第一篇：正確發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用

正確發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用

1.什么是年終獎(jiǎng)?——年終獎(jiǎng)的前世今生

年終獎(jiǎng)是員工收入總構(gòu)成的一部分，但目前法律無(wú)強(qiáng)制界定：年終獎(jiǎng)作為獎(jiǎng)金的一種形式，是員工總體薪酬的一部分，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)只是一種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。既然作為獎(jiǎng)金，就一定要針對(duì)某個(gè)方面做的比較好，如員工的績(jī)效優(yōu)良、崗位工作成績(jī)突出、為公司的發(fā)展做出了較大貢獻(xiàn)才可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式一方面是為了對(duì)員工努力的及時(shí)認(rèn)可，另一方面也是希望通過(guò)獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，從而實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。

年終獎(jiǎng)必須設(shè)立嗎?是否必須一次性發(fā)放完畢?很多企業(yè)家和HR都受到此類(lèi)困擾，實(shí)際上在中國(guó)現(xiàn)行的用人方面的法律法規(guī)上，沒(méi)有關(guān)于年終獎(jiǎng)的特別要求，年終獎(jiǎng)更多時(shí)候是企業(yè)自身作為一種員工福利，除非用人單位通過(guò)規(guī)章制度、合同、通知等文件，就年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式、標(biāo)準(zhǔn)等作出了承諾，否則用人單位是否需要設(shè)立年終獎(jiǎng)、什么方式與時(shí)間發(fā)等可以自由決定，只要執(zhí)行時(shí)沒(méi)有違背承諾、違反自身制定的規(guī)章制度，就不存在違法的問(wèn)題，最多只是違約的行為。

年終獎(jiǎng)有哪些主要體現(xiàn)形式：年終獎(jiǎng)在不同的單位有不同的發(fā)放形式，一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jī)效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，可采取公開(kāi)年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案。而對(duì)于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。

但需要提醒的是，過(guò)了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從今天開(kāi)始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善的員工績(jī)效考核制度。真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無(wú)患、未雨綢繆。目前盛行的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股份分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎(jiǎng)金上不封頂，有的還輔以了旅游獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、其他單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等。

一是固定獎(jiǎng)金制：即通俗意義上說(shuō)的、很多企業(yè)普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要員工在年底前仍在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現(xiàn)如何、無(wú)論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，都全員享受，屬于“普惠”，類(lèi)似于全員福利性質(zhì)，表示公司對(duì)員工一年來(lái)“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的、是公開(kāi)的、普遍性的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。這種方式在國(guó)企、注重年資和員工普遍性的滿(mǎn)意感，但考核體制不是很健全的的公司多見(jiàn);

二是浮動(dòng)獎(jiǎng)金制：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)結(jié)果的綜合情況來(lái)所發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)績(jī)所反映的差異性，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來(lái)了，孰優(yōu)孰劣、誰(shuí)多誰(shuí)少一目了然，這種方式，必須要考核體系科學(xué)健全，薪酬體系完善，在此前提下發(fā)放規(guī)則可以是公開(kāi)的，也可以保密的;

三是紅包式：通常是由老板決定的，沒(méi)有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)和關(guān)鍵事件的表現(xiàn)等。通常不公開(kāi)或者半明半暗，在很多中小企業(yè)和管理尚不完善的民企多見(jiàn)。

2.年終獎(jiǎng)：發(fā)還是不發(fā)從來(lái)都不是問(wèn)題，如何發(fā)才個(gè)問(wèn)題!

正如前文所說(shuō)，是否設(shè)立年終獎(jiǎng)，用何種年終獎(jiǎng)的方式?因此，年終獎(jiǎng)的設(shè)立了首先要明確設(shè)立的目的是什么?要體現(xiàn)什么樣的導(dǎo)向?是體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況，以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的發(fā)展，從而穩(wěn)定員工隊(duì)伍、建立其員工與企業(yè)的利益共同體?還是體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行一定程序與方法的年終評(píng)估，以規(guī)范的考核方式按照德、能、勤、績(jī)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到“剛性”規(guī)范，獎(jiǎng)罰分明、公正公平、賞罰分明，從而激勵(lì)優(yōu)秀，鞭策后進(jìn)?或者是一種“全員普惠式”的員工補(bǔ)充福利而非獎(jiǎng)勵(lì)?

不管采取哪個(gè)導(dǎo)向，在考慮是否設(shè)立年終獎(jiǎng)的時(shí)候，要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段、整體薪酬策略、財(cái)務(wù)承受能力、管理水平等因素，在確定了這個(gè)導(dǎo)向后，才考慮如何遵循考核標(biāo)準(zhǔn)清晰、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)明確、兌現(xiàn)方式公開(kāi)，獎(jiǎng)勵(lì)方式多樣化等原則前提下，發(fā)多少，如何發(fā)的問(wèn)題。

年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)需要主要的幾個(gè)方面：

首先，在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)數(shù)額的時(shí)候，不管員工所在的門(mén)店與部門(mén)當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開(kāi)差距。對(duì)于效益不好的部門(mén)，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于效益好的部門(mén)，雖說(shuō)是為企業(yè)立了功，但對(duì)其中偷懶的員工，也不能手下留情。

即不同部門(mén)之間年終獎(jiǎng)金額有差距，同部門(mén)不同表現(xiàn)的員工年終獎(jiǎng)也要有差距;如果搞“均等化”，高興的是低績(jī)效的部門(mén)與員工，那些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)與優(yōu)秀員工在來(lái)年的積極性將大打折扣，長(zhǎng)此以往，“大鍋飯”和“平均主義”的現(xiàn)象就很難避免;

其次，年終獎(jiǎng)要體現(xiàn)貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)等原則：發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，說(shuō)白了就是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對(duì)工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定獎(jiǎng)金的多少。而不是一門(mén)心思想著如何扣掉員工的年終獎(jiǎng)，如何減少員工的年終獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)多是以物質(zhì)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對(duì)員工的及時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。

最后，年終獎(jiǎng)的形式要?jiǎng)?chuàng)新，要靈活化：邊際效用遞減規(guī)律告訴我們，如果發(fā)放年終獎(jiǎng)成為單一的模式后，員工的因覺(jué)得是很正常不過(guò)的事情，對(duì)獎(jiǎng)金的期待感與發(fā)放時(shí)的興奮感也就很難再激發(fā)了，企業(yè)則感到年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)變得越來(lái)越乏味，失去應(yīng)有的員工激勵(lì)作用，因此年終獎(jiǎng)在設(shè)計(jì)上要多一些創(chuàng)新。

第二篇：使年終獎(jiǎng)發(fā)揮激勵(lì)作用

使年終獎(jiǎng)?wù)嬲l(fā)揮激勵(lì)作用

企業(yè)應(yīng)該怎樣發(fā)放年終獎(jiǎng)，才能使得優(yōu)秀者來(lái)年更優(yōu)秀，落后者得到警示？

說(shuō)到年終獎(jiǎng)，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎(jiǎng)就成為同仁們關(guān)注的話題，而如何發(fā)年終獎(jiǎng)并通過(guò)年終獎(jiǎng)來(lái)激勵(lì)同仁，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，則成為擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個(gè)，年終獎(jiǎng)發(fā)得多，企業(yè)成本將大為增加；年終獎(jiǎng)發(fā)得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導(dǎo)致人才流失；要是年前把年終獎(jiǎng)都發(fā)完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎(jiǎng)年后發(fā)，又怕同仁的春節(jié)情緒受到影響?？傊?，年終獎(jiǎng)的發(fā)放讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傷透了腦筋，自己花了錢(qián)卻惹得同仁一肚子的不興奮?？梢哉f(shuō)，年終獎(jiǎng)就像一只看不見(jiàn)的手，既可以激勵(lì)同仁在第二年努力工作，也有可能因?yàn)樵u(píng)定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢(qián)就走人。所以，企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)之前，必須認(rèn)真仔細(xì)考慮、拿捏獎(jiǎng)勵(lì)的分寸和方式。那到底該如何發(fā)，才能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和同仁都能在年終獎(jiǎng)上興奮起來(lái)？

年終獎(jiǎng)與普通的獎(jiǎng)金相比，具有重要的戰(zhàn)略意義。為什么？因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)不但表達(dá)了公司對(duì)同仁在本工作表現(xiàn)的肯定程度，激勵(lì)他們努力工作，鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；還可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時(shí)也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。因此，年終獎(jiǎng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種投資。那如何投資，回報(bào)才是最大的呢？

大凡優(yōu)秀的企業(yè)都是以差異化的方式來(lái)有針對(duì)性地制定年終激勵(lì)方案。因?yàn)榻疱X(qián)滿(mǎn)足物質(zhì)層面的需求，而個(gè)性化激勵(lì)措施則滿(mǎn)足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結(jié)合，才能讓年終獎(jiǎng)產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果。不過(guò)要要針對(duì)每位同仁的需求來(lái)激勵(lì)并不現(xiàn)實(shí)，因此我們就針對(duì)不同層級(jí)的同仁，采用不同的年終激勵(lì)方式。

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)：貨幣＋事業(yè)

高層領(lǐng)導(dǎo)決定公司經(jīng)營(yíng)的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等，因而他們比較容易看到企業(yè)是否增長(zhǎng)，比如企業(yè)發(fā)展的速度、利潤(rùn)增長(zhǎng)的空間等，因此在給他們發(fā)放年終獎(jiǎng)，甚至其他獎(jiǎng)金的時(shí)候，要強(qiáng)調(diào)對(duì)他們的激勵(lì)和約束，這時(shí)可以采取貨幣+事業(yè)的組合。對(duì)高層的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)可以用現(xiàn)金和期權(quán)、股權(quán)相結(jié)合的方式?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)其全年的業(yè)績(jī)決定，效果直接，但相對(duì)短期，而且現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是從企業(yè)當(dāng)年的利潤(rùn)中支出，影響企業(yè)的整體利潤(rùn)。期權(quán)是高層領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的企業(yè)股票，并在他們認(rèn)為合適的價(jià)位上拋出。它是按企業(yè)發(fā)展成果來(lái)對(duì)高層進(jìn)行激勵(lì)，具有“長(zhǎng)期性”，使得高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。股權(quán)的表現(xiàn)方式則更多，我已在上文中重點(diǎn)闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過(guò)不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長(zhǎng)期利益相結(jié)合。因?yàn)椴还苁瞧跈?quán)，還是股權(quán)分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業(yè)可以越“強(qiáng)”越大、越“分”越強(qiáng)。

點(diǎn)石成金

對(duì)于中高層最好的激勵(lì)就是最好的約束。

對(duì)于高層在事業(yè)方面的獎(jiǎng)勵(lì)則可以通過(guò)職位和精神表彰來(lái)實(shí)現(xiàn)。年終時(shí)針對(duì)業(yè)績(jī)顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經(jīng)營(yíng)權(quán)力。然后在年終大會(huì)上，給予那些業(yè)績(jī)顯著的高層榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、證書(shū)以及獎(jiǎng)杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻(xiàn)。通過(guò)以上方法，就能夠提高高層的自覺(jué)性及工作熱情，其結(jié)果自然是士氣高漲，績(jī)效提升；而績(jī)效提升又會(huì)讓企業(yè)利潤(rùn)增加，公司就會(huì)滿(mǎn)意，就可能給予范圍更廣的授權(quán)，而被授權(quán)者又會(huì)更加努力地工作，由此形成“激勵(lì)——努力——績(jī)效提高——滿(mǎn)意——再激勵(lì)” 的良性循環(huán)。

（2）中層經(jīng)理：貨幣＋認(rèn)可＋發(fā)展

中層同仁在經(jīng)濟(jì)上相對(duì)富有一些，因此他們并不滿(mǎn)足于一定的高薪，而更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，對(duì)企業(yè)的歸屬感、事業(yè)的成就感以及駕馭工作的權(quán)力感充滿(mǎn)渴望。因此，針對(duì)中層同仁的特點(diǎn)，年終獎(jiǎng)的最好模式是機(jī)會(huì)與激勵(lì)相結(jié)合，也就是采取貨幣＋認(rèn)可＋發(fā)展的組合。

不管是那個(gè)層級(jí)的同仁，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)都是基礎(chǔ)，中層經(jīng)理也不例外，因此年終獎(jiǎng)除了給予他們一定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還可根據(jù)中層經(jīng)歷的不同需求建立有效的福利激勵(lì)計(jì)劃，如消費(fèi)卡（購(gòu)物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補(bǔ)貼、出國(guó)旅游、特色保險(xiǎn)、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，也有利于吸引更多優(yōu)秀的人才加入進(jìn)來(lái)。

中層經(jīng)理都渴望得到上司對(duì)其工作的認(rèn)可，這種認(rèn)可可以是拍拍同仁的肩膀真誠(chéng)地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請(qǐng)中層中優(yōu)秀的代表出席公司級(jí)別很高的高層會(huì)議，讓其宣講自己的特別個(gè)案；或者給他們的家人寫(xiě)信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎(jiǎng)勵(lì)情況，并感謝家人對(duì)他的支持，最后由總經(jīng)理或董事長(zhǎng)簽名等等。一般這種非正式的鼓勵(lì)，比公司一年一度召開(kāi)的盛大表彰大會(huì)效果可能更好。不過(guò)，這種方法不能太頻繁使用，因?yàn)槿绻玫锰?，就?huì)讓其產(chǎn)生的效果大打折扣。

每個(gè)中層同仁都希望自己能有更好的發(fā)展前途，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮通過(guò)不同的方式讓中層經(jīng)理與企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更大關(guān)聯(lián)性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對(duì)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、行政服務(wù)人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合中層的具體情況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層同仁的培訓(xùn)計(jì)劃，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升結(jié)合在一起，調(diào)動(dòng)中層的積極性。想想看，當(dāng)年終你把年終獎(jiǎng)交到中層經(jīng)理的手中時(shí)，告訴他公司已經(jīng)幫他安排好去一家非常著名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)的所有事宜，希望他回來(lái)后能有更好的發(fā)展，這時(shí)他會(huì)有什么表情？估計(jì)更多的是驚喜和感動(dòng)，來(lái)年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現(xiàn)金＋實(shí)物

對(duì)于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因?yàn)樗麄冃枰B(yǎng)家糊口、買(mǎi)房、供小孩上學(xué)等。因此他們看重的則是拿到手的現(xiàn)金有多少，所以最直接有效的年終激勵(lì)方式是貨幣+實(shí)物的組合。一般來(lái)說(shuō)，基層同仁的現(xiàn)金年終獎(jiǎng)最常見(jiàn)的方式是年底雙薪（多薪）或績(jī)效獎(jiǎng)金。雙薪（多薪）的年終獎(jiǎng)，只要同仁在年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現(xiàn)如何，無(wú)論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾危伎梢韵硎?，具有“普惠”性質(zhì)，這對(duì)于調(diào)動(dòng)同仁積極性的作用有限。而績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)個(gè)人績(jī)效評(píng)估以及公司的業(yè)績(jī)結(jié)果來(lái)發(fā)放的。這樣一來(lái)，同仁拿到的錢(qián)不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績(jī)效考核情況掛鉤。這種形式真正體現(xiàn)了“多勞多得”的原則，能夠留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎(jiǎng)金的發(fā)放依賴(lài)于科學(xué)的績(jī)效考核體系。如果公司的績(jī)效考核不健全，很可能會(huì)產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，影響大家來(lái)年的工作激情。因此，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可以采取兩種方式的結(jié)合，績(jī)效獎(jiǎng)金體現(xiàn)效率，年底雙薪兼顧公平。

不過(guò)，有一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，就是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價(jià)交換的概念，認(rèn)為其所做的一切都是可以拿金錢(qián)來(lái)衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態(tài)的穩(wěn)定。因此，可以在發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中，再給基層同仁發(fā)一些實(shí)物性的東西。往往你多發(fā)一百塊錢(qián)和多發(fā)兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來(lái)講，實(shí)物的發(fā)放應(yīng)該是一些真正實(shí)用或有紀(jì)念意義的，并且是大多數(shù)同仁能馬上就能消費(fèi)的，如家庭日用品、生活用品、手機(jī)、保險(xiǎn)、娛樂(lè)消費(fèi)品等，也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況發(fā)放本企業(yè)自己生產(chǎn)的物品；對(duì)于特別優(yōu)秀的同仁，可以增加免費(fèi)旅游獎(jiǎng)。因?yàn)槁糜慰梢跃徑夂蜏p輕優(yōu)秀同仁的壓力，增長(zhǎng)他們的見(jiàn)識(shí)，而且旅游過(guò)程中的所見(jiàn)所聞，可以讓同仁長(zhǎng)時(shí)間記住，而長(zhǎng)久的快樂(lè)記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動(dòng)更多同仁的積極性。

與純現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)相比，實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)能體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同仁的關(guān)心，讓同仁記憶更長(zhǎng)久和深刻，還能加強(qiáng)同仁之間的凝聚力和對(duì)公司的認(rèn)可，這是只發(fā)現(xiàn)金所得不到的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮年終獎(jiǎng)?lì)A(yù)算時(shí)，可考慮單獨(dú)拿出一部分錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)一些實(shí)物發(fā)放。不過(guò)，在給同仁發(fā)放這些實(shí)物的時(shí)候，絕對(duì)不能說(shuō)明這個(gè)實(shí)物是在獎(jiǎng)金預(yù)算內(nèi)的，而應(yīng)該說(shuō)成是為了對(duì)同仁一年工作的肯定，額外獎(jiǎng)勵(lì)的。

第三篇：發(fā)揮激勵(lì)的作用——管理學(xué)論文

管理學(xué)原理論文

發(fā)揮激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

摘要：企業(yè)作為一個(gè)組織，首先是人的集合體，它的一切活動(dòng)都要依靠員工來(lái)進(jìn)行。激勵(lì)理論就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律提高人的積極性，本文簡(jiǎn)要介紹了幾種著名的激勵(lì)理論，并且根據(jù)這些理論總結(jié)歸納出激勵(lì)的基本原則和基本方法。管理者只有積極正確地發(fā)揮激勵(lì)的作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工始終保持激揚(yáng)的士氣和高昂的熱情，才能營(yíng)造出積極向上的良好工作氛圍，創(chuàng)造較好的業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。本文圍繞如何發(fā)揮激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的積極作用展開(kāi)一系列論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵(lì)理論 激勵(lì)原則 激勵(lì)方式

1.問(wèn)題綜述

激勵(lì)是企業(yè)管理必然要涉及的問(wèn)題，目前，在激勵(lì)的實(shí)踐中存在不少問(wèn)題，使得執(zhí)行者感到為難，接受者不以為然。賞罰的泛濫、扭曲、不當(dāng)和輕視，給個(gè)人與社會(huì)帶來(lái)不必要的麻煩，影響人們的心理健康和整體素質(zhì)，影響社會(huì)系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，十分需要認(rèn)真研究并發(fā)充分揮獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的科學(xué)——激勵(lì)理論的作用。

激勵(lì)理論是企業(yè)人力資源管理的核心理論，認(rèn)真研究這一理論，有助于員工保持旺盛的士氣、高揚(yáng)的熱情，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。對(duì)于落實(shí)人才強(qiáng)國(guó)、人才興企戰(zhàn)略，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀，加強(qiáng)人才資源能力的建設(shè)，推進(jìn)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，優(yōu)化人才成長(zhǎng)環(huán)境以及個(gè)人獲得成功，均具有重大意義。

2.理論分析

2.1激勵(lì)

美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切必要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。??它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動(dòng)都是有某種動(dòng)機(jī)引起的。動(dòng)機(jī)是人類(lèi)的一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行為起激勵(lì)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，因此稱(chēng)之為激勵(lì)。

2.2激勵(lì)理論

激勵(lì)理論是建立在人的最新認(rèn)知水平基礎(chǔ)上的理論，實(shí)在汲取多學(xué)科知識(shí)和堅(jiān)持科學(xué)研究原則的基礎(chǔ)上形成的新思維、新理論和新方法。它的研究大多是圍繞著人都需要實(shí)現(xiàn)及其特點(diǎn)的識(shí)別、如何根據(jù)需要類(lèi)型和特點(diǎn)的不同來(lái)影響他們的行為而展開(kāi)。

2.3幾種激勵(lì)理論簡(jiǎn)介

2.3.1需要層次理論

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－

1970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，該理論認(rèn)為，人類(lèi)紛繁復(fù)雜的需要可以分為五個(gè)層次：（1）生理需要——維持人類(lèi)生存所必需的身體需要。（2）安全需要——保證身心免受傷害。（3）歸屬和愛(ài)的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。（4）尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要-----包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)。

1.馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿(mǎn)足以后，高層次的需要才有

可能成為行為的重要決定因素，即一種需要100％的滿(mǎn)足后，另一種需要才會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，社會(huì)中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿(mǎn)足。

2.雖然人的需要結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展變化的，但是通過(guò)滿(mǎn)足職工的需要來(lái)

其生產(chǎn)積極性，具有穩(wěn)定、持久的力量。

2.3.2期望理論

V?弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸

引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：

1.努力——績(jī)效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績(jī)效水平?我是否真能達(dá)到這一績(jī)效水平?概率有多大?

2.績(jī)效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績(jī)效水平后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞?

3.獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿(mǎn)足個(gè)人的目標(biāo)?吸引力有多大?

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿(mǎn)足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個(gè)人的知覺(jué)，而與實(shí)際情況不相關(guān)。

2.3.3公平理論

公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年首先提出的，這種激勵(lì)理論主要

討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。

人們將通過(guò)兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性，即橫向比較和縱向

比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，并據(jù)此做出反應(yīng)；除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過(guò)去的縱向比較。

盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但是在實(shí)際運(yùn)用中很難把握。個(gè)人的主觀判斷對(duì)此有很大的影響，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自己的投入量，而過(guò)低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，對(duì)別人的投入量及所得報(bào)酬的估計(jì)則與此相反。因此管理者在運(yùn)用該理論時(shí)應(yīng)當(dāng)更多地注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性。

2.3.4強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。所謂強(qiáng)

化，從其最基本的形式來(lái)講，指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化

就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。

2.3.5 激勵(lì)模式

波特-勞勒的激勵(lì)模式是20世紀(jì)6O至70年代非常有影響的激勵(lì)理論，它比

較全面地說(shuō)明了各種激勵(lì)理論的內(nèi)容。該模式的五個(gè)基本點(diǎn)。

1．個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺(jué)

察出來(lái)的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的努力是指其認(rèn)為需要或應(yīng)當(dāng)付出的努力，受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率是指其對(duì)于付出努力之后得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性的預(yù)測(cè)。很顯然，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際績(jī)效及獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值將對(duì)此產(chǎn)生影響。

2．個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對(duì)于比較復(fù)雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工作，個(gè)人能力以及對(duì)此任務(wù)的理解較其付出的努力對(duì)所能達(dá)到的績(jī)效的影響更大。

3．個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔

除主觀評(píng)估因素。要使個(gè)人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時(shí)，才會(huì)受到精神和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。

4．個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿(mǎn)意以及滿(mǎn)意的程度如何，取決于受激勵(lì)者

對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)。

5．個(gè)人是否滿(mǎn)意以及滿(mǎn)意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程

中。

綜上所述，波特和勞勒的激勵(lì)模式是對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)的比較全面和恰當(dāng)?shù)拿枋?，它指出，激?lì)和績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個(gè)人滿(mǎn)意程度在努力中的反饋。

3.如何發(fā)揮激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

3.1堅(jiān)持激勵(lì)的基本原則

3.1.1按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只

有滿(mǎn)足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

3.1.2有益性原則

激勵(lì)的有益性表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一，是表現(xiàn)在激勵(lì)前（主要考核激勵(lì)對(duì)象的行為和成果）；其二，是表現(xiàn)在激勵(lì)后（主要檢查激勵(lì)的實(shí)際效果），必須把這兩者結(jié)合起來(lái)。激勵(lì)的有益性必須和社會(huì)、單位的發(fā)展相一致，和時(shí)代的發(fā)展相

一致，必須體現(xiàn)在動(dòng)機(jī)與結(jié)果相一致。

3.1.3時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。物資和精神相結(jié)合原則：物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

3.1.4明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

3.1.5正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周?chē)渌恕?/p>

3.2靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式

3.2.1目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)激勵(lì)要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù),對(duì)其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門(mén)乃至每一位員工的具體目標(biāo),各層次、各部門(mén)及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中,實(shí)行自我激勵(lì)和自我控制。

在目標(biāo)激勵(lì)的過(guò)程中,要特別注意以下幾點(diǎn):第一,員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點(diǎn),充分考慮員工個(gè)人的特長(zhǎng)、愛(ài)好和發(fā)展,將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合,使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo),使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。第二,目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價(jià)值的成就感。第三,無(wú)論是組織目標(biāo)還是個(gè)人目標(biāo)一經(jīng)確定,就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳,讓全體員工深刻認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過(guò)程中達(dá)到自我激勵(lì)、相互激勵(lì)。最后,在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上,要在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,從德、能、勤、績(jī)等方面,定性與定量相結(jié)合,客觀公正地進(jìn)行評(píng)價(jià),及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,并做到賞罰分明。

3.2.2參與激勵(lì)

參與激勵(lì)就是讓下級(jí)員工在一定的層次和程度上分享上級(jí)的決策權(quán),以激發(fā)員工的主人翁精神,形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,進(jìn)一步滿(mǎn)足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

參與管理的具體方式如:作出一項(xiàng)牽涉面廣的重大決策時(shí),必須聽(tīng)取來(lái)自下級(jí)、基層和第一線的意見(jiàn)和建議;組建各層次代表參加的質(zhì)量監(jiān)督小組,定期檢查和討論質(zhì)量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監(jiān)督實(shí)施修正計(jì)劃;授予下級(jí)、基層和第一線員工更大的現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán),讓其有權(quán)迅速處理各種突發(fā)問(wèn)題。

3.2.3工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是指管理者用來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)員工行為以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的技巧和方法，其實(shí)質(zhì)是讓工作本身成為激勵(lì)的因素。也即針對(duì)員工的具體需要、工作動(dòng)機(jī)，探討應(yīng)創(chuàng)造什么樣的機(jī)制和工作情景，使員工更愿意工作，更愿意留在所分配的崗位上，更主動(dòng)的去創(chuàng)造甚至是員工把工作本身當(dāng)成一種享受，從而把潛在生產(chǎn)力最大極限的轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

3.2.4培訓(xùn)激勵(lì)

從培訓(xùn)這個(gè)范疇上講，激勵(lì)是通過(guò)刺激激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)沖動(dòng)和學(xué)習(xí)欲望而采取行為的一種手段。實(shí)施培訓(xùn)激勵(lì)過(guò)程中，根據(jù)培訓(xùn)的環(huán)境、對(duì)象正確選擇激勵(lì)方式，把握培訓(xùn)控制與激勵(lì)的平衡點(diǎn)是非常重要的，管理者應(yīng)該積極完善培訓(xùn)信息傳輸渠道建立公平、公正、公開(kāi)的考核制度和現(xiàn)代人力資源管理制度，從而逐步建立起“培訓(xùn)、考核、使用、待遇”相結(jié)合的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)員工知識(shí)技能水平的提高。

3.2.5溝通激勵(lì)

所謂溝通激勵(lì)就是通過(guò)有效的溝通，達(dá)到激勵(lì)員工的效果，提高組織的凝聚力和向心力。管理者應(yīng)該秉承尊重、合作、服務(wù)、賞識(shí)、分享的心積極與員工進(jìn)行有效的溝通。企業(yè)中的溝通要作為一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，最好建立一種溝通的制度，以確保組織成員之間能有效及時(shí)溝通。實(shí)踐證明，建立組織溝通激勵(lì)機(jī)制，使用傾聽(tīng)和組織溝通技巧，對(duì)于提高企業(yè)凝聚力，加強(qiáng)企業(yè)之間的信任與協(xié)作，提高員工的動(dòng)機(jī)水平和滿(mǎn)意度以及企業(yè)績(jī)效方面起著至關(guān)重要的作用。

3.2.6情感激勵(lì)

情感是人們對(duì)客觀事物的態(tài)度的一種反映，積極的情感可以提高人的活動(dòng)能力，消極的情感削弱人的活動(dòng)能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進(jìn)取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，企業(yè)管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣，企業(yè)管理者也需要運(yùn)用情感激勵(lì)的方式來(lái)培養(yǎng)帶動(dòng)被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進(jìn)行情感激勵(lì)時(shí)，管理者可以通過(guò)交談等語(yǔ)言激勵(lì)方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對(duì)癥下藥，改善關(guān)系。也可以通過(guò)非語(yǔ)言形式如動(dòng)作、手勢(shì)、姿態(tài)等激勵(lì)員工。無(wú)論采取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處于一種情感移入狀態(tài)，與被管理者達(dá)成情感共融。

4.總結(jié)

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求，因此研究激勵(lì)和激勵(lì)理論對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。充分發(fā)揮激勵(lì)理論在企業(yè)中的作用，有助于把吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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第四篇：淺析薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮

淺析薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮 科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易運(yùn)用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工的回報(bào)和答謝，以獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)企業(yè)所付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造，是企業(yè)對(duì)員工所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)具有激勵(lì)性的薪酬體系，對(duì)企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進(jìn)作用，更是人力資源管理提升的一個(gè)重要方面。

一、薪酬公平與薪酬的激勵(lì)作用

在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中，一個(gè)必須考慮的因素是薪酬的公平性，所謂“不患寡，而患不均”，員工之間總不免相互比較，跟自己同等級(jí)比較，跟不同等級(jí)比較，跟外界同業(yè)者比較，當(dāng)發(fā)覺(jué)自己的付出量與收入量不對(duì)稱(chēng)時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)，積極而有條件之人另謀高就，未能及時(shí)謀得新職位者，留在原崗位上，也只是敷衍度日，態(tài)度散漫。由于薪酬極大地影響著招聘、士氣和人員流動(dòng)，薪酬發(fā)放帶來(lái)的不公平會(huì)極大地影響員工工作的熱情，因而一個(gè)能夠發(fā)揮激勵(lì)作用的薪酬體系必須以薪酬公平為前提條件。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，它包括企業(yè)內(nèi)部橫向上的公平和縱向上的公平。其中，橫向上的公平是指同一等級(jí)的員工所得的薪酬具有公平性，特定個(gè)體的投入報(bào)酬比與同一級(jí)其他個(gè)體的相應(yīng)比例關(guān)系應(yīng)該相等，同等級(jí)的、資歷大體相等、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大體相當(dāng)?shù)膯T工，就應(yīng)該得到大體相等的報(bào)酬；而企業(yè)內(nèi)部縱向上的公平性是指企業(yè)內(nèi)部不同等級(jí)的員工在薪酬上的合理的差異，不同等級(jí)的員工，其投入報(bào)酬比也應(yīng)該基本相等。企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平是保證員工正常工作，積極合作的基本條件。此外，企業(yè)還應(yīng)考慮其薪酬水平與企業(yè)外同行業(yè)之間的公平性，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇不同的薪酬水平策略，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以采用比同行業(yè)其他企業(yè)高的薪酬支付水平來(lái)吸引人才，對(duì)于該行業(yè)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)與同類(lèi)企業(yè)相當(dāng)，只有這樣才能使員工安心在本企業(yè)工作。

為了使薪酬發(fā)放盡可能保證公平，企業(yè)可以采取以下方法：

（一）進(jìn)行職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)是指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過(guò)程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的貢獻(xiàn)以及外部市場(chǎng)等為綜合依據(jù)的。職位評(píng)價(jià)在職位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上，根據(jù)若干報(bào)酬要素對(duì)企業(yè)的若干基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估，然后再將其它職位與這些基準(zhǔn)相對(duì)照來(lái)建立起涵蓋組織中所有職位的等級(jí)序列，并根據(jù)職位等級(jí)確定薪酬等級(jí)，從而建立起體現(xiàn)內(nèi)部公平的薪酬體系。

（二）進(jìn)行薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查使企業(yè)能了解市場(chǎng)薪酬?duì)顩r，對(duì)相關(guān)職位做到心中有數(shù)，掌握本企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)的差別，從而為薪酬制度的設(shè)計(jì)和調(diào)整提供參考依據(jù)。薪酬調(diào)查一般委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行，調(diào)查對(duì)象可選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)類(lèi)似企業(yè)，考慮員工的流失取向和招聘來(lái)源。

二、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的激勵(lì)作用

薪酬的結(jié)構(gòu)是薪酬體系的組成部分及各組成部分在薪酬總量中所占的比重。從企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成來(lái)看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激勵(lì)薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，對(duì)員工的激勵(lì)作用有大有小，而采用何種比例組合這些薪酬同樣影響著薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。

（一）薪酬各組成部分的激勵(lì)作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指員工較穩(wěn)定的那一部分基本收入,包括工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等。它的作用主要在于保障員工的基本生活條件，是員工維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提，它可使員工產(chǎn)生一種安全感和對(duì)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感，也是企業(yè)留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要體現(xiàn)的是薪酬的保障功能，其數(shù)額相對(duì)固定，對(duì)員工激勵(lì)作用不大。

2、激勵(lì)薪酬

激勵(lì)薪酬是對(duì)超額或出色完成任務(wù)的確認(rèn)。它主要與業(yè)績(jī)掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長(zhǎng)期的，也可以是短期的；可以與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，也可以與團(tuán)隊(duì)和整體的業(yè)績(jī)掛鉤。激勵(lì)薪酬的形式包括獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，也包括股權(quán)、期權(quán)、利潤(rùn)分享等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬。激勵(lì)薪酬對(duì)員工積極性有很大的影響，由于激勵(lì)薪酬是額外的薪酬給付，同時(shí)不具有普遍性，當(dāng)激勵(lì)薪酬增加的時(shí)候，員工的積極性通常會(huì)因受到激勵(lì)而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是對(duì)基本薪酬等難以全面、準(zhǔn)確反映的勞動(dòng)條件、勞動(dòng)環(huán)境、社會(huì)評(píng)價(jià)等對(duì)員工身心造成某種不利影響的補(bǔ)償，或者是為保證員工工資水平不受物價(jià)影響而支付的一種補(bǔ)償，一般包括津貼和補(bǔ)貼。附加薪酬對(duì)員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企業(yè)以非貨幣的實(shí)物或服務(wù)形式支付給員工的一種報(bào)酬形式，如社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪休假、子女入托服務(wù)和免費(fèi)交通等等。福利包括法定福利和補(bǔ)充福利。法定福利是國(guó)家和地方政府規(guī)定的必須由企業(yè)為員工繳納的福利基金；補(bǔ)充福利是各個(gè)企業(yè)在法定福利之外，為提高員工的福利待遇而追加的福利項(xiàng)目。法定福利屬于基本薪酬的范圍，我們這里說(shuō)的福利薪酬主要指補(bǔ)充福利。從支付對(duì)象上看，福利薪酬可分為全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利（如給予特殊貢獻(xiàn)的人員高級(jí)住宅津貼、股票優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)權(quán)和對(duì)有特殊困難的員工提供的工傷補(bǔ)助等等）。由于各個(gè)企業(yè)可以采用不同的福利措施，每個(gè)企業(yè)又可以針對(duì)個(gè)人進(jìn)行不同的福利發(fā)放，因此福利薪酬具有較強(qiáng)的特殊性和個(gè)別性，對(duì)員工的積極性的促進(jìn)作用也比較顯著。

（二）薪酬組合的激勵(lì)性

從以上的分析中，我們可以看出薪酬的不同組成部分的激勵(lì)作用是不同的，而企業(yè)的薪酬往往是這些部分以一定比例組合而成的薪酬體系，由于各部分所占比例不同，企業(yè)的薪酬組合的激勵(lì)作用也不盡相同。從薪酬的組合模式看，一般有高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式和調(diào)和型薪酬模式。

1、高彈性薪酬模式

這種模式中激勵(lì)薪酬是主要組成部分，基本薪酬等處于次要的地位，所占比例非常低。由于激勵(lì)薪酬占比較大，一定時(shí)期內(nèi)員工的薪酬起伏可能較大，員工能獲得多少薪酬完全依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞，當(dāng)員工的績(jī)效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬非常高，而當(dāng)績(jī)效非常差時(shí)，薪酬則

非常低甚至為零，因此這種薪酬模式激勵(lì)性很強(qiáng)，但是它也可能使員工缺乏安全感。企業(yè)在選擇高彈性模式時(shí)應(yīng)該根據(jù)員工的特點(diǎn)，根據(jù)他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度有針對(duì)性的選用。

2、高穩(wěn)定薪酬模式

這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是這種薪酬結(jié)構(gòu)模式的主要組成部分，激勵(lì)薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬，因此其激勵(lì)作用很小。

3、調(diào)和性模式

這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，它結(jié)合了前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，因此為大多數(shù)企業(yè)所鐘愛(ài)。但要同時(shí)達(dá)到這兩點(diǎn)，并不是簡(jiǎn)單的調(diào)整各組成部分所占的比例就能實(shí)現(xiàn)的，有時(shí)需要增加薪酬的絕對(duì)數(shù)量，而這會(huì)使企業(yè)成本增加，同時(shí)，這種薪酬方案的設(shè)計(jì)和管理也需要花費(fèi)較大的精力和財(cái)力。

由于各種薪酬結(jié)構(gòu)模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，適用的人群也不盡相同，如收入水平較低、家庭負(fù)擔(dān)較重的員工可能偏愛(ài)穩(wěn)定性的薪酬模式，高彈性的模式不但不能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，相反可能使員工缺乏安全感，產(chǎn)生離開(kāi)企業(yè)的念頭；而富于挑戰(zhàn)，追求自我展現(xiàn)和自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的員工可能偏愛(ài)高彈性的薪酬，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同員工的特點(diǎn)決定其模式的采用。同時(shí)，在選擇薪酬模式時(shí)，企業(yè)還應(yīng)考慮本企業(yè)自身的特點(diǎn)和所處的發(fā)展階段。

三、薪酬支付方式與薪酬的激勵(lì)作用

過(guò)去我們?cè)谛匠暝O(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重薪酬的總量，而實(shí)際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發(fā)放方式同樣會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。對(duì)于薪酬究竟應(yīng)該采取保密支付的方式還是公開(kāi)支付的方式，目前還存在著較大的爭(zhēng)議，但是比較來(lái)看，采取公開(kāi)支付的方式對(duì)員工的激勵(lì)作用更大。

首先，如果企業(yè)的薪酬是公平的，公開(kāi)發(fā)放將會(huì)使員工感到自己的成績(jī)得到了承認(rèn)，薪酬作為激勵(lì)機(jī)制顯示了一個(gè)明確的信息：報(bào)酬與付出的相關(guān)，每個(gè)人都必須靠付出獲取報(bào)酬，這就激勵(lì)員工更加努力的工作，對(duì)企業(yè)也隨之產(chǎn)生了信任，避免了由秘密發(fā)放帶來(lái)的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺(jué)。

其次，讓優(yōu)秀員工當(dāng)眾領(lǐng)取高薪的形式比單純的拿錢(qián)要多一份可觀的精神獎(jiǎng)勵(lì)，滿(mǎn)足了他們對(duì)榮譽(yù)的需要。一項(xiàng)有關(guān)不同激勵(lì)方式效果的實(shí)驗(yàn)顯示：在不同方式（公開(kāi)和私下）的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰中，公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)是最有效的激勵(lì)方式。

最后，企業(yè)中的人際關(guān)系對(duì)其成員的行為、對(duì)生產(chǎn)效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛(ài)的氣氛，有利于增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使其能夠團(tuán)結(jié)一致地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵(lì)組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠(chéng)相對(duì)。

保密的發(fā)放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對(duì)管理者的猜忌，與公開(kāi)發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來(lái)的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實(shí)上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設(shè)性和破壞性的沖突，建設(shè)性的沖突可以增進(jìn)決策的品質(zhì)，在決策中，問(wèn)題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個(gè)自我評(píng)價(jià)及觀念改變的機(jī)會(huì)；沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的意見(jiàn)。而破壞性的沖突會(huì)導(dǎo)致成員之間相互爭(zhēng)斗，阻礙團(tuán)體溝通，甚至?xí)绊懙綀F(tuán)體的生存。就公開(kāi)發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開(kāi)發(fā)放可以更多涵蓋的是建設(shè)性的沖突，就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，公開(kāi)發(fā)放還是占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的。

當(dāng)然，公開(kāi)發(fā)放薪酬的方式也有它的弊端，最難處理的就是無(wú)法避免的主觀上的“不公平感”，人們?cè)谡J(rèn)知上常常會(huì)高估自己，低估他人，這給工作評(píng)估帶來(lái)了難度。對(duì)于公開(kāi)發(fā)

放能否取其利，去其弊，充分發(fā)揮這種機(jī)制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質(zhì)、文化傳統(tǒng)、管理風(fēng)格、人員構(gòu)成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機(jī)制的企業(yè)中我們還可以采用一些折中的方式，如部分公開(kāi)的方式。部分公開(kāi)可以有多種操作的方式，比如，在發(fā)放薪酬時(shí)不公開(kāi)每一個(gè)職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個(gè)不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專(zhuān)門(mén)的程序申請(qǐng)供查詢(xún)。總之，只有結(jié)合自己公司的實(shí)際采取合適的薪酬發(fā)放方式才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

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第五篇：建立個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制,有效發(fā)揮激勵(lì)作用

建立個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制，有效發(fā)揮激勵(lì)作用

--從獵狗抓兔子的故事中得到的啟示

作者：龔賢洪

摘摘 要要：本文從需求層次理論對(duì)企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行探討，提出建立個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)，對(duì)企業(yè)分配制度的改革有一定的參考意義。關(guān)關(guān)鍵鍵詞詞：激勵(lì)、需求

變則生，不變則死。為了適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的各種變化，更好地獲得生存，企業(yè)在不斷地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行各項(xiàng)制度的改革。在所有這些工作當(dāng)中，我認(rèn)為最關(guān)鍵也是最重要的是人的問(wèn)題。也就是如何激發(fā)管理者和被管理者的積極性，這是許多企業(yè)面臨的共同難題。特別是象巨化這樣的國(guó)有老企業(yè)，體制落后、觀念陳舊，員工積極性不高，創(chuàng)利能力低下，職工收入增長(zhǎng)緩慢，反過(guò)來(lái)又影響的積極性的提高，并造成人才嚴(yán)重流失，形成惡性循環(huán)，這在一些效益差的單位表現(xiàn)得更加突出。這已經(jīng)引起高層管理人員的高度重視，推出了績(jī)效工資改革和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的試點(diǎn)工作，我覺(jué)得這項(xiàng)工作非常及時(shí)和十分必要。下面結(jié)合管理學(xué)的知識(shí)，談一點(diǎn)個(gè)人的觀點(diǎn)。

企業(yè)成功最關(guān)鍵的因素是人，企業(yè)管理的核心也是人，如何激發(fā)和鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性，發(fā)揮個(gè)體的最大潛能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，是企業(yè)所必須解決的問(wèn)題。從管理學(xué)角度講，就是激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制呢？管理學(xué)上有許多理論學(xué)說(shuō)，每種觀點(diǎn)都有很多成功應(yīng)用的案例。但是每個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都不會(huì)完全相同，“世界上沒(méi)有相同的兩片樹(shù)葉”，這是因?yàn)槊總€(gè)公司的企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不盡相同，別人的美餐很可能就是自己的毒藥。所以在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，針對(duì)不同個(gè)體的需求差異，制定個(gè)性化激勵(lì)方案，并根據(jù)發(fā)展不斷進(jìn)行修改完善，有效發(fā)揮激勵(lì)作用，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

這是“獵狗捉兔子”這則故事給建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)所帶來(lái)的啟發(fā)。故事的大意是這樣的：

一

一條獵狗在追趕一只兔子，追了很久都沒(méi)有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間，小的反而跑得快得多。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道，我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

二

這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：“獵狗說(shuō)的對(duì)，要想得到更多的獵物，就得想個(gè)好法子。”于是，獵人又買(mǎi)來(lái)幾條獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然靈驗(yàn)，獵狗們紛紛去努力捉兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己餓肚子。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的兔子越來(lái)越小，于是就問(wèn)獵狗為什么。獵狗說(shuō)：“大兔子很難捉，小兔子好捉，但得到的獎(jiǎng)賞卻沒(méi)有區(qū)別，為什么還要費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? ”

三

獵人經(jīng)過(guò)一番思考，決定改變分配方案，不再將分得骨頭的數(shù)量與每次捉到的兔子掛鉤，而是每隔一段時(shí)間統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照總重量來(lái)決定一段時(shí)間內(nèi)獵狗的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開(kāi)心。但是沒(méi)過(guò)多久，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉到的兔子數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，數(shù)量下降的越厲害。獵人又去問(wèn)獵狗，獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，但是隨著時(shí)間的推移我們都會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”

四

于是獵人又推出一項(xiàng)新舉措：規(guī)定如果一條獵狗捉到兔子的總量超過(guò)一定數(shù)后，即使以后不捉兔子，每頓也可以得到一定數(shù)量的骨頭。這下獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的總量。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人的規(guī)定。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而捉到的獵物已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)得到的獎(jiǎng)賞。我們?yōu)槭裁淳筒荒芙o自己捉兔子呢？”于是就有一些獵狗離開(kāi)獵人，開(kāi)始自己捉兔子去了。

看完這個(gè)故事，是不是覺(jué)得很富管理學(xué)哲理。如果你是公司經(jīng)理，從中能得到什么樣的啟示？

首先，讓我們來(lái)分析一下：獵狗為什么會(huì)去捉兔子？兔子為什么會(huì)跑得比獵狗快？

心理學(xué)認(rèn)為，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。獵狗捉兔子是為了滿(mǎn)足生理需要，兔子要跑是為了安全需要，從需求層次理論講，它們兩個(gè)的跑都是為了滿(mǎn)足不同層次的需求，之所以兔子跑得比獵狗要快，是因?yàn)閮蓚€(gè)動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱不同，兔子求生的動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比獵狗求食的動(dòng)機(jī)要強(qiáng)烈得多，所以跑得也就比獵狗快。企業(yè)中的員工也是如此，一個(gè)人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)及動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱。人的個(gè)性是千差萬(wàn)別的，每個(gè)人的需求也是多種多樣、分等分層的，不同的人具有不同的需求結(jié)構(gòu)。同一個(gè)人在不同的時(shí)期需求也會(huì)發(fā)生改變。從獵狗不斷對(duì)獵人的分配方案提出異議就可以充分說(shuō)明這點(diǎn)。因此在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要根據(jù)個(gè)體目標(biāo)、教育程度、性格愛(ài)好、能力所長(zhǎng)等的不同，制定個(gè)性化方案，以滿(mǎn)足不同個(gè)體、不同層次需求，更加有效地發(fā)揮激勵(lì)作用。只有根據(jù)員工具體情況進(jìn)行分類(lèi)激勵(lì)，特別是要將核心人才與通用型人才及一般員工區(qū)別對(duì)待，才能達(dá)到企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。就一般普通員工而言，工作的主要目的是為了掙錢(qián)養(yǎng)家糊口，滿(mǎn)足生活需要，是活生生的“經(jīng)濟(jì)人”。他們當(dāng)中大多沒(méi)有雄心壯志，工作上不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)，喜歡從事機(jī)械的、重復(fù)性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，金錢(qián)重獎(jiǎng)是最好的激勵(lì)，經(jīng)濟(jì)處罰是最有效的約束手段。但是對(duì)那些需求層次較高的管理和技術(shù)人員，上述激勵(lì)-約束機(jī)制就很難奏效。因?yàn)檫@些人的需求層次比變通員工要高，他們目標(biāo)明確，要成就一番事業(yè)，自我實(shí)現(xiàn)。他們希望能夠得到重用，受人尊重，喜歡干挑戰(zhàn)性的工作。然而這些人的個(gè)性差異極大，在制定激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)充分體現(xiàn)個(gè)性化和多樣性，才能滿(mǎn)足不同的個(gè)體需求。最近我公司正在建立員工績(jī)效考核、薪酬管理體系，開(kāi)展管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作試點(diǎn)，就是一個(gè)很好的個(gè)性化激勵(lì)方案。通過(guò)建立績(jī)效考核、薪酬管理體系，來(lái)實(shí)現(xiàn)公平、公開(kāi)、公正的分配和激勵(lì)，通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)來(lái)滿(mǎn)足高層次員工的個(gè)性化發(fā)展需求。這非常有利于企業(yè)吸收和留住優(yōu)秀人才，開(kāi)發(fā)員工的自我激勵(lì)能力，找準(zhǔn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的最佳結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)更好地為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)和發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)，同時(shí)員工也能更好地為企業(yè)服務(wù)，開(kāi)展這項(xiàng)工作意義重大。

那么個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制應(yīng)如何建立，設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？有哪些激勵(lì)方法、方式可采用呢？

設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)是被激勵(lì)者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)的內(nèi)容必須能夠影響被激勵(lì)者個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)的方法可以多種多樣，但必須因人而異，如：

工作激勵(lì)：通過(guò)設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。

成果獎(jiǎng)勵(lì)：在正確評(píng)估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎(jiǎng)懲，以保持員工行為的良性循環(huán)。

培養(yǎng)教育：通過(guò)思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神和工作能力。

激勵(lì)的具體形式更加可以針對(duì)個(gè)體的不同需求，花樣百出。例如在員工生日，送上一束鮮花，獻(xiàn)上一份祝福；為熱戀中的員工送上兩張音樂(lè)會(huì)門(mén)票；為很少能與家人在一起的員工安排一頓家庭晚宴；給愛(ài)好喝酒的員工送上一瓶陳年老釀；為優(yōu)秀員工訂一份他喜愛(ài)的雜志；為員工創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升、加薪等?？傊灰軌蚱鸬郊ぐl(fā)和鼓勵(lì)的作用就好。既然是個(gè)性化激勵(lì)，在兼顧公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的統(tǒng)一，否則激勵(lì)就會(huì)失去生機(jī)和個(gè)性化魅力。比如說(shuō)統(tǒng)一規(guī)定每位員工生日單位都要送上一份禮物。那么員工在收到生日禮物時(shí)就會(huì)缺少一份意外的驚喜，相反會(huì)認(rèn)為那是應(yīng)該的，如果由于某種原因沒(méi)有收到，就會(huì)引起強(qiáng)烈不滿(mǎn)。并且極有可能由于每個(gè)人得到的禮物不一致，而相互計(jì)較，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，影響工作。這樣的激勵(lì)方案就失敗了，因?yàn)樗鼪](méi)有起到強(qiáng)化員工積極性的作用。

其次獵狗為什么會(huì)一而再、再而三地對(duì)原有分配方案由滿(mǎn)意變?yōu)椴粷M(mǎn)意呢？從管理學(xué)角度看，激勵(lì)是通過(guò)增加滿(mǎn)意度來(lái)實(shí)現(xiàn)的，滿(mǎn)意度來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一個(gè)是覺(jué)得公平，第二個(gè)是需求得到滿(mǎn)足。當(dāng)下一級(jí)的需求得到基本滿(mǎn)足后，新的更高層次的需求就會(huì)產(chǎn)生。因此激勵(lì)機(jī)制首先必須保證公平，其次要根據(jù)不同時(shí)期的需求變化，及時(shí)進(jìn)行修正，確保激勵(lì)的強(qiáng)化。獵狗之所以會(huì)對(duì)第一種方案產(chǎn)生不滿(mǎn)。是因?yàn)樗X(jué)得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的勞動(dòng)是不一樣的，而得到的獎(jiǎng)賞卻沒(méi)有區(qū)別。所以捉大兔子的積極性就調(diào)動(dòng)不起來(lái)，激勵(lì)開(kāi)始失效。其實(shí)人也一樣，每個(gè)員工都在不斷地衡量自己的得失，只有當(dāng)他認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿(mǎn)足或超過(guò)他個(gè)人付出的收益，才會(huì)安心地努力工作。因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，一定要保證個(gè)人公平，內(nèi)部公平和外部公平這一原則。

獵狗之所以會(huì)對(duì)第二種分配方案又產(chǎn)生不滿(mǎn)。是因?yàn)楂C狗的對(duì)需求的認(rèn)識(shí)提高了，想到了養(yǎng)老的后顧之憂(yōu)。事物總是在不停地發(fā)展變化，企業(yè)組織目標(biāo)、個(gè)體需求層次都會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生改變。如果激勵(lì)跟不上需求變化，便會(huì)失去激勵(lì)作用。故事的結(jié)局也說(shuō)明這個(gè)道理。盡管獵人對(duì)分配方案一再完善，也解決了獵狗的后顧之憂(yōu)。最終還是有部分獵狗離開(kāi)而去。為什么？因?yàn)楂C人忽略了獵狗的需求層次在不斷提高這一事實(shí)。如果獵人早點(diǎn)注意到獵狗需求的變化，讓一些有經(jīng)驗(yàn)的獵狗擔(dān)任教頭，負(fù)責(zé)訓(xùn)練培訓(xùn)工作，那么情況就會(huì)兩樣。企業(yè)員工也是一樣，一方面他會(huì)比較個(gè)人收入和他給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，如果他認(rèn)為所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)大于個(gè)人收益，就會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)。除此之外，還要衡量個(gè)人能力是否與他的位置相一致，如果他認(rèn)為可以承擔(dān)主管的責(zé)任，但卻處在普通職員位置，那么即使給予比他所在崗位貢獻(xiàn)要大的待遇，也難以激勵(lì)，因?yàn)樗牟拍軟](méi)有得到應(yīng)有的發(fā)揮，沒(méi)有滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此要量才而用，使有才者脫穎而出。

總之，要時(shí)刻關(guān)心員工們的思想、生活和不斷變化的心理需求。只有針對(duì)被激勵(lì)者的沒(méi)有得到滿(mǎn)足的需求，建立起個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制，并將階段性激勵(lì)與長(zhǎng)期性激勵(lì)相結(jié)合，與時(shí)俱進(jìn)，不斷滿(mǎn)足被激勵(lì)者需求的變化，才能最有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。

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