第一篇：NU SKIN 如新人才培育從傳承文化開始

NU SKIN 如新人才培育從傳承文化開始

如新稱呼員工為“家人”，每一位“家人”都是如新企業(yè)文化的源泉，不斷成長的如新家人使得如新的企業(yè)文化具備愈發(fā)強(qiáng)大的生命力。如新人才培育的重點就是傳承動態(tài)的企業(yè)文化，營造適宜的氛圍，完善平臺建設(shè)，讓員工實踐夢想，發(fā)現(xiàn)更好的自己。

NU SKIN 如新2003年正式進(jìn)入中國，歷經(jīng)十余年的耕耘，漸入佳境。隨著規(guī)模的不斷壯大，固有的框架也越來越多。如新意識到只有打破固有的思維和管理模式，才能更好地前進(jìn)。

“破而后立?！比缧麓笾腥A德優(yōu)模范副總裁劉冠業(yè)表示，2011年，如新大中華重新調(diào)整了管理體系，一改傳統(tǒng)人力資源管理理念，將如新大中華人力資源部更名為“新夢團(tuán)”――不只是進(jìn)行人力資源管理，目的是打造一個為夢想而奮斗的團(tuán)隊。2012年如新大中華開始打造屬于直銷行業(yè)的企業(yè)大學(xué)――企夢園（Dreamergarten），并賦予其傳承企業(yè)文化、培育人才發(fā)展的使命。

人才培育 發(fā)現(xiàn)更好的自己

“培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是教你怎么做，而培育是以身作則，讓學(xué)員在環(huán)境中熏陶漸染，慢慢找到成長的道路?！眲⒐跇I(yè)說，如新大中華的人才培育就是提供一個平臺，讓員工發(fā)現(xiàn)更好的自己。

創(chuàng)新平臺建設(shè)

2014年，企夢園基本完成了人才培育平臺體系的建設(shè)（見圖表1），不僅為員工搭建了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺、技能訓(xùn)練平臺和e-Learning等傳統(tǒng)平臺，還創(chuàng)新了We-Learning平臺。結(jié)合如新大中華創(chuàng)新總部園區(qū)（GCIP）無固定辦公室的移動辦公環(huán)境和90后員工的使用習(xí)慣等特點，企夢園開發(fā)了We-Learning平臺，通過微信等社交媒體發(fā)送學(xué)習(xí)內(nèi)容，并根據(jù)互動調(diào)研的反饋隨時調(diào)整課程，形成“我們隨時隨地一起學(xué)習(xí)”的氛圍。

“碎片化學(xué)習(xí)的一個特點是內(nèi)容淺顯且零碎，但是我們從縱深度考慮，希望讓學(xué)員在點滴的學(xué)習(xí)中能有一些深度的思考。比如針對新人的一些工作技能（如何寫郵件等）培育，我們不僅講解‘How’，重要的是把背后的‘Why’告訴大家，從而達(dá)到提升溝通效率的目的?！比缧麓笾腥A企夢園總監(jiān)張潔指出，如新大中華We-Learning推送的知識都是系列的、有邏輯性的、上下連接的內(nèi)容，讓學(xué)員在這個過程中就能掌握某個知識點。

除了內(nèi)容上注重介紹why，We-Learning的另一個特點是配合和支持公司戰(zhàn)略，利用微信平臺“短平快”的特點，及時推送有價值的內(nèi)容。企夢園在學(xué)習(xí)形式上也不斷創(chuàng)新，如結(jié)合時下熱門的信息可視化呈現(xiàn)方式，開辟了新欄目“NU圖研”，圖文并茂，生動有趣。產(chǎn)品課程則通過精心設(shè)計的視頻教學(xué)，結(jié)合學(xué)員產(chǎn)品需求進(jìn)行推送，讓產(chǎn)品課程與學(xué)員的生活與需求聯(lián)結(jié)起來。

除了知識化的體系課程外，企夢園還為如新家人搭建了LIME Talk――如新的TED Talk平臺。演講嘉賓除了企夢園邀請的外部專家或企業(yè)家外，更多的是如新家人。只要如新家人有意愿，都可以站上LIME Talk，分享學(xué)習(xí)體悟、旅行感受、對音樂的認(rèn)識、對酒的理解等自己喜歡或者擅長的內(nèi)容?！艾F(xiàn)在的人太容易獲得信息了，我們無法告訴他們信息的對錯，但可以幫助他們拓寬視野。這既是一種工作的放松，也是一種心靈的交流和思想的碰撞。”張潔表示，這種來自不同角度的交流，其實也是一種跨界思維的運(yùn)用。

教練無處不在

如新大中華人才培育中非常重要的一個模塊是教練，被廣泛應(yīng)用于管理模式中。從新人到總裁，每個人都有教練，且都需要擔(dān)任教練。所以，教練不一定是直接領(lǐng)導(dǎo)或資深員工，也有可能是同級別的后備人才。“我們的團(tuán)隊溝通也是采用教練式的對話方式?！睆垵嵄硎荆绱艘粊?，團(tuán)隊中的每位成員都會進(jìn)行思考。

教練不僅是如新人才培育的技術(shù)，也是人才必備的技能。

在新人的6個月養(yǎng)成計劃中，如新大中華改變了傳統(tǒng)調(diào)查報告式的評估方式，與業(yè)務(wù)部門合作，每月進(jìn)行學(xué)員自評和教練評估。首先將學(xué)員每個月需要掌握的內(nèi)容列出來，月末時，請教練對他們的工作、學(xué)習(xí)進(jìn)行評估，以避免6個月后，教練在評估時加入過多的感情分，造成評估結(jié)果不客觀、不真實。

“我們會定期咨詢教練學(xué)員的表現(xiàn)及改進(jìn)計劃的進(jìn)展等情況。如果學(xué)員延誤了改進(jìn)計劃，我們會為TA增加半年或三個月考察期，并通過評估量表測試TA的問題，幫助其改進(jìn)。”張潔還強(qiáng)調(diào)評估是雙向的，在對學(xué)員進(jìn)行評估的同時，也會評估教練的表現(xiàn)。每周會進(jìn)行教練時長記錄，這些都將成為教練未來晉升的重要指標(biāo)。

以德為先 持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力

為了實現(xiàn)如新的使命，在世界各地凝聚一股善的力量，無論是企業(yè)文化的宣貫，還是員工的培育，如新大中華都強(qiáng)調(diào)“德”的品質(zhì)，要求員工必須誠實、正直；其次，讓員工向“模范”這個目標(biāo)不斷邁進(jìn)，持續(xù)提升自己的能力，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力。

如新大中華的領(lǐng)導(dǎo)力項目是以首善為核心，向外擴(kuò)展六個素質(zhì)，這既是成功七法則，也是領(lǐng)導(dǎo)力的七項能力標(biāo)準(zhǔn)?！邦I(lǐng)導(dǎo)力除了領(lǐng)導(dǎo)他人之外，還有自我領(lǐng)導(dǎo)?！睆垵嵄硎荆缧抡J(rèn)為，只有當(dāng)你能夠做好一個追隨者時，才有機(jī)會成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

文化融入 真正成為“家人”

人才培育體系建設(shè)的目的是為企業(yè)解決問題，而如新大中華首要的問題是企業(yè)文化融入?！爸挥挟?dāng)員工認(rèn)同和理解如新的企業(yè)文化和價值觀，真正成為如新的家人，他們才能為企業(yè)貢獻(xiàn)更大的價值。”劉冠業(yè)說。

企夢園通過科學(xué)壓縮且系統(tǒng)化的方式，讓每個人認(rèn)識、理解如新的企業(yè)文化和價值觀，并啟發(fā)他們思考個人的價值觀與企業(yè)價值觀的鏈接點，通過“啟夢薈”“尋夢旅”“星夢旅”這類必修課程和體驗式學(xué)習(xí)幫助他們?nèi)谌肴缧逻@個大家庭。

分職級安排課程

企夢園根據(jù)不同職級的員工特點，分別量身定制了不同的學(xué)習(xí)路徑圖（見圖表2），比如為經(jīng)理級設(shè)計的L3系列課程針對的是新經(jīng)理的軟技能培育（見圖表3）。每個系列課程都是由多個模塊組成，各個模塊的教學(xué)由不同的供應(yīng)商承接。

為了讓員工能夠更系統(tǒng)地進(jìn)行學(xué)習(xí)，如新大中華區(qū)開設(shè)了JC圖書館，對員工如何使用學(xué)習(xí)的平臺、如何選擇課程等方面的問題進(jìn)行系統(tǒng)解答，最后根據(jù)員工的職級及其自主選擇的課程，輸出課表?！拔覀儠椴煌毤壍膶W(xué)員安排不同的課程，課程與其職業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè)、公司業(yè)務(wù)關(guān)系越密切，他們學(xué)習(xí)的動力就大。”張潔介紹說。

如新為員工安排的課程分為必修、選修和輔修，必修是因職務(wù)需要必須掌握的知識技能，選修是一些通用技能的課程，而輔修的十個學(xué)分是根據(jù)個人興趣愛好而定，有技術(shù)類、創(chuàng)新類等多方面的課程。

以體驗為中心

體驗式培訓(xùn)貫穿如新人才培育的每個環(huán)節(jié)。在管理培訓(xùn)項目中，針對經(jīng)理人的五項能力修煉：以身作則、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵人心，設(shè)計了“盲海尋蹤”的活動，讓學(xué)員戴上眼罩，進(jìn)行團(tuán)隊活動組織，在體驗中學(xué)習(xí)團(tuán)隊管理。在新員工培訓(xùn)中，體驗式培訓(xùn)更為豐富。

“我們的課程設(shè)計遵循從認(rèn)知到踐行的原則，以體驗式的混合學(xué)習(xí)為主?！睆垵嵵赋觯w驗式課程是按照“以體驗為中心”“與個人相連接”“營造適宜的氛圍”三位一體進(jìn)行開發(fā)的。“以體驗為中心”旨在讓學(xué)員形成“體驗―分享―共識―行動”的學(xué)習(xí)閉環(huán)，“與個人相連接”是將如新文化與員工個人價值觀相融合，“營造適宜的氛圍”則是營造如新的文化氛圍，讓如新家人成為凝聚“善的力量”文化的踐行者。

尋夢旅 觸及新人的內(nèi)心

如新大中華對新人的培育主要是文化的吸引，重點在于觸及新員工的內(nèi)心，讓他們感受到善的力量。企夢園針對新員工設(shè)計了一系列培育項目，旨在幫助他們將自己的“夢”與如新的“夢”交織在一起――準(zhǔn)確找到自己在如新奮斗的目標(biāo)，制定行動計劃，在實現(xiàn)自己夢想的同時完成如新的使命。

探索GCIP 初識如新

2014年7月，GCIP迎來了200多名90后新員工，除了向他們介紹如新的歷史、產(chǎn)品、事業(yè)、文化和價值觀外，企夢園還設(shè)計了“探索GCIP”（GCIP是如新大中華創(chuàng)新總部園區(qū)的簡稱）活動，讓新員工用他們的眼睛、耳朵和行動深入了解如新和他們即將要加入的部門。

GCIP的設(shè)計不僅結(jié)合了如新的文化，而且加入了環(huán)保理念，很多角落的背后都有小故事。每位新員工在入職后會收到一份“探索GCIP”的任務(wù)書，要求他們從企業(yè)文化、辦公環(huán)境、生活設(shè)施和人文關(guān)懷五個方面發(fā)現(xiàn)GCIP每個角落的故事，讓員工在完成任務(wù)的過程中快速熟悉如新的工作環(huán)境和部門。

入營尋夢 與如新相知

之后，200多名新員工分兩批先后進(jìn)入“尋夢旅”，進(jìn)行為期四天的封閉式學(xué)習(xí)之旅。

分享演繹 尋找個人的夢

第一天上午，學(xué)員集體放飛夢想的氣球，正式開啟他們的“尋夢之旅”。接下來學(xué)員開始自由組隊，尋找“最佳拍檔”，并設(shè)計組名和隊旗，這12組成員將在未來的四天榮辱與共。在這四天里，學(xué)員每一次發(fā)言就會得到一次抽撲克牌的機(jī)會，根據(jù)撲克牌顯示的大小計算小組得分，最后根據(jù)四天的積分榜排名進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。用撲克牌積分的方式，一方面是激勵他們積極參與，另一方面淡化了彼此的競爭性，讓他們在游戲中學(xué)習(xí)。

“認(rèn)識自我”和“探索夢想”的環(huán)節(jié)，主要通過分享“最想做卻還沒做的事”和堅持夢想成功的故事，讓學(xué)員看到、聽到、感受到夢想和善的力量，啟發(fā)他們重新認(rèn)識自己，準(zhǔn)確定位自己的夢想。最后，所有學(xué)員將夢想貼在夢想墻上，每個人都可以從中找到志同道合的同行者。

晚上的“夢想晚會”是將學(xué)員兩組合并，抽簽決定他們表演的主題。主題是人生中一些關(guān)鍵時刻：結(jié)婚典禮致辭、晉升演講、孩子百日宴、20周年同學(xué)聚會、退休儀式和葬禮，提前預(yù)演人生，幫助他們進(jìn)一步定位人生。

創(chuàng)企先鋒 了解企業(yè)的夢

第二天，通過情境模擬讓學(xué)員在實戰(zhàn)中體悟如新的文化、產(chǎn)品、事業(yè)和人才。

“創(chuàng)業(yè)先鋒”提供的情境是每個小組都是一個獨立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，需要他們分析如何實現(xiàn)組織的成長與發(fā)展。主持人在介紹完規(guī)則后，還會介紹刺猬原理，引導(dǎo)學(xué)員重點思考經(jīng)濟(jì)引擎是什么、對什么充滿熱情和團(tuán)隊最擅長什么這三個問題。最后小組需定下公司名稱、核心競爭力、客戶與產(chǎn)品和愿景。

主持人不會告訴他們哪種是正確的，只是告訴他們?nèi)缧庐?dāng)時是如何做的。這樣不僅讓新員工深刻地了解了如新的歷史和文化，也培育了他們的創(chuàng)業(yè)精神。

學(xué)員們在“創(chuàng)企先鋒”環(huán)節(jié)當(dāng)了一回創(chuàng)業(yè)家，在“知新CLUB”環(huán)節(jié)則需要做一次店長，在體驗中學(xué)習(xí)管理和如新的管理理念――簡化、專注、整合、持續(xù)。

“知新CLUB”同樣是情境導(dǎo)入，任務(wù)是如何在一個新區(qū)域建設(shè)體驗店。學(xué)員要做的是將開店的五個步驟進(jìn)行排序，同時明確每個步驟的具體任務(wù)和各部門職責(zé)。同樣，主持人會在最后介紹如新的管理系統(tǒng)，學(xué)員在認(rèn)識如新的同時也會形成自己的認(rèn)識。

微笑菁英會 將夢想結(jié)合

第三天的“微笑菁英會”是運(yùn)用行動學(xué)習(xí)的方式，讓學(xué)員制定行動計劃實踐夢想。每期的主題不同，但都是為了踐行“善”的理念，賦予更多如新家人提升生活和工作品質(zhì)的力量。每期以招標(biāo)書的形式向?qū)W員公布，要求每個小組提交一份策劃案，最后通過評審的項目將會獲得999元的經(jīng)費(fèi)支持，順利實施的項目可以直接入圍金點子評選入圍獎，參與年度評選以及獲得相應(yīng)的獎勵。

在“尋夢旅”期間，各小組需要完成籌備期策劃案的撰寫工作，“尋夢旅”項目結(jié)束后，會由副總裁、總監(jiān)和往屆獲獎項目的小組長擔(dān)任評審。通過審核的2～3個項目將獲得經(jīng)費(fèi)支持進(jìn)入實施階段，一個月后，會對項目進(jìn)行中期評估，兩個月后會對項目效果進(jìn)行評估，考核其是否能夠入圍“金點子”評選。

夢想起航 與如新同行

最后一天，所有學(xué)員參與“夢想集結(jié)號”，制定行動計劃，郵寄夢想明信片，真正行動起來。

在“夢想集結(jié)號”，學(xué)員需要寫下10條最重要的夢想，并寫下與之相關(guān)的人，然后逐一劃掉一條夢想，最后每個人只能留下一張終極夢想卡片――個人與部門相結(jié)合的夢想。確定夢想后，進(jìn)入“夢想起航之行動計劃”環(huán)節(jié)，每位學(xué)員都要制定行動計劃，定下目標(biāo)、時間和監(jiān)督人。

“郵寄夢想”則是要求每位學(xué)員寫一封信給六個月后的自己，六個月后，企夢園的工作人員會將這封信送給每位學(xué)員。

“讓如新家人感受到自己的發(fā)展與如新的發(fā)展始終保持在同一節(jié)奏上，這樣如新才能幫助員工成長，員工也能更好地促進(jìn)如新事業(yè)的發(fā)展?！眲⒐跇I(yè)說。

第二篇：文化落地,從轉(zhuǎn)變觀念開始

文化落地，從轉(zhuǎn)變觀念開始

企業(yè)文化不是用來束之高閣的，而必須落到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營這片土壤上，從而“落地生根”，但文化在落地中，除了內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要從轉(zhuǎn)變觀念開始，只有正確的轉(zhuǎn)變觀念，才有務(wù)實的企業(yè)文化建設(shè)。

一、人本文化視覺下的觀念轉(zhuǎn)變

企業(yè)文化必須堅持以人為本的建設(shè)原則，在企業(yè)文化建設(shè)中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的落地，則關(guān)鍵在于員工是否認(rèn)知、認(rèn)同，是否言行一致，但無論是文化的認(rèn)知認(rèn)同，還是言行一致，都是一個通過文化的整合提升從而積極塑造和改變員工思維習(xí)慣與行為方式的過程，只有盡可能地實現(xiàn)員工思維習(xí)慣與行為方式的統(tǒng)一性，企業(yè)文化建設(shè)才是富有效率而具有成效的。因此，企業(yè)文化建設(shè)中的轉(zhuǎn)變觀念，也是一個以人本文化的視覺來思考的問題。

1.從假設(shè)到實證。企業(yè)在文化建設(shè)中，通過調(diào)研、診斷、或借助外力，或以我為主，提煉提升企業(yè)的文化理念，在文化理念未通過宣貫“落地生根”時，都是一種假設(shè)，假設(shè)這樣的文化理念是符合企業(yè)自身特殊性，是可以被廣大員工接受的。科學(xué)的假設(shè)可以通過文化的宣貫“落地生根”，從而實現(xiàn)文化理念從假設(shè)到實證的轉(zhuǎn)變，也是將企業(yè)決策層的文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的文化理念與行為規(guī)范，從而將“企業(yè)家的文化”升華為“企業(yè)文化”的過程。但理念的假設(shè)并不必然成為實證，在文化理念的宣貫中，企業(yè)所倡導(dǎo)的文化理念有可能被束之高閣，無法落地，這是因為文化理念的提出并不一定就是適合企業(yè)的，對此，需要企業(yè)重新審視自身的文化理念，進(jìn)行積極的修正、完善與提升。

行業(yè)的文化建設(shè)同樣經(jīng)歷文化理念從假設(shè)到實證的過程，行業(yè)文化架構(gòu)體系的提出以及各單位在行業(yè)文化架構(gòu)體系指導(dǎo)下提煉的企業(yè)精神文化被員工的認(rèn)知不等同于文化的落地，在將行業(yè)架構(gòu)體系以及企業(yè)精神文化理念上墻、做口號的同時，企業(yè)更需要以一種強(qiáng)有力的力量推動文化理念從假設(shè)走向?qū)嵶C。事實上，員工認(rèn)知所感受的企業(yè)文化與在實踐中踐行文化理念的感知可能是存在極大差別的。員工認(rèn)知以及員工知行合一，是員工對自身的要求，同時也是企業(yè)自身的要求。以員工為本，尊重員工在文化認(rèn)知、踐行企業(yè)文化理念中的客觀感受，完善反饋渠道建設(shè)，強(qiáng)化文化運(yùn)行與溝通機(jī)制，都是文化理念從假設(shè)到實證所必須的。從假設(shè)到實證是行業(yè)在企業(yè)文化落地的過程中，堅持人本原則，轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立正確而適合的企業(yè)文化思維與習(xí)慣的過程。

2.系統(tǒng)變革與有機(jī)變革相結(jié)合。企業(yè)所提倡的文化理念是傳承歷史，立足現(xiàn)在，展望未來的，是一個積極的辯證揚(yáng)棄過程，傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化基因，吸收適合的外來文化因子，都包含著創(chuàng)新與改變，基于這樣的文化創(chuàng)新與改變，企業(yè)的制度、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等都有可能發(fā)生改變，直接體現(xiàn)的是企業(yè)可能發(fā)生系統(tǒng)的變革、有機(jī)的變革。系統(tǒng)的變革在于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)有力推動，有機(jī)變革則可以有效地調(diào)動廣大員工的活力，把兩者結(jié)合，是文化落地中必須要堅持的，只有這樣才能做到以人為本，而又科學(xué)有效。

行業(yè)在第四次行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)會上，提出了“文化審計”的概念，這是一個文化固化于制的過程，但在“文化審計”中，企業(yè)在文化理念倡導(dǎo)下發(fā)生的創(chuàng)新與改變，必須堅持

系統(tǒng)變革與有機(jī)變革相結(jié)合的原則，一方面強(qiáng)調(diào)對企業(yè)核心價值觀的堅持，另一方面，注重調(diào)動員工的活力，確保文化在固化于制的過程中，首先真正轉(zhuǎn)變員工的觀念，把文化的自覺與他覺結(jié)合起來，推動文化的落地。

二、企業(yè)文化是為了改進(jìn)績效，而不是取悅員工

行業(yè)的文化建設(shè)必須跳出為文化而文化的局限，以大文化的視覺看待行業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理緊密結(jié)合起來，明確企業(yè)文化建設(shè)的實踐意義，即企業(yè)文化建設(shè)的目的是為了改進(jìn)企業(yè)的績效，提升管理的效率，而不是僅僅為了取悅員工。

管理的人性化而不是管理的任性化。企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本的原則，企業(yè)的管理也必須堅持以人為本的原則，在文化的落地，轉(zhuǎn)變員工的觀念同樣必須堅持以人為本。但企業(yè)在人性化管理的同時，必須明確避免管理的任性化。就文化落地中的觀念轉(zhuǎn)變問題來看，轉(zhuǎn)變員工的觀念，使之適合企業(yè)文化理念所倡導(dǎo)的思維習(xí)慣與行為方式，所適用的方式籠統(tǒng)地區(qū)分包括了激勵與約束兩種方式，在堅持人性化管理原則的前提下，企業(yè)更需要通過強(qiáng)有力的制度要求，以約束的方式確保員工轉(zhuǎn)變觀念，這是人本文化視覺下，企業(yè)積極改變員工觀念與行為習(xí)慣的有效補(bǔ)充方式。

行業(yè)的文化建設(shè)在高歌猛進(jìn)的態(tài)勢下，員工隊伍素質(zhì)的提升能在多大程度上支持企業(yè)的文化建設(shè)至關(guān)重要，這實際上是一個對行業(yè)的文化建設(shè)進(jìn)行消化提升的過程。行業(yè)的改革發(fā)展必須堅持依靠員工，但員工必須強(qiáng)化自身的學(xué)習(xí)，提升技能，強(qiáng)化素質(zhì)，以高素質(zhì)、高技能助推行業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前，部分行業(yè)員工對文化的認(rèn)知并未統(tǒng)一思想，在行動上也就難于主動參與、積極支持，對此，行業(yè)必須明確在企業(yè)文化建設(shè)中，員工觀念的轉(zhuǎn)變不僅是一種權(quán)利，更是一種義務(wù)，我們不強(qiáng)調(diào)以一種不合理的蠻力推動，但并不代表企業(yè)放棄以對員工約束的方式推動企業(yè)文化。管理中，對于不認(rèn)同企業(yè)文化的員工，即使他能帶來高績效，但企業(yè)并不應(yīng)以其為豪，也不能以過分的容忍來對其妥協(xié)，而應(yīng)該主張企業(yè)文化的統(tǒng)一，尤其在煙草行業(yè)這樣一個特殊的行業(yè)，“兩個至上”共同價值觀的要求，對行業(yè)履行社會責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)更高，對行業(yè)的形象要求更好，員工不轉(zhuǎn)變觀念，不提升素質(zhì)，就不能適應(yīng)行業(yè)文化建設(shè)的要求，不適應(yīng)行業(yè)改革發(fā)展與履行專賣體制下社會責(zé)任的要求，因此，行業(yè)必須通過考核、獎懲、晉升等方式促進(jìn)員工觀念的轉(zhuǎn)變，做“兩個至上”共同價值觀的積極實踐者。

2.美麗的企業(yè)文化，務(wù)實的企業(yè)文化。行業(yè)的文化建設(shè)注重從中華傳統(tǒng)文化、地域文化、時代精神、行業(yè)文化中吸收優(yōu)秀的文化基因，以美麗的文化來激發(fā)員工對文化的認(rèn)同，形成了個性十足、豐富多彩的企業(yè)文化。但行業(yè)的文化建設(shè)必須堅持科學(xué)的建設(shè)原則，尊重企業(yè)文化建設(shè)規(guī)律，打造務(wù)實的企業(yè)文化。兩者的結(jié)合是企業(yè)文化是否具備持久生命力，是否能有效引導(dǎo)員工、助推企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

文化在落地中，要能真正轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，就必須保證所倡導(dǎo)的、所提出的文化理念假設(shè)是美麗而務(wù)實的，從而達(dá)到有效激勵與約束的作用。文化之于管理，要緊密結(jié)合，就必須能真正解決問題，能真正指導(dǎo)員工，能積極改變企業(yè)績效，能讓員工看到美好的愿景與希望，這是積極促進(jìn)員工改變觀念的重要前提。對此，行業(yè)在文化建設(shè)中，各單位應(yīng)當(dāng)在美麗與務(wù)實之間找到正確的平衡點，文化要能調(diào)動員工的積極性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悅員工，而忽視了企業(yè)文化建設(shè)中的實踐意義，而必須以科學(xué)的假設(shè)，有效的方式，積極提升企業(yè)管理效率，改進(jìn)員工的績效，確保文化的“落地生根”。

三、員工參與企業(yè)文化建設(shè)不能只有好奇心、新鮮感

南京中脈科技認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)必須堅持全員參與，以人為本，但全員參與企業(yè)文化建設(shè)不能只是因為員工的好奇心與新鮮感。在行業(yè)當(dāng)前文化建設(shè)的良好氛圍下，員工參與企業(yè)文化建設(shè)的熱情必須被激發(fā)，只有真正地提升員工參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性與主動性，才能發(fā)揮員工在文化建設(shè)中的創(chuàng)造力，真正做到全員參與，以人為本。

我們強(qiáng)調(diào)文化在落地中，需要員工轉(zhuǎn)變觀念。只有首先從員工轉(zhuǎn)變觀念開始，文化才能真正內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、顯化于物，并最終統(tǒng)攝于魂。轉(zhuǎn)變觀念的過程是一個需要企業(yè)與員工互動，需要員工積極主動作為的過程，這樣的過程，只有讓員工廣泛地參與，高質(zhì)量地參與，持久地參與，才能在文化建設(shè)中，把文化的自覺與他覺更好地結(jié)合起來，通過文化整合，塑造與改變員工的思維習(xí)慣與行為方式。這樣的過程，只有員工的好奇心與新鮮感，顯然難于保證！

第三篇：建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)團(tuán)隊 從批量生產(chǎn)人才開始

建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)團(tuán)隊 從批量生產(chǎn)人才開始

企業(yè)長期發(fā)展離不開人才的積累和培養(yǎng)，各大企業(yè)的HR總監(jiān)們都深知，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)招聘渠道雖多，但真正招進(jìn)來能堅持在一個崗位做幾年的員工卻很少。面對這種情況，要建設(shè)更好的優(yōu)秀團(tuán)隊，培養(yǎng)更具價值的企業(yè)員工，企業(yè)必須有一套屬于自己的人才培養(yǎng)機(jī)制，批量生產(chǎn)符合企業(yè)自身發(fā)展的核心人才。

行動成功商學(xué)院在打造優(yōu)秀團(tuán)隊和批量生產(chǎn)人才上，擁有自己的研發(fā)的人才培訓(xùn)管理系統(tǒng)課程。行動成功課程非常生動、易懂，老師通過具體的案例，幫很多公司老總或HR總監(jiān)，量身定制了一套屬于企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展的學(xué)習(xí)地圖，并通過實踐課程，提煉出實效的工具、方法和系統(tǒng)，收獲了屬于他們自己企業(yè)發(fā)展的人才管理培訓(xùn)系統(tǒng)。

行動成功已經(jīng)成功為5000家企業(yè)組織過企業(yè)人才內(nèi)部培訓(xùn)，獲得300余項知識產(chǎn)權(quán)，同時被國家授予高新技術(shù)企業(yè)。

第四篇：樹新發(fā)展觀從領(lǐng)導(dǎo)干部開始

樹新發(fā)展觀從領(lǐng)導(dǎo)干部開始楊鳳春

改革開放如何搞、走什么路的問題，是較長時間以來直接影響社會生活各個方面的大問題，引起了社會各界的廣泛關(guān)注。溫家寶總理在21日結(jié)束的、由中共中央舉辦的省部級主要領(lǐng)導(dǎo)干部樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀專題研究班上的講話，對這個問題給出了明確的答案。這次會議所明確的科學(xué)發(fā)展觀的主要內(nèi)涵和基本要求、對高級主要領(lǐng)導(dǎo)干部提出的貫徹、落實的工作要求，將對中國下一步改革開放更健康、更安全的發(fā)展起到積極的推動作用。

長時間以來，在單純gdp主義的誤導(dǎo)下，我們的改革開放在取得巨大成就的同時，也產(chǎn)生了一些不可輕視的問題，這些問題嚴(yán)重背離了社會綜合協(xié)調(diào)發(fā)展的價值和目標(biāo)。如果不能夠很好地解決這些發(fā)展過程中的問題，不僅將會挫傷社會公眾的改革開放熱情，也會影響改革開放的深入進(jìn)行。溫家寶總理集中表述的科學(xué)發(fā)展觀，明確了改革開放為什么的問題，明確了改革開放必須堅持以人為本和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展統(tǒng)一起來的指導(dǎo)思想。應(yīng)當(dāng)說這具有重要的觀念更新、正本清源的意義，是改革開放歷程中的重要標(biāo)志。

現(xiàn)在的問題是：在重大的觀念更新形成以后，干部、尤其是“一把手”必須積極跟進(jìn)，主動改變已經(jīng)習(xí)慣了的單純gdp思維，而代之以更科學(xué)、更全面、更客觀的心態(tài)和意識以投身改革開放事業(yè)；同時，各級主要領(lǐng)導(dǎo)干部、尤其是“一把手”不僅自己要成為觀念轉(zhuǎn)變的表率，而且要積極推廣和灌輸新觀念，宣傳、貫徹新觀念.我們知道，一個官員，尤其是高級官員在轉(zhuǎn)變觀念、落實新發(fā)展觀中的作用是十分巨大的。因為他們在公共事務(wù)的決策和執(zhí)行中，必然要貫穿一種施政理念，不同的理念所造成的結(jié)果也必然不同。如果他們首先能夠把科學(xué)的發(fā)展觀貫穿工作之始終，就可以在重大事務(wù)上實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的“以人為本”的全面協(xié)調(diào)發(fā)展；相反，如果他們不能做到，像王懷忠那樣為了私利大搞“政績工程”，到頭來造成的損失也將是巨大的。

樹立和落實科學(xué)的發(fā)展觀不可能一蹴而就，可能還會遇到這樣、那樣的干擾。正如先進(jìn)、正確的觀念能夠極大地促進(jìn)社會的全面協(xié)調(diào)發(fā)展一樣，落伍、過時的舊觀念同樣也能夠嚴(yán)重阻礙事業(yè)的正常進(jìn)行。人們對此需要有足夠的思想準(zhǔn)備，以防范、排除舊觀念的干擾，增強(qiáng)新發(fā)展觀的抗干擾能力。在排除舊觀念干擾方面，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，舊觀念很可能會與特定社會群體的既得利益結(jié)合起來，影響和干擾新發(fā)展觀的落實。因此要有足夠的思想準(zhǔn)備，不僅要排除一切可能的觀念干擾，而且也要排除以這樣、那樣形式出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)或政治的直接干擾。

不難看到，新發(fā)展觀的確立、落實，還有一段艱苦的路要走，還要經(jīng)受必需的考驗，但新發(fā)展觀所確立的“以人為本”的理念，將會給新發(fā)展觀帶來強(qiáng)大的政治支持，“以人為本”的新發(fā)展觀必然會得到廣大社會公眾真心實意的擁護(hù)。事實上凡是能夠給最廣大多數(shù)人帶來最大福利的觀念、思想、政策，一定能夠得到真正的實現(xiàn)。這是新發(fā)展觀必將取代舊觀念的根本原因所在。

來源：新京報

第五篇：海底撈的文化_從心開始···

海底撈的文化（1）_從心開始···

海底撈的文化（1）

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理??員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺得公平。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務(wù)員都愿意笑?？?，海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

人必須一天一天長大，成功的企業(yè)也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌?！?/p>

按照一般的連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式、管理團(tuán)隊、中央廚房，原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴(kuò)張。

可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現(xiàn)在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。

張勇認(rèn)為擴(kuò)張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈 的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工?。坎灰詾槎际寝r(nóng)村出來的打工妹，那一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就愁眉苦臉。

年僅28歲的袁華強(qiáng)是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強(qiáng)在公司受重視的程度。

袁華強(qiáng)就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎么不快點擴(kuò)張？張勇有事會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強(qiáng)，海底撈“造人”需要時間。

我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀，心想，在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。

袁華強(qiáng)說：老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店，什么時候開，裝修標(biāo)準(zhǔn)，都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

袁華強(qiáng)笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結(jié)果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。

像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的家屬，絕對是鳳毛麟角的，正是這樣的授權(quán)，袁華強(qiáng)才能犯這樣的錯誤，正是這樣的錯誤，才能讓袁華強(qiáng)刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強(qiáng)飛速成長。袁華強(qiáng)就這樣“造”出來了。

一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。不能承擔(dān)風(fēng)險的，就不能做決策。我相信袁華強(qiáng)的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下，通過體驗自己決策的失誤和正確，體驗自己的失敗和成功中練出來的。

幼時誰沒有聽過玩火的教導(dǎo)，但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害，讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，難怪袁華強(qiáng)這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因為他早早讓火燙過手。不親自管理企業(yè)，永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。所以我一向主張對管理者最好的培訓(xùn)就是使用，最好的使用時給他們?nèi)Α屗麄儽换馃?，然后鳳凰涅槃。

可惜，大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的，把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部就意味著承擔(dān)他們決策出錯的成本。因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強(qiáng)，信任別人是一種能力。這種能力同仁的心胸大小有關(guān)?？上В芏嗥髽I(yè)家胸懷遠(yuǎn)大卻心胸狹小，這就難怪他們費(fèi)了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無名。