第一篇：華為發(fā)展觸及天花板

華為發(fā)展觸及天花板：全球電信設(shè)備業(yè)沒(méi)“錢途”

2012年04月28日 08:48 來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：丘慧慧 朱志超 字號(hào):T|T

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“難道華為會(huì)有神仙相助？你以為我們會(huì)超凡脫俗，會(huì)在別人衰退時(shí)崛起？”——華為總裁任正非在華為2011年報(bào)“總裁致辭”中的追問(wèn)，也是外界對(duì)華為的追問(wèn)。

從4月23日披露2011年財(cái)報(bào)以來(lái)，這家中國(guó)最成功的科技公司如履薄冰：銷售額323.96美元，僅增長(zhǎng)9.1%（過(guò)去十年華為的年均增長(zhǎng)率為20%－30%）；凈利潤(rùn)18.5億美元，大幅下降53%；現(xiàn)金流28.32億美元，下降42.5%。

規(guī)模減速、利潤(rùn)下挫、現(xiàn)金流下降，這與2010年逆市高增長(zhǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)形成落差，它讓外界產(chǎn)生的聯(lián)想就是，華為的發(fā)展也觸及天花板了嗎？

“回顧過(guò)去20年的歷史，我們的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)一直處于落后的狀態(tài)，但是到現(xiàn)在，我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域已經(jīng)沒(méi)有追隨的對(duì)象或領(lǐng)先者了?！?月25日，華為副董事長(zhǎng)、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應(yīng)了海外分析師關(guān)于華為業(yè)績(jī)驟然減速的追問(wèn)。他稱，公司的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)因?yàn)殡娦艠I(yè)普遍衰退以及供應(yīng)商壓價(jià)等因素而減速，“這一趨勢(shì)還將繼續(xù)延續(xù)下去”。

徐直軍同時(shí)回應(yīng)稱，利潤(rùn)下降是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺(tái)（運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)）向多平臺(tái)（企業(yè)網(wǎng)與消費(fèi)者業(yè)務(wù)）遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發(fā)投入達(dá)到236.96億元，為銷售額的11%，比上年增長(zhǎng)34%，為業(yè)界最高。徐透露，華為還要把今年的研發(fā)開(kāi)支提高20%至45億美元以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。他認(rèn)為，這是一個(gè)“積極的目標(biāo)”，以此來(lái)保障公司今年?duì)I收仍然能保持15%－20%的增長(zhǎng)。

這是一個(gè)典型的“華為式”天花板問(wèn)題：一個(gè)仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經(jīng)到達(dá)了行業(yè)的珠峰，他未來(lái)的增長(zhǎng)預(yù)期，只能建立在遷徙和轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二、第三戰(zhàn)場(chǎng)上。

如果回望過(guò)去，全球電信設(shè)備業(yè)早在十年前就已是個(gè)沒(méi)有“錢途”的行業(yè)。

在這十年中，全球電信設(shè)備業(yè)規(guī)模始終維持在1300億美金上下，幾乎沒(méi)增長(zhǎng)。吊詭的是，在此間，全球信息產(chǎn)業(yè)無(wú)論用戶規(guī)模，還是業(yè)務(wù)應(yīng)用發(fā)展都發(fā)展迅猛：全球移動(dòng)用戶數(shù)從十年前的5億增長(zhǎng)到現(xiàn)在的50億；互聯(lián)網(wǎng)用戶從2.5億增長(zhǎng)到了20億，都增長(zhǎng)了將近10倍！

也就是說(shuō)，電信業(yè)在這十年間不斷地產(chǎn)生新的用戶，推動(dòng)信息革命，制造各種新的應(yīng)用需求，但實(shí)際并沒(méi)有在設(shè)備商市場(chǎng)上產(chǎn)生新的價(jià)值。具體到華為、中興兩家公司而言，它們過(guò)去十年的增長(zhǎng)，并非來(lái)自市場(chǎng)的增量，而是行業(yè)殘酷的淘汰賽下的“此消彼長(zhǎng)”。

但是，2010年之后，當(dāng)淘汰賽最終只余下5家企業(yè)，當(dāng)華為已經(jīng)事實(shí)上等于問(wèn)鼎珠峰（2011年華為銷售額324億美元，比愛(ài)立信的329億美元略低，但其利潤(rùn)為18.5億美元，略高于愛(ài)立信的18.3億美元）的時(shí)候，后續(xù)的想像空間已相當(dāng)有限。以2011年銷售規(guī)?？矗A為324億美金、中興139億美金，已占到市場(chǎng)容量的約35%，再往上走很難。

事實(shí)上，進(jìn)入2011年以來(lái)，盡管電信設(shè)備行業(yè)仍然不斷傳來(lái)裁員的聲音，但由5家設(shè)備商共同把持的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已事實(shí)上進(jìn)入相對(duì)平衡的狀態(tài)：此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年?duì)I收增長(zhǎng)了1.9%，實(shí)現(xiàn)了重組以來(lái)第一個(gè)凈盈利，現(xiàn)金流和經(jīng)營(yíng)成本也在顯著改善；壓力最大的諾基亞西門子，2011年實(shí)現(xiàn)銷售額140億歐元，增長(zhǎng)14%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)2.25億歐元，似乎正在重回復(fù)興之路。

另一方面，3G投資高峰退潮之后，電信業(yè)變成一個(gè)“守成”的市場(chǎng)。以中國(guó)市場(chǎng)為例，中移動(dòng)早在2008年就停止年均業(yè)績(jī)保持20%上下高增長(zhǎng)的局面，其去年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)為8.8%，凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)5.2%。隨著經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力上升，中移動(dòng)相應(yīng)的投資也在縮減。基本上可以認(rèn)為，這個(gè)中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)最大的“甲方”已經(jīng)不像過(guò)去那么令人期待。

華為年報(bào)亦顯示，2011年面向全球運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)僅為3.0%，為歷年最低，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

華為年報(bào)在其“輪值CEO致辭”中透露，僅去年一年，華為新增員工達(dá)到了3萬(wàn)人，為目前全體員工數(shù)（14萬(wàn)）的21%，主要為滿足企業(yè)網(wǎng)和終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)的發(fā)展需求——在行業(yè)普遍裁員的情況下，人力的高速擴(kuò)張只是轉(zhuǎn)型代價(jià)的一個(gè)縮影。

業(yè)界用“做了是找死，不做是等死”來(lái)形容華為手機(jī)擴(kuò)張的兩難，這也是對(duì)華為從單一電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)的形象比喻。顯而易見(jiàn)的是，華為企業(yè)網(wǎng)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)去年收入分別增長(zhǎng)了57%和44.3%，它們是華為業(yè)績(jī)持續(xù)做大的保障，但由此帶來(lái)的利潤(rùn)壓力也不言自明。

蘋果？思科？IBM？——那些新的假想敵們

4月25日，面對(duì)來(lái)自世界各地的行業(yè)分析師，徐直軍在被問(wèn)及華為手機(jī)未來(lái)前景時(shí)，這位一向以直爽著稱的湖南人當(dāng)即回應(yīng)，即便華為最后不能從智能手機(jī)上賺錢，仍然可以通過(guò)芯片組賺錢。“如果我們能夠從芯片中賺到錢，這也很可觀?！毙煺f(shuō)。

一石激起千層浪，海外媒體旋即評(píng)論，這意味著華為還要進(jìn)入移動(dòng)終端芯片市場(chǎng)，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對(duì)手。這是個(gè)敏感而危險(xiǎn)的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍(lán)海的努力，還將樹敵無(wú)數(shù)，就如華為終端董事長(zhǎng)余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來(lái)圍觀與叫罵。實(shí)際上，無(wú)論是企業(yè)網(wǎng)，還是手機(jī)終端等消費(fèi)者市場(chǎng)，已沒(méi)有所謂的“藍(lán)?！?，華為在每一個(gè)市場(chǎng)都面臨著世界上最強(qiáng)悍的對(duì)手和殘酷的廝殺。

首先來(lái)看全球企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)全球大概有600億－700億美金規(guī)模，為電信設(shè)備的二分之一左右。同時(shí)，這是一個(gè)利潤(rùn)高度集中的市場(chǎng)，40%－50%都集中在北美，并且占據(jù)60%以上的利潤(rùn)。但是，北美是一個(gè)因?yàn)檎巍⑽幕戎T多因素，被華為、中興最終證明為“拒絕中國(guó)企業(yè)”的市場(chǎng)，利潤(rùn)最高，但門檻也奇高。

如果排除北美市場(chǎng)、爭(zhēng)奪余下的其它區(qū)域市場(chǎng)，那將意味著高成本、低產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榕c電信市場(chǎng)不同，企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)客戶分散、需求千差萬(wàn)別，何況與北美的大企業(yè)相比，其它市場(chǎng)的企業(yè)含金量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低得多。

除此以外，把持這一市場(chǎng)的公司皆已擁有穩(wěn)定的行業(yè)地位，路由器領(lǐng)域的思科、存儲(chǔ)市場(chǎng)的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務(wù)器市場(chǎng)的IBM、思科、惠普、戴爾。

2011年，它們的銷售額分別為：思科432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業(yè)網(wǎng)僅91億人民幣，并且還處于虧損的投入期。

其次是手機(jī)等消費(fèi)終端市場(chǎng)。智能機(jī)時(shí)代的到來(lái)讓這個(gè)市場(chǎng)充滿誘惑。過(guò)去兩年，由于華為、中興“千元智能機(jī)”的闖入，加速了LG、索愛(ài)、MOTO的衰退，但“千元機(jī)”顯然是一個(gè)接近零利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)的市場(chǎng)，加上今年HTC、三星、MOTO亦已開(kāi)始反向進(jìn)軍“千元機(jī)”，低端競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí)，華為想撼動(dòng)體量達(dá)“千億美元”規(guī)模的蘋果、三星在高端的地位，必然是一著險(xiǎn)棋。

但是，這著險(xiǎn)棋不走，華為終端亦將無(wú)路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數(shù)據(jù)卡、移動(dòng)固話，手機(jī)的銷售額約300億元，以年報(bào)公布的6000萬(wàn)部銷量計(jì)，平均每部售價(jià)僅600－700元——低端市場(chǎng)只能做量，但根本無(wú)利可賺。

企業(yè)基因、體能與耐力的大拷

余承東說(shuō)，按華為一貫的作風(fēng)，看準(zhǔn)的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內(nèi)部一再?gòu)?qiáng)調(diào)的所謂“壓強(qiáng)原則”——這足以解釋華為在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張戰(zhàn)略中的大膽和果斷。

但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來(lái)付出足夠多的遷徙成本、試錯(cuò)的成本，挺過(guò)多元化后的耕種期，等到收成的一天？ 也許華為真正的挑戰(zhàn)，并非來(lái)自近期外界廣泛爭(zhēng)論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因?yàn)樗^“輪值CEO”制度來(lái)自華為從2004年開(kāi)始執(zhí)行的EMT（核心管理人團(tuán)隊(duì)）輪值主席（COO）制度的演變，過(guò)去7年已被驗(yàn)證為相對(duì)可行的管理制度創(chuàng)新。

華為真正的挑戰(zhàn)或者來(lái)自于三方面：

一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現(xiàn)金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當(dāng)中，仍然為財(cái)務(wù)較為穩(wěn)鍵的公司。只是2010年以來(lái)全球金融風(fēng)暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財(cái)報(bào)“輪職CEO”的預(yù)言，華為正在面臨“宏觀環(huán)境的挑戰(zhàn)，金融去杠桿化可能發(fā)生”。華為人士稱，去年初開(kāi)始，中國(guó)金融業(yè)的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數(shù)家商業(yè)銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

二是“全員持股”這項(xiàng)華為獨(dú)創(chuàng)的激勵(lì)制度的后續(xù)作用。華為截止去年底的員工人數(shù)為14萬(wàn)，其中持有公司“虛擬受限股”的人數(shù)達(dá)到6萬(wàn)多人，在企業(yè)保持相對(duì)高速增長(zhǎng)時(shí)，這項(xiàng)制度的激勵(lì)作用無(wú)比強(qiáng)大，但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達(dá)2.98元/股（凈資產(chǎn)收益率達(dá)到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說(shuō)，在CPI高企、金融投資低收益或負(fù)收益的當(dāng)前，該機(jī)制仍能有效地綁定員工，但它未來(lái)繼續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長(zhǎng)，并且增長(zhǎng)要大于由CPI、房?jī)r(jià)等綜合社會(huì)成長(zhǎng)上升的速度。

三是華為脫身于電信設(shè)備商的基因和出身面臨的挑戰(zhàn)。例如面向企業(yè)、終端消費(fèi)者的品牌建設(shè)，渠道建設(shè)之路能否順利推進(jìn)？例如如何調(diào)和華為“艱苦奮斗”、講求團(tuán)隊(duì)合作的東方式價(jià)值觀與個(gè)體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？

所以，華為正在努力打破的是兩張?zhí)旎ò澹阂皇蔷窒抻陔娦蓬I(lǐng)域的行業(yè)天花板，而另一張?zhí)旎ò?，則是企業(yè)制度、文化和基因的天花板。

第二篇：華為職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)和鼓勵(lì)經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進(jìn)階，希望達(dá)到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益

“共贏的目的。

在許多經(jīng)理人看來(lái)，職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上爬位置越少，還要同時(shí)顧及一不留神出溜下去的危險(xiǎn)；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難

辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯(cuò)路或回到起點(diǎn)的情況時(shí)有發(fā)生。

作為一種持續(xù)激勵(lì)的手段，各種職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)方案應(yīng)運(yùn)而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據(jù)；對(duì)個(gè)人而言，不僅需要追求物質(zhì)利益的滿足，還要不斷尋求“自我實(shí)現(xiàn)”。因此，企業(yè)通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)和鼓勵(lì)經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進(jìn)階，希望達(dá)到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏”的目的。話雖如此，多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)，卻不是一個(gè)自動(dòng)自發(fā)的過(guò)程，華為推行經(jīng)理人職

業(yè)化發(fā)展的思路，是從解決管理隊(duì)伍的新老接替問(wèn)題開(kāi)始的。

1995 年，隨著自主開(kāi)發(fā)的C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的銷售額達(dá)到15億，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問(wèn)題，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說(shuō)： “華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引；而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管

理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但華為當(dāng)時(shí)面臨著一個(gè)中國(guó)社會(huì)的普遍問(wèn)題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，就成了解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，都要提交二份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生

江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來(lái)。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等。競(jìng)聘上崗，又體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了

落選“干部”的面子。

但就本質(zhì)而言，“集體辭職”還是一種“群眾運(yùn)動(dòng)” 的新老接替模式，弊端也是相當(dāng)明顯的。其一，運(yùn)動(dòng)都具有突發(fā)性，對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的沖擊比較強(qiáng)烈；其二，運(yùn)動(dòng)方式，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來(lái)選拔人才，運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，卻沒(méi)有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)可以依循，很多“下崗干部”還是“口服” 而“心不服”。

在肯定“集體辭職”成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探索如何從制度上實(shí)現(xiàn)管理隊(duì)伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個(gè)問(wèn)題?！扒靶┠?，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時(shí)犯過(guò)喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯(cuò)誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律。”

1997年，華為與NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，開(kāi)始設(shè)計(jì)公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。

多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)，卻不是一個(gè)自發(fā)的過(guò)程

“五級(jí)雙通道”——從此華山多條路

“五級(jí)雙通道”（見(jiàn)圖一），就是將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)為管理和專業(yè)二個(gè)基本通道，根據(jù)需要，還可以將專業(yè)通道再細(xì)分為技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)與支持、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等，每個(gè)通道上又縱向劃分出五個(gè)職業(yè)資格等級(jí)。這樣，對(duì)于每一名員工而言，根據(jù)自身特長(zhǎng)和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路”、萬(wàn)眾一心奔

“仕途”的問(wèn)題。

第三篇：教室安裝天花板申請(qǐng)

教室安裝天花板刮膩?zhàn)由暾?qǐng)報(bào)告預(yù)算

學(xué)校為改善學(xué)習(xí)環(huán)境，迎接義務(wù)教育均衡縣檢查，學(xué)校申請(qǐng)為學(xué)生教室安裝天花板、安裝電燈、刮膩?zhàn)?，申?qǐng)明細(xì)如下：

一、教室安裝天花板：

一年級(jí)：9.1米*6.04米*30元／平方=1648.92元 二年級(jí)：9.25米*6.04米*30元／平方=1676.1元 三年級(jí)：9.25米*6.04米*30元／平方=1676.1元 四年級(jí)：9.5米*6米*30元／平方=1710元 五年級(jí)：9.5米*6米*30元／平方=1710元 六年級(jí)：9.5米*6米*30元／平方=1710元 心理咨詢室：6米*3米*30元／平方=540元

合計(jì)：10671.12元

二、安裝電燈：

學(xué)校一年級(jí)、二年級(jí)、三年級(jí)、四年級(jí)、五年級(jí)、六年級(jí)、心理咨詢室共計(jì)19間，每間手工費(fèi)100元，19間*100元=1900元

合計(jì)：1900元

三、刮膩?zhàn)樱?/p>

學(xué)校一年級(jí)、二年級(jí)、三年級(jí)、四年級(jí)、五年級(jí)、六年級(jí)刮膩?zhàn)庸灿?jì)420平方米，心理咨詢室56平方米，共計(jì)476平方米，每平方4元。476平方米*4元／平方=1904元

合計(jì)：1904元

總計(jì)：10671.12元+1900元+1904元=14475.12元 大寫：壹萬(wàn)肆仟肆佰柒拾伍元壹角貳分整 校長(zhǎng)簽字： 民主理財(cái)小組簽字： 經(jīng)辦人簽字： 預(yù)算員簽字：

潘店小學(xué) 2015年4月30日

第四篇：天花板吊頂勞務(wù)合同

天花板吊頂工程承包協(xié)議

甲方：

乙方：

經(jīng)甲、乙雙方協(xié)商就項(xiàng)目達(dá)成以下協(xié)議：

第一條 工程項(xiàng)目名稱：

第二條 承包項(xiàng)目方式：

第三條 工程內(nèi)容：根據(jù)施工圖紙全部工作量及甲方要求施工，配合其他工種施工。乙方

自備施工中所需工具設(shè)備，包括材料計(jì)劃、材料到場(chǎng)后卸料、按要求堆放整齊、場(chǎng)內(nèi)材料運(yùn)輸、制作、安裝做到工停料清，安裝完畢后，材料按項(xiàng)目部指定地方碼放整齊。

第四條 工程造價(jià)及結(jié)算方式

1、本工程總面積約為，單價(jià)為：元/M2（此單價(jià)含稅金）。

2、工程總造價(jià)約為：（大寫），完工后按實(shí)際完成工作量展開(kāi)計(jì)算并按實(shí)結(jié)算。

第五條 合同工期

甲方發(fā)出進(jìn)場(chǎng)通知后，天內(nèi)乙方必須安排工人進(jìn)場(chǎng)施工，施工期限為天。自年月日至年月日止。如未按期完成按每日％扣除違約金。

第六條 工程質(zhì)量要求

甲方對(duì)工程質(zhì)量要求：。

第七條 工程款支付

工程竣工驗(yàn)收合格，甲方支付乙方工程總造價(jià)全款，總計(jì)（大寫）。

第八條 竣工驗(yàn)收

雙方對(duì)工程施工質(zhì)量按施工前約定施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收。

第九條 甲方、乙方責(zé)任范圍

一、甲方責(zé)任

1、甲方提供用水、用電，甲方承擔(dān)由此費(fèi)用。

2、負(fù)責(zé)提供與施工相關(guān)的資料。

3、甲方派給工地現(xiàn)場(chǎng)代表，幫助乙方解決由甲方負(fù)責(zé)的問(wèn)題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)辦理乙方送達(dá)的關(guān)于工程進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)簽證工作。

4、負(fù)責(zé)組織工程的竣工驗(yàn)收。

二、乙方責(zé)任

1、嚴(yán)格按甲方確定的施工圖及說(shuō)明進(jìn)行施工，保證質(zhì)量，按時(shí)完工并交付使用。

2、負(fù)責(zé)提供驗(yàn)收資料，參加甲方組織的竣工驗(yàn)收，辦理竣工結(jié)算。

3、在施工期間做好現(xiàn)場(chǎng)防火及安全生產(chǎn)工作，若發(fā)生人身安全事故及其他事故，乙方應(yīng)負(fù)責(zé)。對(duì)甲方設(shè)施及設(shè)備造成的損失或丟失應(yīng)照價(jià)賠償。

4、乙方進(jìn)場(chǎng)人員服從甲方統(tǒng)一管理，做好文明施工、工完場(chǎng)清工作。

第十條 其他事項(xiàng)

1、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補(bǔ)充，補(bǔ)充協(xié)議具有同等法律效力。

2、本合同壹式貳份，甲方執(zhí)壹份，乙方執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價(jià)款全部結(jié)清后自動(dòng)失效。

甲方：（公章）乙方：（公章）法人委托代表：法人委托代表：

年月日年月日

第五篇：華為如何發(fā)展海外市場(chǎng)

其實(shí)外面的人一直很好奇華為是怎么做開(kāi)海外市場(chǎng)的，是不是把國(guó)內(nèi)的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實(shí)際上是在電信這行業(yè)里面，單個(gè)項(xiàng)目投資巨大，如果你不能取得運(yùn)營(yíng)商的信任，估計(jì)你想請(qǐng)客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢；

而且，能提供的公司又不在少數(shù)，為什么找一個(gè)不出名華為呢，還擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

其實(shí)華為做海外市場(chǎng)用兩個(gè)字來(lái)形容的話：改進(jìn)，五個(gè)字來(lái)形容：不停地改進(jìn)。

華為是如何通過(guò)不停地改進(jìn)來(lái)做市場(chǎng)呢？

我記得：98年到2000年的時(shí)候，是我們小徐總主管海外市場(chǎng)，他當(dāng)初對(duì)第一批人說(shuō)去海外第一步是解決生存問(wèn)題，這個(gè)生存問(wèn)題不是指公司在海外的生存，是指你個(gè)人在海外先扎下腳再說(shuō)；再具體的說(shuō)：前六個(gè)月做三件事情：

1＼找一個(gè)賓館先住下來(lái)；

2＼在當(dāng)?shù)亻_(kāi)一個(gè)帳號(hào)；

3＼租一套房子常駐；

曾經(jīng)和別人提起六個(gè)月三件事的時(shí)候，別人很驚訝，這也太簡(jiǎn)單了；

其實(shí)在1999－2000年不是太簡(jiǎn)單的事情，當(dāng)時(shí)的環(huán)境，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；

沒(méi)有信用卡（或是很少），出國(guó)只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費(fèi)用，以后的生活找錢就是一個(gè)麻煩事情；

也不可能有工作簽，這個(gè)意味著在大部分國(guó)家就不能開(kāi)帳號(hào)，也不租到房子?。婚_(kāi)不了帳號(hào)，公司沒(méi)有辦法給你匯錢；我也沒(méi)有統(tǒng)計(jì)過(guò)當(dāng)初大家是怎么解決這些問(wèn)題的，反正第一批的海外人員扎下來(lái)根。這個(gè)是到2000年左右，非常艱難的一段時(shí)光；

公司考核你的指標(biāo)就是：生存下來(lái)就有獎(jiǎng)金，看著好玩吧。

解決生存問(wèn)題的時(shí)候，公司就開(kāi)始想下一步的事情了，生存下來(lái)就不能再拿獎(jiǎng)金了，要求是見(jiàn)到客戶算數(shù)，這個(gè)時(shí)間的要求也是6個(gè)月以上的時(shí)間，當(dāng)時(shí)海外對(duì)于中國(guó)的認(rèn)只是：一個(gè)張藝謀的電影，一個(gè)是劣質(zhì)產(chǎn)品；

不要說(shuō)華為可以生產(chǎn)電信產(chǎn)品，就連中國(guó)有沒(méi)有公司可以生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，都不會(huì)有人信；

所以這個(gè)時(shí)間，想見(jiàn)到客戶真是難上加難，內(nèi)部開(kāi)玩笑說(shuō)：見(jiàn)到門衛(wèi)就不錯(cuò)了。

我后來(lái)統(tǒng)計(jì)了一下，有以下幾個(gè)辦法去見(jiàn)客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時(shí)候會(huì)有一個(gè)達(dá)官顯貴出沒(méi)，有一些老板可以認(rèn)識(shí)他們；

找大使館，通過(guò)大使館來(lái)找，其實(shí)找到大使館幫助的事情本身就不容易，因?yàn)槿A為在國(guó)內(nèi)也沒(méi)有名氣，遠(yuǎn)不如國(guó)企，再加上當(dāng)時(shí)的大使館的使命還不完全是為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的；

找當(dāng)?shù)厝A人華僑；

在展會(huì)收集名片，回來(lái)打電話，發(fā)郵件，發(fā)傳真求約見(jiàn)的；

還有一個(gè)是看報(bào)紙找招標(biāo)信息的。

后面兩個(gè)就是我們主要的渠道，結(jié)果因?yàn)檎Z(yǔ)言不好，我們幾乎到了有項(xiàng)目就投標(biāo)的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛(wèi)星標(biāo)的，有把土建當(dāng)電信；

通過(guò)大量的投標(biāo)，和大量的求約見(jiàn)的方式，終于闖過(guò)了門衛(wèi)這一關(guān)，可以見(jiàn)到客戶了；但是面臨問(wèn)題又出現(xiàn)了，我們能見(jiàn)到的客戶：一個(gè)是非常有限，而且層次也很低，二個(gè)別人總是對(duì)你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設(shè)備；如：華為的交換機(jī)可以提供7號(hào)信令嗎；你們的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價(jià)格比朗迅價(jià)格還低，這是不可能的。

這個(gè)時(shí)候公司對(duì)于大家的考核，就是統(tǒng)計(jì)一下你一年之內(nèi)見(jiàn)到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎(jiǎng)金拿了。

接下來(lái)，公司就開(kāi)始要求海外的人員是：請(qǐng)進(jìn)來(lái)，看看華為公司的實(shí)力；剛好2000年的時(shí)候，有一個(gè)香港展，公司就發(fā)動(dòng)所有人來(lái)請(qǐng)客戶到香港參加展會(huì)，下的指標(biāo)是2000人來(lái)香港參展；

其實(shí)當(dāng)時(shí)能請(qǐng)來(lái)的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經(jīng)理就是為充數(shù)：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過(guò)分的客戶的司機(jī)也請(qǐng)來(lái)了，不管怎么說(shuō)，當(dāng)時(shí)應(yīng)該有2000個(gè)人了，只是素質(zhì)參齊不齊而已，搞得當(dāng)時(shí)香港所有的出租車都說(shuō)大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說(shuō)，這次香港展給華為帶來(lái)了不估量的影響：客戶一看這么多人來(lái)華為參展，看來(lái)華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來(lái)到了北京，上海，發(fā)現(xiàn)中國(guó)遠(yuǎn)不是他們想像那樣，產(chǎn)生幾個(gè)高科技的公司是應(yīng)該的；

這些人回去以后，又通過(guò)自身的感受中國(guó)和華為，又吸引更多人對(duì)中國(guó)和華為的興趣，這個(gè)以后再請(qǐng)客戶回國(guó)，就相對(duì)容易很多。

這個(gè)時(shí)候，公司才開(kāi)始考慮怎么去銷售了，這個(gè)階段是一直到2003年。因?yàn)樯羁逃浀美习逡?003年的海外的銷售指標(biāo)為10億美元，所有的人都覺(jué)和是瘋了，不可能完成的。

老板說(shuō)：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開(kāi)實(shí)驗(yàn)局的，已經(jīng)有200個(gè)客戶了，平均每個(gè)客戶能帶來(lái)5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時(shí)候，我們真的達(dá)到了10億的銷售的時(shí)候，公司在海外的增長(zhǎng)，就進(jìn)入了一個(gè)快軌道了。

但是當(dāng)時(shí)開(kāi)實(shí)驗(yàn)局的時(shí)候，也是艱辛無(wú)比；雖然客戶也來(lái)中國(guó)和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設(shè)備拿

到他們網(wǎng)上實(shí)戰(zhàn)的時(shí)候，別人心里還是在打鼓的，所以當(dāng)時(shí)大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個(gè)突破再說(shuō)，或是愛(ài)立信，阿爾卡特等公司非常不關(guān)注的運(yùn)營(yíng)商來(lái)突破；

當(dāng)時(shí)最高的獎(jiǎng)金是：能賣出一臺(tái)設(shè)備值500萬(wàn)美元的話，公司獎(jiǎng)勵(lì)150萬(wàn)人民幣（記不清楚了，反正很高），免費(fèi)開(kāi)一個(gè)實(shí)驗(yàn)局，公司獎(jiǎng)勵(lì)40萬(wàn)。所以大家當(dāng)時(shí)在海外干勁實(shí)足，一口氣就開(kāi)了200個(gè)實(shí)驗(yàn)局加上突破的項(xiàng)目。

同時(shí)這200個(gè)實(shí)驗(yàn)局和突破的項(xiàng)目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境要求，準(zhǔn)入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。

而且這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，公司把大量的國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的銷售，會(huì)英語(yǔ)的和不會(huì)英語(yǔ)的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協(xié)，只有去和不去降級(jí)的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進(jìn)，重大的標(biāo)志：阿酋聯(lián)電信的3Ｇ中標(biāo)和香港的3Ｇ中標(biāo)，就基本上意味著華為在實(shí)驗(yàn)局這件事情已經(jīng)告一段落了，公司的考核的已經(jīng)不再是實(shí)驗(yàn)局的數(shù)量了，是銷售和山頭目標(biāo)。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來(lái)；山頭目標(biāo)實(shí)際上是牽引公司多產(chǎn)品進(jìn)入，或是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)；

先不再乎進(jìn)入多少，但是要先擠進(jìn)去；

如：當(dāng)年我們進(jìn)入阿聯(lián)酋電信的3Ｇ，公司下達(dá)一個(gè)指標(biāo)就是把我們的軟交換也要打入阿聯(lián)酋電信；

當(dāng)我們把軟交換突破并且規(guī)模銷售的阿聯(lián)酋電信的時(shí)候，公司又下達(dá)了把光網(wǎng)絡(luò)，接入網(wǎng)也突破和規(guī)模銷售到阿聯(lián)酋電信；相比愛(ài)立信，華為當(dāng)時(shí)最大的優(yōu)勢(shì)就是捆綁銷售或是交叉銷售；

我在賣軟交換的時(shí)候，送一些光網(wǎng)絡(luò)和接入讓他們?cè)囉茫?/p>

這個(gè)是愛(ài)立信當(dāng)時(shí)如何也做不到了。就這樣，華為一旦進(jìn)入一個(gè)運(yùn)營(yíng)商，很快就會(huì)全面開(kāi)花，把大量的產(chǎn)品銷售給了運(yùn)營(yíng)商；

當(dāng)銷售不是問(wèn)題的時(shí)候，公司就在思考格局的問(wèn)題了；原因愛(ài)立信在2004年的時(shí)候，嘲笑華為全球所謂11個(gè)3Ｇ網(wǎng)絡(luò)的基站數(shù)量不如愛(ài)立一個(gè)3Ｇ網(wǎng)絡(luò)多，因?yàn)楫?dāng)時(shí)，華為的3Ｇ網(wǎng)絡(luò)就是一些小國(guó)家開(kāi)的，如毛球等；

公司也意識(shí)到以華為當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)地位，這樣的格局非常危險(xiǎn)，一個(gè)并購(gòu)，就把華為掃地出門，所以當(dāng)時(shí)就是立下進(jìn)入主流國(guó)家，進(jìn)入當(dāng)?shù)厮趪?guó)家的注流運(yùn)營(yíng)商，如：孟加拉一定要進(jìn)入第一大運(yùn)營(yíng)商，要進(jìn)入歐洲主流運(yùn)營(yíng)商，攻尖戰(zhàn)，炸調(diào)堡成為當(dāng)時(shí)的流行詞；

在這個(gè)目標(biāo)的牽引下，歐洲的市場(chǎng)逐漸打開(kāi)，如英國(guó)電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場(chǎng)漸漸地打開(kāi)了。

格局也有了，主流國(guó)家，主流的運(yùn)營(yíng)商也進(jìn)入了，公司思考就是網(wǎng)絡(luò)的格局了，如：和中國(guó)移動(dòng)的合作，華為一直很難進(jìn)入上海和北京這樣的大城市，在國(guó)外也一樣，華為設(shè)備基本上是在政治首都和經(jīng)濟(jì)首都之外的地方用，公司的市場(chǎng)目標(biāo)就改為：進(jìn)首都，同時(shí)要把核心網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入客戶的網(wǎng)絡(luò)，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

當(dāng)然這幾年公司要求也是越來(lái)越高：要求有質(zhì)量的銷售和增長(zhǎng)，同時(shí)要求有現(xiàn)金流和利潤(rùn)。

所有的這些華為在市場(chǎng)拓展的過(guò)程當(dāng)中，幾乎是一步一個(gè)腳印在往前走；

不論是對(duì)公司內(nèi)部管理，研發(fā)，和人員要求來(lái)看，都越來(lái)越高，如同一輛高速的戰(zhàn)車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說(shuō)：他們可以擋

1年，2年甚至3年華為的進(jìn)攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進(jìn)攻，德國(guó)市場(chǎng)就是從2001開(kāi)始到2007打開(kāi)，這本是西門子，后來(lái)ＮＳＮ的本土市場(chǎng)。

其實(shí)華為在海外市場(chǎng)的地位就是一個(gè)不停地改進(jìn)和優(yōu)化的過(guò)程，這當(dāng)然也包括公司管理，人員結(jié)構(gòu)，研發(fā)，供應(yīng)鏈所有體系的改進(jìn)。依賴這些點(diǎn)滴的改進(jìn)形成一個(gè)大突破。