(jī)效關(guān)系、企業(yè)模式選擇以及企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整等角度為企業(yè)國際化進(jìn)程提供建議。

3.2.3本土企業(yè)的創(chuàng)新能力提升

創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)拓展產(chǎn)品和市場(chǎng)空間，為企業(yè)帶來高收益，是企業(yè)獲得和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，然而，創(chuàng)新在本質(zhì)上又是一項(xiàng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的投資行為。由此，如何通過提高創(chuàng)新績(jī)效提升本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)，在樣本中，有223篇論文對(duì)此展開了討論。

(1)本土企業(yè)自主創(chuàng)新影響因素及評(píng)價(jià)陳小洪指出，我國企業(yè)創(chuàng)新能力已有較大提升，但與世界先進(jìn)企業(yè)相比仍有很大差距，且影響產(chǎn)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)新能力的因素復(fù)雜。由此，厘清創(chuàng)新績(jī)效的影響因素和影響機(jī)制對(duì)企業(yè)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用。學(xué)者們從外部環(huán)境、資源配置、組織協(xié)同、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面進(jìn)行了分析。科學(xué)合理地評(píng)價(jià)企業(yè)的創(chuàng)新能力，有助于其更好地認(rèn)知自身的創(chuàng)新潛力、提升創(chuàng)新管理水平和完善創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)機(jī)制。對(duì)于創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)，學(xué)者們從不同的視角提出了評(píng)價(jià)的原則和指標(biāo)，如創(chuàng)新過程視角、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)視角、創(chuàng)新結(jié)果視角(產(chǎn)品成功率)等。

(2)本土企業(yè)研發(fā)能力研究加入WTO以后，我國的企業(yè)開始面臨國外企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何快速地、成功地開發(fā)新產(chǎn)品，推出新技術(shù)將成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的關(guān)鍵。關(guān)于提升本土企業(yè)研發(fā)能力的探討主要集中在研發(fā)人才引進(jìn)、研發(fā)合作、知識(shí)管理、研發(fā)-營(yíng)銷協(xié)同、研發(fā)體系建設(shè)等方面。

(3)創(chuàng)新模式探索在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)欲不斷開發(fā)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，必須對(duì)原有研發(fā)組織架構(gòu)進(jìn)行重大變革，在創(chuàng)新模式上實(shí)現(xiàn)突破。我國已有部分企業(yè)在這方面取得了成功，部分學(xué)者深入這些優(yōu)秀企業(yè)了解其成功的創(chuàng)新模式，通過案例方式對(duì)其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)和提煉，如海爾模式、溫州模式、柳州模式等。另外，也有部分學(xué)者嘗試針對(duì)不同類型、不同行業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)，探索適合其發(fā)展的創(chuàng)新模式，如排斥性創(chuàng)新模式、外部管理取向創(chuàng)新模式、技術(shù)替代型創(chuàng)新模式、動(dòng)態(tài)商業(yè)模式等。

3.2.4傳統(tǒng)文化對(duì)管理實(shí)踐的影響

管理與文化的關(guān)系問題一直頗受管理學(xué)者的關(guān)注。隨著近些年研究的進(jìn)展，學(xué)者們達(dá)成以下2點(diǎn)基本共識(shí)：文化是影響管理實(shí)踐的重要變量；管理理論具有一定的情境嵌入性。由此，部分學(xué)者從傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)實(shí)踐的影響角度為企業(yè)提出了管理建議，研究焦點(diǎn)主要集中在傳統(tǒng)文化(如儒家文化、道家文化、家文化、關(guān)系文化等)對(duì)企業(yè)家和企業(yè)員工的價(jià)值觀和溝通效率等的影響、對(duì)企業(yè)文化的影響、對(duì)知識(shí)管理的影響；企業(yè)國際化進(jìn)程中，傳統(tǒng)文化造成的文化沖突研究；傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響、利用傳統(tǒng)文化來解釋管理困境等方面。從這些研究成果可知，傳統(tǒng)文化對(duì)管理實(shí)踐的影響有正向的，也有負(fù)向的。如何剔除負(fù)面效應(yīng)或利用積極影響來指導(dǎo)管理實(shí)踐，也是學(xué)者研究的熱點(diǎn)。

3.3主要研究方法

在研究方法方面，案例研究和實(shí)證研究依然是學(xué)者主要運(yùn)用的研究方法，且二者平分秋色(案例研究論文372篇、實(shí)證研究論文387篇)。

在案例研究的論文中，學(xué)者依據(jù)研究主題的特點(diǎn)，選擇了不同的研究工具，如優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)分析、多案例對(duì)比研究、驗(yàn)證性案例分析、探索性案例分析等。

在實(shí)證研究的論文中，研究者主要采用2種形式：部分學(xué)者在西方的理論或方法中加入中國情境因素，對(duì)其進(jìn)行了拓展，然后在中國情境下對(duì)其進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)、調(diào)整，從而得出適合在中國推廣和應(yīng)用的模型或方法；另一部分學(xué)者則利用中國情境下的數(shù)據(jù)對(duì)國外先進(jìn)管理工具進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)，并對(duì)得出的結(jié)論進(jìn)行分析，從而提出對(duì)中國實(shí)踐有價(jià)值的建議。

除此之外，部分學(xué)者采用了中西方對(duì)比研究的方法對(duì)中國管理實(shí)踐中存在的問題進(jìn)行解釋和分析，試圖從文化差異的角度提出管理建議。

4展望與思考

4.1研究時(shí)機(jī)的成熟

(1)“天時(shí)”隨著全球經(jīng)濟(jì)一體、網(wǎng)絡(luò)化、資源共享、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，特別是在過去的幾年中，西方的金融危機(jī)使得全球的經(jīng)濟(jì)下滑，這迫使我國學(xué)者不得不審視現(xiàn)有管理理論在我國現(xiàn)代企業(yè)中的普適性。西方的管理理論大多是工業(yè)時(shí)代背景下的產(chǎn)物，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)化甚至虛擬經(jīng)濟(jì)背景下，是否適用，值得反思。應(yīng)該說，時(shí)代的變遷為直面實(shí)踐的管理研究創(chuàng)造了“天時(shí)”。

(2)“地利”改革開放30多年，隨著中國政治地位的提高以及市場(chǎng)環(huán)境的變化，中國企業(yè)也面臨越來越多新的問題和挑戰(zhàn)，管理水平的提升對(duì)于企業(yè)來說是目前亟待解決的問題。郭重慶強(qiáng)調(diào)：“中國今天不論宏觀，還是微觀層面上所面臨的挑戰(zhàn)，與其說是一個(gè)資金與技術(shù)的問題，毋寧說是一個(gè)管理問題?！痹谶@樣一個(gè)企業(yè)實(shí)踐迫切需要、國家部委高度重視的“地利”下，中國學(xué)者理應(yīng)拿出具有中國特色的管理理論、管理模式、管理方法來了。

(3)“人和”“管理研究要直面中國實(shí)踐”這一呼聲已不僅僅是“管理科學(xué)部”或少數(shù)企業(yè)家、學(xué)者的倡議了，越來越多的學(xué)者已經(jīng)意識(shí)到其重要性和緊迫性，一些學(xué)者甚至已經(jīng)在研究中響應(yīng)了這一呼吁。近年來，關(guān)于中國實(shí)踐的研究成果持續(xù)大量涌現(xiàn)、全國各高校管理學(xué)院(商學(xué)院)聯(lián)合企業(yè)成立的研究中心的發(fā)展，以及以“實(shí)踐”為主題的管理學(xué)術(shù)會(huì)議吸引越來越多高水平學(xué)者參與，從這些現(xiàn)象可以看出，所謂“人和”的氛圍已經(jīng)逐步形成。

行兵須要天時(shí)、地利、人和。如今，中國管理學(xué)界三者兼得，應(yīng)該有足夠的信心來踐行郭重慶所表述的歷史使命：“發(fā)現(xiàn)規(guī)律，解釋現(xiàn)象，指導(dǎo)實(shí)踐”。

4.2研究方法的思考

對(duì)于直面中國管理實(shí)踐的路徑，已有學(xué)者進(jìn)行了討論，本文對(duì)此提出如下建議：

(1)歸納從中國的問題出發(fā)，深入企業(yè)實(shí)踐調(diào)研，潛心跟蹤企業(yè)的發(fā)展歷程，從中歸納其具有創(chuàng)新性的管理方法和管理模式；挖掘并解決其存在問題、探究其普適性，對(duì)此進(jìn)行完善并提煉至理論高度。

(2)演繹以文獻(xiàn)導(dǎo)向、資料導(dǎo)向等為途徑，利用傳統(tǒng)文化、西方管理經(jīng)驗(yàn)、中國企業(yè)優(yōu)秀案例等對(duì)中國實(shí)踐問題提出解決思路。

(3)結(jié)合思考現(xiàn)今中國的實(shí)踐問題如何與傳統(tǒng)文化和西方成熟管理思想的結(jié)合，尋找兩者共通點(diǎn)，分析其差異來源，得出對(duì)實(shí)踐有意義的研究成果。

4.3研究問題的思考

從本文收集的文獻(xiàn)來看，基于中國情境的應(yīng)用型研究偏多，針對(duì)管理學(xué)研究現(xiàn)狀的反思和實(shí)踐導(dǎo)向研究建設(shè)問題的研究不足。鑒于此，建議學(xué)者能更多地關(guān)注這2個(gè)方面的研究。

(1)反思已有學(xué)者對(duì)管理學(xué)反思集中在方法論范疇，除此之外，學(xué)者對(duì)自身也應(yīng)有所反思，如管理學(xué)者的歷史使命、研究的目的與態(tài)度、忽視元管理研究、輕視實(shí)踐導(dǎo)向的研究等，且對(duì)于引導(dǎo)學(xué)者價(jià)值觀的評(píng)價(jià)機(jī)制也存在缺陷，因此，反思評(píng)價(jià)機(jī)制的偏差與慣性也十分必要。為此，《管理學(xué)報(bào)》從2011年第7期開始，將“學(xué)術(shù)爭(zhēng)鳴”欄目改為“爭(zhēng)鳴與反思”，為當(dāng)前關(guān)注的“熱點(diǎn)”、“難點(diǎn)”、“焦點(diǎn)”及“非共識(shí)”問題，為學(xué)界進(jìn)行爭(zhēng)鳴與反思提供平臺(tái)。

(2)建設(shè)這里的建設(shè)主要指實(shí)踐導(dǎo)向的管理學(xué)研究建設(shè)。可以從以下幾個(gè)方面考慮：直面中國管理實(shí)踐的內(nèi)涵、路徑與評(píng)價(jià)研究；直面中國企業(yè)的管理實(shí)踐中的戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、全球經(jīng)營(yíng)等問題；從要素、方法、焦點(diǎn)、規(guī)劃等角度直面中國現(xiàn)實(shí)情境和傳統(tǒng)文化的結(jié)合；從目標(biāo)、機(jī)制、過程、人才等角度探討中國非營(yíng)利組織和虛擬組織的管理實(shí)踐及其他實(shí)踐導(dǎo)向的管理學(xué)研究。

【作者簡(jiǎn)介】張金隆(1952-)，男，江西九江人，華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師，研究方向?yàn)楝F(xiàn)代管理理論與方法、信息管理與電子商務(wù)管理、創(chuàng)新與決策模式等，E-mail：prozhangil@gmail.com，華中科技大學(xué)管理學(xué)院，華中科技大學(xué)現(xiàn)代信息管理研究中心武漢430074；楊妍，華中科技大學(xué)管理學(xué)院。

第二篇：中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)熱點(diǎn)分析

中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)熱點(diǎn)分析

主講人：楊帆 中國政法大學(xué)商學(xué)院教授 時(shí) 間：2005年3月31日 晚6點(diǎn)30分 地 點(diǎn)：首都師范大學(xué)研究生會(huì)

楊帆：今天晚上是一個(gè)綜合的題目，沒有很專，如果很專的熱點(diǎn)就很多了。今天我們這個(gè)場(chǎng)合也不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)專題，是一個(gè)熱點(diǎn)問題。我想就做一個(gè)比較大視角的一個(gè)說法，最近有點(diǎn)新的思想。大家知道我們經(jīng)濟(jì)學(xué)界是由我們幾個(gè)人組成非主流派和主流派進(jìn)行著激烈的爭(zhēng)論，特別是前幾年，我們受到各方面的打壓。

現(xiàn)在胡錦濤為領(lǐng)導(dǎo)的新一代領(lǐng)導(dǎo)人，最近提出幾個(gè)口號(hào)，社會(huì)主義和諧社會(huì)，科學(xué)可持續(xù)發(fā)展觀，以民為本。這是我們一貫的觀點(diǎn)，我們非常擁護(hù)。大家看以民為本，這是我出的書，前年我主編十本，一本中國直面挑戰(zhàn)是講國家安全。2004年出一本合作的書，《與中國非主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)話》，要總結(jié)反思改革開放28年，開創(chuàng)一個(gè)新階段。我們支持胡錦濤，適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)班子思潮轉(zhuǎn)換。在社會(huì)利益上，我們代表弱勢(shì)群體，代表國家安全利益，代表工人農(nóng)民利益，反對(duì)腐敗，反對(duì)少數(shù)人在中國搞權(quán)利寡頭資本買辦這個(gè)方向。在中國改革開放之中，存在著兩種不同的利益，不同的方向。前幾年被這種思潮占了上風(fēng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)主流派實(shí)際是代表中國權(quán)利資本寡頭，這個(gè)利益集團(tuán)的利益。改革開放28年培養(yǎng)了一個(gè)新興暴富集團(tuán)，他們未來走什么方向，是買辦主義，還是愛國主義？面臨重大選擇。

在中國安全問題上，也存在著激烈斗爭(zhēng)。就是如何看待未來20年的國家安全形勢(shì)，我們提出新改革開放觀。28年以來新的利益集團(tuán)，號(hào)稱“精英”，他們聘用新自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家作為代表人物，在一定程度上受到了誤導(dǎo)。他們漠視工人農(nóng)民的利益，把中央關(guān)心弱勢(shì)群體污蔑為“民粹主義”； 他們自以為在中國代表先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化；他們把自己的利益與國家利益和政府干預(yù)對(duì)立起來，片面渲染政府壟斷限制了他們的利益，而不承認(rèn)國家對(duì)他們多年進(jìn)行保護(hù)和支持的事實(shí)。民主，民生，民族，孫中山的三民主義已經(jīng)被他們丟光了，更不用說社會(huì)主義了。

什么是精英？就是政治家、企業(yè)家和思想家。他們主張有錢的，有權(quán)的聯(lián)合起來，收買那些依附于他們的知識(shí)分子，為自己爭(zhēng)取利益。這個(gè)集團(tuán)是中國改革開放的既得利益者。但是在2000年左右，中國加入WTO，更早是1998年美國科索渥戰(zhàn)爭(zhēng)打中國大使館，在力圖遏制中國崛起，在這種情況下，中國和外部的沖突必然加劇。

新起的集團(tuán)有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，就是所謂“原罪”問題。一部或大部發(fā)財(cái)?shù)娜隋X的來路不正，他們拉攏一些主流派經(jīng)濟(jì)學(xué)家，在修改憲法時(shí)候說，我們這些人發(fā)了財(cái)，確實(shí)來路不正，不是偷稅就是漏稅，不是走私就是行賄。我們不放心共產(chǎn)黨，今天抓一個(gè)，明天抓一個(gè)，我們覺得不安全，如果不赦免我們，我們就跑到外國去。原罪論對(duì)共產(chǎn)黨不放心，共產(chǎn)黨宣言里面不是說要消滅私有制嘛。他們說中紀(jì)委的“雙規(guī)” 不符合無罪推定原則。他們的代表人物說，干脆來一個(gè)大赦天下。中國歷史上新?lián)Q一個(gè)皇帝上來，都是大赦天下。他們捧出來的主流派經(jīng)濟(jì)學(xué)家，出場(chǎng)費(fèi)25萬，大家排隊(duì)給他鞠躬。他們自己承認(rèn)自己有“原罪”，就把中國改革開放最大問題暴露出來。我認(rèn)為這個(gè)問題只能夠以中國智慧來逐步解決，也不能說，也不能全抓，也不能宣布大赦。他們把自己說出來了，說我們就是不干凈，逼共產(chǎn)黨和政府表態(tài)，究竟怎么辦？ 張維迎建議，新領(lǐng)導(dǎo)上來劃一個(gè)線，比如2000年為限，20世紀(jì)的貪污腐敗我們就不抓了，你們放心投資，赦免之后。，大家就應(yīng)該老實(shí)起來，到二十一世紀(jì)就沒有人貪污腐敗了。

真正鼓吹這一套的，也不是什么真正的企業(yè)家，主要是一部分房地產(chǎn)商和金融騙子，他們?cè)谥袊刹皇鞘裁聪冗M(jìn)生產(chǎn)力的代表。這是一個(gè)對(duì)內(nèi)腐敗，對(duì)外妥協(xié)的“官僚資本寡頭買辦”利益集團(tuán)，先天不足，后天誤導(dǎo)。他們的代表人物以推動(dòng)改革開放為名，一直把矛頭指向政府，有一部分講的對(duì)，比如反對(duì)政府壟斷，反對(duì)政府官員敲詐勒索。經(jīng)濟(jì)自由主義在一直在中國有市場(chǎng)，確實(shí)由于政府壟斷，濫用權(quán)力的問題還非常多。

但是直接把這個(gè)問題提到了共產(chǎn)黨執(zhí)政合法性的層面，那就錯(cuò)了。任何一個(gè)政府也不可能宣布貪污腐敗合理。張維迎有重大誤導(dǎo)，如果說對(duì)二十年之前的腐敗赦免，難道以后的人就可以不腐敗了？ 那對(duì)年輕人豈不是太不公平？ 如果大赦，恐怕會(huì)天下大亂，大家都出來偷騙搶，反正20年之后又可以大赦了。所以絕不能有什么大赦的說法。實(shí)際上可以不抓他，但不能說他沒罪，這是永遠(yuǎn)不行的。只要這么一說，全國大亂，我們國家還有一百多萬解放軍，還有四百多萬武警，大部分有權(quán)力的還沒有腐敗。如果全體腐敗起來還得了嗎？

目前暴富階層大部分不敢露富，是聰明的。只有個(gè)別人自作聰明，不知天高地厚，敢出來捅共產(chǎn)黨和國家合法性的馬蜂窩。如果大赦，必定造成全國腐敗升級(jí)，農(nóng)民也出來搶，還不是有錢人倒霉。他們還提出用錢本位代替權(quán)本位，這是反對(duì)中央“ 以民為本”的方針的。

中國新興企業(yè)家被他們誤導(dǎo)是悲哀啊，主導(dǎo)的人也不是真正的企業(yè)家，是那些搞房地產(chǎn)和金融詐騙的。真正的企業(yè)家是搞生產(chǎn)，貿(mào)易和科技的，并沒有參與他們這樣的活動(dòng)。這是一類右傾權(quán)力資本寡頭，企圖左右中國改革開放方向。這種誤導(dǎo)是很高級(jí)的誤導(dǎo)。實(shí)際我們現(xiàn)在政府對(duì)有錢人的實(shí)際的政策是非常寬松，在全世界最寬松。但這事兒不能公開，現(xiàn)在我們反腐敗的辦法只能抓5％，不是抓不著，是辦法不行，為什么不行？有意不抓徹底。

我到中紀(jì)委講課，他們說腐敗不好抓，我說很好抓，不信你聘我。仨月解決問題，發(fā)動(dòng)群眾。他們說你是不是要搞文化大革命，我說不會(huì)這樣，群眾不能夠抄家。公布一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)揭發(fā)條例，誰揭發(fā)有重獎(jiǎng)，也不是發(fā)動(dòng)群眾，群眾知道什么?。渴秦澪鄯肿觾?nèi)部幾個(gè)人合伙作案，重獎(jiǎng)完可以分化他們，告你的密。

很簡(jiǎn)單啊，說不行？辦法有的是，重新登記財(cái)產(chǎn)。不用宣布大赦，解決腐敗問題，只要有決心，技術(shù)上沒有任何問題。現(xiàn)在是這個(gè)腐敗勢(shì)力到了上層，有他們代表人物，登記財(cái)產(chǎn)不能登我們家的，那就完蛋了。

抓不了腐敗，不是由于技術(shù)上找不著證據(jù)。可以財(cái)產(chǎn)登記，不敢登記的貪污財(cái)產(chǎn)就變成無主財(cái)產(chǎn)，國家收了，也不知道是誰的。你們別以為我說天方夜譚，現(xiàn)在炒房地產(chǎn)，現(xiàn)在國家禁止不了房地產(chǎn)熱，準(zhǔn)備征收財(cái)產(chǎn)稅，說對(duì)股票存款房地產(chǎn)要征稅，特別是對(duì)房產(chǎn)征收。因?yàn)楹枚嗤鈬?，中國有錢人，一買一百套幾十套，把房?jī)r(jià)往上抬。國家想治這個(gè)就征房產(chǎn)稅。

這么多年來，有些人徇私舞弊，家里弄了好幾套房，用自己兒子孫子的名字，國家收重稅，有什么不應(yīng)該的，你交吧。交稅說實(shí)話，是承受它合法，承認(rèn)貪污是合法的了，很多人貪污的房子是不敢交的，不敢公開的。最后房子可能無人認(rèn)領(lǐng)，不知道是誰的，他自己不敢報(bào)。一個(gè)處長(zhǎng)報(bào)說我家有10套房子，你敢報(bào)嗎？ 比較聰明的就報(bào)三套，這是我分的，這是我爸爸給我留下的，這是我媽媽留下的，差不多也就三套，你要那么多房子干嗎啊。那7套你就別要了，說不知道是誰的，也不查，巨額財(cái)產(chǎn)來源不明罪？就算了，只要把7套房子交出來，你當(dāng)處長(zhǎng)還可以當(dāng)處長(zhǎng)，照當(dāng)處長(zhǎng)不誤，你還是好干部，實(shí)際你貪污了7套，找個(gè)機(jī)會(huì)讓你吐出來，難道這個(gè)房子可以不吐出來，當(dāng)然你要吐出來，你憑什么貪污啊，但是吐出來可以不殺你，而且誰也不知道你，這個(gè)辦法解決腐敗問題，三個(gè)月就解決，有什么難的，有人說什么非腐敗不可，解決不了的，哪至于啊。

最高領(lǐng)導(dǎo)決定，人大投票，或者是外國人打來，逼得你不得不干，中國的腐敗必須要解決，如果三種條件不出現(xiàn)，中國繼續(xù)腐敗，走拉美道路，那是一個(gè)悲慘的情況，大亂起來還得解決，一樣的，只不過損失太大，中國泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，照樣得解決。精英集團(tuán)不成熟，走向錯(cuò)誤路線。所以我們呼吁中國企業(yè)家不要受他們誤導(dǎo)，某些房地產(chǎn)商和金融騙子不能以“企業(yè)家領(lǐng)袖”的身份誤導(dǎo)中國企業(yè)界。

再有就是買辦化的趨勢(shì)，想把這個(gè)新興精英集團(tuán)，不斷制造政府和我們共產(chǎn)黨對(duì)立的假象，同時(shí)認(rèn)為外國資本和美國是依靠力量，在經(jīng)濟(jì)上依靠跨國公司，摧垮民族資本。中國企業(yè)界能不能拋棄新自由主義，走到我們非主流提倡的愛國主義路上來，是最重要的。因?yàn)橹袊习傩照f話沒用，官員基本右傾或者中立。通過基層民主可以讓工人農(nóng)民的聲音多一些。但特別重要的，是企業(yè)家也在爭(zhēng)取民主，要制約政府行為。他們要求是有錢人的民主。在這種情況下，他們能不能走到愛國主義立場(chǎng)？因?yàn)榭鐕疽麥缢麄?，很多人沒有看到這一點(diǎn)說全球化是雙贏，競(jìng)爭(zhēng)就是融入國際社會(huì)。中華民族資本家水平低。其實(shí)這么多年來，企業(yè)家沒少聽我課，極表歡迎。但是由于主流，有幾個(gè)房地產(chǎn)大款拿錢捧主流派。

2006年這幾年市場(chǎng)準(zhǔn)入，跨國公司進(jìn)來，擠倒大批民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)家就知道我說的對(duì)，那時(shí)候已經(jīng)晚了，已經(jīng)被擠倒了，那有什么辦法，你早不聽。經(jīng)濟(jì)學(xué)主流派宣揚(yáng)大量錯(cuò)誤觀點(diǎn)，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)全球化錯(cuò)誤觀點(diǎn)，課本誤導(dǎo)學(xué)生。

中華民族資本能不能采取愛國主義立場(chǎng)，國家政策能不能支持民族資本，雙方能不能擺脫新自由主義誤導(dǎo)，現(xiàn)在是生死攸關(guān)。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)右派新自由主義學(xué)者，都是高官厚祿，他們說不要提民族產(chǎn)業(yè)，沒有民族產(chǎn)業(yè)，外國資本到中國注冊(cè)，就是中國的企業(yè)，全球化了還分什么中國外國啊。說國有企業(yè)效率最低，搞MBO把國有企業(yè)分了。國有資產(chǎn)不能平分怎么辦，就送給他們那些有權(quán)利力人算了，他們到處宣揚(yáng)把國有資產(chǎn)送給經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上要送股份給背后的權(quán)力階層，不可能不送，所以在前幾年，最高領(lǐng)導(dǎo)層交接的期間，出現(xiàn)大規(guī)模腐敗，在省一級(jí)從貪污百萬上了千萬級(jí)，億級(jí)，哪有這么腐敗的？哪有國家腐敗到這種程度的？為什么？這幾年合伙圖謀瓜分國有資產(chǎn)。

去年八月份，是我們策劃支持郎咸平的討論，形成網(wǎng)上人民反腐敗，反對(duì)借改革機(jī)會(huì)瓜分國有財(cái)產(chǎn)的高潮，同時(shí)中共中央開十六屆四中全會(huì)。這是歷史重大轉(zhuǎn)機(jī)，所謂精英寡頭買辦集團(tuán)受到重創(chuàng)。主流正在變，但他們力量還很強(qiáng)大。就是要趁權(quán)力交接瓜分國有財(cái)產(chǎn)，一旦形成瓜分趨勢(shì)，私有財(cái)產(chǎn)也保不住，那是分不開的。比如說銀行，銀行是誰的財(cái)產(chǎn)？國有銀行的存款是老百姓的私有財(cái)產(chǎn)，國有銀行虧本，還是要損失老百姓存款，怎么能分得開呢？一定要制止權(quán)力瓜分。左派說國有財(cái)產(chǎn)神圣，右派說私有神圣，根本是權(quán)力不能瓜分，所有財(cái)產(chǎn)都應(yīng)得到保護(hù)。我們說好多年，只不過受到壓制，去年由于特殊機(jī)會(huì)，出了郎咸平討論。我認(rèn)為國有企業(yè)需要改革，體制上確實(shí)有問題，但是不能被少數(shù)有權(quán)力的人瓜分。就算效率低，也不能從效率高低，來決定財(cái)產(chǎn)歸屬。那不成鬧革命了？

窮人的效率高比富人高。你們?cè)谧懈F學(xué)生，有富學(xué)生，我問你們，哪個(gè)學(xué)生效率高?。空f了28年效率第一，什么叫效率??？到現(xiàn)在還沒反應(yīng)。窮學(xué)生效率高，這還用說嘛，我到上海講課一個(gè)博士說不對(duì)，我看同學(xué)里窮的和富的都挺好的嘛，同樣的分?jǐn)?shù)啊。我說那是效率的概念嗎？那是分?jǐn)?shù)的概念。效率是什么？分子是收益，分母是成本。同樣分?jǐn)?shù)，窮學(xué)生 花錢少一倍，吃飯就吃一個(gè)饅頭，你們都打一百分，窮學(xué)生是富學(xué)生的兩倍效率。是不是?窮孩子聯(lián)合起來把富學(xué)生搶了。自由派的效率第一成革命言論了。國有財(cái)產(chǎn)效率高低，我們今天不談這個(gè)，有的部門得國營(yíng)，有的部門得私營(yíng)，大部分競(jìng)爭(zhēng)性部門不能國營(yíng)，我知道。但是不能說國有企業(yè)效率低，就可以把它分了，或者送給有權(quán)力的，那不行。

這樣的重大爭(zhēng)論在去年我們?nèi)〉昧藙倮髁髋商饋砑绷耍f搞亂了思想，還要不要改革開放了，改革受到?jīng)_擊怎么辦？他們提出2005年是改革年，吹了半年了，2005年是什么年？ 我看應(yīng)該是愛國年（鼓掌）。

今年要紀(jì)念抗日戰(zhàn)爭(zhēng)勝利60年，有些人說中國人有狹隘民族主義，為什么不忘記日本人的罪惡？中國人應(yīng)該面向未來，共同繁榮，這也說得出來。

改革開放不能過分，走過分就出現(xiàn)馬立誠這種漢奸，他覺得國內(nèi)體制不好，得依靠外國勢(shì)力才行，但是走過了。假設(shè)他原來是好心推動(dòng)改革，他的邏輯就是錯(cuò)在這兒，老覺得中國制度不好，外國好，最后那就跑到那邊去了。人民日?qǐng)?bào)讓他退休，鳳凰衛(wèi)視還要聘他，年薪50萬，又風(fēng)光了一陣子。沒有人支持，鳳凰衛(wèi)視是不敢聘的。我看是精英集團(tuán)某些人放氣球試試，看老百姓什么反映，老百姓還是恨日本人。

以后海平線升高，日本島可能淹沒。全世界聯(lián)合壓日本人不能走右翼道路，一億多人，分散移民，世界上有日本人生活，但是沒有這個(gè)國家了。但是日本要武力打怎么辦，你刺激他們不刺激他們都一樣，核武裝，想造出來非常容易，導(dǎo)彈他也有。

我們假設(shè)和平發(fā)展，外部沒有敵人，這個(gè)前提是不是要修改了？馬立成現(xiàn)象不是個(gè)人現(xiàn)象，代表中國精英集團(tuán)一部分人，對(duì)內(nèi)想壓迫老百姓，對(duì)外想勾結(jié)強(qiáng)權(quán)，代表落后生產(chǎn)力，落后文化，背棄中國大多數(shù)人根本利益的一小撮人，在中國有市場(chǎng)，他們有錢啊。

今年不是什么改革年，改革是長(zhǎng)期任務(wù)，而且需要總結(jié)和反思。今年第一是愛國年，第二是反腐敗年，嚴(yán)格反腐敗要持續(xù)三年，一直到十七大，徹底反一次腐敗。日本人都這么氣勢(shì)洶洶了，中國再?zèng)]有決心清腐敗是不應(yīng)該的，還有臺(tái)獨(dú)。對(duì)美國抱有幻想，提出20年機(jī)遇期，這種看法缺乏根據(jù)必須修改。對(duì)于未來二三十年的中國安全形勢(shì)，要充分地評(píng)估。去年是陳水扁作弊打了一槍，現(xiàn)在也沒有查出來。現(xiàn)在日本又咄咄逼人。

國內(nèi)少數(shù)人暴富壓迫老百姓，在經(jīng)濟(jì)上依賴外國，說是全球化了，沒有敵人了。我們說有敵人，他們說沒有，假設(shè)前提不一樣。先不說代表誰的利益，只是澄清學(xué)術(shù)規(guī)范，他們的問題就大了，他們犯了虛假前提的錯(cuò)誤。和平與發(fā)展是假設(shè)，前28年中國確實(shí)沒有敵人，至少?zèng)]打到家門口，后28年就不一定如此，我們不能假設(shè)還沒有敵人。

為什么這樣，就是中國改革開放中，某些利益集團(tuán)得到好處，和國際資本有千絲萬縷的聯(lián)系，他們害怕和國際霸權(quán)發(fā)生對(duì)抗。他們假設(shè)反恐是美國主要任務(wù)，20年也勝不了。中國對(duì)美國要忍氣吞聲，千萬別得罪他，因?yàn)橹忻涝谌騿栴}，經(jīng)濟(jì)關(guān)系有共同利益，要拉住美國人，來壓制日本，壓制臺(tái)獨(dú)。

爭(zhēng)取美國我是同意的，因?yàn)槊绹吘沽α亢軓?qiáng)。我們遠(yuǎn)交近攻是要爭(zhēng)取美國。問題靠什么爭(zhēng)取？我認(rèn)為爭(zhēng)取美國靠?jī)蓷l，一個(gè)靠中國人自己的國防力量，必須有戰(zhàn)爭(zhēng)能力，任何人爭(zhēng)取任何人，自己不能打，是爭(zhēng)取不來任何人的，這一點(diǎn)必須清楚。

第二條積極推進(jìn)我們的民主建設(shè)，美國人是認(rèn)民主的，你要想拉美國人，就要民主。這兩條我都贊成，一手民主，一手武力，我們的主流派拉美國，一不要武裝，二靠經(jīng)濟(jì)融合，要讓出市場(chǎng)，讓出市場(chǎng)意味著什么，意味著自己企業(yè)倒閉。企業(yè)家下崗，中國工人下崗了之后，接著就是企業(yè)家下崗了，那還用說嗎？

中國現(xiàn)在160個(gè)證券公司，由于股市被搞垮，瀕臨破產(chǎn)，只能讓外資收購，再這么下去，就是我們的基金、金融、銀行、保險(xiǎn)，中國可能出金融危機(jī)。

新經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，10年前中國沒有這個(gè)市場(chǎng)，是不是就不存在讓的問題呀。比如說原來中國沒手機(jī)，買外國手機(jī)，讓摩托羅拉在中國辦廠生產(chǎn)，在中國沒有阻力，因?yàn)橹袊鴽]有這個(gè)東西。問題在于要有限度，因?yàn)樗碱I(lǐng)了中國未來市場(chǎng)，現(xiàn)在沒有，未來會(huì)有?？匆娛謾C(jī)沒有，15年前我搞外資的，摩托羅拉進(jìn)入天津，給中國帶來進(jìn)步，企業(yè)家用大哥大，七千塊錢一個(gè)，現(xiàn)在那么小七百塊錢一個(gè)。外資是有作用的，但是不能盲目依賴它。現(xiàn)在中國手機(jī)市場(chǎng)這么大的市場(chǎng)是外國人干，還是中國人干？外資早來了有核心技術(shù)，可以拿專利費(fèi)用。國家要支持民族企業(yè)，支持企業(yè)技術(shù)升級(jí)，不能把什么都寄托在外國跨國公司上。

我主張對(duì)臺(tái)灣進(jìn)行經(jīng)濟(jì)封鎖，前三年我寫了一篇《經(jīng)濟(jì)封鎖與反封鎖》，通過5---10年長(zhǎng)期封鎖，國內(nèi)調(diào)整啟動(dòng)內(nèi)需，治水分地，經(jīng)濟(jì)還可以保持8%，但封鎖起來臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)崩潰，日本韓國新加坡也下降，封鎖起來就知道中國厲害了。那種情況下我們可以有所讓步，以某種 “對(duì)等而且民主” 的方式統(tǒng)一祖國。這件事兒不是單純軍事觀點(diǎn)，平常不備戰(zhàn)，急了就冒險(xiǎn)。打，要長(zhǎng)期持久戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)封鎖。我這個(gè)東西在去年12月26號(hào)，紀(jì)念毛澤東有講座，一位 90歲的元老特高興，說你這個(gè)小伙子不錯(cuò)，把毛澤東思想學(xué)活了。我說老爺子，我不是小伙子，我都五十多歲了，再不行動(dòng)我也老得不能動(dòng)了?，F(xiàn)在還要靠我們這一代，趕快趕快向中央推薦吧，我們應(yīng)該成主流，成非主流這不對(duì)啊，什么人在中國是主流?。看筚Y本家，有錢的，新自由主義。解放軍沒成主流嘛，軍費(fèi)這么低，該轉(zhuǎn)換就得轉(zhuǎn)換，這是對(duì)外基本判斷不一樣，有沒有敵人？應(yīng)該假設(shè)有。

實(shí)際有沒有我不知道。臺(tái)灣什么時(shí)候獨(dú)立，美國什么態(tài)度，日本什么時(shí)候發(fā)展核武器，我不知道，我們又不是算命的，但是你要假設(shè)他會(huì)這樣做，就別在那預(yù)測(cè)了，好多事兒沒法預(yù)測(cè)，不是預(yù)測(cè)的問題，是假設(shè)的問題。

毛澤東假設(shè)外面有敵人，就搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)原始積累，是成功的。積累任務(wù)完成以后，鄧小平假設(shè)沒敵人，搞改革開放也是成功了，為什么成功？假設(shè)符合了實(shí)際。開始是假設(shè)，過了三十年真是這么回事兒，用實(shí)踐來證明。

問題是領(lǐng)袖人物在開始時(shí)，只能冒著風(fēng)險(xiǎn)做一個(gè)假設(shè)。并沒有什么科學(xué)根據(jù)，科學(xué)沒有預(yù)測(cè)功能。假設(shè)三十年外部環(huán)境是什么？用經(jīng)濟(jì)融合，市場(chǎng)交易，消除中國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，能不能贏來國際安全承諾，這是一種假設(shè)，要假設(shè)錯(cuò)了，臺(tái)灣真獨(dú)立了，就逼得我們國內(nèi)到分裂的邊緣。主戰(zhàn)派和主和派自己先打起來了?，F(xiàn)在許多人在歡，要把臺(tái)灣打爛，站著說話不腰疼，說大話，因?yàn)樾睦镎J(rèn)為不會(huì)獨(dú)立，沒有準(zhǔn)備的。真出事兒就慌了。預(yù)測(cè)不出來，老是覺得國民黨贏。多少個(gè)民意調(diào)查沒有用。我不做這種預(yù)測(cè)，一直認(rèn)為是綠方贏，他們說我沒有科學(xué)根據(jù)，我說你科學(xué)沒有能力預(yù)測(cè)，只是一種假設(shè)。

我為什么假設(shè)綠贏？ 因?yàn)槲蚁ＭA。我們就有理由打了。我的辦法就是封鎖，很簡(jiǎn)單。用我的辦法，反腐敗一年，封鎖十年，中國崛起。一封鎖他們?nèi)?，就是中國不完，這是中華民族最雄厚的基礎(chǔ)。不知道這點(diǎn)就枉做精英。不知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在什么地方，就不能在國際角逐中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，去打別人劣勢(shì)?，F(xiàn)在用劣勢(shì)對(duì)人家優(yōu)勢(shì)，還告訴大家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)不是互補(bǔ)，沒有雙贏，有雙贏為什么這么多企業(yè)兼并破產(chǎn)？競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)打倒一個(gè)。而且弱者可以抵抗強(qiáng)者，變成強(qiáng)者。

我們學(xué)毛澤東思想，講中國文化就是這個(gè)以弱勝強(qiáng)的文化。金木水火土，相生相克。沒有什么絕對(duì)的強(qiáng)弱。水以柔克剛。弱者就不能抵抗強(qiáng)者了？在中國文化里面沒有這一條，相生相克。誰是最強(qiáng)的啊，最弱的可以勝最強(qiáng)的。中國人這些年不信，中了毒。

現(xiàn)在恐怖主義出來了，就是最弱的制約最強(qiáng)的。什么強(qiáng)者？高等動(dòng)物有一個(gè)致命弱點(diǎn)，強(qiáng)到自己生不出孩子來，就瀕臨滅絕了。水能勝火，是中國傳統(tǒng)文化，通過長(zhǎng)期持久斗爭(zhēng)，一輩子幾輩子的競(jìng)爭(zhēng)，以弱變強(qiáng)，想辦法在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中，制造局部和某時(shí)刻的優(yōu)勢(shì)，打倒對(duì)方。

毛澤東選集，日本人打來了怎么辦，速勝是錯(cuò)的，亡國也是錯(cuò)的，打日本是持久戰(zhàn)，最后勝利是中國的。我到解放軍那講課，推薦他們看毛澤東論持久戰(zhàn)，長(zhǎng)期封鎖，把中國劣勢(shì)變成強(qiáng)勢(shì)。因?yàn)橹袊修r(nóng)民，可以回鄉(xiāng)分地。發(fā)達(dá)國家都不可能，因?yàn)樗麄儧]有農(nóng)民了。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)確立之后，發(fā)達(dá)國家先進(jìn)，中國落后。但是一封鎖全部顛倒過來。中國落后的，可以變成先進(jìn)的。中國崛起就必須有這一場(chǎng)斗爭(zhēng)?？梢圆徽碱I(lǐng)臺(tái)灣不傷平民，就封鎖馬六甲海峽。

海軍敢不敢拉出來，和日本在釣魚島打？ 一打就老實(shí)了，臺(tái)灣絕對(duì)不敢獨(dú)立。打日本是給臺(tái)灣看的。毛澤東打仗就是給你看，我想打你但我不打你，我打他。（全場(chǎng)大笑）

真正的戰(zhàn)略家都是這樣，打這個(gè)給那個(gè)瞧的。美國用兩顆原子彈打誰？打日本？你們又沒反應(yīng)了。日本已經(jīng)完了，打日本給誰看？給蘇聯(lián)和中國看的。美國的核訛詐。德國日本敗了，我是霸主，我借機(jī)找一個(gè)道德最差的人打。（笑）不可能打別的人，就找日本打，告訴蘇聯(lián)中國我是霸主，你們老實(shí)點(diǎn)，我有大炸彈，關(guān)鍵是我敢用。我們現(xiàn)在不僅比不上毛澤東，也比不上杜魯門，有些中國人恨毛澤東，你不是崇拜美國嘛，美國是怎么打仗啊，杜魯門怎么用原子彈，不是一樣嘛。想當(dāng)超級(jí)大國，沒有這個(gè)狠勁當(dāng)?shù)昧藛帷６鹏旈T結(jié)果裝傻，說不知道軍方的事兒。軍方制造武器就是用的，那沒有什么，制造武器，我們?cè)煺◤?，就是用炸彈的，這沒有問題。記者說，你的炸彈也太大了。而且打的不是軍人是平民。杜魯門說是嗎？我回去查查吧。又過了二十天又打了一個(gè)。日本投降了，美國說，以后大家都不許打。是不是這樣？（大笑）

想中國崛起，你看不上毛澤東，跟美國人學(xué)學(xué)也行，原來我們說美國是老爺兵，少爺兵，怕死是美國人的致命傷，于是他們致力于發(fā)展高科技武器，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中一戰(zhàn)成功?，F(xiàn)在，最愛打仗的是美國人。美國人稱霸，根本就是靠這個(gè)，每屆總統(tǒng)都打，這叫政績(jī)。不打仗不能上臺(tái)，也下不了臺(tái)。第二點(diǎn)仗爭(zhēng)取打到海外，就是在世界找一個(gè)地方打。最大效果就是，美國成為安全的投資場(chǎng)所，因?yàn)樗姓潭即虿坏剿抢?，資本就去了。還可以用軍事工業(yè)帶動(dòng)高科技發(fā)展。這就是美國經(jīng)驗(yàn)，你學(xué)不學(xué)？講美國經(jīng)驗(yàn)，美國經(jīng)驗(yàn)是什么經(jīng)驗(yàn)，是自由貿(mào)易嗎？不是。就是二話不說，先打了再說。打了說對(duì)不起，打大使館說對(duì)不起，人家就敢動(dòng)手。中國人怎么不敢動(dòng)手？經(jīng)濟(jì)繁榮了，喪失了毛澤東時(shí)代精神。當(dāng)年毛澤東在，蔣介石搞不過我們。現(xiàn)在解放軍主戰(zhàn)派開始說我們老被動(dòng)，讓臺(tái)獨(dú)玩弄，要掌握主動(dòng)權(quán)。是不是主動(dòng)練一下？我說那太好了，趕快來。他們說千萬不能過火，不能失控。我說沒關(guān)系，先練起來再說。（全場(chǎng)鼓掌，大笑）

毛澤東的時(shí)候就主動(dòng)。蔣介石兩個(gè)軍艦老侵犯我們，有七個(gè)美國軍艦護(hù)航，我們沒有海軍，快艇開不出去。有一次他們軍艦開近了，毛澤東指示，只打蔣艦，不打美艦。打一上午，擊沉兩艘蔣介石軍艦，我們的潛艇有受傷的，好像沒有沉沒的。美國七個(gè)護(hù)航的，我們沒打他，他也沒管，看熱鬧。（大笑）

這就啟發(fā)了我，要有強(qiáng)大潛艇部隊(duì)，航空母艦造不造無所謂，太費(fèi)錢，少造一個(gè)航空母艦，多造幾百個(gè)潛艇，可以打油輪，封鎖住，讓全亞洲經(jīng)濟(jì)下降。很簡(jiǎn)單的事兒，有什么了不起的。

由于缺乏安全觀念，中國只存了 20天石油，卻存了 6000 億美圓外匯，八十八以為有錢就能買到一切？ 2004年石油價(jià)格從28 美圓漲到 55美圓，開安全會(huì)議時(shí)候中石化總經(jīng)理還說，會(huì)回落到均衡價(jià)格 25---35 美圓。什么是均衡價(jià)格？他們都是學(xué)西方主流經(jīng)濟(jì)學(xué)出來的，都是均衡論。結(jié)果今年沒有下降，鐵礦石又漲了70%。這是全世界對(duì)于中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的預(yù)期，也有壟斷的因素，和西方國家阻止中國發(fā)展的因素。

去年說臺(tái)獨(dú)真的迫在眉睫了，要做軍事斗爭(zhēng)準(zhǔn)備。問題是存20天石油能打仗嗎，十年前我就說多存點(diǎn)。即使沒有臺(tái)獨(dú)，汽車發(fā)展這么快，早就應(yīng)該存石油，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)這么快沒法持續(xù)。

不一定著急統(tǒng)一臺(tái)灣，即使他們獨(dú)立，我們可以用封鎖辦法，也沒有必要把臺(tái)灣打爛。根本是要有長(zhǎng)期戰(zhàn)略，中國必須控制馬六甲海峽，國家統(tǒng)一是表面說法，實(shí)際上背后是馬六甲海峽，不能夠讓日本臺(tái)灣美國的勢(shì)力控制，控制不住中國沒法崛起。什么和平崛起??？無論國家制度好不好，我們中國，想發(fā)展崛起，三個(gè)安全點(diǎn)是：第一阿富汗，巴基斯坦。大量人口進(jìn)新疆，住下來，和俄羅斯和哈薩克斯坦搞好關(guān)系，這是中國西部戰(zhàn)略。西藏是中國的水源，新疆是石油源，這是西部。在中國的西部安全范圍之內(nèi)，不能美國勢(shì)力控制。美國以反恐為借口進(jìn)入阿富汗，對(duì)我們安全是非常大的威脅。

北邊是朝鮮半島，決不能讓美國和日本打掉朝鮮。先看今年下半年，美國聯(lián)合以色列，先打伊朗。這邊跟朝鮮談判，現(xiàn)在毫無進(jìn)展，朝鮮制度好不好另說，這支軍隊(duì)對(duì)日本形成最大的制約。中國經(jīng)濟(jì)學(xué)主流派老說朝鮮制度不好，這是他們內(nèi)政，關(guān)鍵是能幫助制約日本。這是關(guān)鍵，這是地緣政治，和平主義吃迷混藥吃多了，就沒有戰(zhàn)略思維。

當(dāng)年抗美援朝為什么要去？我們解放軍是打出了國境，像大國的樣，打仗不能等別人打過來，應(yīng)該主動(dòng)出擊。歷史上毛澤東時(shí)期，朝鮮，越南，印度，三仗都是在邊境或者境外打的，都贏了?，F(xiàn)在經(jīng)過三十年和平發(fā)展，弄得肥頭大耳，沒有尚武精神，不像一個(gè)男子漢樣，我就看不慣（掌聲），有什么害怕的，你害怕他就不鬧了？

中國人還不覺悟。今年春節(jié)日本人在島嶼導(dǎo)鬧事兒，中國人照樣看春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)-----好容易脫離苦海啊，好容易三十年繁榮啊，千萬要保住啊，歌舞升平。在中國經(jīng)濟(jì)學(xué)主流派那里，和某些精英那里，愛國主義和民族主義是最大敵人，老刺激外國人，是義和團(tuán)。我要問，是不是把愛國主義壓制下去，日本美國就會(huì)對(duì)我們好起來？會(huì)幫助中國人崛起？ 今年日本申請(qǐng)聯(lián)合國常務(wù)理事國，6月份提名單中國有一票否決權(quán)，這是對(duì)我們一大歷史機(jī)遇，可能改變歷史，因?yàn)橐笪覀兠鞔_的態(tài)度，無法模糊。而且如何投票，會(huì)決定未來外交和安全政策的方向?；蛟S我所預(yù)言的 “ 設(shè)假想敵時(shí)代” 就真的來了。中國的調(diào)整方針就完整了。從民為本，到科學(xué)可持續(xù)發(fā)展觀，到社會(huì)主義和諧社會(huì)，中央的國內(nèi)方針非常正確，把經(jīng)濟(jì)學(xué)主流派氣得大罵，說這是“民粹主義”。而我們的對(duì)外方針我認(rèn)為還沒有完全確定，還在調(diào)整之中。我預(yù)計(jì)是臺(tái)獨(dú)逼我們，在2008年左右。沒想到日本在 2005年就咄咄逼人了，甚至在入常問題上逼我們使用一票否決權(quán)，這就使得我們沒有退路了。這是日本人的 囂張，也是他們的愚蠢。我一直著急的是，我們對(duì)日本的情況不太了解，現(xiàn)在看來他們更加不了解中國。他們的咄咄逼人，正好刺激中國進(jìn)行外交安全方針的轉(zhuǎn)軌。到時(shí)候，我們就可以丟掉這個(gè) “非主流”的帽子了（鼓掌）。

第三篇：管理實(shí)踐研究心得體會(huì)

管理實(shí)踐研究心得體會(huì)

管理研究注重理論方法/路線的設(shè)計(jì)和研究,目標(biāo)是對(duì)某行業(yè)某項(xiàng)目等等通過市場(chǎng)調(diào)研/調(diào)查/信息收集等方式進(jìn)行理論研究,依據(jù)一定的研究路線,形成理論研究方法/成果的研究,比如規(guī)劃的可行性研究等等;管理實(shí)踐則是依據(jù)一定的科學(xué)理論來指導(dǎo)某行業(yè)某項(xiàng)目的實(shí)施/推進(jìn),比如科學(xué)發(fā)展觀的提出,就是一種管理實(shí)踐的形式.兩概念挺廣泛,綜合起來一句話,理論來源于實(shí)踐,又反過來指導(dǎo)實(shí)踐,以上兩概念是相輔相成的關(guān)系.對(duì)于公共管理或者行業(yè)或企業(yè)組織有宏觀指導(dǎo)作用.管理大師韋爾奇對(duì)管理的要求是“溝通--溝通—再溝通”。現(xiàn)實(shí)中溝通因人而異，會(huì)溝通的人上至八十老人下至十歲孩童都能說得進(jìn)去，所謂“良言一句三冬暖，惡語相向六月寒”就是這個(gè)道理。溝通在企業(yè)管理上至關(guān)重要。管理者應(yīng)該積極和部屬溝通。優(yōu)秀管理者必備技能之一就是要有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級(jí)溝通，另一方面管理者還必須重視初級(jí)管理。下面就學(xué)習(xí)《管理實(shí)踐研究》談三點(diǎn)小感悟。

一、管理--班子團(tuán)結(jié)是前提

班子團(tuán)結(jié)，是一個(gè)部門一個(gè)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的基礎(chǔ)，是班子及成員完成任務(wù)的保證。實(shí)現(xiàn)班子團(tuán)結(jié)要做到四點(diǎn)。

要做到班子團(tuán)結(jié)一是領(lǐng)導(dǎo)干部識(shí)要廣。領(lǐng)導(dǎo)班子成員的理論水平、廣博知識(shí)和通情達(dá)理是維護(hù)班子團(tuán)結(jié)的重要條件。凡是小事計(jì)較、不顧大局，常常為一些非原則問題互相猜疑，大多是知識(shí)缺失或個(gè)性缺失者。班子成員養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，增強(qiáng)辨別是非能力，培養(yǎng)超脫的心境和浩然正氣，正確對(duì)待自我、正確對(duì)待工作、正確對(duì)待“小事”，班子的團(tuán)結(jié)自然就會(huì)搞好。

要做到班子團(tuán)結(jié)二是位要準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)班子成員工作雖有分工側(cè)重，但對(duì)整體工作都有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。位置擺平了，大家才有動(dòng)力，具有積極性，領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)才能高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。要有一種多干事情，多擔(dān)責(zé)任，淡化權(quán)欲，少攬權(quán)利，避免陷入誰大誰小，誰高誰低之爭(zhēng)。同時(shí)要讓員工參與管理決策，增強(qiáng)工作的透明度，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和工作熱情。要做到班子團(tuán)結(jié)三是事要公。班子成員都是為了一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起的，應(yīng)該在上級(jí)黨委的領(lǐng)導(dǎo)下為本單位的工作殫精竭慮，謀求發(fā)展，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的全局和大事。如果每個(gè)班子成員能夠始終想全局、顧大事，處處把發(fā)展擺在首位，心往一處想，勁往一處使，就能既干好事業(yè)，又搞好團(tuán)結(jié)。要根據(jù)本單位的實(shí)際建立和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，使大家忠誠于事業(yè)，專心于事業(yè)，不因爭(zhēng)個(gè)人的名、位、權(quán)而記小帳，結(jié)恩怨，讓大家的心思始終集于公事、謀于公事。

要做到班子團(tuán)結(jié)四是胸要寬。歷史上凡有所成就的人物多為胸寬度大者。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的胸懷是否寬闊，既是其自身素質(zhì)、修養(yǎng)和品德層次高低的綜合體現(xiàn)，也是吸引和團(tuán)結(jié)大家做好工作的重要條件。在領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，要學(xué)會(huì)辯證地看待自己周圍的人和事，允許人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上存在差異，善于聽取不同意見，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。學(xué)會(huì)尊重人，理解人，做到“大事清楚，小事糊涂”，不計(jì)較雞毛蒜皮的小事、無關(guān)緊要的小缺點(diǎn)，非原則性的小毛病，在小事小非問題上得理也饒人。要從本單位工作的實(shí)際分析利害，冷靜客觀

處理各種問題。同志之間以支持、友誼、諒解為重，真誠合作共事，以減少內(nèi)耗，增強(qiáng)工作的推動(dòng)力。

二、管理--做好溝通是基礎(chǔ)

管理者應(yīng)該積極和部屬溝通。優(yōu)秀管理者必備技能之一就是要有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級(jí)溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動(dòng)與部屬溝通的意識(shí)，凡事喜歡下命令，忽視溝通。管理者“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨(dú)特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”,無事找事就會(huì)適得其反，挑毛病必須實(shí)事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法及奮斗的目標(biāo)，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取的銳氣。管理者有權(quán)利也有義務(wù)主動(dòng)和部屬溝通，而不能只是高高在上簡(jiǎn)單布置任務(wù)！

員工應(yīng)該主動(dòng)與管理者溝通。優(yōu)秀企業(yè)都有一個(gè)很顯著的特征，企業(yè)從上到下都重視溝通管理，擁有良好的溝通文化。員工尤其應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時(shí)間并不能為自己主動(dòng)控制，因此經(jīng)常會(huì)忽視與部屬的溝通。更重要一點(diǎn)，管理者對(duì)許多工作在下達(dá)命令讓員工去執(zhí)行后，自己并沒有親自參與到具體工作中去，因此沒有切實(shí)考慮到員工所會(huì)遇到的具體問題，總認(rèn)為不會(huì)出現(xiàn)什么差錯(cuò)，導(dǎo)致缺少主動(dòng)與員工溝通的精神。作為員工應(yīng)該有主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的精神，這樣可以彌補(bǔ)主管因?yàn)楣ぷ鞣泵蜎]有具體參與執(zhí)行工作而忽視的溝通。

所以，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，一定不要忽視溝通，溝通是雙向的，不必要的誤會(huì)都可以在溝通中消除。

作為管理者，應(yīng)該要有主動(dòng)與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，那么我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快。

三、管理--抓好執(zhí)行力是保證

近年來許多人都在討論并思考“執(zhí)行力”這一抽象而具體的問題。看似簡(jiǎn)單的問題，卻不是能簡(jiǎn)單地用《把信送給加西亞》等“沒有任何借口”的宣傳所能解釋的了，也不是通過大力宣揚(yáng)“自動(dòng)自發(fā)”、“無條件執(zhí)行”的概念所能徹底解決的。在企業(yè)里，常常有這樣的現(xiàn)象：高層怪中層沒有執(zhí)行力，中層怪員工沒有執(zhí)行力，員工又會(huì)怪高層沒有魄力。其實(shí)，我們認(rèn)為是一種組織行為，不是抽象出來的個(gè)體行為。

我們?cè)谡勂髽I(yè)管理問題時(shí)，只能從組織角度來講，抽象的談?wù)搨€(gè)體是沒有任何意義的。組織的冰山理論告訴我們，任何組織的表征行為只是冰山一角，背后必然有其行為根源。如組織凝聚力差，它只是一種表象，可能是組織長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀問題，可能是群體的滿意度問題、可能是個(gè)體期望長(zhǎng)期得不到滿足的問題等等。如果孤立的談?wù)搱?zhí)行力，企圖通過大幅宣揚(yáng)一些口號(hào)性質(zhì)的東西來解決問題，只可能是無勞而獲。

從組織行為角度來看，執(zhí)行力分為三個(gè)層面，個(gè)體層面、團(tuán)隊(duì)層面及組織層面。個(gè)體的職業(yè)化是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是關(guān)鍵，組織的執(zhí)行力是重點(diǎn)。我們需要的是組織表現(xiàn)出強(qiáng)大的執(zhí)行力，而不僅僅是個(gè)體，但在實(shí)現(xiàn)組織執(zhí)行力中團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力則是關(guān)鍵。沒有團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的支撐，組 織執(zhí)行力只可能是“水中月、鏡中花”。

我們經(jīng)?？吹剑粋€(gè)個(gè)很有能力的員工，放在一起卻一盤散沙。一個(gè)個(gè)平時(shí)積極主動(dòng)的員工，在一起工作卻會(huì)并不積極主動(dòng)，甚至異常保守。群體的行為怎么會(huì)與個(gè)體行為表現(xiàn)出這么大的差異，這恰好就是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是關(guān)鍵的原因了。只要是群體，必然有群體的行為特征，表現(xiàn)出來群體思維、從眾等現(xiàn)象。是群體，就需要管理，就需要管理者運(yùn)用合適的管理工具將群體。

塑造成組織期望的團(tuán)隊(duì)。個(gè)人認(rèn)為，執(zhí)行力不足必然是有其管理者行為的根源，主要有三個(gè)方面。

一是管理動(dòng)力不足，也就是不愿管理。這樣的管理者往往是“腦袋隨著屁股轉(zhuǎn)”，一切是為權(quán)力，為了權(quán)力給自己所帶來的利益。在短期內(nèi)八面玲瓏，以維護(hù)關(guān)系為目的，以履行所謂的職責(zé)為目的，面對(duì)不同的層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以有同的表現(xiàn)。從長(zhǎng)期看，是思維僵化，官僚主義作風(fēng)?！爸灰撜f的話說了，該讀的文件讀了，讀強(qiáng)調(diào)的強(qiáng)調(diào)了，該罵的人罵了，該表揚(yáng)的人表揚(yáng)了，也就與自己無關(guān)了”。正因?yàn)椴辉腹芾?，企業(yè)中才會(huì)出現(xiàn)管理者對(duì)管理時(shí)熱時(shí)冷，不能持之以恒；也出現(xiàn)了囿于條款或執(zhí)行僵化的官場(chǎng)習(xí)氣。

二是管理理解欠缺，也就是不懂管理。相當(dāng)一部分管理者，特別包括技術(shù)出身的管理者，很難轉(zhuǎn)過彎來用管理解決問題。這部分人，用做技術(shù)的方式來進(jìn)行管理，在內(nèi)心深處認(rèn)為團(tuán)隊(duì)理所當(dāng)然應(yīng)該按自己設(shè)想的方式運(yùn)行。只要每個(gè)人都是業(yè)務(wù)能手了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就是業(yè)務(wù)能手了，卻發(fā)現(xiàn)不了團(tuán)隊(duì)成員的期望與需求，發(fā)現(xiàn)不了成員之間微妙的心理博弈。公司出臺(tái)了政策，參加了無數(shù)次會(huì)議之后，自己知道也就知道了，信息到此中斷，根本不知道團(tuán)隊(duì)層面關(guān)鍵作用在于承上啟下，在于將組織層面的精神有效傳達(dá)。

三是管理能力不足，也就是不會(huì)管理。這些管理者往往比前兩類要好一些，希望用管理來解決問題，但往往對(duì)管理的科學(xué)性及關(guān)系理解不清。由于缺乏管理能力，雖然也知道企業(yè)要制度化，不能總依靠人治化，但是在實(shí)際中卻不會(huì)靈活運(yùn)用管理知識(shí)。例如，企業(yè)中出了些問題，管理者很積極地讓秘書或文職人員起草些制度，于是企業(yè)就匆匆出臺(tái)了很多制度，甚至看起來非?？茖W(xué)的制度，但是更多的看起來很美，用起來卻很累，最后只能是束之高閣。對(duì)此，管理者常常氣餒，甚至抱怨員工素質(zhì)太差。管理的科學(xué)性要求管理者能夠理性地分析問題的根源，運(yùn)用相應(yīng)的管理工具去解決問題。解決問題時(shí)，又需要有解決問題的藝術(shù)。如果管理行為常常失效，則有必要重新考慮自身的管理能力。不會(huì)管理將導(dǎo)致責(zé)任與權(quán)利、執(zhí)行與監(jiān)督、行為與動(dòng)機(jī)的錯(cuò)位，從而導(dǎo)致管理的失效。執(zhí)行力不只是員工的事情，更重要的則是管理者自身的問題。

第四篇：熱點(diǎn)分析

由于資源的競(jìng)爭(zhēng)，南海問題會(huì)越來越復(fù)雜化。

一是參與爭(zhēng)奪的國家多，使得問題復(fù)雜。相鄰國家和不相鄰的但有利益的國家都參與進(jìn)來了。如美國。

二是爭(zhēng)奪理由的角度不同，使得問題復(fù)雜。從地理、歷史、民族、文化、資源、軍事、傳統(tǒng)等不同角度提出有利于自己的理由。三是我們還不夠強(qiáng)大，使得問題解決手段復(fù)雜。沒有絕對(duì)實(shí)力讓對(duì)手畏懼和讓步。

四是我們需要和平崛起的時(shí)間和空間，這使得部分爭(zhēng)奪者有機(jī)可乘。

基于上述情況，我們的良策就是用時(shí)間換空間。

一是和平崛起需要時(shí)間，等到崛起后實(shí)力大增就有穩(wěn)當(dāng)爭(zhēng)取的空間。

二是和平崛起需要空間，沒有和平環(huán)境，崛起的步伐會(huì)受阻。

三是爭(zhēng)取時(shí)空目前的良策就是擱置爭(zhēng)議，等到今后有實(shí)力時(shí)再來爭(zhēng)論。

四是今后或許會(huì)有國際合作更好的模式創(chuàng)新出來，后人的智慧和實(shí)力應(yīng)該會(huì)使問題朝著更有利于我們的方向發(fā)展。

當(dāng)務(wù)之急，適當(dāng)亮劍，點(diǎn)到為止，擱置問題。

依靠聯(lián)合國等國際舞臺(tái)，找借口來拖延時(shí)間。

加快自身的軍事、經(jīng)濟(jì)實(shí)力，為最后勝利打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

日本為的是轉(zhuǎn)移國內(nèi)政治矛盾——消費(fèi)稅改革 和 核電站重啟，因而故意擴(kuò)大釣魚島事件。個(gè)人認(rèn)為，日本會(huì)逐步擴(kuò)大事態(tài)，試探中國底線，并以此要挾美國【美日有安保條約】

3.中國的態(tài)度

個(gè)人認(rèn)為，中國政府將加快 主張的海洋權(quán)益的保護(hù)工作——武漢的海巡001已經(jīng)下水，它是目前中國最先進(jìn)的海洋執(zhí)法船。

不要認(rèn)為中國政府太腐敗，只是他的動(dòng)作現(xiàn)在很少通過公開媒體向外大肆宣傳，所以一般人是只會(huì)抱怨中國政府怎么怎么軟弱。你要學(xué)會(huì)從已有的公開的新聞中尋找蛛絲馬跡~！

南海】——三沙建市

【東?！俊虾：Ｊ戮旨磳⒔邮铡昂Ｑ?01”，目的直指釣魚島?！毡救嗽卺烎~島的巡海船裝備較好。

美國目前提出重返亞太策略，其意圖很明顯一是轉(zhuǎn)移國內(nèi)矛盾二就是圍堵中國的崛起。現(xiàn)在重返亞太已經(jīng)造成了亞洲各國的軍備競(jìng)賽，同時(shí)在南海以及島嶼的爭(zhēng)奪顯得更加激烈，可以說這些現(xiàn)象都正中美國下懷。而中國只有加強(qiáng)與周邊國家的合作以及積極的突破圍堵才能很好的應(yīng)對(duì)美國的亞太政策。目前中日韓自由貿(mào)易區(qū)的建立可以說就是對(duì)美國亞太政策的一次打擊，同時(shí)中國在巴基斯坦的瓜達(dá)爾港建立基地并同塞舌爾談判建立海軍基地可以說都是對(duì)于美國圍堵的反制。所以中國只有積極的將亞太國家拉到同一艘船上，達(dá)到兩國有相同利益只要在經(jīng)濟(jì)陣地上不被美國擊敗那么圍堵中國就很難成功。

第五篇：2003中國十大管理實(shí)踐

2003中國十大管理實(shí)踐(發(fā)表日期：2003年12月01日)視野：高屋建瓴，理念：正本清源，實(shí)踐：因地制宜。Stephen Chen 著

即將過去的2003年，中國企業(yè)各種管理實(shí)踐風(fēng)起云涌。其中，有哪些管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響？在實(shí)施管理實(shí)踐的過程中，有哪些困難和問題，以及值得借鑒的主要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

本刊曾在2002年慶祝創(chuàng)刊10周年之際，推出過往10年“影響中國企業(yè)的十大管理實(shí)踐”等系列專題，在業(yè)界引起了熱烈反響。順應(yīng)廣大中國經(jīng)理人進(jìn)一步的需要，本刊將從2003年起每年推出“中國十大管理實(shí)踐”的盤點(diǎn)專題，以協(xié)助中國經(jīng)理人強(qiáng)化高屋建瓴的管理視野和企業(yè)家實(shí)務(wù)精神。

根據(jù)本刊編輯經(jīng)過數(shù)月的調(diào)研和對(duì)來自國際和本土咨詢公司的知名管理專家的采訪，本刊現(xiàn)在正式推出2003年中國十大管理實(shí)踐（按首字漢語拼音順序排）：

● EVA價(jià)值管理

●公司治理

●管理社會(huì)責(zé)任

●海外擴(kuò)張

●平衡記分卡

●渠道創(chuàng)新

●危機(jī)管理

●向外走動(dòng)式管理

●迎合本土市場(chǎng)的組織變革

●員工滿意度

這十大管理實(shí)踐大致形成三類：一是西方成熟的管理工具或管理實(shí)踐在中國企業(yè)的運(yùn)用，如EVA價(jià)值管理、公司治理、平衡記分卡、向外走動(dòng)式管理；二是宏觀環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)實(shí)踐提出了應(yīng)對(duì)的要求，如危機(jī)管理、管理社會(huì)責(zé)任；三是市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展和自身管理的進(jìn)化促成的實(shí)踐，如海外擴(kuò)張、渠道創(chuàng)新、迎合本土市場(chǎng)的組織變革、員工滿意度。

三類不同實(shí)踐，盤點(diǎn)方式各異。對(duì)于第一類實(shí)踐，重點(diǎn)在于對(duì)西方的管理工具或?qū)嵺`加以正本清源，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的實(shí)際情況如何影響它們的應(yīng)用，中西合璧，西為中用。第二類實(shí)踐旨在探求企業(yè)管理實(shí)踐和宏觀環(huán)境變化的本質(zhì)聯(lián)系，揭示企業(yè)應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境變化的沖動(dòng)機(jī)制。在第三類實(shí)踐中，行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境發(fā)揮作用的同時(shí)，人和組織以及戰(zhàn)略的因素得到更多的關(guān)注。EVA價(jià)值管理：是體系，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)

最近兩三年，一些中國企業(yè)，如中化國際貿(mào)易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實(shí)施EVA價(jià)值管理。進(jìn)入2003年，各個(gè)公司更是將這項(xiàng)實(shí)踐引向深入，呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)：把EVA的實(shí)施重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到和企業(yè)內(nèi)部其他的管理的實(shí)際情況結(jié)合起來，更關(guān)注于EVA對(duì)企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的這種方式，而不是簡(jiǎn)單地把EVA當(dāng)做策劃和衡量的工具；投資者也越來越意識(shí)到EVA對(duì)評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值所具有的價(jià)值，從而牽引越來越多的中國上市公司把關(guān)注的目光投向EVA；此外，今年也開始出現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)投資基金投資的民營(yíng)企業(yè)實(shí)施EVA。

然而，成熟的成功案例還未出現(xiàn)。思騰思特-遠(yuǎn)卓（中國）公司總裁、合伙人康雁指出，成功的實(shí)踐應(yīng)該是根據(jù)中國的特色進(jìn)行適應(yīng)性地實(shí)施，要根據(jù)影響EVA在中國企業(yè)實(shí)施的因素對(duì)EVA進(jìn)行修改和完善。

中國企業(yè)要有效地實(shí)施EVA價(jià)值管理體系，首先需要明確所要達(dá)到的目標(biāo)。EVA價(jià)值管理是一個(gè)覆蓋全公司的體系，一般都是在整個(gè)公司實(shí)施。但是企業(yè)往往只是想利用EVA價(jià)值管理去解決某些局部的燃眉之急。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這只是一種過渡的做法，最終需要過渡到建立公司整體的EVA管理體系。

實(shí)際上，用EVA解決局部問題是比較難以取得成功的。例如，企業(yè)利用EVA激勵(lì)銷售人員時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多指標(biāo)對(duì)銷售人員來說是不可控的，這些指標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)、制造等價(jià)值鏈上多個(gè)部門和人員有密切的關(guān)聯(lián)。正是由于存在這樣那樣的關(guān)聯(lián)，使得EVA價(jià)值管理在企業(yè)整體范圍的實(shí)施要比局部實(shí)施更有可能取得成功。

第二，企業(yè)要改變?cè)趯?shí)施EVA中過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法，而要把它當(dāng)做一種管理體系來實(shí)施，和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。中國企業(yè)的財(cái)務(wù)體系普遍不太明確和細(xì)化，或者財(cái)務(wù)透明度不強(qiáng)，可信度不高。很多企業(yè)沒有對(duì)每條產(chǎn)品線都做出財(cái)務(wù)分析，無法做出更細(xì)致的財(cái)務(wù)判斷，也無法做出科學(xué)的管理決策。在這種情況下，如果中國企業(yè)在實(shí)施EVA時(shí)按照美國的做法來注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，就會(huì)犯錯(cuò)誤。

第三，企業(yè)要設(shè)立戰(zhàn)略推動(dòng)者，負(fù)責(zé)推動(dòng)EVA價(jià)值管理體系在企業(yè)中的執(zhí)行。很多中國企業(yè)既然把EVA看做是財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么在實(shí)施EVA過程中牽頭的往往就是財(cái)務(wù)部門，缺少來自企業(yè)高層的一個(gè)戰(zhàn)略推動(dòng)者。

第四，實(shí)施EVA過程中要具體問題具體分析，采取針對(duì)性的方法。比如EVA中的一個(gè)關(guān)鍵問題是資本成本的計(jì)算，就不能也無法照搬西方的方法。

還有一個(gè)問題就是企業(yè)管理層實(shí)施EVA的動(dòng)力。新華信管理顧問公司董事長(zhǎng)兼總裁趙民認(rèn)為，由于中國稅務(wù)制度和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的原因，國有企業(yè)往往出現(xiàn)虛報(bào)業(yè)績(jī)的現(xiàn)象，而民營(yíng)企業(yè)則經(jīng)常瞞報(bào)業(yè)績(jī)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，實(shí)施EVA勢(shì)必公開企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)，結(jié)果是需要多繳稅；對(duì)于國有企業(yè)來說，管理層沒有實(shí)施EVA的動(dòng)力，主要是因?yàn)镋VA的多少實(shí)際上沒有和管理層的薪酬掛起鉤來。

可喜的是，有的中國企業(yè)開始較好地解決動(dòng)力的問題。在中化國際貿(mào)易股份有限公司，董事會(huì)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算確定高級(jí)管理人員的報(bào)酬總額，其中55%作為基本工資按月度發(fā)放，余下45%作為效益工資在結(jié)束后由董事會(huì)根據(jù)預(yù)算完成情況和績(jī)效考評(píng)結(jié)果確定是否發(fā)放和發(fā)放金額。

該公司同時(shí)實(shí)施市場(chǎng)化的薪酬激勵(lì)體系。公司在薪酬資源分配上實(shí)施按“貢獻(xiàn)”取酬的原則，根據(jù)各事業(yè)部占用公司營(yíng)運(yùn)資源及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)等指標(biāo)，來核定各事業(yè)部的薪酬資源額度。同時(shí)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事業(yè)部特點(diǎn)，設(shè)立“總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金”和“超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，保證了薪酬激勵(lì)機(jī)制的靈活性和有效性。

EVA是什么

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）的英文縮寫。從算術(shù)角度說，EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去資本成本包括債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的觀念由來已久，但直到1991年才由美國人貝內(nèi)特·斯圖爾特三世（G.Bennett Stewart III）在其著作《價(jià)值探尋》（The Quest for Value）首次系統(tǒng)地闡述了EVA的框架。

斯圖爾特后來和喬爾·斯特恩（Joel M.Stern）共同創(chuàng)立的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）于是成為EVA管理體系的首倡者和最主要推動(dòng)者。該公司把EVA體系的應(yīng)用歸納為4個(gè)M：衡量（Measurement）、管理體系（Management System）、激勵(lì)（Motivation）、思想觀念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何時(shí)期公司業(yè)績(jī)的最準(zhǔn)確的指標(biāo)，是把會(huì)計(jì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的、真正的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。雖然只要衡量EVA值就可以使公司更好地專注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，但是EVA的真正價(jià)值在于，公司可以把它當(dāng)做是一個(gè)綜合的財(cái)務(wù)管理體系，包括指導(dǎo)公司戰(zhàn)略和運(yùn)作的所有政策、程序、方法和指標(biāo)。在EVA體系中有一個(gè)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)金不封頂，企業(yè)經(jīng)理們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價(jià)值越多，自己獲得的獎(jiǎng)金就越多，這樣對(duì)經(jīng)理們就有較好的激勵(lì)作用。而在思想觀念方面，EVA為公司不同部門之間、不同經(jīng)理和員工之間提供了一套共同的語言，因此實(shí)施EVA體系將會(huì)改革和優(yōu)化公司的文化和全體員工的思想觀念。而這主要是通過把EVA作為公司所有報(bào)告、規(guī)劃和決策的核心來實(shí)現(xiàn)。

公司治理：規(guī)范MBO和ESOP

“2003年將成為中國的MBO年”，年初業(yè)界的預(yù)言成為了這樣的現(xiàn)實(shí)：4月，MBO遭遇“叫?！?。財(cái)政部向原國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司發(fā)函，建議“對(duì)采取管理層收購的行為予以暫停受理和審批”。

6月出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，正式掛牌運(yùn)作不久的國家國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的李榮融主任表示，MBO和ESOP（員工持股計(jì)劃）不是不能做的問題，而是如何規(guī)范做好的問題。

9月，改革前沿深圳六家國有企業(yè)正式實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工持股的改制計(jì)劃。改制后6家企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工持股比例從55%到100%不等。

而在非國有制企業(yè)方面，上半年北大方正重新啟動(dòng)被擱置了兩年的員工持股計(jì)劃，下半年華為公司則秘密醞釀推出員工持股新方案。

MBO和ESOP在實(shí)施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理結(jié)構(gòu)的必要性和獲取成功的難度。在博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁、高風(fēng)管理顧問公司董事長(zhǎng)謝祖墀看來，這些問題和困難包括：

首先，各級(jí)地方政府在許多企業(yè)MBO的實(shí)施過程中，起主導(dǎo)推動(dòng)作用，行政干預(yù)替代了市場(chǎng)行為，公司治理很難得到優(yōu)化。

其次，中國企業(yè)實(shí)施MBO可能造成巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，為自身的公司治理帶來風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施MBO一般需要設(shè)立一個(gè)持股公司進(jìn)行大量融資，負(fù)債率非常高，償債壓力很大，投資者對(duì)MBO后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況有更高的期待。管理層于是很可能迫于各方壓力，利用關(guān)聯(lián)方交易等辦法轉(zhuǎn)移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正當(dāng)手段粉飾財(cái)務(wù)報(bào)告，披露虛假信息，以緩解財(cái)務(wù)壓力。

再次，實(shí)施MBO所導(dǎo)致的結(jié)果是管理層既是公司員工又是收購人，這樣的雙重身份可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制、股權(quán)安排暗箱操作等問題。

最后，管理層收購需要有適合其實(shí)行的市場(chǎng)環(huán)境和法律政策環(huán)境，但現(xiàn)今管理層收購在許多方面處于無法可依的狀態(tài)，有的甚至與現(xiàn)有法律相沖突。一方面是收購主體是否合法的問題。中國《公司法》規(guī)定，對(duì)外累計(jì)投資額不得超過公司凈資產(chǎn)50％，因此所謂“殼公司”或“紙上公司”這樣的殼公司在中國的存在是有法律障礙的。此外，中國法律也不允許職工持股會(huì)的做法，因?yàn)樗男再|(zhì)是社會(huì)團(tuán)體法人，是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，不能從事營(yíng)利性活動(dòng)，從而不能從事投資活動(dòng)，所以，以管理層和職工為主體的收購也不可行。

另一方面是收購價(jià)格公正性的問題。在中國，資本市場(chǎng)，特別是股票市場(chǎng)還不能正確反映股票的價(jià)值，國有公司的管理層收購又通常由內(nèi)部人來進(jìn)行，兩方面的原因使得很難保證以公正合理價(jià)格轉(zhuǎn)讓。

與MBO相比，ESOP遇到的問題主要來自企業(yè)本身，特別是企業(yè)主和企業(yè)管理層的決策。本質(zhì)上，ESOP是企業(yè)主或管理層和普通員工在公司利益上的重新分配，這就涉及到兩個(gè)問題：一是企業(yè)主或管理層是否有動(dòng)力把原來主要由他們支配的公司利益，和員工們分享；二是對(duì)員工持股制度做出怎樣的安排，才能達(dá)到激勵(lì)全體員工，改善公司治理的目的。

而且，在實(shí)際操作中，這兩個(gè)問題往往是相互影響的，比如企業(yè)主和管理層的意愿決定了員工持股制度的安排在多大程度上有利于員工這一邊，從而決定在多大程度上實(shí)現(xiàn)調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。實(shí)際上，華為和北大方正在員工持股上的反復(fù)，就是來自于對(duì)這兩個(gè)問題的不同處理策略上。

MBO和ESOP的起源和發(fā)展

MBO（管理層收購）是指管理者通過借助外部資本對(duì)自己公司股份控股權(quán)的收購。這種方式起源于上個(gè)世紀(jì)70年代初的美國，1972年美國的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克·萊特在研究公司的分立和剝離現(xiàn)象時(shí)發(fā)現(xiàn)了MBO這種形式，這個(gè)名字也是從那里而來。他發(fā)現(xiàn)，在被分立或剝離的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分被出售給了原先管理該企業(yè)的管理層。自此以后，MBO得到了迅猛發(fā)展。

ESOP（員工持股制度）起源于上個(gè)世紀(jì)20年代的美國，當(dāng)時(shí)企業(yè)的所有者開始擔(dān)心由于貧富懸殊而造成的社會(huì)問題會(huì)直接影響到他們所投資的企業(yè)。所以，一些公司嘗試通過給予雇員股份、有限允許雇員分享利潤(rùn)以及其他友好政策來改善勞資關(guān)系，而雇員購買股票計(jì)劃成為當(dāng)時(shí)較為常見的一種所有制形式。其特點(diǎn)是公司從每個(gè)雇員的工資中減去一小部分，用于購買本公司的股票。20世紀(jì)60年代初期，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、律師路易斯·凱爾薩率先提出職工持股計(jì)劃，凱爾薩本人亦被稱為職工持股計(jì)劃之父。

社會(huì)責(zé)任：構(gòu)筑三底線立體競(jìng)爭(zhēng)力

半年之前的6月16日，福特汽車中國公司在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)發(fā)布了一份企業(yè)公民報(bào)告，總結(jié)了福特汽車公司以企業(yè)公民身份所進(jìn)行的企業(yè)運(yùn)作、遵循的原則和取得的成就等多項(xiàng)內(nèi)容。這是國內(nèi)企業(yè)界第一本完整的企業(yè)公民報(bào)告書。

在此之前，三度蟬聯(lián)“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”生物技術(shù)和制藥工業(yè)類第一名的諾維信公司在年報(bào)中介紹了公司在中國管理社會(huì)責(zé)任的經(jīng)驗(yàn)。社會(huì)責(zé)任業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)一道，成為該公司年報(bào)的固定的、實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。

兩家公司把社會(huì)責(zé)任納入管理經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中，標(biāo)志著社會(huì)責(zé)任的管理在中國企業(yè)界進(jìn)入了系統(tǒng)操作的階段。公司已經(jīng)開始有意識(shí)地以經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)三底線業(yè)績(jī)管理體系，牽引公司創(chuàng)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，以推動(dòng)公司的可持續(xù)發(fā)展。

這種實(shí)踐為滿足公司的諸多利益相關(guān)者的要求而產(chǎn)生，同時(shí)也是公司為了維護(hù)自身生存的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。畢竟，“唇亡”則“齒寒”。

年初，聯(lián)想、海爾、TCL、希望集團(tuán)等多家中國知名公司的400名高層人士參加了一個(gè)“中國企業(yè)社會(huì)責(zé)任狀況調(diào)查”，結(jié)果表明，86.1%的被訪者認(rèn)為企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，不會(huì)與追求利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)生矛盾，86.2%的被訪公司把社會(huì)聲譽(yù)作為選擇合作伙伴和交易對(duì)象的考慮標(biāo)準(zhǔn)。這說明，為了持續(xù)的發(fā)展，將有越來越多的領(lǐng)先企業(yè)愿意追求三底線立體競(jìng)爭(zhēng)力；而且，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任管理如何，不只是決定著企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，也關(guān)系到當(dāng)前的商業(yè)合作和業(yè)務(wù)交易是否能取得成功。比如，要想成為通用電氣中國公司的供應(yīng)商，就必須滿足該公司在環(huán)保、勞動(dòng)、安全條件等方面對(duì)供應(yīng)商的要求。

從“世界工廠”、產(chǎn)品出口的角度看，社會(huì)責(zé)任管理更是中國企業(yè)提升國際競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。因?yàn)楹芏鄧赓I家堅(jiān)持這樣的社會(huì)責(zé)任理念-供應(yīng)商要對(duì)采購商負(fù)責(zé)，但采購商要對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，要對(duì)股東、媒體、社會(huì)團(tuán)體負(fù)責(zé)，還要對(duì)供應(yīng)商的員工權(quán)利負(fù)責(zé)。

年采購額達(dá)數(shù)百億美元的世界級(jí)買家翠豐公司，就是按照強(qiáng)調(diào)多贏的價(jià)值觀從中國大量采購的。像翠豐那樣的國際大買家始終相信，社會(huì)責(zé)任和產(chǎn)品質(zhì)量是有因果關(guān)系的，注重社會(huì)責(zé)任、嚴(yán)守勞工紀(jì)律的廠家，往往有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品?！吧鐣?huì)責(zé)任A級(jí)的供應(yīng)商，其產(chǎn)品質(zhì)量肯定也是A級(jí)”。

要管理好社會(huì)責(zé)任，化社會(huì)責(zé)任為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要系統(tǒng)地實(shí)施。首先把追求社會(huì)責(zé)任整合到企業(yè)的價(jià)值觀和文化中，其次建立起經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)三種業(yè)績(jī)的協(xié)調(diào)管理體系，接著在組織結(jié)構(gòu)和工作流程上加以配套，最后，對(duì)于出口商來說，要努力通過社會(huì)責(zé)任相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

在福特中國公司，追求社會(huì)責(zé)任成為公司的核心價(jià)值觀之一。根據(jù)它的企業(yè)公民報(bào)告，該公司履行企業(yè)公民的責(zé)任包括三個(gè)方面：企業(yè)全球事務(wù)的基本價(jià)值、政策及實(shí)踐；從原材料至產(chǎn)品處置所形成的各個(gè)合作環(huán)節(jié)涉及環(huán)境、社會(huì)等事務(wù)的管理；企業(yè)為促進(jìn)社區(qū)發(fā)展而發(fā)起的志愿行動(dòng)。

在諾維信公司，水生態(tài)-生產(chǎn)力指數(shù)、能源生態(tài)-生產(chǎn)力指數(shù)、工傷發(fā)生次數(shù)、新職位數(shù)量等反映社會(huì)責(zé)任業(yè)績(jī)的指標(biāo)，已經(jīng)和營(yíng)業(yè)額、稅前利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)一起，成為衡量公司全面業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，并在年報(bào)中向所有的利益相關(guān)者披露，受其監(jiān)督。

諾維信對(duì)公司管理層的績(jī)效考評(píng)，不僅僅是考察所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的本職工作，也包括環(huán)保和社會(huì)責(zé)任方面的內(nèi)容。比如對(duì)天津生產(chǎn)工廠的總經(jīng)理，不僅看工廠的產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率，也全面綜合考核環(huán)境和社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)，比如水、能源的節(jié)省和循環(huán)利用做得怎么樣，員工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隱患得到了處理。

不僅如此，諾維信還從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成了社會(huì)責(zé)任委員會(huì)，通過與所有員工溝通，將全球的基本要求和中國的國情相對(duì)照，看兩者是否吻合。并思考一下，是否需要為中國量體裁衣，在社會(huì)責(zé)任方面采取一些有中國特色的內(nèi)容。

對(duì)于產(chǎn)品出口的中國制造商而言，除了需要滿足國際大買家自己制定的社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，還要滿足國外不同行業(yè)協(xié)會(huì)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，更有必要采取切實(shí)措施，通過SA8000的社會(huì)責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，獲得國際市場(chǎng)的通行證。

如何制定持續(xù)發(fā)展業(yè)績(jī)衡量體系

企業(yè)要有效地管理社會(huì)責(zé)任，經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)三方面業(yè)績(jī)的協(xié)調(diào)管理體系至關(guān)重要，其中，業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)又是重中之重。以下是道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以從中借鑒，建立適合自身情況的衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)方面標(biāo)準(zhǔn)包括：行為規(guī)范/遵守法制/貪污腐??；公司治理、客戶關(guān)系管理、財(cái)務(wù)活力、投資者關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理、記分卡/衡量系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境方面的標(biāo)準(zhǔn)有：環(huán)境政策及管理、環(huán)境責(zé)任表現(xiàn)、環(huán)境責(zé)任報(bào)告、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。社會(huì)方面的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)公民/慈善事業(yè)、對(duì)利益相關(guān)者的敬業(yè)度、勞工實(shí)踐指標(biāo)、人力資源開發(fā)、知識(shí)管理/組織學(xué)習(xí)、社會(huì)責(zé)任報(bào)告、吸引和留住人才、為供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)、所在行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)。

海外擴(kuò)張：多種方式主動(dòng)走出去

中國企業(yè)的海外擴(kuò)張?jiān)诮衲觐l繁地成規(guī)模地發(fā)生。特別是到今年為止，海外擴(kuò)張的所有方式幾乎都已在中國企業(yè)的手中閃亮登場(chǎng)。選擇走出去的時(shí)機(jī)（參見副欄）和方式是中國企業(yè)實(shí)施海外擴(kuò)張的兩個(gè)關(guān)鍵。

被菲利普·科特勒譽(yù)為“偉大的市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐家”的米爾頓·科特勒認(rèn)為，現(xiàn)在正是中國企業(yè)走進(jìn)發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)，并主張中國企業(yè)采取并購的進(jìn)入方式。理由是，歐洲經(jīng)濟(jì)停滯不前，美國經(jīng)濟(jì)呈大眾型增長(zhǎng)，意味著有大量的戰(zhàn)略性資產(chǎn)適宜中國公司收購。

實(shí)際上，TCL就是通過并購的方式進(jìn)入歐美市場(chǎng)的，而且成為過去12個(gè)月里中國企業(yè)大規(guī)模進(jìn)軍國際市場(chǎng)的主演。繼去年10月以800萬美元收購德國老牌電子企業(yè)施耐德的品牌資產(chǎn)及部分固定資產(chǎn)，TCL又在今年4月間接控股美國的DVD機(jī)和VCR制造商GoVideo，并分別以這兩家廠商原來的品牌去開拓歐美市場(chǎng)。

接著在11月，TCL和法國湯姆遜公司簽定彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書，成立一家名為TCL-湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)：在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場(chǎng)以推廣THOMSON品牌為主，在北美市場(chǎng)以推廣RCA品牌為主。

并購當(dāng)?shù)仄放瓶梢允筎CL迅速、經(jīng)濟(jì)地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)-畢竟在發(fā)達(dá)國家培育和保持一個(gè)新品牌需要巨大的成本，比如在美國如果不使用GoVideo這個(gè)品牌，而是推廣一個(gè)新品牌，那就需要每年付出3億美元的代價(jià)。這樣的并購還能夠幫助TCL避開貿(mào)易壁壘?！暗沁@些收購為TCL帶來了一個(gè)多品牌化管理的難題，”高風(fēng)管理顧問公司董事長(zhǎng)、博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁謝祖墀指出，“如何協(xié)調(diào)運(yùn)作好多個(gè)品牌是對(duì)TCL集團(tuán)的一個(gè)挑戰(zhàn)?！?/p>

謝祖墀還認(rèn)為，中國企業(yè)實(shí)施海外擴(kuò)張時(shí)還會(huì)遇到其他困難：企業(yè)海外擴(kuò)張一般需要很多的資金支持，但是中國外匯管制較嚴(yán)，消耗了企業(yè)很大的成本；許多企業(yè)缺乏對(duì)海外市場(chǎng)，尤其是海外競(jìng)爭(zhēng)情況的了解，這為中國企業(yè)在海外的發(fā)展帶來極大影響；中國企業(yè)資金實(shí)力不足也是制約海外擴(kuò)張的主要因素。因此，中國企業(yè)在海外擴(kuò)張前應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研以及了解，充分利用企業(yè)有限的資金。另外應(yīng)該積極實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人才本地化戰(zhàn)略，以方便海外企業(yè)開辟當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

除了并購的方式，中國企業(yè)還可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮的總結(jié)中得到啟發(fā)。鐘朋榮把中國企業(yè)走出去的模式歸納為五種：

一、在國外建廠或買廠的模式：海爾、TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。

二、在國外買店或借店的模式：新疆德隆集團(tuán)主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因?yàn)橹袊隹谏唐返母郊又堤?，而附加值低的原因又是因?yàn)槿狈ζ放坪蜖I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

三、國內(nèi)生產(chǎn)、大進(jìn)大出的模式：福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產(chǎn)基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，是因?yàn)樗a(chǎn)汽車玻璃的主要原料90%以上從印尼、泰國等國進(jìn)口，產(chǎn)品60%以上銷售國際市場(chǎng)。福耀的汽車玻璃占據(jù)美國配件市場(chǎng)12%的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場(chǎng)份額分別為15%、7%、10%。福耀的制造、研發(fā)等基地均在國內(nèi)，海外公司基本上都是貿(mào)易型公司。

四、國內(nèi)生產(chǎn)、國際經(jīng)銷商采購的模式：中國小商品城（浙江義烏小商品市場(chǎng)）在這方面充當(dāng)了表率。國內(nèi)所有企業(yè)的產(chǎn)品只要往這里一擺，也就進(jìn)入了國際市場(chǎng)，用不著到國外去建立銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。

五、反向OEM模式：這種模式是萬向集團(tuán)首創(chuàng)。其主要作法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。

選擇海外擴(kuò)張時(shí)機(jī)的依據(jù)

在營(yíng)銷大師菲利普·科特勒看來，公司可以通過明確海外擴(kuò)張的目的，化被動(dòng)為主動(dòng)地進(jìn)入國際領(lǐng)域從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這些目的包括：

●公司的國內(nèi)市場(chǎng)受到全球公司的優(yōu)質(zhì)或低價(jià)產(chǎn)品的攻擊，需要在外國競(jìng)爭(zhēng)者的國內(nèi)市場(chǎng)展開反攻。

●公司需要抓住國外市場(chǎng)比國內(nèi)市場(chǎng)更好的利潤(rùn)機(jī)會(huì)。

●公司需要擴(kuò)大顧客的盤子以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

●公司需要減少只依靠一個(gè)市場(chǎng)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

●公司的顧客在國外，需要滿足他們的國際服務(wù)要求。

同時(shí)，企業(yè)在做出進(jìn)入國外市場(chǎng)的決策之前，必須權(quán)衡以下幾項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)：

●公司可能不了解外國顧客的偏好和敗在競(jìng)爭(zhēng)者有吸引力的產(chǎn)品之下。

●公司可能不了解外國商業(yè)文化和不知道如何與外國人相處。

●公司可能不了解外國法規(guī)，招致預(yù)算外成本的增加。

●公司可能認(rèn)識(shí)到它缺少具有豐富國際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。

●外國可以修改其商法使市場(chǎng)進(jìn)入者處在不利的地位，或可以發(fā)動(dòng)政治**并沒收外來資產(chǎn)。

平衡記分卡：平衡戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

今年3月下旬，羅伯特·卡普蘭來到中國布道平衡記分卡，掀起一股平衡記分卡旋風(fēng)。然而，也許有中國企業(yè)不相信平衡記分卡這般神奇。“不要跟我說平衡記分卡，它在我們公司已經(jīng)壽終正寢了！”同樣是在3月，一位姓李的人力資源專員向有關(guān)媒體發(fā)泄了對(duì)平衡記分卡的不滿，她來自一家“世界500強(qiáng)”的德資大型公司在中國的合資公司。

不過，這種不滿并不能阻擋中國企業(yè)實(shí)施這一管理工具的步伐。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到今年為止已經(jīng)有一百多家中國企業(yè)實(shí)施了平衡記分卡。平衡記分卡對(duì)于中國企業(yè)的特殊意義在于：解決它們長(zhǎng)期以來存在的沒有制定明確的戰(zhàn)略，或者有了戰(zhàn)略卻無法執(zhí)行下去的問題，正是平衡記分卡的主要使命。但是，實(shí)施平衡記分卡同樣需要因地制宜。

在博意門咨詢公司創(chuàng)始人及總裁孫永玲看來，中國企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的過程中，可能會(huì)碰到這樣一些問題：指標(biāo)沒有和戰(zhàn)略掛鉤，導(dǎo)致縱向不一致，這樣，即使達(dá)到甚至超過了預(yù)定的目標(biāo)，公司的整體績(jī)效還是不能得到很大的改善；設(shè)立指標(biāo)的時(shí)候，跨部門之間缺少溝通，各部門經(jīng)理各自為陣，造成橫向失衡；沒有意識(shí)到平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而僅僅將其作為一項(xiàng)人力資源系統(tǒng)來實(shí)施。

遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、董事長(zhǎng)李波則認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的過程中最突出和常見的問題可以分為四類：一是如何制定合理的、合乎實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)；二是如何將戰(zhàn)略指標(biāo)細(xì)化和分解；三是如何展開價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)以設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；四是缺乏各類指標(biāo)的實(shí)時(shí)提取手段、缺少與計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)的互動(dòng)。

為了避免這些問題，孫永玲建議公司的高層管理者一定要從戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，堅(jiān)決支持并推動(dòng)平衡記分卡項(xiàng)目的實(shí)施，而不是像有些公司那樣，將實(shí)行平衡記分卡的事情交給人力資源部門去做。

同時(shí)，在實(shí)施平衡記分卡的過程中，不僅要注重硬性指標(biāo)，也要注重軟性指標(biāo)。她的體會(huì)是，在中國，平衡記分卡的實(shí)施一定要和能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。比如公司總的戰(zhàn)略偏重于創(chuàng)新，那么能力模型中就會(huì)包括創(chuàng)新的能力和學(xué)習(xí)的能力；如果公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是客戶親密度，那么就需要在人際交往和溝通技能方面，把能力模型作為可以量化的東西分解下去。有可能平衡記分卡占70%，素質(zhì)模型占30%，從而全面衡量一個(gè)人的綜合能力，并可根據(jù)能力模型的評(píng)估來提高個(gè)人的能力，更好地滿足部門和公司的需要。

此外，平衡記分卡一定要和公司的浮動(dòng)薪酬制度結(jié)合起來。浮動(dòng)薪酬制度不光要和個(gè)人的平衡記分卡結(jié)合，還要和部門、公司的平衡記分卡結(jié)合，這樣才能把公司和個(gè)人完全掛鉤起來。

李波指出，平衡記分卡的四類指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)（股東角度）的設(shè)定相對(duì)容易，其他三類非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定難度較大。對(duì)公司總經(jīng)理的指標(biāo)設(shè)定相對(duì)容易找到參照系，對(duì)下級(jí)部門、對(duì)特定的業(yè)務(wù)和管理流程的指標(biāo)設(shè)定更多是個(gè)性化的工作。

因此，他建議這三類指標(biāo)在不同層級(jí)的制定需結(jié)合具體企業(yè)的實(shí)際情況，找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并根據(jù)價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素制定績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)充分考慮指標(biāo)的可衡量性、被考核者對(duì)指標(biāo)的可控性。他發(fā)現(xiàn)，具體工作中，支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的指標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)不完全重合，KPI設(shè)計(jì)目的也就不一樣，需要權(quán)衡。理想的情況是定義出一個(gè)企業(yè)不同維度、不同層級(jí)KPI的“全集”，再通過信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)地了解業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)。

這樣才能建立出合理、有效的指標(biāo)體系，達(dá)到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效的目的。

平衡記分卡的來龍去脈

現(xiàn)在，平衡記分卡已經(jīng)成為一種重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。但是，它當(dāng)初之所以誕生，只不過是因?yàn)橐业揭环N新的績(jī)效衡量方法。

1990年，美國人羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）領(lǐng)銜開展了一項(xiàng)為期一年的研究項(xiàng)目“衡量未來組織的績(jī)效”。在和12家公司的互動(dòng)研究中，他們發(fā)現(xiàn)了一種“兼顧長(zhǎng)短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部績(jī)效”的新型績(jī)效衡量方法。他們?cè)?992年發(fā)表了《平衡記分卡-績(jī)效驅(qū)動(dòng)的衡量方法》一文，首次把這種方法命名為“平衡記分卡”。它主要由財(cái)務(wù)、客戶、流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的指標(biāo)組成。

1993年，他們發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，對(duì)一些公司試圖把平衡記分卡和公司戰(zhàn)略銜接起來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。1996年的第三篇文章則進(jìn)一步總結(jié)了公司使用平衡記分卡來闡明、傳播和管理戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)。

在此之后，隨著企業(yè)實(shí)踐平衡記分卡的發(fā)展，他們又先后于1996、2000年出版了《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》、《戰(zhàn)略中心型組織》兩本書，前者主要向經(jīng)理人展示，他們?nèi)绾文軌蚶闷胶庥浄挚ㄟ@個(gè)工具發(fā)動(dòng)全體員工去實(shí)現(xiàn)公司的愿景和使命，后者主要闡述了公司利用平衡記分卡建立戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)基本原則。

他們的最新著作《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形價(jià)值》，告訴經(jīng)理人如何運(yùn)用“戰(zhàn)略地圖”這個(gè)新工具，把和平衡記分卡密切相關(guān)的公司內(nèi)部四大關(guān)鍵流程聯(lián)系起來，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

渠道創(chuàng)新：非常產(chǎn)品非常銷售

今年7月1日，國航開始推出電子客票業(yè)務(wù)。緊接著9月8日，東航正式在上海始發(fā)的國內(nèi)航班以及北京、廣州、武漢回滬的航班上啟用電子客票。這樣，加上之前早就實(shí)施電子客票業(yè)務(wù)的南航，中國三大航空集團(tuán)開始在新的渠道展開較量。

7月30日，中國國際航空公司和招商銀行聯(lián)袂打造的“國航知音信用卡”正式面世，這是國內(nèi)第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的航空聯(lián)名信用卡。該卡是全新的復(fù)合功能信用卡。它不僅保留了國航知音會(huì)員卡優(yōu)越的“里程銀行”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而且擁有招商銀行信用卡“一卡雙幣、全球通用”、“先消費(fèi)、后還款”等諸多功能優(yōu)勢(shì)。

今年以來，越來越多的PC產(chǎn)品一改通過專賣店銷售的方式，堂而皇之地步入大型的家電賣場(chǎng)，和家電一起面向消費(fèi)者。所有這些，都是中國企業(yè)在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道創(chuàng)新的特征。

羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司副總裁、合伙人吳琪指出，所謂渠道創(chuàng)新的典型特征，是指新進(jìn)入的渠道還沒有被其所在的行業(yè)認(rèn)可為渠道，或者對(duì)渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是該渠道還沒有被任何行業(yè)所應(yīng)用。

相應(yīng)地，電子客票、聯(lián)名卡和PC進(jìn)入賣場(chǎng)的創(chuàng)新意義在于：中國航空公司推出電子客票，是使用了和傳統(tǒng)機(jī)票代理渠道不同的嶄新渠道；聯(lián)名信用卡無論是對(duì)招商銀行還是國航來說都屬于“新進(jìn)入的渠道還沒有被其所在的行業(yè)認(rèn)可為渠道”；同時(shí)，PC剛剛進(jìn)入家電賣場(chǎng)的時(shí)候，也像聯(lián)名信用卡那樣并不被PC行業(yè)視為渠道。

吳琪接著指出，從總體上看，中國不同行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新，其背后的渠道因素的差別非常之大。例如，汽車行業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新，主要原因是私人購車需求的快速增長(zhǎng)要求汽車制造企業(yè)不斷擴(kuò)展渠道的銷售能力以適應(yīng)市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)；而移動(dòng)通訊產(chǎn)品（主要是手機(jī)）進(jìn)入大賣場(chǎng)，則主要是大賣場(chǎng)與手機(jī)傳統(tǒng)渠道的直接競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致手機(jī)分銷渠道組合結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，國美、蘇寧等大舉進(jìn)入手機(jī)零售市場(chǎng)就是這樣。這種渠道創(chuàng)新對(duì)于制造企業(yè)來說是比較被動(dòng)的。

由此可見，中國企業(yè)應(yīng)該更進(jìn)一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商銀行）那樣提高渠道創(chuàng)新的主動(dòng)性。這些非主流PC制造商進(jìn)入家電賣場(chǎng)的動(dòng)力來自競(jìng)爭(zhēng)的需要，因?yàn)榧译娚虉?chǎng)對(duì)于這些沒有建立起獨(dú)立銷售渠道的二線PC商具有極大的吸引力。新華信管理顧問公司董事長(zhǎng)兼總裁趙民指出，大賣場(chǎng)是個(gè)新鮮事物，過去沒有認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在才有認(rèn)識(shí)。這在中國是個(gè)特色，它的面積更大，人流更多，產(chǎn)品種類更齊全，不僅成本更低，而且具有現(xiàn)場(chǎng)銷售、現(xiàn)場(chǎng)廣告、現(xiàn)場(chǎng)促銷的優(yōu)勢(shì)。

這樣，借力家電渠道，二線PC廠商就能為自己省下一大筆開支，從而避開和在專賣店等傳統(tǒng)渠道占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的主流PC廠商發(fā)生正面交鋒。這也就是目前在家電商場(chǎng)占居主導(dǎo)地位的PC，以二線廠商或者地區(qū)品牌的產(chǎn)品為主的原因。

當(dāng)然，嘗試渠道創(chuàng)新也往往會(huì)產(chǎn)生一些新的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。在吳琪看來，這些難點(diǎn)和挑戰(zhàn)主要包括：渠道沖突加劇，渠道管理的難度和復(fù)雜性加大；對(duì)企業(yè)內(nèi)部的流程以及銷售支持功能提出新的要求等。這些新的問題會(huì)要求進(jìn)行渠道創(chuàng)新的企業(yè)重新設(shè)計(jì)渠道的激勵(lì)政策、引入新的渠道組合管理技術(shù)、對(duì)企業(yè)自身的銷售組織、流程、IT系統(tǒng)進(jìn)行改造等。

盡管如此，渠道的創(chuàng)新應(yīng)該有助于企業(yè)形成新的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)可能表現(xiàn)在：有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化；有助于形成積極的企業(yè)/品牌形象，提高企業(yè)的營(yíng)銷效率；可能導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的改變；進(jìn)入具有高增長(zhǎng)潛力的渠道，并有助于發(fā)掘潛在客戶（獲得通過傳統(tǒng)渠道而無法獲得的客戶資源）；有助于降低銷售成本；有助于形成“一體化”的銷售處理流程，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度；有助于減少對(duì)現(xiàn)有渠道的過度依賴。危機(jī)管理：戰(zhàn)略與危機(jī)整合機(jī)制

在綿延數(shù)月的SARS危機(jī)中，許多企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)地出臺(tái)了應(yīng)對(duì)的各種措施。美世人力資源咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的這些措施按照強(qiáng)度大體分成四個(gè)級(jí)別：第一級(jí)是讓員工盡量避免與外界接觸，包括限制旅行、提供口罩、突發(fā)事件應(yīng)對(duì)方案、取消會(huì)議、加強(qiáng)清潔、員工簡(jiǎn)報(bào)。第二級(jí)是改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，如自愿隔離、強(qiáng)迫隔離、取消社會(huì)活動(dòng)、在家辦公、彈性工作時(shí)間。第三級(jí)是強(qiáng)化措施，包括強(qiáng)迫離職、政策修訂、體檢、特殊離職、不鼓勵(lì)搭乘公共交通工具。第四級(jí)是大范圍措施，包括員工凍結(jié)、重新設(shè)計(jì)工作、減少辦公時(shí)間、裁員。而且，有些企業(yè)啟動(dòng)危機(jī)管理的機(jī)制，也是陸陸續(xù)續(xù)地進(jìn)行的。

這些現(xiàn)實(shí)說明，像SARS這種宏觀環(huán)境中的突發(fā)事件所導(dǎo)致的社會(huì)性危機(jī)，與行業(yè)性危機(jī)和企業(yè)性危機(jī)相比，因?yàn)殡x企業(yè)相對(duì)較遠(yuǎn)而對(duì)企業(yè)的影響呈現(xiàn)“慢熱”的態(tài)勢(shì)，企業(yè)對(duì)危機(jī)影響的感知因而也是“慢熱”的。企業(yè)對(duì)危機(jī)進(jìn)行管理的時(shí)候，要警惕“溫水中的青蛙”效應(yīng)：如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙會(huì)馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會(huì)在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死-溫水中的青蛙是沒有沖動(dòng)去開動(dòng)逃生機(jī)制的。

要預(yù)防“溫水中的青蛙”效應(yīng)，做好危機(jī)管理，企業(yè)需要建立相應(yīng)的危機(jī)管理機(jī)制，并把它和企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系結(jié)合起來。

兩者的結(jié)合能夠有效地實(shí)現(xiàn)危機(jī)管理的目的。危機(jī)管理的目的有兩個(gè)，一個(gè)是轉(zhuǎn)“危”為“安”，另一個(gè)是化“?！睘椤皺C(jī)”。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，一般都會(huì)裝置自己的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行經(jīng)常性的掃描，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，并實(shí)施戰(zhàn)略性的步驟，使企業(yè)保持在有利的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位?？梢哉f，戰(zhàn)略管理體系的主要使命就是發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)成果。它所有的流程、工具，大多是為了這個(gè)目的而設(shè)計(jì)的。因此，戰(zhàn)略管理體系在化“?！睘椤皺C(jī)”方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。而在轉(zhuǎn)“?！睘椤鞍病狈矫妫C(jī)管理沖動(dòng)機(jī)制則發(fā)揮主要作用。

兩者結(jié)合還可以降低危機(jī)管理中的組織成本。戰(zhàn)略管理體系作為企業(yè)的一種常態(tài)機(jī)制，在組織、流程和方法上已經(jīng)形成了一套比較成熟的體系。組織結(jié)構(gòu)和職能劃分相對(duì)比較穩(wěn)定，企業(yè)運(yùn)作這套體系已有時(shí)日，不需要額外的太多學(xué)習(xí)成本。相比之下，危機(jī)管理機(jī)制則是專門針對(duì)危機(jī)而設(shè)的解決機(jī)制，而危機(jī)不是經(jīng)常發(fā)生的，相應(yīng)地，危機(jī)管理機(jī)制的組織也不必以常設(shè)機(jī)構(gòu)的形式出現(xiàn)，只需在危機(jī)處理的過程中，一方面借助戰(zhàn)略管理體系的既有力量，另一方面以危機(jī)管理項(xiàng)目組的靈活方式加以組織。在和平的非危機(jī)時(shí)期，項(xiàng)目組的成員又可以很快地回歸戰(zhàn)略管理體系的原來位置。顯然，這樣的組織形式不需要多少成本。

危機(jī)管理需要單獨(dú)的機(jī)制，而不是把危機(jī)管理的任務(wù)交給戰(zhàn)略管理體系來執(zhí)行。這是因?yàn)槲C(jī)具有不常發(fā)生、突然、容易造成心理恐慌等特質(zhì)，與通常的企業(yè)戰(zhàn)略問題不同，需要單獨(dú)的機(jī)制來快速反應(yīng)。這樣也有利于危機(jī)的有效溝通，在企業(yè)全體員工中形成重視危機(jī)的同時(shí)藐視危機(jī)的氛圍，最終有利于危機(jī)的解決。SARS危機(jī)中一些企業(yè)設(shè)立“危機(jī)管理委員會(huì)”、“危機(jī)管理小組”來處理危機(jī)，應(yīng)該是考慮到了組織成本和危機(jī)特殊性。

實(shí)際上，妥善處理危機(jī)的企業(yè)就是采用兩者結(jié)合的方法。例如在SARS危機(jī)中，一些韓國廠商向歐洲客戶散布消息，說包括格蘭仕在內(nèi)的“中國企業(yè)已經(jīng)不行了，因?yàn)橐咔榈姆簽E使中國政府不久將對(duì)這些疫區(qū)的企業(yè)采取全封閉措施”。這個(gè)信息使得許多歐洲進(jìn)口商感到困惑和為難，他們承擔(dān)著對(duì)下游經(jīng)銷商的準(zhǔn)時(shí)交貨承諾，但是又擔(dān)心格蘭仕的工廠真的被封掉而影響交貨期。格蘭仕通過戰(zhàn)略管理體系中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掃描工具，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這種“落井下石”的行為，及時(shí)采取了各種危機(jī)處理措施進(jìn)行反擊。

而亞信公司則啟動(dòng)了一個(gè)整體結(jié)構(gòu)類似于希臘建筑的危機(jī)管理機(jī)制：上層的三角型屋頂是管理團(tuán)隊(duì)和管理層次，下面支撐的柱子是所應(yīng)對(duì)的危機(jī)類型，而這些“柱子”坐落在一個(gè)強(qiáng)大的管理平臺(tái)上，從而和公司的戰(zhàn)略管理體系有機(jī)地結(jié)合起來。

向外走動(dòng)式管理：微服私訪和公開走訪

今年年初，剛從愛立信中國公司執(zhí)行副總裁的位置上，轉(zhuǎn)任亞信公司首席執(zhí)行官兼總裁不久，張醒生就率領(lǐng)高層管理團(tuán)隊(duì)逐一拜訪了公司的客戶。在了解客戶的基礎(chǔ)上，他緊接著對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，從過去以技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，改為以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，分別設(shè)立了中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信和中國網(wǎng)通四個(gè)大客戶事業(yè)部，并按照啞鈴型的現(xiàn)代企業(yè)組織方式成立了市場(chǎng)戰(zhàn)略部和研發(fā)事業(yè)部。

同樣地，當(dāng)金蝶公司總裁徐少春在決策上找不到狀態(tài)的時(shí)候，他更加頻繁地拜訪客戶，幾乎每周都會(huì)接觸一個(gè)客戶。通過拜訪，他獲得了客戶對(duì)金蝶產(chǎn)品、服務(wù)乃至未來發(fā)展戰(zhàn)略的第一手信息。在和客戶探討的過程中，他還了解到對(duì)方的業(yè)務(wù)模式和供應(yīng)鏈，分析該行業(yè)中成功的業(yè)務(wù)模式和做法。這些對(duì)打開他的決策思路帶來很大的助益。

像張醒生、徐少春那樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們身體力行的是一種叫做“向外走動(dòng)式管理”的實(shí)踐。

明確提出“向外走動(dòng)式管理”的是管理大師杜拉克。他在1990年發(fā)表的《走動(dòng)式管理-向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層'在周圍走動(dòng)'-即，走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動(dòng)式管理會(huì)使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的?，F(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式管理。”

所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去-并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。

張瑞敏應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行向外走動(dòng)式管理的典型代表了。處在海爾這樣一個(gè)大公司的組織金字塔頂端，他仍然通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。“但下到市場(chǎng)終端去最關(guān)鍵。以前去大商場(chǎng)、大連鎖，現(xiàn)在也到國外。比如在日本去日本的商場(chǎng)，與柜長(zhǎng)、店長(zhǎng)交流。有些情況不到現(xiàn)場(chǎng)你很難了解到，沒有人會(huì)告訴你。到現(xiàn)場(chǎng)不僅是了解一些情況，最重要的是產(chǎn)生一些新想法。這在平時(shí)是想不到的。就好比到現(xiàn)場(chǎng)可以呼吸一些新鮮空氣，激發(fā)一些靈感?！彼f。

而且，向外走也是要講究藝術(shù)和方法的。有些時(shí)候要微服私訪，另一些時(shí)候則要公開走訪。在杜拉克看來，美國人斯隆（Alfred P.Sloan）能夠在上個(gè)世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實(shí)際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個(gè)月就有一次從公司總部所在地底特律市消失-而且不告訴任何人他要去往何方-第二天他會(huì)出現(xiàn)在其他城市的經(jīng)銷商面前，做過自我介紹之后，請(qǐng)求經(jīng)銷商同意他作為銷售人員或者助理服務(wù)經(jīng)理，工作兩三天。然后在同樣的那個(gè)星期，到另外兩個(gè)城市，以同樣的方式為另外兩家經(jīng)銷商工作。這樣，到下個(gè)周一，他回到公司，就以便條的方式，發(fā)布他所了解到的顧客行為變化、顧客對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)以及公司向經(jīng)銷商所提供服務(wù)的偏好變化、市場(chǎng)趨勢(shì)和汽車款式變化趨勢(shì)的信息。

同樣，張瑞敏也采取了不告訴員工的方法?！凹词故切瞧谔焖麄円膊恢牢业侥娜ィ彼f。他還認(rèn)為，向外走不定時(shí)更好些，定時(shí)了反而讓員工摸到規(guī)律了，反而不太好?！八麄円恢滥闳ツ膫€(gè)地方，馬上就到那個(gè)地方做準(zhǔn)備。那你就看不到真實(shí)情況了”。

向外走不應(yīng)只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的事情。走動(dòng)式管理只有在惠普滲透到公司的理念中，成為每個(gè)經(jīng)理人的管理方式，才發(fā)揮了巨大的作用。在海爾，許多經(jīng)理人都會(huì)向外走動(dòng)式管理。比如副總裁周云杰，一年中就有一半的時(shí)間在公司外面，平均每天要拜訪6家以上的客戶。

向外走也不要忘了經(jīng)常在內(nèi)部走走。當(dāng)初，包括走動(dòng)式管理方式在內(nèi)的惠普之道，一經(jīng)傳入就受到中國經(jīng)理人的嚴(yán)重歡迎，的確是解了往往只在外面亂逛的經(jīng)理人的“渴”?？墒牵?dāng)一種管理方式強(qiáng)調(diào)得多了，便會(huì)出現(xiàn)問題，產(chǎn)生“失衡”的現(xiàn)象。比如，提倡多在公司內(nèi)部走走的走動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)得多了，顧客、供應(yīng)商等外部的利益相關(guān)者反而被經(jīng)理人忽視了。-吃一塹，長(zhǎng)一智?，F(xiàn)在提倡多到外面走走，不應(yīng)再成為悄悄地促使經(jīng)理人忘記在內(nèi)部走走的推力或者借口了。

* 組織變革：迎合本土市場(chǎng) * 員工滿意：因?yàn)闈M意，所以敬業(yè) 組織變革：迎合本土市場(chǎng)

說2003年是跨國公司在中國的重組年，一點(diǎn)都不過分。美國的微軟、甲骨文、霍尼韋爾，歐洲的諾基亞、飛利浦，日本的日立、松下，韓國的三星??，都紛紛進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)的重組。一時(shí)之間，跨國公司在中國掀起了一股組織變革的浪潮。

為什么會(huì)出現(xiàn)這股浪潮？重組的困難何在？有何應(yīng)對(duì)之策？

遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、董事長(zhǎng)李波認(rèn)為，跨國公司在華機(jī)構(gòu)近期的重大組織調(diào)整，其動(dòng)因大致可以分為三類：一是由于在華戰(zhàn)略發(fā)生變化，二是由于地區(qū)總部設(shè)置思路的調(diào)整，三是由于東亞地區(qū)經(jīng)濟(jì)融合的速度加快。

關(guān)于來自戰(zhàn)略變化的動(dòng)因。中國市場(chǎng)未來穩(wěn)定的發(fā)展前景，大批受過良好教育的工人和技術(shù)人員的存在，使跨國公司不僅把中國視為地區(qū)的生產(chǎn)制造基地和產(chǎn)品的銷售目的地，也更多地把研發(fā)和全球服務(wù)的功能轉(zhuǎn)到中國，這樣它們?cè)谥袊\(yùn)作的價(jià)值鏈比過去有很大的延伸，組織也變得復(fù)雜起來，原來的中國地域公司更多被納入全球的產(chǎn)品事業(yè)部或者全球的功能服務(wù)中心。長(zhǎng)期看，中國市場(chǎng)的被重視將吸引更高質(zhì)量的跨國公司管理人員來到中國的機(jī)構(gòu)，中國項(xiàng)目的全球化程度會(huì)大大提高。

關(guān)于來自地區(qū)總部前移的動(dòng)因。中國加入世貿(mào)組織以后，跨國公司在中國的投資趨勢(shì)和策略發(fā)生明顯的變化：新投資異?；钴S，已經(jīng)在華投資的跨國公司紛紛追加投資；同時(shí)許多公司將其除日本市場(chǎng)以外的亞洲總部遷至中國。中國內(nèi)地市場(chǎng)地位的提升，引起了內(nèi)地、香港和臺(tái)灣三大區(qū)域關(guān)系的變化，也就引起了中國區(qū)和大中華區(qū)權(quán)利范圍之爭(zhēng)?？鐕局袊鴧^(qū)高層人事的頻繁更迭正是這一關(guān)系變化的直接反映。微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官的重新任命、甲骨文中國區(qū)董事總經(jīng)理的離職、一些國際咨詢公司中國總經(jīng)理的離職等等，都與地區(qū)總部前移密切相關(guān)。

關(guān)于來自東亞經(jīng)濟(jì)融合的動(dòng)因。由于中日韓三國經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性、交互程度的加深，由于通訊和交通條件的大幅度改善，東亞經(jīng)濟(jì)的融合速度在大大加快。這樣，跨國公司可以重新考慮在整個(gè)東亞地區(qū)的生產(chǎn)、市場(chǎng)、物流、和服務(wù)支持的布局，優(yōu)化資源的使用效率。比如大連成為世界最大應(yīng)用軟件供應(yīng)商SAP在東亞地區(qū)重要的用戶支持中心，許多跨國公司在大連也設(shè)立了軟件外包和呼叫中心外部的業(yè)務(wù)，服務(wù)它們?cè)跂|亞的機(jī)構(gòu)和客戶。

由于中國經(jīng)營(yíng)環(huán)境和跨國公司自身的原因，這些組織變革將會(huì)遇到困難。李波指出，比如，跨國公司更多地把原來的中國地域公司納入其全球的產(chǎn)品事業(yè)部或者功能服務(wù)中心，中國地域公司就會(huì)失去一定的自主性，并在短期內(nèi)出現(xiàn)管控的混亂和成本的上升。

又比如，跨國公司區(qū)域機(jī)構(gòu)一般受到業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理兩條線管控，當(dāng)集團(tuán)總部更關(guān)注區(qū)域市場(chǎng)差異化策略時(shí)，區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的管控權(quán)限較高；當(dāng)集團(tuán)更關(guān)注業(yè)務(wù)板塊的全球化戰(zhàn)略時(shí)，產(chǎn)品事業(yè)部的權(quán)限較高。目前看，跨國公司在華組織調(diào)整的困難是集中在如何處理好業(yè)務(wù)和區(qū)域兩者矛盾的關(guān)系以及合理權(quán)限體系的設(shè)置。這一問題的解決看來將越來越趨向于全球產(chǎn)品部門的戰(zhàn)略發(fā)展要求，而不利于地區(qū)公司。

地區(qū)總部前移所導(dǎo)致的高層人事更迭，帶來領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化，也容易導(dǎo)致組織內(nèi)部核心技術(shù)骨干的變動(dòng)，其影響在短期內(nèi)不易克服。

此外，像跨國公司在大連進(jìn)行的供應(yīng)鏈重組和價(jià)值轉(zhuǎn)移，也會(huì)帶來相應(yīng)的組織和人事調(diào)整，不過其負(fù)面影響比前二類原因要小得多，而其正面效率往往立竿見影。

重組的困難還來自中外合資、中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)里中方的阻力。博思管理顧問公司大中華區(qū)總裁、高風(fēng)管理顧問公司董事長(zhǎng)謝祖墀指出，許多跨國企業(yè)以前是以中外合資、中外合作的形式進(jìn)入中國的，它們對(duì)在華企業(yè)的重組還必須得到中方的同意。但是中方的利益與它們的重組目標(biāo)不一定完全相符，尤其是涉及到多個(gè)中方合作者的情況下更是如此。這樣，跨國公司為了獲準(zhǔn)重組，勢(shì)必滿足中方在利益的要求，從而增加了重組的成本。

解鈴還需系鈴人。在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、更大組織、地區(qū)經(jīng)濟(jì)融合推動(dòng)下的組織變革，既給公司帶來可期待的好處，又伴隨著風(fēng)險(xiǎn)和困難。公司需要在推進(jìn)組織變革中不斷地權(quán)衡變革方式的收益和風(fēng)險(xiǎn)，做好組織變革的宏觀決策，同時(shí)又要關(guān)注重組普通經(jīng)理人、員工的感受和承受力。有些時(shí)候，只是更換組織金字塔尖的那個(gè)人，并不能治理問題的根本。畢竟，市場(chǎng)對(duì)跨國公司頻繁更換大中華區(qū)或者中國區(qū)的CEO，已經(jīng)有點(diǎn)麻木了。員工滿意：因?yàn)闈M意，所以敬業(yè)

來自翰威特人力資源咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，2003年中國企業(yè)員工的敬業(yè)度比兩年前提高7個(gè)百分點(diǎn)，而排名在前十位的公司，其員工敬業(yè)度得分高出了許多，達(dá)到了12個(gè)百分點(diǎn)。

這項(xiàng)名為“亞洲最佳雇主”的調(diào)查包含了68家中國企業(yè)的18,714名員工。這些企業(yè)，特別是獲得“中國最佳雇主”的10家企業(yè)，在通過人員管理促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展方面，為其他中國企業(yè)提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

通過招聘發(fā)現(xiàn)敬業(yè)的潛能 在名列中國最佳雇主榜首的上海波特曼麗嘉酒店，新人招聘十分嚴(yán)格。應(yīng)聘者首先要接受人事部共有55個(gè)問題的選拔程序，由此判斷是否具有從事服務(wù)行業(yè)的天賦和熱情；隨后需要就崗位知識(shí)技能、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、酒店文化適應(yīng)能力等方面分別接受部門經(jīng)理、部門總監(jiān)以及人事總監(jiān)的考核；最后是與總經(jīng)理本人直接面談。總經(jīng)理參加所有崗位新員工的面試，是為了判斷應(yīng)聘者的敬業(yè)潛能是否符合酒店發(fā)展的需要。

最佳雇主第三名的微軟中國，人才招聘制度也非常嚴(yán)格。所有應(yīng)聘者，無論職位高低，都要經(jīng)過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有同部門及其他部門的同事、主管和經(jīng)理的面試，從各個(gè)方面考核應(yīng)聘人的技術(shù)水平、職業(yè)技能、聰明才智，以及團(tuán)隊(duì)合作精神。最后是總經(jīng)理面試，主要是從全局上把握應(yīng)聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業(yè)文化、理念和價(jià)值觀，是否能融入到微軟的大集體中。

提供舞臺(tái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值 微軟中國為員工提供良好的發(fā)展空間，給每一位員工真正賦權(quán)，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新。該公司非常反對(duì)技術(shù)藍(lán)領(lǐng)的模式，認(rèn)為技術(shù)人員一旦變成流水線上的一員，就會(huì)變得機(jī)械，缺乏創(chuàng)新。軟件人員在其他一些公司也許被稱為軟件開發(fā)員，而在微軟則稱為軟件設(shè)計(jì)員，兩者有本質(zhì)的區(qū)別。微軟把所有軟件設(shè)計(jì)的權(quán)力下放到每個(gè)工程師頭上，讓他們既做設(shè)計(jì)又做實(shí)施，充分發(fā)揮他們的潛能。

UT斯達(dá)康，最佳雇主第二名，將“員工與公司共成長(zhǎng)”作為公司持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力，提倡為100分的人才提供120分的舞臺(tái)，鼓勵(lì)員工挖掘潛力、超越極限。

以企業(yè)文化滿足關(guān)系需求 上海波特曼麗嘉酒店“把員工當(dāng)紳士淑女看待”的企業(yè)文化，讓所有的員工，不論職位尊卑，都感受到了自身的價(jià)值，并為之所鼓舞。而且，逢年過節(jié)日，總經(jīng)理會(huì)用自己的一輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈，享受“總統(tǒng)級(jí)的待遇”-因?yàn)檫@個(gè)“總經(jīng)理市容觀光游”通常只是為入住酒店總統(tǒng)套房的貴賓準(zhǔn)備的-通過這樣別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們。在該酒店，無論是老板、主管還是普通員工，經(jīng)常通過在“一流卡”上寫上鼓勵(lì)的話，裝在信封里交付的方式，表示對(duì)他人工作的尊重和感謝。

UT斯達(dá)康“以人為本，共同成長(zhǎng)”的文化深入到公司各個(gè)層面。在員工考核中，業(yè)績(jī)只占50%，另外50%則考核員工是否符合公司的文化、理念、以及信守承諾、團(tuán)隊(duì)合作等一系列的標(biāo)準(zhǔn)。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妝品公司則融合了中國特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入溫情的因素。

無限溝通讓員工更滿意 員工滿意度和敬業(yè)度都很高的上海波特曼麗嘉酒店相信，今后酒店的進(jìn)一步提高，來自于不斷從小處著手，改進(jìn)最基礎(chǔ)的部分。每位員工都被鼓勵(lì)尋找酒店運(yùn)作中存在的弱點(diǎn)，并共同討論解決。

他們深知，影響員工心情的常常只是一些小事，如果溝通渠道不暢通，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會(huì)影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

為此，酒店實(shí)施了詳細(xì)溝通制度：每天的部門例會(huì)上，員工可以向主管反映前一天工作中發(fā)生的小問題，大家一起回顧具體出錯(cuò)的環(huán)節(jié)在哪里；每個(gè)月大部門會(huì)議，會(huì)討論員工滿意度的情況，向部門總監(jiān)提出需要改進(jìn)的地方，然后各部門會(huì)不斷跟進(jìn)事情的進(jìn)展；另外，每個(gè)月人事總監(jiān)還會(huì)隨機(jī)抽取10個(gè)左右的各部門員工，一起喝下午茶。話題大到酒店硬件設(shè)施的維修，小到制服的熨燙，都會(huì)反饋到相關(guān)的部門加以解決。

酒店總經(jīng)理投入70%左右的工作時(shí)間，通過早餐會(huì)等多種方式，和員工保持經(jīng)常性的接觸和溝通。

而靳羽西公司則發(fā)揮人力資源部的服務(wù)和溝通作用，使公司的人員管理的政策和制度得到有效的執(zhí)行和完善。

管理層收購

管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權(quán)稀釋、收益攤薄等問題，只是股權(quán)在兩個(gè)法人實(shí)體之間的交換，這種轉(zhuǎn)變的好處：

這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理層控制的，這標(biāo)志著政府淡出粵美的，經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)真正的主人。

管理層在實(shí)質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權(quán)轉(zhuǎn)讓的結(jié)果只是股權(quán)在兩法人實(shí)體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個(gè)法人實(shí)體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實(shí)際上是由粵美的的管理層和工會(huì)控制的，所以最終管理層確立了對(duì)粵美的的所有權(quán)。粵美的管理層通過美托投資間接持有了粵美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粵美的的工會(huì)則間接持有粵美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。這時(shí)的法人股已經(jīng)從簡(jiǎn)單的為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的5．5％的股權(quán)(25％×22．19％)，持股2690萬股，按照2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價(jià)的算術(shù)平均值(13．02元)來計(jì)，市值達(dá)到3．5億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權(quán)、同股同利必然是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。降低了信息不對(duì)稱的程度，減少了代理成本。管理層收購實(shí)現(xiàn)以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質(zhì)上來說變?cè)瓉淼拇砣藶楝F(xiàn)在的委托人，但同時(shí)他們又在充分了解企業(yè)內(nèi)部的各類信息。雖然其他中小股東對(duì)粵美的的一些信息不是十分了解，從這個(gè)角度來說信息不對(duì)稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對(duì)整個(gè)股東集體來說已經(jīng)比原來進(jìn)步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。