第一篇：管理學(xué)考試總結(jié)

第一章

管理的普遍存在性

對(duì)于所有的組織，管理都是絕對(duì)必要的，無論組織規(guī)模的大小，無論在組織的哪一層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個(gè)組織位于哪個(gè)國(guó)家，這一事實(shí)稱為管理的普遍性

組織（organization）是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的

工作的現(xiàn)實(shí)性

一旦我們進(jìn)入社會(huì)，開始職業(yè)生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的藝術(shù)管理

我們可以將管理看做是一種傳統(tǒng)意義上的人文藝術(shù)，她涉及了知識(shí)，自我認(rèn)知，智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等人文基本要素。

管理的四個(gè)職能及他們之間的聯(lián)系

計(jì)劃與戰(zhàn)略

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制

管理角色及其職能

人際關(guān)系角色

信息角色

決策角色

時(shí)間表

公元前500年

中國(guó)傳統(tǒng)管理思想及國(guó)外早期管理思想

16世紀(jì)

馬基雅維利《君主論》

18世紀(jì)

亞當(dāng).斯密《國(guó)富論》

19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)90年代中期

管理實(shí)踐觀點(diǎn)

·科學(xué)管理

.定量管理

.質(zhì)量管理

科層管理

行政管理

20世紀(jì)30-60年代行為觀點(diǎn)

.瑪麗.帕克.福利特

.霍桑實(shí)驗(yàn)

.人際關(guān)系

20世紀(jì)60-90年代

系統(tǒng)理論

權(quán)變理論

學(xué)習(xí)型組織

2000-2020年

模塊化組織

無形組織

泰羅四條管理原則~科學(xué)管理

1.對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以替代老的經(jīng)驗(yàn)方法。2.科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育、使之成長(zhǎng)。

3.與工人們衷心地合作，并保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。

4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相當(dāng)?shù)?，管理?dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。法約爾14條管理原則~行為管理

1.工作分工

專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產(chǎn)出

2.職權(quán)

管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)利，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)利 3.紀(jì)律

雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則

4.統(tǒng)一指揮

每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上司的命令

5.統(tǒng)一方向

組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)管理者和工人

6.個(gè)人利益

任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上

服從集體

7.報(bào)酬

對(duì)工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資 8.集中

集中是指下級(jí)參與決策制定的程度

9.等級(jí)鏈

從最高層到最低層管理的直線職權(quán)是一條等級(jí)鏈 10.秩序

人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?/p>

11.公平

管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平對(duì)待下屬

12.人員穩(wěn)定

管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合理的人選填補(bǔ)職位 13.首創(chuàng)精神

允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情 14.團(tuán)結(jié)精神

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié)

第二章

全球經(jīng)營(yíng)的三種態(tài)度：

民族中心論

是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國(guó)（公司總部

所在國(guó)）的工作方式和慣例是最好的。

多國(guó)中心論

這種觀念認(rèn)為，東道國(guó)（組織在母國(guó)之外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家）的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。

全球中心論

全球取向觀念的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。

在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

□環(huán)境對(duì)組織的影響

1、環(huán)境的概述

環(huán)境是組織生存的基礎(chǔ)，但同樣對(duì)組織活動(dòng)起制約作用，既提供機(jī)會(huì)也構(gòu)成威脅。

2、環(huán)境的特征分析

1）不確定性（復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性）

低不確定性

較低不確定性

較高不確定性

高不確定性 2）所在行業(yè)成長(zhǎng)性

產(chǎn)品的周期

(product life cycle)，簡(jiǎn)稱PLC，是產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命，投入期-成長(zhǎng)期-成熟期-衰退期

3）競(jìng)爭(zhēng)性

競(jìng)爭(zhēng)主要因素：波特競(jìng)爭(zhēng)五力 現(xiàn)有企業(yè)

潛在進(jìn)入者

替代品制造商

供應(yīng)者

顧客

□組織的一般環(huán)境 1）法律、政治環(huán)境

法律、政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或具有革命性才會(huì)引起管理者的注意，事實(shí)上一個(gè)國(guó)家的法律或政治體系與本國(guó)的差異才是重要的。

管理者要了解經(jīng)營(yíng)中的約束以及存在的機(jī)會(huì)，就必須認(rèn)識(shí)這些差異。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)體制的類型

匯率

通貨膨脹

稅收政策等

3）文化環(huán)境

民族文化（national culture）是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

*國(guó)家文化會(huì)組織文化哪個(gè)更為重要？ 4）技術(shù)環(huán)境

包括的4個(gè)方面：國(guó)家隊(duì)科研開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)

技術(shù)動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)總費(fèi)用

技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化得速度

專利和保護(hù)

5）自然環(huán)境

包括地理位置、氣候條件、資源狀況

□ 組織的特殊環(huán)境 1）供應(yīng)商

人力資源

可分生產(chǎn)工人、技術(shù)人員、和管理人員

資金

是可以獲得和改善其他資源的資源

物力資源

包括能源、材料、設(shè)備、零件供應(yīng)商等與組織生產(chǎn)活動(dòng)直接相關(guān)的實(shí)物資源。2）顧客

市場(chǎng)潛力及行業(yè)維度是由顧客需求決定，顧客的最終購買價(jià)格直接誘發(fā)組織之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)管理層次

高層管理

中層管理

基層管理

管理各職能之間的辯證關(guān)系

管理角色

管理技能

企業(yè)管理

第三章

二、決策的理論

A 古典決策理論

基礎(chǔ)

完全理性假設(shè)

內(nèi)容

決策者有完整的信息，決策不受時(shí)間和成本的限制，并能找全所有的方案及可能結(jié)果。

缺陷

忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，所以它終將被替代理性的假設(shè) ●問題是清楚的和不模糊的

●要達(dá)到的是單

一、清楚的定義目標(biāo) ●所有的方案和結(jié)果是已知的 ●偏好是不變和穩(wěn)定的 ●不存在時(shí)間和成本約束 ●最終選擇將使回報(bào)最大化

B行為決策理論

基礎(chǔ)

有限理性及滿意度原則 觀點(diǎn)

※管理就是決策

※有限理性和滿意性原則

※程序化和非程序化決策

※風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度第一

※重視決策者的作用

※決策是文化現(xiàn)象

頭腦風(fēng)暴 所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的。而現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？

第一，聯(lián)想反應(yīng)。

第二，熱情感染

第三，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

第四，個(gè)人欲望。

“頭腦風(fēng)暴”實(shí)踐

“頭腦風(fēng)暴”方法就是一個(gè)可以讓參加者習(xí)慣于開啟創(chuàng)造性思維之門的例子，集思廣益的討論的基本原側(cè)是： 不允許有批評(píng)性意見 歡迎隨心所欲的思考（即越瘋狂的想法越好）3 要求的是數(shù)量而非質(zhì)量 尋求各種觀點(diǎn)的結(jié)合和提高

德爾菲法

德爾菲法的典型特征：

（1）吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；

（3）預(yù)測(cè)過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測(cè)法

德爾菲法實(shí)踐

目的：

表明在決策（預(yù)測(cè)）過程中，結(jié)構(gòu)化得方法對(duì)獲得趨同觀點(diǎn)的重要性

決策者的作用

第四章

計(jì)劃的概念

動(dòng)詞：計(jì)劃是確定未來目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。

計(jì)劃的內(nèi)容常用五個(gè)“Ｗ”和一個(gè)“Ｈ”來表示：

Why------為什么做？原因與目的。

What-----做什么？活動(dòng)與內(nèi)容。

Who------誰去做？人員安排。

Where----在什么地方做？空間定位。

When-----在什么時(shí)候做？時(shí)間定位。

How------怎么做？手段和方法。

計(jì)劃與決策

※計(jì)劃包含決策。決策是計(jì)劃中的先導(dǎo)，是計(jì)劃的前提，決策是計(jì)劃的核心，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。

※決策是對(duì)組織活動(dòng)的方向和方式的選擇。

※計(jì)劃是對(duì)組織一定時(shí)期內(nèi)活動(dòng)與任務(wù)的具體安排，它涉及具體內(nèi)容和要求。

計(jì)劃的目的 1 指引方向

計(jì)劃給出了管理者和非管理者努力的方向。當(dāng)員工意識(shí)到組織方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)努力時(shí)，組織內(nèi)人員會(huì)自覺協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互配合，并采取措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。缺乏計(jì)劃則會(huì)走許多彎路，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。所以，沒有計(jì)劃的行動(dòng)可以說或多或少是一種盲目行動(dòng)。2 預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的降低

計(jì)劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測(cè)變化、考慮變化的影響和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣碛绊懽兓? 提高效率

當(dāng)工作圍繞已經(jīng)確定的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)和拖沓就會(huì)減少到最低程度。而且當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定的很清晰時(shí)，無效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)變的非常明顯并且可以得到糾正或消除。4 為控制提供標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃和控制是不可分割的，它們是管理的雙胞胎。在計(jì)劃中設(shè)立目標(biāo)，在控制中，將實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的重大偏差，采取必要的校正行動(dòng)。因此，沒有計(jì)劃，就沒有控制。計(jì)劃與控制的緊密關(guān)系見下圖：

計(jì)劃與控制

計(jì)劃的類型

戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，趨向于覆蓋較長(zhǎng)的期間以及較寬 的領(lǐng)域，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。

而具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。

長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析習(xí)慣于用“短期”與“長(zhǎng)期”來描述投資回報(bào)。短 期通常指一年以內(nèi)。長(zhǎng)期則長(zhǎng)達(dá)五年以上。管理者一般采用相同的術(shù)語 來描述計(jì)劃。為了使我們的分類更清楚，在討論中我們將強(qiáng)調(diào)短期計(jì)劃 與長(zhǎng)期計(jì)劃兩個(gè)概念。

具體計(jì)劃、方向性計(jì)劃

清晰定義，沒有任何解釋余地的計(jì)劃，稱之為具體計(jì)劃。方向性計(jì) 劃是一種靈活性的計(jì)劃，她提供了焦點(diǎn)，但并不限定管理者在某個(gè)具體 目標(biāo)上采取某個(gè)具體行動(dòng)。

一次性與連續(xù)性計(jì)劃

一次性計(jì)劃是指滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性計(jì)劃。持續(xù)性計(jì)劃更多的包括政策、規(guī)則、和程序。

計(jì)劃編制的步驟 ※估量機(jī)會(huì) ※確定目標(biāo)

※建立計(jì)劃工作的前提

※擬定可供選擇的可行方案 ※評(píng)價(jià)備選方案 ※選擇方案

※擬定派生計(jì)劃 ※編制預(yù)算

計(jì)劃的制定方法 滾動(dòng)計(jì)劃法

甘特法

負(fù)荷圖

PERT網(wǎng)絡(luò)

目標(biāo)管理 目標(biāo)管理MBO MBO，Management by Objective 讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí) 行“自我控制“并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。

目標(biāo)

簡(jiǎn)單地說，目標(biāo)是指組織在一定的時(shí)期內(nèi)想達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果。這些理想狀態(tài)或成果可能是個(gè)人、小組或整個(gè)組織努力的結(jié)果。

此外,目標(biāo)可以成為組織和個(gè)人行為的激勵(lì)，因此，一個(gè)好的目標(biāo)將會(huì)對(duì)組織和個(gè)人產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵(lì)的重要功能，同時(shí)也明確了組織目標(biāo)和個(gè)人具體的努力方向（見下圖）。

A目標(biāo)的性質(zhì) 1 層次性

目標(biāo)從廣泛的目標(biāo)一直到具體的個(gè)人目標(biāo)形成一個(gè)等級(jí)層次。等級(jí)層次的頂端是組織的目的，包括社會(huì)目標(biāo)和組織目標(biāo)兩個(gè)方面，往下依次為任務(wù)、戰(zhàn)略、職能、部門、車間和小組、個(gè)人目標(biāo)。見下圖： 系統(tǒng)性

目標(biāo)體系的建立必須形成網(wǎng)絡(luò)，目的就是為了讓目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各級(jí)目標(biāo)組織者明確其對(duì)應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任。3 多樣性

初一看，似乎組織都有一個(gè)單一的目標(biāo)：盈利性組織的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)；非盈利性組織是提供高效率的服務(wù)。但是，更深入的分析表明，所有組織的目標(biāo)都是多重的。有大目標(biāo)也有小目標(biāo)，有主要目標(biāo)也有次要目標(biāo)，有定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)和宣稱的目標(biāo)，有班組目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)等等。例如： 4 可靠性

定量目標(biāo)是可被衡量的目標(biāo)，所以一定是可以被考核的目標(biāo)；而定性目標(biāo)一般是不可考核的。例如，獲取合理利潤(rùn)的目標(biāo)能夠說明企業(yè)是盈利還是虧損，但是它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個(gè)數(shù)量限定，那么對(duì)于執(zhí)行目標(biāo)的下級(jí)來說，到底多少才算合理，很容易與上級(jí)產(chǎn)生分歧。相反，如果目標(biāo)設(shè)定為在財(cái)務(wù)年度末實(shí)現(xiàn)12％的投資回報(bào)率，這是可以衡量的，這就回答了這樣一些問題：獲利多少？什么時(shí)候？ 5 可接受性

目標(biāo)對(duì)接受者產(chǎn)生激勵(lì)效果的前提是，目標(biāo)是可行的，是通過努力能夠達(dá)到的。如果目標(biāo)超越完成者能力所及的范圍，那么目標(biāo)將不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。6 伴隨信息反饋性

D目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

①目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

④有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

第五章

組織（organizing）是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

1-1-3組織結(jié)構(gòu)框架

組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系。就像人類由骨架結(jié)構(gòu)確定體型一樣，組織是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的。組織結(jié)構(gòu)可分為三種成份：

復(fù)雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰(zhàn)略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協(xié)調(diào)的難度越大，越復(fù)雜。

正規(guī)化：指的是組織利用規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。越是多利用規(guī)則和程序的組織，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。

集權(quán)化：與之相對(duì)應(yīng)的是分權(quán)化。標(biāo)志是組織決策權(quán)力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務(wù)由上而下地分配完成，這種組織就是集權(quán)化組織。相反，將決策權(quán)下放給下層人員，則是分權(quán)化組織。

1-1-4 組織結(jié)構(gòu)（organization structure）是一個(gè)正式的關(guān)系系統(tǒng)，它決定了權(quán)利線（誰向誰匯報(bào)）和分配給個(gè)人和部門的工作任務(wù)（即誰與那個(gè)部門一起做什 么事情）。

所以我們按這樣的邏輯把它分為兩個(gè)維度，垂直維度和水平維度。垂直維度中包括 ※統(tǒng)一指揮 ※職權(quán)、職責(zé) ※管理跨度 ※集權(quán)與分權(quán)

什么是指揮鏈？

多年以來管理范圍的概念就是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。雖然，時(shí)至今日其重要性已大大降低，但是當(dāng)代管理者在確定如何建立最佳組織結(jié)構(gòu)時(shí)仍需考慮其含義。

管理范圍是一個(gè)連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報(bào)的問題。它有助于員工回答諸如 “有了問題我找誰？”或“ 我究竟對(duì)誰負(fù)責(zé)？” 一類的問題。這樣的問題使早期管理學(xué)家認(rèn)定一個(gè)員工應(yīng)當(dāng)有并且只有一位直接責(zé)任上司。若員工必須向兩個(gè)以上的上司匯報(bào)，那么他也許就要面對(duì)相互沖突的指令，也有可能不得不同時(shí)處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學(xué)家認(rèn)為每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)，并將這種情況稱為統(tǒng)一管理。在極少數(shù)必須違背統(tǒng)一管理的情況下，早期的管理工作者往往會(huì)將活動(dòng)清楚地分開，并指定專人負(fù)責(zé)每一項(xiàng)活動(dòng)。

組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術(shù)的進(jìn)步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經(jīng)只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進(jìn)行交流，而不必通過管理范圍中正規(guī)的溝通渠道。

1-2-職權(quán)、職責(zé)

職權(quán)（authority）發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。管理者是企業(yè)所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理勞動(dòng)力、資源和企業(yè)資產(chǎn)的決策權(quán)。職權(quán)是賦予管理者這個(gè)職位的，而不是給某個(gè)人的。因此按照職位的高低，職位擁有不同程度的職權(quán)。

完成指定任務(wù)的義務(wù)就是職責(zé)（responsibility）。作為雇傭的條件，所有的員工都要接受這些職責(zé)。管理者可能會(huì)授權(quán)，或者把職責(zé)移交給某個(gè)下級(jí)或者團(tuán)隊(duì)。但管理者任然擁有控制權(quán)，下級(jí)或團(tuán)隊(duì)要服從他的職權(quán)。

有時(shí)管理者被授予了職責(zé)，卻沒有得到相同水平的職權(quán)。這種情況是很普遍的。

直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。

在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個(gè)管理者都要聽從其上級(jí)主管的指揮。

當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。

是直線或是參謀職位的關(guān)鍵是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；直接對(duì)凈利潤(rùn)作出貢獻(xiàn)

職權(quán)VS權(quán)力

職權(quán)與權(quán)力如何不同

職權(quán)和權(quán)力兩個(gè)詞經(jīng)?；煜?。職權(quán)是這樣一種權(quán)利，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對(duì)照，權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說，與一個(gè)在組織中所居職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過是這個(gè)人影響決策過程的一種手段而已。

另一方面，權(quán)力是一個(gè)三維的概念，用下圖中 的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。

把下圖 的錐體想象為一個(gè)組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個(gè)權(quán)力核心越近，你對(duì)決策的影響就越大。

錐體的頂端對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的上層；錐體的中部對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的中層；以此類推，同樣。1.功能（function）2.層級(jí)（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加職權(quán)）就越向權(quán)力核心靠攏，取得權(quán)力不見得要取得職權(quán)，經(jīng)由橫向的移動(dòng)，也可以向權(quán)力核心靠攏而增加權(quán)力

權(quán)力的5種來源或基礎(chǔ) 1.強(qiáng)制(coercive)權(quán)力 — 權(quán)力來自于害怕

2.獎(jiǎng)賞(reward)權(quán)力

— 權(quán)力來自于有能力分配有價(jià)值的能力

— 薪資、績(jī)效考核、晉升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)權(quán)力

— 權(quán)力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權(quán)力

— 權(quán)力來自于個(gè)人的專長(zhǎng)、特俗技能、或知識(shí) — Information / Knowledge Is Power.5.參考(referent)權(quán)力

— 權(quán)力來自于擁有所需的資源或是個(gè)人特質(zhì) — 崇拜 → 認(rèn)同→ 取悅 建立權(quán)力的基礎(chǔ) 1.尊重他人

2.建立權(quán)力關(guān)系 3.4.5.6.建立社團(tuán)/聯(lián)盟 掌控重要資訊

累計(jì)資歷(Gain seniority)逐步建立權(quán)力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學(xué)者的很大注意力。

盡管對(duì)具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張狹窄的跨度（通常不超過 6人）以便對(duì)下屬保持緊密的控制。

影響管理跨度的因素

管理跨度現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，有許多因素影響管理者既有效率又有效果地管理下屬人員的合適數(shù)量。包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他權(quán)變因素還有：

下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理風(fēng)格。

近年來的趨勢(shì)是加寬管理跨度，以便降低成本、加快決策、增強(qiáng)靈活性、更接近客戶。

為了保持績(jī)效不因跨度加大而受到影響，組織都在加大員工的培訓(xùn)投入。

集權(quán)與分權(quán)如何區(qū)別

在組織職能中所要回答的一個(gè)問題就是 “決策應(yīng)該在哪個(gè)管理層次制定？”

集權(quán)化是決定在多大程度上將決策權(quán)下放到組織中的低層的管理職能。集權(quán)—分權(quán)不是一個(gè)非此即彼的概念，它只是關(guān)于程度的概念。這就是說沒有絕對(duì)的集權(quán)也沒有絕對(duì)的分權(quán)。如果有的話，也是極少數(shù)的組織可在完全由幾個(gè)選定的人決策（集權(quán)化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權(quán)化）的情況下有效運(yùn)行。讓我們考察早期管理學(xué)者對(duì)于集權(quán)的認(rèn)識(shí)以及與現(xiàn)在的實(shí)際情況有多大程度的類似。

早期管理學(xué)者提出組織的集權(quán)程度取決于組織的實(shí)際情況，他們的目標(biāo)是能使雇員的工作效率達(dá)到最高。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，職權(quán)和權(quán)力集中在組織的頂層。

決定集權(quán)或分權(quán)的一些因素 更集權(quán)化 *環(huán)境穩(wěn)定

更分權(quán)化

*環(huán)境復(fù)雜且不穩(wěn)定

*低層管理者擁有能力和經(jīng)驗(yàn) *低層管理者不具備高層那樣的能力和經(jīng)驗(yàn)

*低層管理者不愿介入決策

*低層管理者要參加決策 *決策的影響相對(duì)小

*決策的影響大

*組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)

*公司文化允許低層管理者對(duì)事件的發(fā)言權(quán) *企業(yè)規(guī)模大

*公司各部在地域上相當(dāng)分散

*企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依賴高層對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) *企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與與以及制定決策的靈活性

在水平維度中包括 ※職能部法

※事業(yè)部法 ※矩陣法

在水平的基礎(chǔ)上把工作分配到組織的不同部門叫做部門劃（departmentalization）

職能部門化

+將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合一起從而提高效率 +職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) +深度的專門化

-職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)

事業(yè)部產(chǎn)品部門化

+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng) +經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 +貼近顧客-職能的重復(fù)配置

-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

事業(yè)部地區(qū)部門化

+更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題 +更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需求-職能的重復(fù)配置

-可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離

顧客地區(qū)部門化

+能由專家來滿足和處理顧客的需求及問題-職能的重復(fù)配置

-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

+有效利用稀有的、專業(yè)的人員

-雙重指揮鏈?zhǔn)箚T工有迷惑和挫敗感 +迅速啟動(dòng)新項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的靈活性

–項(xiàng)目和職能在最終時(shí)間限制和優(yōu)

先級(jí)方面可能存在沖突 +培養(yǎng)員工的跨職能技能

-花費(fèi)在協(xié)調(diào)上的時(shí)間過多 +增加員工參與影響項(xiàng)目或產(chǎn)品決策的程度

組織設(shè)計(jì)

第七章

（二）領(lǐng)導(dǎo)職能與作用

領(lǐng)導(dǎo)的職能歸納起來是處理好以下三方面的關(guān)系： 1．處理與人的關(guān)系。

2．處理與事的關(guān)系。3．處理與時(shí)間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和在滿足組織需要的同時(shí)盡可滿足組織成員的需要。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

人們常把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談，但其實(shí)它們并不是完全相同的。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可以提供滿足自身需要的人，正是人們?cè)敢庾冯S他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。

管理者是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中。有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ鳎荒苡绊懰巳スぷ?，他并不是領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒有正式職權(quán)，卻能以個(gè)人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)者。為了使組織更有效，應(yīng)該選取領(lǐng)導(dǎo)者來從事管理工作，也應(yīng)該把每個(gè)管理者都培養(yǎng)成好的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別：

管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 理性的 有洞察力 堅(jiān)持不懈 靈活的

善于解決問題 善于鼓舞人 意志堅(jiān)強(qiáng) 勇敢 分析力強(qiáng) 有想象力 有條文的 有創(chuàng)新精神 計(jì)劃周密 鼓勵(lì)變革

管理方格理論

管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國(guó)德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡(jiǎn)·莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。

管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對(duì)

化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。

溝通：意義的傳遞和理解

傳遞

如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發(fā)生。理解 要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。

溝通（communication）是用雙方都了解的符號(hào)，把有意義的信息從一方傳遞到另一方的過程。當(dāng)對(duì)方能理解信息的意義時(shí)，溝通就成功了。

溝通的作用

控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、和信息 控制

我們要按著工作說明操作，要遵守公司的政策法規(guī)等等。通過溝通可以實(shí)現(xiàn)這種控制功能。另，非正式組織也可以通過溝通

控制行為。激勵(lì)

溝通就是通過明確告知人們?cè)撟鍪裁?，如何來做等激?lì)人們。情緒表達(dá)

群體成員可以通過溝通來表達(dá)自己的失落和滿足感。

信息

個(gè)人和群體需要的信息以完成工作。而溝通可以為之提供決策所需的信息。

（一）什么是控制？

監(jiān)視、對(duì)比組織的各種活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。

每個(gè)管理者必須做的;制定計(jì)劃、比較衡量、糾正偏差

類型

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn) 預(yù)先控制 ①可防患于未然；②適用于一切領(lǐng)域中的所有工作；③不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。

前提條件較多。大量準(zhǔn)確可靠的信息；計(jì)劃行動(dòng)過程清楚了解；計(jì)劃行動(dòng)本身的客觀規(guī)律并要隨著行動(dòng)的進(jìn)展及時(shí)了解新情況和新問題。

現(xiàn)場(chǎng)控制 具有指導(dǎo)職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；②應(yīng)用范圍較窄；③容易形事后控制 成心理上的對(duì)立，損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)精神。

為進(jìn)一步實(shí)施預(yù)先控制和現(xiàn)場(chǎng)控制創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。在實(shí)施矯正措施之前，偏差業(yè)已產(chǎn)生。

第二篇：管理學(xué)考試總結(jié)

名詞解釋

1、管理——管理者在特定的環(huán)境下，為了有效地實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，對(duì)其所能支配的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列活動(dòng)的過程。簡(jiǎn)單地講，管理就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制一系列活動(dòng)過程。

2、經(jīng)濟(jì)人——按照亞當(dāng)·斯密提出的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，“經(jīng)濟(jì)人”指的是人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益的人。

3、社會(huì)人——按照梅奧的“社會(huì)人”假設(shè)，“社會(huì)人指的是”不僅追求金錢收入，還有社會(huì)心理等方面的需求的人。

4、例外原則——高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)或重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

5、決策——是指為今后的行動(dòng)確定目標(biāo)，并從多種可以相互替代的方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。

6、戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員為了組織長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析組織內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

7、組織變革——組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等）進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。

8、非正式組織——是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種關(guān)于個(gè)人與社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。

9、組織文化——是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。其核心是共同的價(jià)值觀。

10、激勵(lì)——設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事，即管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動(dòng)機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個(gè)過程。

11、控制——按照計(jì)劃和目標(biāo)的要求來監(jiān)控、衡量各項(xiàng)工作，糾正各種偏差，以確保計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過程。

12、溝通——信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者之間進(jìn)行傳遞并獲取理解的過程。

簡(jiǎn)答

1、簡(jiǎn)述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容并談?wù)勂鋵?duì)管理實(shí)踐的啟示。

泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括以下六個(gè)方面。

（1）工作定額——規(guī)定每個(gè)工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”。（2）標(biāo)準(zhǔn)化——將作業(yè)環(huán)境、工具、機(jī)器和材料、操作方法、程序等做出明確的規(guī)定，使一切制度化、明確化和科學(xué)化，不因人而異。

（3）合理用人——根據(jù)工人的能力把他們分配到相應(yīng)的工作崗位上（即工作與能力相適應(yīng)原理），并進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)，為工作挑選“第一流的工人”。

（4）有差別的計(jì)件工資制——按照工人完成定額的程度采取不同的工資率。對(duì)那些用較短的時(shí)間完成工作、質(zhì)量又高的工人按較高的工資率付酬；對(duì)那些用時(shí)長(zhǎng)、質(zhì)量差的工人按低工資率計(jì)算收入，以此來激勵(lì)工人努力工作。

（5）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離——實(shí)行專業(yè)分工。泰勒的計(jì)劃職能實(shí)質(zhì)上就是管理職能，由管理當(dāng)局（或管理者）建立專門的計(jì)劃部門來履行計(jì)劃職能；執(zhí)行職能則是工人的勞動(dòng)職能，由所有的工人和部分工長(zhǎng)承擔(dān)，按計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。

（6）例外原則——高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)或重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

泰勒的科學(xué)管理理論認(rèn)為一切管理問題都可以而且應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的方法來加以解決，從而否定了靠經(jīng)驗(yàn)辦事的傳統(tǒng)管理思想，把管理從經(jīng)驗(yàn)上升為理論，對(duì)當(dāng)代管理實(shí)踐具有加強(qiáng)的指導(dǎo)意義：

（1）在管理過程中要用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)尋求標(biāo)準(zhǔn)化，代替?zhèn)€人的經(jīng)驗(yàn)，追求最高效率；（2）在管理實(shí)踐中要精心選人、用人并加以培訓(xùn)，能力與工作相適應(yīng)，讓他們能夠做最適宜和最有效率的工作；

（3）要專業(yè)分工、適當(dāng)授權(quán)，等等。

2、簡(jiǎn)述梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容并談?wù)勂鋵?duì)管理實(shí)踐的啟示。

梅奧提出的人際關(guān)系學(xué)說的一系列思想，主要包括：（1）關(guān)于生產(chǎn)中人的看法：人是“社會(huì)人”

（2）關(guān)于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題的看法：新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度（3）關(guān)于對(duì)組織的看法：重視“非正式組織”的存在和作用

人際關(guān)系學(xué)說給我們啟示主要在于：管理者應(yīng)該在保證一定的物質(zhì)待遇的同時(shí)，不斷激發(fā)員工的工作熱情，改善人際關(guān)系，滿足員工的社會(huì)、心理等精神層面的需求，從而不斷提高生產(chǎn)效率。

7、既然“計(jì)劃不如變化”，那為什么還要進(jìn)行計(jì)劃？

有道是“計(jì)劃趕不上變化”，因?yàn)橛?jì)劃不能夠消除變化，無論管理者如何計(jì)劃，變化總是要發(fā)生的。但是，不能因計(jì)劃不能消除變化就不做計(jì)劃，管理者制定計(jì)劃的目的之一就在于預(yù)測(cè)變化并制定有效的應(yīng)變措施，盡可能降低或消除變化可能帶來的不利影響或抓住變化帶來的機(jī)遇。通過計(jì)劃工作，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，可以把將來的風(fēng)險(xiǎn)減少到最低限度，可以最大限度的抓住機(jī)遇。如果不預(yù)測(cè)、不防范，災(zāi)難來臨就會(huì)帶來巨大的損失；機(jī)會(huì)來到我們卻坐失良機(jī)。比如地震后余震的發(fā)生是我們無法改變與避免的，我們不能說因?yàn)闊o法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)余震發(fā)生的時(shí)間就不做防范。相反，我們唯一要做的就是做好各種應(yīng)急預(yù)案，一旦余震來臨，我們就能做到不慌不忙,盡可能減少損失。

3、什么是SWOT分析，簡(jiǎn)述SWOT分析法的基本步驟。

所謂SWOT分析，就是對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)此構(gòu)思、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案的一種方法。

其基本步驟是：

（1）分析環(huán)境因素，獲取信息；通過調(diào)查獲取機(jī)會(huì)與威脅，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等信息資料

（2）整理信息，構(gòu)造SWOT分析表；將外部環(huán)境與內(nèi)部條件歸類列表，按重要程度將各因素羅列出來。（3）分析信息，制定戰(zhàn)略方案。通過對(duì)表格進(jìn)行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略方案。

4、什么是授權(quán)？簡(jiǎn)述授權(quán)與分權(quán)的異同與聯(lián)系。

授權(quán)是指主管人員在實(shí)際工作中為調(diào)動(dòng)下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權(quán)委托給向其直接報(bào)告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們?cè)谝欢ǖ谋O(jiān)督之下自主解決問題，處理業(yè)務(wù)。

所謂（制度）分權(quán)，指的是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)或在組織變革過程中，按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對(duì)穩(wěn)定的分權(quán)方式。

（1）相同點(diǎn)：

分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。（2）不同點(diǎn)：

1）分權(quán)具有必然性，是在工作分析時(shí)，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個(gè)崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機(jī)性，要根據(jù)實(shí)際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時(shí)才會(huì)授權(quán)）。

2）分權(quán)針對(duì)的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對(duì)穩(wěn)定性；授權(quán)針對(duì)的是某項(xiàng)工作和人，是活動(dòng)過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項(xiàng)工作的需要臨時(shí)或長(zhǎng)期委任給某個(gè)下屬，可以隨時(shí)調(diào)整。

3）分權(quán)是一項(xiàng)組織工作的原則——縱向分工，是一項(xiàng)制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動(dòng)下屬才干和積極性，可以靈活把握。

（3）聯(lián)系：

授權(quán)是對(duì)分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時(shí)不可能把每個(gè)崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因?yàn)闊o法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時(shí)不能完全保證某個(gè)崗位完成工作的權(quán)限需要，這時(shí)，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。

5、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的“四分圖理論”和“管理方格”的理論要點(diǎn)并談?wù)勥@兩個(gè)理論對(duì)于我們今天的管理工作有什么指導(dǎo)作用？

1）四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容分為兩個(gè)方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動(dòng)結(jié)構(gòu)”）是一種工作導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心工作、重視規(guī)章制度、組織任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為。以人為中心（包括“關(guān)懷”和“體恤”）是一種關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心人、重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作或?qū)θ说年P(guān)心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個(gè)坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種基本類型，這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。圖中共有四種領(lǐng)導(dǎo)類型：高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”、高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”。其中，高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”這是一種相對(duì)高效成功的領(lǐng)導(dǎo)者類型。

2）管理方格理論設(shè)計(jì)了一個(gè)管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。其中，“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)任務(wù)、工作績(jī)效等事項(xiàng)的關(guān)心程度?！皩?duì)人的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員的關(guān)心程度。方格圖的橫、縱坐標(biāo)都劃分為九個(gè)尺度，縱橫交叉就形成了一個(gè)共有81個(gè)小方格的管理圖，每個(gè)小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣，這一管理圖就表示了“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個(gè)因素不同程度結(jié)合的81種領(lǐng)導(dǎo)方式。理論提出者在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“貧乏”型管理方式；9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“任務(wù)第一”型管理方式；l.9型領(lǐng)導(dǎo)方式，亦稱“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式；9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“團(tuán)隊(duì)”或“集體協(xié)作”型管理方式；5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“中庸之道”型管理方式。理論設(shè)計(jì)者認(rèn)為9.9型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9.9型，以求得最高的效率。

3）四分圖理論和管理方格理論告訴我們，在管理實(shí)踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應(yīng)維持在一個(gè)基本滿意的水平，如管理方格理論中的5.5；權(quán)變管理，也就是說，到底是關(guān)心人多一點(diǎn)，還是關(guān)心工作多一點(diǎn)，不能一概而論，應(yīng)根據(jù)不同工作時(shí)期或階段，針對(duì)不同的目標(biāo)、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素；3.動(dòng)態(tài)平衡，謀求最好，管理者應(yīng)以

6、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次論及其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。

馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需求：（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需求。如對(duì)衣、食、住、行及性滿足等的基本需要。（2）安全需要：指人們保護(hù)自己現(xiàn)在和將來免受人身、財(cái)產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：指人們希望與人交往、避免孤獨(dú)的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自尊、自愛、自強(qiáng)、自主及成就感；受人尊重指地位、認(rèn)可和關(guān)注等，也就是自己做出貢獻(xiàn)時(shí)能得到他人的承認(rèn)。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：指使人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和抱負(fù)的欲望。

馬斯洛認(rèn)為：以上五個(gè)層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級(jí)需要，社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要?jiǎng)t屬于較高級(jí)的需要。不同層次的需要可同時(shí)并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。

根據(jù)馬斯洛的需要理論，管理者在管理實(shí)踐中應(yīng)該做到“找準(zhǔn)需要，一把鑰匙開一把鎖”“，具體有以下幾點(diǎn)。

（1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。同一個(gè)人不同時(shí)期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的主要需要，然后有針對(duì)性的激勵(lì)。

（2）努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要。

5.5為下限，各有側(cè)重地動(dòng)態(tài)平衡，并向“雙高”或9.9努力。

7、一些管理者認(rèn)為：“我們已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么我們還要激勵(lì)他們呢？”你對(duì)此有何看法？

從雙因素理論來看，薪水即工資是保障員工基本生活與工作需要的部分，屬于保健因素，不支付薪水，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性，按時(shí)支付薪水，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)由于是對(duì)員工成績(jī)的認(rèn)可，能激發(fā)員工的積極性，屬于激勵(lì)因素。

因此，在支付薪水的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，能激發(fā)員工的工作積極性和工作潛力，提高組織績(jī)效。（此題還可從激勵(lì)的作用以及公平理論的角度來回答：對(duì)員工的優(yōu)良工作進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)，能體現(xiàn)一種內(nèi)部公平，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。）

8、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勅绾翁岣邷贤ㄐЧ?/p>

（1）在溝通之應(yīng)該了解溝通對(duì)象，培養(yǎng)共同語言。

（2）認(rèn)真準(zhǔn)備溝通內(nèi)容，語言力求簡(jiǎn)潔明確，減少歧義的產(chǎn)生。

（3）綜合運(yùn)用多種溝通方式，注意非言語溝通的提示，把握說的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情緒化的反應(yīng)，從多角度去觀察和思考。（5）提高自身素質(zhì)、學(xué)會(huì)積極的傾聽，獲取溝通的信任。

（6）積極運(yùn)用雙向交流（反饋），對(duì)不清楚的地方都多加解釋和澄清。

6、簡(jiǎn)述ABC分類法的核心思想。

ABC分類法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。

請(qǐng)問：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？

（1）一個(gè)人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經(jīng)理，是管理者。（2）管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來做。

（3）組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。

（4）管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此蔣華要根據(jù)具體情況，采取一切可能手段確保這一次不再發(fā)錯(cuò)書。

2、A公司的效率

A公司的產(chǎn)品銷往6個(gè)省市中的500多個(gè)零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個(gè)主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會(huì)尋找其他批發(fā)商訂貨。

A公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對(duì)公司的整改。首先他對(duì)所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲(chǔ)存。第三，對(duì)一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設(shè)施。此外，在工作場(chǎng)所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)績(jī)效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27%。當(dāng)然，這種改革后的成效是暫時(shí)的還是長(zhǎng)期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革。

1、黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要的管理方法？是管理科學(xué)，一般科學(xué)，還是行為科學(xué)？

科學(xué)管理（經(jīng)濟(jì)人，分工，生產(chǎn)率）行為科學(xué)（社會(huì)人）理論 一般科學(xué)（計(jì)算機(jī)科學(xué)）

2、這些工作上的變革對(duì)職工的行為有何影響？請(qǐng)解釋。

這些工作的變革對(duì)職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學(xué)的管理方法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個(gè)輕松的環(huán)境，能夠營(yíng)造一種良好的工作氛圍。

3、對(duì)于管理過程的理解是否有助于黃經(jīng)理進(jìn)行這些工作上的變革？還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認(rèn)為這次盈利利率的提高，究竟是臨時(shí)性的提高還是長(zhǎng)期趨勢(shì)？

3、誰應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)？

四月初，為了弘揚(yáng)“五四”精神，學(xué)校黨委要求校團(tuán)委、校學(xué)生會(huì)在全校范圍內(nèi)開展一次“五四”知識(shí)競(jìng)賽。這項(xiàng)任務(wù)最終落實(shí)到了學(xué)生會(huì)學(xué)習(xí)部。

學(xué)生會(huì)學(xué)習(xí)部部長(zhǎng)小林接受任務(wù)以后，在校學(xué)工部鄭老師的直接指導(dǎo)下，布置學(xué)習(xí)部的一幫干事分工負(fù)責(zé)，在校園內(nèi)掀起了“五四”知識(shí)競(jìng)賽熱潮，并在5月4日之前完成了初賽和復(fù)賽，選拔出了6支來自不同學(xué)院的參賽隊(duì)伍進(jìn)入了決賽。

5月4日，隆重的“五四”知識(shí)競(jìng)賽決賽在學(xué)生活動(dòng)中心如期舉行，學(xué)校常務(wù)副書記、分管學(xué)生工作的副書記、副校長(zhǎng)以及相關(guān)部處領(lǐng)導(dǎo)都出席了本次比賽，觀眾席也座無虛席，活動(dòng)進(jìn)入了高潮。但令人遺憾的是，接下來的事情使本次活動(dòng)的效果大打折扣：先是主持人由于過于緊張而狀況百出；然后是在比賽過程中，由于工作人員的失誤，投影放映亂序；最糟糕的是投影儀的燈泡又突然壞了，使比賽一度中止；??比賽尚未至中場(chǎng)，原本座無虛席的觀眾席上已有不少人離開。

比賽結(jié)束，校黨委分管學(xué)生工作的副書記下達(dá)指令，要求學(xué)習(xí)部就此次事件追究責(zé)任，深刻檢討。

第二天，在學(xué)生會(huì)辦公室，學(xué)習(xí)部一干人在這里召開了總結(jié)會(huì)議。

經(jīng)過一個(gè)多小時(shí)的討論，大家都覺得這一次活動(dòng)確實(shí)沒有搞好，應(yīng)該檢討。但從具體分析看，也不能直接責(zé)怪誰。

可是怎么跟校黨委交代呢？小林覺得很難辦。

問題：在此事件中，誰應(yīng)該對(duì)活動(dòng)沒有取得預(yù)期效果負(fù)責(zé)？為什么？（1）表面上看，問題出在主持人、工作人員、投影儀、觀眾身上；

（2）進(jìn)一步分析：主持人問題還與鄭老師、小林和小張有關(guān)；放映亂序與小錢、小紅有關(guān)；投影儀問題與供應(yīng)商、小吳有關(guān)；

（3）深入分析：對(duì)于一個(gè)組織（學(xué)習(xí)部）最終的績(jī)效（競(jìng)賽組織效率與效益），有以下影響因素：宏觀環(huán)境（五四活動(dòng)、黨委重視、觀眾積極）

微觀環(huán)境（鄭老師、觀眾、主持人、投影儀提供者）

組織成員和管理者（吳、張、小紅、錢、林）

組織文化（自主性、責(zé)任心、溝通方式。。）

在案例情境中，人們面對(duì)的是組織業(yè)績(jī)到底是由什么因素所決定的問題。

通過分析，我們看到一個(gè)組織的績(jī)效，既與組織成員、管理者的努力有關(guān)，也與組織環(huán)境有關(guān)；組織環(huán)境不僅包括組織外部環(huán)境，而且也包括組織內(nèi)部各方面因素；

那么，這些環(huán)境因素到底有哪些？它們又是如何影響組織績(jī)效的呢？（1）組織績(jī)效不佳，組織中的人都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任：（2）組織成員要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，做好本職工作；

（3）管理者則要對(duì)組織最終績(jī)效負(fù)責(zé)：在給定條件下求解。

（4）外部環(huán)境盡管不可控，但組織應(yīng)通過自己的作為抓住有利機(jī)會(huì)，削弱或回避威脅

4、選擇改變未來

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)允許他們每人提一個(gè)要求。美國(guó)人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。

接著出來的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長(zhǎng)了300％。為了表示感謝，請(qǐng)您接受我送的勞斯萊斯！”

感悟：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選取擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｔ诮裉爝@樣的一個(gè)時(shí)代，我們?cè)絹碓接袟l件去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，取得成功。今天，成功已經(jīng)不是一種機(jī)會(huì)，而是一種選擇，而這種選擇更多地取決于決策者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和獨(dú)特的個(gè)人因素。

5、領(lǐng)導(dǎo)

聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時(shí)，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導(dǎo)性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計(jì)劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺(tái)。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’?！?/p>

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析：

1.柳傳志所說的指令式、指導(dǎo)式、參與式方法分別對(duì)應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論所提出的哪些領(lǐng)導(dǎo)方式。

2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領(lǐng)導(dǎo)方式，為什么可以采用這種方式？

3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？

計(jì)算

一、有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種，經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益50000元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100 0000元的損失（含調(diào)研費(fèi)）；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5000元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？

保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種——開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種；

不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。

雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率（可能性）是知道的。屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。

應(yīng)用損益期望值法進(jìn)行決策：

解：第一步：根據(jù)題中條件，可列出下表：

各方案在不同狀態(tài)下的損益值

單位：元

自然狀態(tài)

不出險(xiǎn)

出險(xiǎn)

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：計(jì)算各方案的損益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：選擇方案：

因?yàn)? E（A1）＞ E（A2），因此選擇方案一:承保。

二、某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種產(chǎn)品，現(xiàn)提出三種生產(chǎn)方案，根據(jù)有關(guān)資料，已知未來市場(chǎng)面臨三種狀態(tài)，每個(gè)方案在各狀態(tài)下的損益期望值見下表，請(qǐng)做出決策，選出滿意方案。

單位：萬元

典型的風(fēng)險(xiǎn)型決策，直接應(yīng)用損益期望值法決策。解：計(jì)算各方案的損益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15萬元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2萬元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5萬元

方案A1損益期望值最大，因此，大批生產(chǎn)（A1）方案滿意方案。

某企業(yè)在下有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：用風(fēng)險(xiǎn)性決策之決策樹法選擇最佳方案

（單位：萬元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(個(gè)單位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(個(gè)單位)乙方案的期望值大，為117，應(yīng)選擇乙方案。

第三篇：財(cái)務(wù)管理學(xué) 自學(xué)考試 總結(jié)

第一章 財(cái)務(wù)管理總論

1、資金運(yùn)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容：

①資金籌集?；I集資金是資金運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)，是投資的必要前提。

②資金投放。投資是資金運(yùn)動(dòng)的中心環(huán)節(jié)。

③資金耗費(fèi)。資金的耗費(fèi)過程又是資金的積累過程。

④資金收入。資金收入是資金運(yùn)動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

⑤資金分配。資金分配是一次資金運(yùn)動(dòng)過程的終點(diǎn)，又是下一次資金運(yùn)動(dòng)過程開始的前奏。

2、企業(yè)同各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系：

①企業(yè)與投資者和受資者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

②企業(yè)與債權(quán)人、債務(wù)人、往來客戶之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

③企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

④企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

⑤企業(yè)與職工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

3、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：

①籌資管理。②投資管理。③資產(chǎn)管理。

④成本費(fèi)用管理。⑤收入和分配管理。

4、財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)：

財(cái)務(wù)管理區(qū)別于其他管理的特點(diǎn)，在于它是一種價(jià)值管理，是對(duì)企業(yè)再生產(chǎn)過程中的價(jià)值運(yùn)動(dòng)所進(jìn)行的管理。

①涉及面廣。財(cái)務(wù)管理與企業(yè)的各個(gè)方面具有廣泛的聯(lián)系。

②靈敏度高。財(cái)務(wù)管理能迅速提供反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的財(cái)務(wù)信息。③綜合性強(qiáng)。財(cái)務(wù)管理能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面的工作質(zhì)量。

5、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)含義：又稱理財(cái)目標(biāo)，是指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的作用：

①導(dǎo)向作用。②激勵(lì)作用。③凝聚作用。

④考核作用。

6、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特征：

①財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有相對(duì)穩(wěn)定性。

②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有可操作性。（可以計(jì)量、可以追溯、可以控制）③財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有層次性。

7、財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)：

①經(jīng)濟(jì)效益最大化。

②利潤(rùn)最大化。

③權(quán)益資本利潤(rùn)率最大化。

④股東財(cái)富最大化。

⑤企業(yè)價(jià)值最大化。

8、企業(yè)價(jià)值最大化理財(cái)目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)：

①它考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間，并用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了計(jì)量。

②它科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的聯(lián)系。

③它能克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為，因?yàn)椴粌H目前的利潤(rùn)會(huì)影響企業(yè)的價(jià)值，預(yù)期未來的利潤(rùn)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響所起的作用更大。

④它不僅考慮了股東的利益，而且考慮了債權(quán)人、經(jīng)理層、一般職工的利益。

9、企業(yè)價(jià)值最大化理財(cái)目標(biāo)的缺陷：

①公式中的兩個(gè)基本要素—未來各年的企業(yè)報(bào)酬和與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)的貼現(xiàn)率是很難預(yù)計(jì)的，預(yù)計(jì)中可能出現(xiàn)較大的誤差，因而很難作為對(duì)各部門要求的目標(biāo)和考核的依據(jù)。

②企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)值是通過預(yù)測(cè)方法來確定的，對(duì)企業(yè)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，其實(shí)際值卻無法按公式的要求來取得。如果照舊采用預(yù)測(cè)方法確定，則實(shí)際與目標(biāo)的對(duì)比毫無意義，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也無法進(jìn)行。因此它在目前還是難以付諸實(shí)行的理財(cái)目標(biāo)。

10、財(cái)務(wù)管理的原則：

①資金合理配置原則。

②收支積極平衡原則。

③成本效益原則。

④收益風(fēng)險(xiǎn)均衡原則。

⑤分級(jí)分口管理原則。

⑥利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則。

11、簡(jiǎn)述收益風(fēng)險(xiǎn)均衡原則：

①財(cái)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)是指獲得預(yù)期財(cái)務(wù)成果的不確定性。

②要求收益與風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)越大，則要求的收益也越高。

③都應(yīng)當(dāng)對(duì)決策項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益作出全面的分析和權(quán)衡，項(xiàng)目適當(dāng)?shù)卮钆淦饋?，分散風(fēng)險(xiǎn)，做到既降低風(fēng)險(xiǎn)，又能得到較高的收益。

12、財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)主要有：

①財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。

②財(cái)務(wù)決策。

③財(cái)務(wù)計(jì)劃。

④財(cái)務(wù)控制。

⑤財(cái)務(wù)分析。

13、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)的工作步驟：

①明確預(yù)測(cè)對(duì)象和目的。

②搜集和整理資料。

③選擇預(yù)測(cè)模型。

④實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。

14、財(cái)務(wù)決策環(huán)節(jié)的工作步驟：

①確定決策目標(biāo)。

②擬定備選方案。

③評(píng)價(jià)各種方案，選擇最優(yōu)方案。

15、財(cái)務(wù)計(jì)劃環(huán)節(jié)的工作步驟：

①分析主客觀條件，確定主要指標(biāo)。

②安排生產(chǎn)要素，組織綜合平衡。

③編制計(jì)劃表格，協(xié)調(diào)各項(xiàng)指標(biāo)。

16、財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)的工作步驟：

①制定控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實(shí)責(zé)任。

②確定執(zhí)行差異，及時(shí)消除差異。

③評(píng)價(jià)單位業(yè)績(jī)，搞好考核獎(jiǎng)懲。

17、財(cái)務(wù)分析環(huán)節(jié)的工作步驟：

①搜集資料，掌握情況。

②指標(biāo)對(duì)比，揭露矛盾。

③因素分析，明確責(zé)任。

④提出措施，改進(jìn)工作。

18、財(cái)務(wù)分析的方法：

①對(duì)比分析法。

②比率分析法。

③因素分析法。

19、財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)的特征：

①循環(huán)性。

②順序性。

③層次性。

④專業(yè)性。

20、企業(yè)總體財(cái)務(wù)管理體制研究的問題：

①建立企業(yè)資本金制度。

②建立固定資產(chǎn)折舊制度。

③建立成本開支范圍制度。

④建立利潤(rùn)分配制度。

21、“兩權(quán)三層”管理的基本框架：

①對(duì)于一個(gè)理財(cái)主體來說，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，所有者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有不同的權(quán)限，要進(jìn)行分權(quán)管理。這就是所謂的“兩權(quán)”。

②按照公司的組織結(jié)構(gòu)，所有者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理，分別由股東大會(huì)（股東會(huì)）、董事會(huì)、經(jīng)理層（其中包括財(cái)務(wù)經(jīng)理）來實(shí)施，進(jìn)行財(cái)務(wù)分層管理。這就是所謂的“三層”。

22、“兩權(quán)三層”管理的內(nèi)容：

①股東大會(huì)：著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和主要目標(biāo)，實(shí)施重大的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行重大的財(cái)務(wù)決策。

②董事會(huì)：著眼于企業(yè)的中、長(zhǎng)期發(fā)展，實(shí)施具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。

③經(jīng)理層：經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，著眼于企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)行為，執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。

23、企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制研究的問題：

①資金控制制度。

②收支管理制度。

③內(nèi)部結(jié)算制度。

④物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。

24、企業(yè)財(cái)務(wù)處的主要職責(zé)：

①籌集資金。

②負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)。

③營(yíng)運(yùn)資金管理。

④負(fù)責(zé)證券的投資與管理。

⑤負(fù)責(zé)利潤(rùn)的分配。

⑥負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析工作。

25、企業(yè)會(huì)計(jì)處的主要職責(zé)：

①按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表。

②按照內(nèi)部管理的要求編制內(nèi)容會(huì)計(jì)報(bào)表。

③進(jìn)行成本核算工作。

④負(fù)責(zé)納稅的計(jì)算和申報(bào)。

⑤執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)。

⑥辦理審核報(bào)銷等其他有關(guān)會(huì)計(jì)核算工作。第二章 資金時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值

1、資金時(shí)間價(jià)值的實(shí)質(zhì)：

①要正確理解資金時(shí)間價(jià)值的產(chǎn)生原因。

②要正確認(rèn)識(shí)資金時(shí)間價(jià)值的真正來源。

③要合理解決資金時(shí)間價(jià)值的計(jì)量原則。

2、運(yùn)用資金時(shí)間價(jià)值的必要性：

①資金時(shí)間價(jià)值是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、考核經(jīng)營(yíng)成果的重要依據(jù)。資金時(shí)間價(jià)值問題，實(shí)際上是資金使用的經(jīng)濟(jì)效益問題。

②資金時(shí)間價(jià)值是進(jìn)行投資、籌資、收益分配決策的重要條件。資金時(shí)間價(jià)值揭示了不同時(shí)點(diǎn)上所收付資金的換算關(guān)系，這是正確進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的必要前提。

3、年金的含義：是指一定期間內(nèi)每期相等金額的收付款項(xiàng)。

年金的種類：

①每期期末收款、付款的年金，稱為后付年金，即普通年金。②每期期初收款、付款的年金，稱為先付年金，或稱即付年金。

③距今若干期以后發(fā)生的每期期末收款、付款的年金，稱為遞延年金。

④無期限連續(xù)收款、付款的年金，稱為永續(xù)年金。

4、投資決策的類型：

①確定性投資決策。

②風(fēng)險(xiǎn)性投資決策。

③不確定性投資決策。

5、投資風(fēng)險(xiǎn)收益的計(jì)算步驟：

①計(jì)算預(yù)期收益。

②計(jì)算預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)離差。

③計(jì)算預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)離差率。

④計(jì)算應(yīng)得風(fēng)險(xiǎn)收益率。

⑤計(jì)算預(yù)測(cè)投資收益率，權(quán)衡投資方案是否可取。

第三章 籌資管理

1、企業(yè)籌資的具體動(dòng)機(jī)有：

①新建籌資動(dòng)機(jī)。

②擴(kuò)張籌資動(dòng)機(jī)。

③調(diào)整籌資動(dòng)機(jī)。

④雙重籌資動(dòng)機(jī)。

2、籌資的原則：

①合理確定資金需要量，努力提高籌資效果。

②周密研究投資方向，大力提高投資效果。

③適時(shí)取得所籌資金，保證資金投放需要。

④認(rèn)真選擇籌資來源，力求降低籌資成本。

⑤合理安排資本結(jié)構(gòu)，保持適當(dāng)償債能力。

⑥遵守國(guó)家有關(guān)法規(guī)，維護(hù)各方合法權(quán)益。

以上各項(xiàng)可概括為：合理性、效益性、及時(shí)性、節(jié)約性、比例性、合法性六項(xiàng)原則。

3、企業(yè)的資金來源渠道： ①政府財(cái)政資金。

②銀行信貸資金。

③非銀行金融機(jī)構(gòu)資金。

④其他企業(yè)單位資金。

⑤民間資金。

⑥企業(yè)自留資金。

⑦外國(guó)和港澳臺(tái)資金。

4、企業(yè)的籌資方式有：

①吸收直接投資。

②發(fā)行股票。

③企業(yè)內(nèi)部積累。

④銀行借款。

⑤發(fā)行債券。

⑥融資租賃。

⑦商業(yè)信用。

5、金融市場(chǎng)的含義：是指資金供應(yīng)者和資金需求者雙方借助于信用工具進(jìn)行交易而融通資金的市場(chǎng)。

金融市場(chǎng)的構(gòu)成要素：

①資金供應(yīng)者和資金需求者。

②信用工具。

③調(diào)節(jié)融資活動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制。

6、金融市場(chǎng)的基本特征：

①金融市場(chǎng)是一資金為交易對(duì)象的市場(chǎng)。

②金融市場(chǎng)可以是有形的市場(chǎng)，也可以是無形的市場(chǎng)。

7、資本金的含義：是指企業(yè)在工商行政管理部門登記的注冊(cè)資金，是各種投資者以實(shí)現(xiàn)盈利和社會(huì)效益為目的，用以進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、承擔(dān)有限民事責(zé)任而投入的資金。

資本金的籌集方法：

①實(shí)收資本制。

②授權(quán)資本制。

③折衷資本制。

8、企業(yè)資本金的管理原則：

①資本確定原則。

②資本充實(shí)原則。

③資本保全原則。

④資本增值原則。

⑤資本統(tǒng)籌使用原則。

9、建立資本金制度的重要作用：

①有利于明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，保障所有者權(quán)益。

②有利于維護(hù)債權(quán)人的合法權(quán)益。

③有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。

④有利于正確計(jì)算企業(yè)盈虧，合理評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。

10、銷售百分比法的含義：是根據(jù)銷售額與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表項(xiàng)目之間的比例關(guān)系，預(yù)測(cè)各項(xiàng)目短期資本需要量的方法。

銷售百分比法的優(yōu)點(diǎn)：能為財(cái)務(wù)管理提供短期預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，以適應(yīng)外部籌資的需要，且易于使用。

銷售百分比法的缺點(diǎn)：但在有關(guān)因素發(fā)生變動(dòng)的情況下，必須相應(yīng)地調(diào)整原有的銷售百分比。

11、吸收投入資本主要形式：

①現(xiàn)金投資。

②實(shí)物投資。

③工業(yè)產(chǎn)權(quán)和非專利技術(shù)投資。

④土地使用權(quán)投資。

12、吸收投資的程序：

①確定籌資數(shù)量。

②物色投資單位。

③協(xié)商投資事項(xiàng)。

④簽署投資協(xié)議。

⑤取得所籌集的資金。

13、籌集非現(xiàn)金投資的估價(jià)：

①流動(dòng)資產(chǎn)的估價(jià)。

②固定資產(chǎn)的估價(jià)。

③無形資產(chǎn)的估價(jià)。

14、吸收直接投資的優(yōu)點(diǎn)：

①能夠增強(qiáng)企業(yè)信譽(yù)。

②能夠早日形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。

③財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。

吸收投入資本的缺點(diǎn)：

①資本成本較高。

②產(chǎn)權(quán)清晰程度差。

15、普通股權(quán)利和義務(wù)的特點(diǎn)：

①普通股股東享有公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

②普通股股利分配在優(yōu)先股之后進(jìn)行，并依公司盈利情況而定。

③公司解散清算時(shí)，普通股股東對(duì)公司剩余財(cái)產(chǎn)的請(qǐng)求權(quán)位于優(yōu)先股之后。

④公司增發(fā)新股時(shí)，普通股股東具有認(rèn)購優(yōu)先權(quán)，可以優(yōu)先認(rèn)購公司所發(fā)行的股票。

16、優(yōu)先股的優(yōu)先權(quán)利表現(xiàn)在：

①優(yōu)先獲得股利。

②優(yōu)先分配剩余財(cái)產(chǎn)。

17、股票的發(fā)行程序：

一、公司設(shè)立發(fā)行原始股的基本程序：

①發(fā)起人議定公司注冊(cè)資本，并認(rèn)繳股款。

②提出發(fā)行股票的申請(qǐng)。

③公告招股說明書，制作認(rèn)股書，簽訂承銷協(xié)議。

④招認(rèn)股份，繳納股款。

⑤召開創(chuàng)立大會(huì)，選舉董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，辦理公司設(shè)立登記，交割股票。

二、公司增資發(fā)行新股的基本程序：

①作出發(fā)行新股的決議。

②提出發(fā)行新股的申請(qǐng)。

③公告招股說明書，制作認(rèn)股書，簽訂承銷協(xié)議。

④招認(rèn)股份，繳納股款，交割股票。

⑤改選董事、監(jiān)事，辦理變更登記。

18、股票發(fā)行的具體方法：

①有償增資。

②無償配股。

③有償無償并行增股。

19、股票發(fā)行、流通的規(guī)范化：

①總的說來，建立股份制，發(fā)行古片，發(fā)展股票市場(chǎng)，必須在規(guī)范化上下工夫，要制止“變形”，“走樣”，反對(duì)降低標(biāo)準(zhǔn)。

②對(duì)建立股份制，發(fā)行股票采取積極慎重的方針。

③堅(jiān)持股權(quán)平等，同股同利，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。

④對(duì)股票的收益，過去同時(shí)使用股息、紅利兩個(gè)提法，有的規(guī)定既給固定股息，又分紅利，有的還規(guī)定股息打進(jìn)成本，紅利從利潤(rùn)中開支。

⑤我國(guó)股份制企業(yè)中內(nèi)部職工持股的甚多，曾經(jīng)存在許多混亂現(xiàn)象，造成利益分配上過分向個(gè)人傾斜。

20、發(fā)行股票籌資的優(yōu)點(diǎn)：

①能提高公司的信譽(yù)。

②沒有固定的到期日，不用償還。

③沒有固定的股利負(fù)擔(dān)。

④籌資風(fēng)險(xiǎn)小。

發(fā)行股票籌資的缺點(diǎn)：

①資本成本較高

②容易分散控制權(quán)。

21、辦理銀行借款的程序：

①企業(yè)提出申請(qǐng)。

②銀行進(jìn)行審批。

③簽訂借款合同和協(xié)議書。

④企業(yè)取得借款。

⑤企業(yè)償還借款。

22、向銀行借款需要附帶的信用條件：

①信貸額度。

②周轉(zhuǎn)信貸協(xié)議。

③補(bǔ)償性余額。

④按貼現(xiàn)法計(jì)息。

23、銀行借款的優(yōu)點(diǎn)：

①籌資速度快。

②籌資成本低。

③借款彈性好。

銀行借款的缺點(diǎn)：

①財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。

②限制條件較多。

③籌資數(shù)額有限。

24、企業(yè)發(fā)行債券的基本程序：

①作出發(fā)行債券的決議。

②提出發(fā)行債券的申請(qǐng)。

③公告企業(yè)債券募集辦法。

④委托證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)發(fā)售。

⑤發(fā)售債券，收繳債券款，登記債券存根簿。

⑥按期還本付息。

25、發(fā)行債券籌資的優(yōu)點(diǎn)：

①資本成本較低。

②具有財(cái)務(wù)杠桿作用。

③可保障控制權(quán)。

發(fā)行債券籌資的缺點(diǎn)：

①財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高

②限制條件多

③籌資額有限。

26、經(jīng)營(yíng)租賃的特點(diǎn)：

①出租的設(shè)備一般由租賃公司根據(jù)市場(chǎng)需要選定，然后再尋找承租企業(yè)。

②租賃期較短，短于資產(chǎn)的有效使用期，在合理的限制條件內(nèi)承租企業(yè)可以中途解約，這在有新設(shè)備出現(xiàn)或租賃設(shè)備的企業(yè)不再需用時(shí)，對(duì)承租人比較有利。

③設(shè)備的維修、保養(yǎng)由租賃公司負(fù)責(zé)。

④租賃期滿或合同中止以后，出租資產(chǎn)由租賃公司收回。經(jīng)營(yíng)租賃比較適用于技術(shù)過時(shí)較快的生產(chǎn)設(shè)備。

27、融資租賃的特點(diǎn)：

①出租的設(shè)備由承租企業(yè)提出要求購買或者由承租企業(yè)直接從制造商或銷售商那里選定。

②租賃期較長(zhǎng)，接近于資產(chǎn)的有效使用期，在租賃期間雙方無權(quán)取消合同。

③由承租企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、保養(yǎng)和保險(xiǎn)，承租企業(yè)無權(quán)拆卸改裝。

④租賃期滿，按事先約定的方法處理設(shè)備，包括退還租賃公司，繼續(xù)租賃，企業(yè)留購，即以少的“名義貨價(jià)”買下設(shè)備。通常采用企業(yè)留購辦法，這樣，租賃公司也可以免除處理設(shè)備的麻煩。

28、融資租賃的基本程序：

①選擇租賃公司，提出委托申請(qǐng)。

②選擇租賃設(shè)備，探詢?cè)O(shè)備價(jià)格。

③簽訂購貨協(xié)議。

④簽訂租賃合同。

⑤交貨驗(yàn)收。

⑥結(jié)算貨款。

⑦投保。

⑧交付租金。

⑨合同期滿處理設(shè)備。

29、租賃籌資的優(yōu)點(diǎn)：

①能迅速獲得所需資產(chǎn)。

②租賃籌資限制較少。

③免遭設(shè)備陳舊過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

④到期還本負(fù)擔(dān)輕。

⑤稅收負(fù)擔(dān)輕。

⑥租賃可提供一種新的資金來源。

租賃籌資的缺點(diǎn)：資本成本高。

30、企業(yè)之間商業(yè)信用的形式：

①應(yīng)付賬款。（免費(fèi)信用、有代價(jià)信用、展期信用）

②商業(yè)匯票。

③票據(jù)貼現(xiàn)。

④預(yù)收貨款。

31、商業(yè)信用的優(yōu)點(diǎn)：

①籌資便利。

②限制條件少。

③有時(shí)無籌資成本。

商業(yè)信用的缺點(diǎn)：商業(yè)信用的期限較短，如果取得現(xiàn)金折扣，則時(shí)間更短；如果放棄現(xiàn)金折扣，則須付出很高的籌資成本。

32、資本成本的含義：是企業(yè)為取得和使用資本而支付的各種費(fèi)用，又稱資金成本。資本成本包括用資費(fèi)用和籌資費(fèi)用兩部分內(nèi)容。

資本成本的性質(zhì)：

①資本成本是資本使用者向資本所有者和中介人支付的占用費(fèi)和籌資費(fèi)。

②資本成本具有一般產(chǎn)品成本的基本屬性，又有不同于一般產(chǎn)品成本的某些特性。

③資本成本同資金時(shí)間價(jià)值既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

33、資本成本的作用：

①資本成本是比較籌資方式、選擇籌資方案的依據(jù)。

②資本成本是評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目可行性的主要經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

③資本成本是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的最低尺度。第四章 流動(dòng)資金管理

1、流動(dòng)資金的特點(diǎn)：

①流動(dòng)資金占用形態(tài)具有變動(dòng)性。

②流動(dòng)資金占用數(shù)量具有波動(dòng)性。

③流動(dòng)資金循環(huán)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期具有一致性。

2、流動(dòng)資金管理的意義：

①加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，可以加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，減少流動(dòng)資金占用，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

②加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，有利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。

3、流動(dòng)資金管理的要求：

①既要保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，又要節(jié)約、合理使用資金。

②管資金的要關(guān)資產(chǎn)，管資產(chǎn)的要管資金，資金管理和資產(chǎn)管理相結(jié)合。

③保證資金使用和物資運(yùn)動(dòng)相結(jié)合，堅(jiān)持錢貨兩清，遵守結(jié)算紀(jì)律。

④流動(dòng)資金只能用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)的需要，不能用于基本建設(shè)和其他開支。

4、現(xiàn)金管理的要求：

①錢賬分管、會(huì)計(jì)、出納分開。

②建立現(xiàn)金交接手續(xù)，堅(jiān)持查庫制度。

③遵守規(guī)定的現(xiàn)金使用范圍。

④遵守庫存現(xiàn)金限額。

⑤嚴(yán)格現(xiàn)金存取手續(xù)，不得坐支現(xiàn)金。

5、現(xiàn)金的使用范圍：

①支付給職工的工資、津貼。

②支付給個(gè)人的勞務(wù)報(bào)酬。

③根據(jù)規(guī)定發(fā)給個(gè)人的科學(xué)技術(shù)、文化藝術(shù)、體育等各種獎(jiǎng)金。

④支付各種勞保福利費(fèi)用以及國(guó)家規(guī)定的對(duì)個(gè)人的其他支出。

⑤向個(gè)人收購農(nóng)副產(chǎn)品和其他物資的價(jià)款。

⑥出差人員必須隨身攜帶的差旅費(fèi)。

⑦結(jié)算起點(diǎn)以下的小額收支。

⑧銀行確定需要支付現(xiàn)金的其他支出。

6、應(yīng)收賬款的功能：

①增加產(chǎn)品銷售的功能。

②減少產(chǎn)成品存貨的功能。

7、信用政策的含義：是企業(yè)根據(jù)自身營(yíng)運(yùn)情況制定的有關(guān)應(yīng)收賬款的政策。

信用政策的內(nèi)容構(gòu)成：

①信用標(biāo)準(zhǔn)。

②信用期限。

③現(xiàn)金折扣。

④收賬政策。

8、應(yīng)收賬款的日常管理包括的內(nèi)容：

①調(diào)查客戶信用狀況。

②評(píng)估客戶信用狀況。

③催收應(yīng)收賬款。

④預(yù)計(jì)壞賬損失，計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金。

9、存貨的含義：是指企業(yè)在日常活動(dòng)中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等。

存貨的功能：

①儲(chǔ)存必要的原材料，可以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。

②儲(chǔ)備必要的在產(chǎn)品，有利于組織均衡、成套性的生產(chǎn)。

③儲(chǔ)備必要的產(chǎn)成品，有利于產(chǎn)品銷售。

10、管好存貨的意義：

①對(duì)存貨進(jìn)行管理，可以向各職能部門和各級(jí)單位提供管理信息。

②只有通過存貨管理，才能實(shí)現(xiàn)存貨效益最大化。

③存貨管理不僅有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且有利于整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和發(fā)展。

11、存貨成本包括：

①采購成本。

②訂貨成本。

③儲(chǔ)存成本。

12、核定存貨資金定額的要求：

①保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合理需求，節(jié)約使用流動(dòng)資金。

②存貨資金計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同產(chǎn)銷計(jì)劃指標(biāo)及其他計(jì)劃指標(biāo)保持銜接。

③要有科學(xué)的計(jì)算根據(jù)，采用合理的計(jì)算方法。

④核定存貨資金定額工作還應(yīng)當(dāng)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，采取群眾路線的方法。

13、實(shí)行存貨歸口分級(jí)管理主要的作用：

①有利于調(diào)動(dòng)各職能部門、各級(jí)單位和職工群眾管好用好存貨的積極性和主動(dòng)性，把存貨管理同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來。

②有利于財(cái)務(wù)部門面向生產(chǎn)，深入實(shí)際，調(diào)查研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把存貨的集中統(tǒng)一管理和分級(jí)管理緊密結(jié)合起來，使企業(yè)整個(gè)流動(dòng)資金管理水平不斷提高。

14、各項(xiàng)材料資金管理，主要應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行：

①制定采購計(jì)劃，搞好供需平衡，安排采購資金。

②確定最佳采購批量。

③對(duì)企業(yè)全部材料實(shí)行分類管理。第五章 固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理

1、企業(yè)固定資產(chǎn)的價(jià)值周轉(zhuǎn)特點(diǎn)：

①使用中固定資產(chǎn)價(jià)值的雙重存在。

②固定資產(chǎn)投資的集中性和回收的分散性。

③固定資產(chǎn)價(jià)值補(bǔ)償和實(shí)物更新是分別進(jìn)行的。

2、固定資產(chǎn)計(jì)價(jià)方法：

①原始價(jià)值。

②重置價(jià)值。

③折余價(jià)值。

3、固定資產(chǎn)管理的意義：加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，保護(hù)固定資產(chǎn)完整無缺，充分挖掘潛力，不斷改進(jìn)固定資產(chǎn)利用情況，提高固定資產(chǎn)使用的經(jīng)濟(jì)效果，不僅有利于企業(yè)增加產(chǎn)品產(chǎn)量，開拓產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，而且可以節(jié)約國(guó)家基本建設(shè)資金，以有限的建設(shè)資金擴(kuò)大固定資產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力。這對(duì)于貫徹執(zhí)行黨的基本路線，加快實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義現(xiàn)代化，具有重要意義。

4、固定資產(chǎn)管理的基本要求：

①保證固定資產(chǎn)的完整無缺。

②提高固定資產(chǎn)的完好程度和利用效果。

③正確核定固定資產(chǎn)需用量。

④正確結(jié)算固定資產(chǎn)折舊額，有計(jì)劃地計(jì)提固定資產(chǎn)折舊。

⑤要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的預(yù)測(cè)。

5、固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資的特點(diǎn)：

①投資數(shù)額大。

②施工期長(zhǎng)。

③投資回收期長(zhǎng)。

④決策成敗后果深遠(yuǎn)。

6、核定固定資產(chǎn)需用量的要求：

①搞好固定資產(chǎn)的清查。

②以企業(yè)確定的生產(chǎn)任務(wù)為根據(jù)。

③要同挖潛、革新、改造和采用新技術(shù)結(jié)合起來。

④要充分發(fā)動(dòng)群眾，有科學(xué)的計(jì)算依據(jù)。

7、固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資可行性預(yù)測(cè)的內(nèi)容：

①測(cè)定固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目。

②擬定固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資方案。

③預(yù)測(cè)固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資效益。

④進(jìn)行項(xiàng)目投資決策。

⑤提出固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資概算和籌劃資金來源。

8、固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資決策中的現(xiàn)金流量的構(gòu)成：

①初始現(xiàn)金流量。

②營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量。

③終結(jié)現(xiàn)金流量。

9、固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資決策只所以要按收付實(shí)現(xiàn)制計(jì)算的現(xiàn)金流量作為評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，有兩方面原因：

①采用現(xiàn)金流量有利于考慮時(shí)間價(jià)值因素。

②采用現(xiàn)金流量才能使固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資決策更符合客觀實(shí)際情況。

10、財(cái)務(wù)部門對(duì)固定資產(chǎn)的管理：

①新增固定資產(chǎn)，要參加驗(yàn)收。

②調(diào)出固定資產(chǎn)，要參加辦理移交。

③報(bào)廢固定資產(chǎn)，要參加鑒定清理。

④清查固定資產(chǎn)，要到現(xiàn)場(chǎng)查點(diǎn)實(shí)物。

11、商譽(yù)的含義：是指企業(yè)在有形資產(chǎn)一定的情況下，能得到高于正常投資報(bào)酬所形成的價(jià)值。

商譽(yù)的特性：

①商譽(yù)是企業(yè)長(zhǎng)期積累起來的一項(xiàng)價(jià)值。

②商譽(yù)不能與企業(yè)分開而獨(dú)立存在，不能與企業(yè)可確認(rèn)的資產(chǎn)分開銷售。

③商譽(yù)本身不是一項(xiàng)單獨(dú)的、能產(chǎn)生收益的無形資產(chǎn)，而只是超過企業(yè)可確指的各單項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值之和的價(jià)值。

12、無形資產(chǎn)的特點(diǎn)：

①無形資產(chǎn)不具有實(shí)物形態(tài)。

②無形資產(chǎn)屬于非貨幣性長(zhǎng)期資產(chǎn)。

③無形資產(chǎn)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益方面存在較大的不確定性。第六章 對(duì)外投資管理

1、企業(yè)對(duì)外投資的含義：就是企業(yè)在滿足其內(nèi)部需要的基礎(chǔ)上仍有余力，在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的范圍之外，以現(xiàn)金、實(shí)物、無形資產(chǎn)方式向其他單位進(jìn)行的投資，以期在未來獲得投資收益的經(jīng)濟(jì)行為。

企業(yè)對(duì)外投資的目的：

①企業(yè)擴(kuò)張的需要。

②完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

③資金調(diào)度的需要。

④滿足特定用途的需要。

2、長(zhǎng)期投資的目的：

①為保證本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行和規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)行控股投資。

②為保證本企業(yè)原材料供應(yīng)或者擴(kuò)大市場(chǎng)等，以實(shí)物、技術(shù)等作為投資條件，與其他企業(yè)聯(lián)營(yíng)。

③將陸續(xù)積攢起來的大筆資金投資于有價(jià)證券和其他財(cái)產(chǎn)。

3、企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素：

①對(duì)外投資的盈利與增值水平。

②對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)。

③對(duì)外投資成本。

④投資管理和經(jīng)營(yíng)控制能力。

⑤籌資能力。

⑥對(duì)外投資的流動(dòng)性。

⑦對(duì)外投資環(huán)境。

4、債券投資的特點(diǎn)：

①從投資時(shí)間來看，不論長(zhǎng)期債券投資，還是短期債券投資，都有到期日，債券必須按期還本。

②從投資種類來看，因發(fā)行主體身份不同，分為國(guó)家債券投資、金融債券投資、企業(yè)債券投資等。

③從投資收益來看，債券投資收益具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，通常是事前預(yù)定的，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)上投資的債券。

④從投資風(fēng)險(xiǎn)來看，債券要保證還本付息，收益穩(wěn)定，投資風(fēng)險(xiǎn)較小。

⑤從投資權(quán)利來看，在各種投資方式中，債券投資者的權(quán)利最小，無權(quán)參與被投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，只有按約定取得利息、到期收回本金的權(quán)利。

5、債券投資決策：

一、是否進(jìn)行債券投資的決策：

①債券投資收益率的高低。

②債券投資的其他效果。

③債券投資的可行性。

二、債券投資對(duì)象的決策：

①債券的信譽(yù)。

②企業(yè)可用資金的期限。

三、債券投資結(jié)構(gòu)的決策：

①債券投資種類結(jié)構(gòu)。

②債券到期期限結(jié)構(gòu)。

6、股票投資的含義：是企業(yè)通過認(rèn)購股票成為公司股東并獲取股利收益的投資。股票投資的特點(diǎn)：

①從投資收益來看，股票收益不能事先確定，具有較強(qiáng)的波動(dòng)性。

② 從投資風(fēng)險(xiǎn)來看，債券投資按事先約定還本付息，收益較穩(wěn)定，投資風(fēng)險(xiǎn)較小，股票投資因股票分紅收益的不肯定性和股票價(jià)格起伏不定，成為風(fēng)險(xiǎn)最大的有價(jià)證券。

③從投資權(quán)利來看，在各種投資方式中，股票投資者的權(quán)利最大（優(yōu)先股除外），投資者作為股東有權(quán)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

7、股票投資決策要點(diǎn)：

①是否進(jìn)行股票投資的決策。

②股票投資對(duì)象的決策。

③股票投資時(shí)機(jī)的決策。

④股票投資結(jié)構(gòu)的決策。

8、基金投資的含義：是一種金融信托方式，它由眾多不同的投資者出資匯集而成，然后交給專業(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資管理，專業(yè)投資機(jī)構(gòu)再把集中起來的資金投資于各種產(chǎn)業(yè)和金融證券領(lǐng)域，獲得的收益按基金證券的份額平均分配給投資者。投資于投資基金的行為叫基金投資。

基金的特點(diǎn)：

①基金可以為投資者提供更多的投資機(jī)會(huì)。

②基金投資只需支付少量的管理費(fèi)用，就可獲得專業(yè)化的管理服務(wù)。

③基金種類眾多，投資者可以根據(jù)自己的偏好，選擇不同類型的基金。

④基金的流動(dòng)性好，分散風(fēng)險(xiǎn)功能強(qiáng)。

9、企業(yè)進(jìn)行信托投資的業(yè)務(wù)種類和操作方式：

①委托代理投資。

②信托存款投資。

③委托貸款投資。

10、金融衍生工具的基本類型：

①金融遠(yuǎn)期。

②金融期貨。

③金融期權(quán)。

④金融互換。

11、總體風(fēng)險(xiǎn)特征：

①市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，指因市場(chǎng)價(jià)格表動(dòng)而給交易者造成損失的可能性。

②信用風(fēng)險(xiǎn)，也叫履約風(fēng)險(xiǎn)，即交易伙伴踐約風(fēng)險(xiǎn)。

③流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，指金融衍生工具合約持有者無法在市場(chǎng)上找到出貨或平倉機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。

④法律風(fēng)險(xiǎn)，指由于立法滯后、監(jiān)管缺位、法規(guī)制定者對(duì)金融衍生工具的了解與熟悉程度不及或監(jiān)管見解不盡相同、以及一些金融衍生工具故意游離與法律管制的設(shè)計(jì)動(dòng)因而使交易者的權(quán)益得不到法律的有效保護(hù)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

12、個(gè)別金融衍生工具的風(fēng)險(xiǎn)特征：

①金融遠(yuǎn)期合約的投資風(fēng)險(xiǎn)。遠(yuǎn)期合約最大的特點(diǎn)是既鎖定風(fēng)險(xiǎn)又鎖定收益。

②金融期貨合約的投資風(fēng)險(xiǎn)。與遠(yuǎn)期合約相反，金融期貨合約在風(fēng)險(xiǎn)上最大的特點(diǎn)就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益的完全放開。

③金融期權(quán)合約的投資風(fēng)險(xiǎn)。合約交易雙方風(fēng)險(xiǎn)收益的非對(duì)稱性是金融期權(quán)合約特有的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。

④金融互換合約的投資風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)收益關(guān)系的設(shè)計(jì)上，金融互換合約類似與金融遠(yuǎn)期合約，即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益均實(shí)行一次性雙向鎖定，但其靈活性要大于遠(yuǎn)期合約。

13、收購與兼并的聯(lián)系：

①基本動(dòng)因相似。

②都以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象，都是企業(yè)重組的基本方式。

收購與兼并的區(qū)別：

①在兼并中，被兼并企業(yè)的法人實(shí)體不復(fù)存在；而在收購中，被收購企業(yè)可仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。

②兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)的一同轉(zhuǎn)移；而在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

③兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。

14、并購?fù)顿Y的目的：

①謀求管理協(xié)同效應(yīng)。

②謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。

③謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

④實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營(yíng)。

⑤獲得特殊資產(chǎn)。

⑥降低代理成本。

15、價(jià)值評(píng)估的含義：指買賣雙方對(duì)標(biāo)的（股權(quán)或資產(chǎn)）購入或****作出的價(jià)值判斷。

價(jià)值評(píng)估對(duì)并購的意義：

①從并購的程序開，一般非為三個(gè)階段：目標(biāo)選擇與評(píng)估階段、準(zhǔn)備計(jì)劃階段、公開或協(xié)議并購實(shí)施階段。

②從并購的動(dòng)機(jī)上看，并購方一般是為了謀求管理、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營(yíng)，獲得特殊資產(chǎn)以及降低代理成本等，但在理論上只要價(jià)格合理，交易總是可以達(dá)成的。

③從投資者角度看，無論是并購方的股東還是目標(biāo)企業(yè)的出資人，均希望交易價(jià)格有利于己方。

16、價(jià)值評(píng)估的主要方法：

①市盈率模型法。

②股息收益折現(xiàn)模型法。

③貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。

④Q比率法。

⑤凈資產(chǎn)賬面價(jià)值法。

17、應(yīng)用市盈率模型法對(duì)目標(biāo)企業(yè)估值的步驟：

①檢查、調(diào)整目標(biāo)企業(yè)近期的利潤(rùn)業(yè)績(jī)。

②選擇、計(jì)算目標(biāo)企業(yè)估價(jià)收益指標(biāo)。

③選擇標(biāo)準(zhǔn)市盈率。

④計(jì)算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。

18、并購?fù)顿Y的支付方式：

①現(xiàn)金收購。

②換股。

③金融機(jī)構(gòu)信貸。

④賣方融資（推遲支付）。

⑤杠桿收購 第七章 成本費(fèi)用管理

1、成本費(fèi)用的作用：

①成本費(fèi)用是反映和監(jiān)督勞動(dòng)耗費(fèi)的工具。

②成本費(fèi)用是補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi)的尺度。

③成本費(fèi)用可以綜合反映企業(yè)工作質(zhì)量，是推動(dòng)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平的重要杠桿。

④成本費(fèi)用是制訂產(chǎn)品價(jià)格的一項(xiàng)重要依據(jù)。

2、成本費(fèi)用的含義：就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成所進(jìn)行的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)等一系列的科學(xué)管理工作。

成本費(fèi)用管理的意義：

①加強(qiáng)成本管理，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)，是擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要條件。

②加強(qiáng)成本管理，有利于促使企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

③加強(qiáng)成本管理，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)，為國(guó)家積累資金奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、成本管理的基本原則：

①正確區(qū)分各種支出的性質(zhì)，嚴(yán)格遵守成本費(fèi)用開支范圍。

②正確處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消耗同生產(chǎn)成果的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低成本的最佳結(jié)合。

③正確處理生產(chǎn)消耗同生產(chǎn)技術(shù)的關(guān)系，把降低成本同開展技術(shù)革新結(jié)合起來。

4、成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容：

①新建和擴(kuò)建企業(yè)的成本預(yù)測(cè)，即預(yù)測(cè)該項(xiàng)工程完工投產(chǎn)后的產(chǎn)品成本水平。

②確定技術(shù)措施方案的成本預(yù)測(cè)，即企業(yè)在組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采取設(shè)備更新、技術(shù)改造等措施，為選擇最佳方案而進(jìn)行的成本預(yù)測(cè)。

③新產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)，即預(yù)測(cè)企業(yè)從未來生產(chǎn)過的新產(chǎn)品經(jīng)過試制投產(chǎn)后必須達(dá)到和可能達(dá)到的成本水平。

④在新的條件下對(duì)原有產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)，即根據(jù)計(jì)劃的產(chǎn)銷情況和計(jì)劃財(cái)務(wù)的增產(chǎn)節(jié)約措施，預(yù)測(cè)原有產(chǎn)品成本比上年可能降低的程度和應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平。

5、成本預(yù)測(cè)的步驟：

①根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，提出初選的目標(biāo)成本。

②初步預(yù)測(cè)在當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件下成本可能達(dá)到的水平，并找出與初選目標(biāo)成本的差距。

③目標(biāo)成本的分解，作為各部門、各單位制定成本方案的基礎(chǔ)。

④各部門、各單位提出各種降低成本方案。

⑤對(duì)比、分析各種成本方案的經(jīng)濟(jì)效果。

⑥選擇成本最優(yōu)方案并確定正式目標(biāo)成本。

6、目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)方法：

①制定初選目標(biāo)成本。

②成本初步預(yù)測(cè)。

③目標(biāo)成本的分解。

④各部門、各單位提出各種成本降低方案。

⑤對(duì)比、分析各種成本方案的經(jīng)濟(jì)效果。

⑥選擇成本最優(yōu)方案并確定正式目標(biāo)成本。

7、成本計(jì)劃的作用：

①成本計(jì)劃是組織群眾挖掘降低成本潛力的有效手段。

②成本計(jì)劃是建立企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任制的基礎(chǔ)。

③成本計(jì)劃是編制其他財(cái)務(wù)計(jì)劃的重要依據(jù)。

8、成本計(jì)劃的內(nèi)容：

①主要產(chǎn)品單位成本計(jì)劃。

②全部產(chǎn)品成本計(jì)劃。

③期間費(fèi)用預(yù)算。

9、編制成本計(jì)劃的要求：

①要以先進(jìn)合理的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為依據(jù)。

②要同企業(yè)其他計(jì)劃指標(biāo)緊密銜接。

③要采取群眾路線的方法。

10、編制成本計(jì)劃的步驟：

①在廣泛收集和認(rèn)真整理相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，預(yù)計(jì)和分析上期成本計(jì)劃的執(zhí)行情況。

②進(jìn)行全廠成本計(jì)劃指標(biāo)的初步預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃期的目標(biāo)成本，并擬定和下達(dá)各車間、各部門的成本控制指標(biāo)。

③各車間、各部門發(fā)動(dòng)群眾討論成本控制指標(biāo)，編制各單位的成本計(jì)劃或費(fèi)用預(yù)算，制定增產(chǎn)節(jié)約的保證措施。

④財(cái)務(wù)部門審核各單位的成本計(jì)劃或費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行綜合平衡和匯編全廠的成本計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算。

11、成本控制的基本程序：

①制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

②執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

③確定差異。

④消除差異。

⑤考核獎(jiǎng)懲。

12、成本費(fèi)用責(zé)任中心只能對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)?？煽爻杀緫?yīng)符合的條件：

①責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本。

②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量。

③責(zé)任中心能夠通過自己的行為對(duì)成本加以調(diào)節(jié)和控制。

13、采購成本的控制：

一、嚴(yán)格控制材料消耗數(shù)量：

①改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)工藝。

②制定材料消耗定額，實(shí)行限額發(fā)料制度。

③控制運(yùn)輸和儲(chǔ)存過程中的材料損耗。

④同收廢舊材料，搞好綜合利用。

二、努力降低材料采購成本。

①嚴(yán)格控制材料購買價(jià)格。

②加強(qiáng)材料采購費(fèi)用管理。

③合理采用新材料和廉價(jià)代用材料。

14、制造費(fèi)用和期間費(fèi)用的控制：制造費(fèi)用和期間費(fèi)用都屬于綜合性費(fèi)用。它們的共同特點(diǎn)是：項(xiàng)目比較多，內(nèi)容比較復(fù)雜，涉及面很廣，大部分開支不與生產(chǎn)量成比例變動(dòng)。

①實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)分口分級(jí)管理，明確責(zé)任單位。

②制定費(fèi)用定額，按月確定費(fèi)用指標(biāo)。

③嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用的日常開支。

15、控制費(fèi)用的日常開支，一般應(yīng)抓住以下三個(gè)環(huán)節(jié)：

①采用費(fèi)用手冊(cè)，實(shí)行總額控制。

②建立必要的費(fèi)用開支審批制度。

③建立必要的費(fèi)用報(bào)銷審核制度。

16、可比產(chǎn)品成本降低率的特點(diǎn)：

①綜合性。

②可比性。

可比產(chǎn)品成本降低率的缺點(diǎn)：

①可比產(chǎn)品與不可比產(chǎn)品界限不易劃清。

②它只反映可比產(chǎn)品成本不能反映成本指標(biāo)的全貌，無法評(píng)價(jià)企業(yè)全面的成本管理工作。

③由于只評(píng)價(jià)可比產(chǎn)品成本降低率，因此在可比產(chǎn)品與不可比產(chǎn)品之間分?jǐn)傎M(fèi)用時(shí)，往往人為地使可比產(chǎn)品少負(fù)擔(dān)一些，這種情況嚴(yán)重地影響成本降低指標(biāo)的準(zhǔn)確性。第八章 銷售收入和利潤(rùn)管理

1、銷售收入的確認(rèn)條件：

①企業(yè)已將商品所有權(quán)上的主要風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬轉(zhuǎn)移給購貨方。

②企業(yè)既沒有保留通常與所有權(quán)相聯(lián)系的繼續(xù)管理權(quán)，也沒有對(duì)已售出的商品實(shí)施控制。

③與交易相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益能夠流入企業(yè)。

④相關(guān)的收入和成本能夠可靠地計(jì)量。

2、銷售收入的影響因素：

①價(jià)格與銷售量。

②銷售退回。

③銷售折扣。

④銷售折讓。

3、銷售收入管理的意義：

①銷售收入是企業(yè)補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)的資金來源。

② 銷售收入是企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)成果，是企業(yè)取得利潤(rùn)的重要保障。

③加強(qiáng)銷售收入管理，可以促使企業(yè)了解市場(chǎng)變化。

④銷售收入是企業(yè)現(xiàn)金流量的主要來源。

4、銷售收入管理的要求：

①加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)分析，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

②根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織好生產(chǎn)和銷售，保證銷售收入的實(shí)現(xiàn)。

③積極處理好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的各種問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

5、銷售收入預(yù)測(cè)的程序：

①確定預(yù)測(cè)對(duì)象，制定預(yù)測(cè)規(guī)劃。

②搜集、整理有關(guān) 數(shù)據(jù)、資料，并進(jìn)行分析比較。

③根據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)象，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)方法，提出數(shù)學(xué)模型，對(duì)銷售情況作出定性分析和定量測(cè)算。

④分析預(yù)測(cè)誤差。

⑤評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)效果。

6、編制銷售計(jì)劃的要求：

①編制銷售計(jì)劃要以明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提。

②編制計(jì)劃要做到全面性、完整性。

③編制計(jì)劃要充分估計(jì)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，要留有余地。計(jì)劃指標(biāo)不能定得過低或過高，既要防止冒進(jìn)，也要防止保守。

7、銷售收入的控制包括以下幾個(gè)方面：

①調(diào)整推銷手段，認(rèn)真執(zhí)行銷售合同，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量，完成銷售計(jì)劃。

②提高服務(wù)質(zhì)量，做好售后服務(wù)工作。

③及時(shí)辦理結(jié)算，加快貨款回收。

④在產(chǎn)品銷售過程中，要做好信息反饋工作。

8、合理定價(jià)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響：

①管好價(jià)格，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，采用新技術(shù)，發(fā)展新產(chǎn)品。

②管好價(jià)格，有利于促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高經(jīng)濟(jì)效益。

③管好價(jià)格，直接關(guān)系到企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的情況。

④管好價(jià)格，不僅對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益有重要影響，而且對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，合理組織商品流通、穩(wěn)定市場(chǎng)和安定人民生活，也有重要意義。

9、企業(yè)在制定產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，必須遵循的原則：

①以國(guó)家有關(guān)產(chǎn)品定價(jià)的法令、規(guī)定和條理為依據(jù)，嚴(yán)格掌握企業(yè)自行定價(jià)產(chǎn)品的范圍。

②以產(chǎn)品價(jià)值為基礎(chǔ)，使產(chǎn)品價(jià)格基本上符合產(chǎn)品的價(jià)值。

③遵守價(jià)格政策，兼顧國(guó)家、企業(yè)和消費(fèi)者利益。

④堅(jiān)持按質(zhì)論價(jià)，注意相關(guān)產(chǎn)品的比價(jià)關(guān)系。

⑤根據(jù)供求情況和其他有關(guān)情況的變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格。

10、利改稅制度的基本內(nèi)容：

①把原來的工商稅按照納稅對(duì)象，劃分為產(chǎn)品稅、增值稅、營(yíng)業(yè)稅和鹽稅。

②開征資源稅，以調(diào)節(jié)由于自然資源和開發(fā)條件差異而形成的級(jí)差收入，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算和合理利用國(guó)家自然資源。

③征收國(guó)家企業(yè)所得稅。

④對(duì)大中型企業(yè)，除征收所得稅外，還要征收調(diào)節(jié)稅。

⑤恢復(fù)和開征房產(chǎn)稅、土地使用稅、車船使用稅和城市維護(hù)建設(shè)稅等四種地方稅。

⑥企業(yè)留用利潤(rùn)要建立五項(xiàng)基金，即新產(chǎn)品試制基金、生產(chǎn)發(fā)展基金、后備基金、職工福利基金和職工獎(jiǎng)勵(lì)基金。

11、利潤(rùn)分配應(yīng)遵循的基本原則：

①堅(jiān)持全局觀念，兼顧各方利益。

②統(tǒng)一分配制度，嚴(yán)格區(qū)分稅利。

③參照國(guó)際慣例，規(guī)范分配程序。

12、股份制企業(yè)利潤(rùn)分配的特點(diǎn)：

①股份制企業(yè)的利潤(rùn)分配應(yīng)堅(jiān)持公開、公平和公正的原則。

②股份制企業(yè)的利潤(rùn)分配應(yīng)盡可能保持穩(wěn)定的股利政策。

③股份制企業(yè)的利潤(rùn)分配應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)未來對(duì)資金的需求以及籌資成本。

④股份制企業(yè)的利潤(rùn)分配應(yīng)當(dāng)考慮到對(duì)股票價(jià)格的影響。

13、股利政策的含義：是關(guān)于公司是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等方面的方針和策略。

影響公司股利政策的法律因素：

①資本保全的約束。

②企業(yè)積累的約束。

③企業(yè)利潤(rùn)的約束。

14、公司自身因素包括：

①現(xiàn)金流量。

②舉債能力。

③投資機(jī)會(huì)。

④資金成本。

15、股利政策的類型：

①剩余股利政策。

②固定股利或穩(wěn)定增長(zhǎng)股利政策。

③固定股利支付率股利政策。

④低正常股利加額外股利政策。

16、實(shí)行剩余股利政策的步驟：

①根據(jù)選定的最佳投資方案，確定投資所需的資金數(shù)額。

②按照企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，確定投資需要增加的股東權(quán)益資本的數(shù)額。

③稅后凈利潤(rùn)首先用于滿足投資需要增加的股東權(quán)益資本的數(shù)額。

④在滿足投資需要后的剩余部分用于向股東分配股利。

17、股利的發(fā)放程序：

①宣布日。就是股東大會(huì)決議通過并由董事會(huì)宣布發(fā)放股利的日期。

②股權(quán)登記日。是有權(quán)領(lǐng)取本期股利的股東資格登記截止日期。

③除息日。是指除去股利的日期，即領(lǐng)取股利的權(quán)利與股票分開的日期。

④股利發(fā)放日。也稱付息，是將股利正式發(fā)放給股東的日期。第九章 企業(yè)的設(shè)立、購并、分立與清算

1、獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)：

①只有唯一一個(gè)出資者。

②出資人對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。

③獨(dú)資企業(yè)不作為企業(yè)所得稅的納稅主體，一般簡(jiǎn)言，獨(dú)資企業(yè)的收益納入其他收益一并計(jì)算交納個(gè)人所得稅。

2、獨(dú)資企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)：

①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。

②容易開辦。

③利潤(rùn)獨(dú)享。

④限制較少。

獨(dú)資企業(yè)的缺點(diǎn)：

①出資者負(fù)有無限償債責(zé)任。

②籌資困難，由于個(gè)人的財(cái)力有限，企業(yè)往往會(huì)因信用不足、信息不對(duì)稱而存在籌資障礙。

3、合伙企業(yè)的法律特征：

①有兩個(gè)以上合伙人，并且都是具有完全民事行為能力，依法承擔(dān)無限責(zé)任的人。

②有書面合伙協(xié)議，合伙人依照合伙協(xié)議享有權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任。

③合伙人以貨幣、實(shí)物、土地使用權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者其他屬于合伙人的合法財(cái)產(chǎn)及財(cái)產(chǎn)權(quán)利出資，也可以用勞務(wù)出資。

④有關(guān)合伙企業(yè)改變名稱、向企業(yè)登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)辦理變更登記手續(xù)、處分不動(dòng)產(chǎn)或財(cái)產(chǎn)權(quán)利、為他人提供擔(dān)保、聘任企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員等重要事務(wù)，均須經(jīng)全體合伙人一致同意。

⑤合伙企業(yè)的利潤(rùn)和虧損，由合伙人依照合伙協(xié)議約定的比例分配和分擔(dān)，合伙協(xié)議未約定利潤(rùn)分配和虧損分擔(dān)比例的，由各合伙人平均分配和分擔(dān)。

⑥合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

4、合伙企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)：

①開辦容易。

②信用相對(duì)較佳。

合伙企業(yè)的缺點(diǎn)：

①責(zé)任無限。

②權(quán)力不集中。

③有時(shí)決策過程過于冗長(zhǎng)等。

5、有限責(zé)任公司的含義：是指由2個(gè)以上50個(gè)以下股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。

有限責(zé)任公司的特征：

①公司的資本總額不分為等額的股份。

②公司向股東簽發(fā)出資證明書，不發(fā)股票。

③公司股份的轉(zhuǎn)讓有較嚴(yán)格限制。

④限制股東認(rèn)輸，不得超過一定限額。

⑤股東以其出資比例享受權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)。

⑥股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。

6、股份有限公司的法律特征：

①公司的資本劃分為股份，每一股的金額相等。

②公司的股份采取股票的形式，股票是公司簽發(fā)的證明股東所持有股份的憑證。

③同股同權(quán)，同股同利，股東出席股東大會(huì)，所持每一股份有一個(gè)表決權(quán)。

④股東可以依法轉(zhuǎn)讓持有的股份。

⑤股東不得少于規(guī)定的數(shù)目，但沒有上限限制。

⑥股東以其所持股份為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。

7、股份有限公司的特點(diǎn)：

①承擔(dān)有限責(zé)任。

②永續(xù)存在。

③易于籌資。

④重復(fù)納稅。

8、企業(yè)設(shè)立的程序：

①發(fā)起。

②論證。

③報(bào)批。

④籌建。

⑤申請(qǐng)?jiān)O(shè)立登記。

⑥批準(zhǔn)注冊(cè)。

9、企業(yè)的籌建工作包括的內(nèi)容：

①開設(shè)臨時(shí)賬戶，籌集所需資金。

②招聘員工。

③購置生產(chǎn)所需要原材料等各項(xiàng)生產(chǎn)資料。

④辦理企業(yè)名稱預(yù)先核準(zhǔn)手續(xù)。

⑤進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

10、企業(yè)設(shè)立的條件：

①具有合法的企業(yè)名稱。

②具有健全的組織機(jī)構(gòu)。

③具有企業(yè)章程。

④具有資本金。

⑤具有符合國(guó)家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍、確定的場(chǎng)所和設(shè)施。

⑥具有健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。

11、企業(yè)購并的動(dòng)機(jī)集中在以下幾個(gè)方面：

①提高企業(yè)效率。

②代理問題的存在。

③節(jié)約交易成本。

④目標(biāo)公司價(jià)值被低估。

⑤增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。

⑥降低投資風(fēng)險(xiǎn)和避稅。

12、在代理問題存在的情況下，購并活動(dòng)動(dòng)機(jī)表現(xiàn)為：

①為降低代理成本。

②管理層利益驅(qū)動(dòng)。

③自由現(xiàn)金流量說。

13、通過購并節(jié)約交易成本，表現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)通過研究和開發(fā)的投入獲得產(chǎn)品—知識(shí)。

②企業(yè)的商譽(yù)作為無形資產(chǎn)，其運(yùn)用也會(huì)遇到外部性問題。

③有些企業(yè)的生產(chǎn)需要大量的專門中間產(chǎn)品投入。

④一些生產(chǎn)企業(yè)，為開拓市場(chǎng)，需要大量的促銷投資，這種投資由于專用于某一企業(yè)的某一產(chǎn)品，具有很強(qiáng)的資產(chǎn)專用性。

⑤企業(yè)通過購并形成規(guī)模龐大的組織，使組織內(nèi)部的職能相分離，形成一個(gè)以管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)體系。

14、購并的原則：

①購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

②企業(yè)要想通過購并來成功地開展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同的語言，從而將它們結(jié)合成一個(gè)整體。

③購并必須是雙方自愿的。

④購并企業(yè)必須能夠?yàn)楸毁彶⑵髽I(yè)提供高層管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理。

⑤購并應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

15、企業(yè)購并的具體方式：

①承擔(dān)債務(wù)式購并。

②購買式購并。

③吸收股份式購并。

④控股式購并。

16、目前我國(guó)企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估作價(jià)的方法：

①重置成本法。

②市場(chǎng)法。

③收益法。

17、公司分立的動(dòng)機(jī)有以下幾種：

①滿足公司適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的需要。

②消除“負(fù)協(xié)同效應(yīng)”，提高公司價(jià)值。

③企業(yè)擴(kuò)張。

④彌補(bǔ)購并決策失誤或成為購并決策中的一部分。

⑤獲取稅收或管制方面的收益。

⑥避免反壟斷訴訟。

18、公司的分立程序：

①公司分立決議與批準(zhǔn)。

②進(jìn)行財(cái)產(chǎn)分割。

③編制表冊(cè)、通告?zhèn)鶛?quán)人。

④登記。

19、解散清算和破產(chǎn)清算的聯(lián)系：

①清算的目的都是結(jié)束被清算企業(yè)的各種債權(quán)、債務(wù)關(guān)系和法律關(guān)系。

②在解散清算過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資不抵債時(shí)應(yīng)立即想法院申請(qǐng)實(shí)行破產(chǎn)清算。

解散清算和破產(chǎn)清算的區(qū)別：

①清算的性質(zhì)不同。

②被清算企業(yè)的法律地位不同。

③處理利益關(guān)系的側(cè)重點(diǎn)不同。

20、清算財(cái)產(chǎn)變現(xiàn)的原則：

①凡是能整體變現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)應(yīng)盡量整體變現(xiàn)。

②法律禁止或限制自由買賣的財(cái)產(chǎn)不得上市變現(xiàn)。

③應(yīng)采用多種方式以盡可能高的售價(jià)變現(xiàn)財(cái)產(chǎn)。

④清算企業(yè)對(duì)外投資的實(shí)物性資產(chǎn)不得要求退還原物。

21、企業(yè)的清算財(cái)產(chǎn)支付清算費(fèi)用以后，應(yīng)按下列順序進(jìn)行債務(wù)清償：

①支付應(yīng)付未付的職工工資、勞動(dòng)保險(xiǎn)等。

②交納應(yīng)繳未繳的稅金。

③清償各項(xiàng)無擔(dān)保債務(wù)。第十章 財(cái)務(wù)分析

1、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的主體：

①投資者。

②債權(quán)人。

③經(jīng)理人員。

④供應(yīng)商。

⑤政府部門。

⑥雇員和工會(huì)。

⑦中介機(jī)構(gòu)。

2、開展財(cái)務(wù)分析的意義：

①開展財(cái)務(wù)分析有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者記性經(jīng)營(yíng)決策和改善經(jīng)營(yíng)管理。

②開展財(cái)務(wù)分析有利于投資者作出投資決策和債權(quán)人制定信用政策。

③開展財(cái)務(wù)分析有利于國(guó)家財(cái)稅機(jī)關(guān)等政府部門加強(qiáng)稅收征管工作和正確進(jìn)行宏觀調(diào)空。

3、財(cái)務(wù)分析的原則：

①從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持實(shí)事求是，反對(duì)主觀臆斷、結(jié)論先行，搞數(shù)字游戲。

②全面地看問題，堅(jiān)持一分為二，反對(duì)片面地看問題。

③注意事物的聯(lián)系，堅(jiān)持聯(lián)系地看問題，反對(duì)孤立地看問題。

④定量分析與定性分析相結(jié)合，堅(jiān)持定量分析為主。

4、財(cái)務(wù)分析的要求：

①財(cái)務(wù)分析所依據(jù)的信息資料要真實(shí)可靠。

②根據(jù)財(cái)務(wù)分析的目的正確選擇財(cái)務(wù)分析的方法。

③根據(jù)多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化全面評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

5、現(xiàn)金流量表的編制方法：

①直接法，即通過現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的總括分類，來反映來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量。

②間接法，即通過將切要非現(xiàn)金交易、過去和未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金收入或支出的遞延或應(yīng)計(jì)項(xiàng)目，以及與投資和籌資現(xiàn)金流量相關(guān)的收益或費(fèi)用項(xiàng)目對(duì)凈損益的影響進(jìn)行調(diào)整，來反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所形成的現(xiàn)金流量。

6、在比價(jià)分析法中，通常采用的指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有：

①絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

②行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

③目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

④歷史標(biāo)準(zhǔn)。（期末與期初對(duì)比、與歷史同期對(duì)比、與歷史最好水平對(duì)比）

7、采用比較分析法進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：

①實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的計(jì)算口徑必須保持一致。

②實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的時(shí)間寬容度必 須保持一致。

③實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的計(jì)算方法必須保持一致。

④絕對(duì)數(shù)指標(biāo)比較與相對(duì)數(shù)指標(biāo)比較必須同時(shí)進(jìn)行。

8、經(jīng)常用語進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的財(cái)務(wù)比率有：

①相關(guān)比率。

②結(jié)構(gòu)比率。

③動(dòng)態(tài)比率。

9、趨勢(shì)分析法的含義：是指利用財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)資料，將各期實(shí)際指標(biāo)與歷史指標(biāo)進(jìn)行定基對(duì)比和環(huán)比對(duì)比，揭示企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果邊貨趨勢(shì)的一種分析方法。

趨勢(shì)分析法的具體做法：

①編制絕對(duì)數(shù)比較財(cái)務(wù)報(bào)表。

②編制相對(duì)數(shù)比較財(cái)務(wù)報(bào)表。

10、編制比較財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行趨勢(shì)分析法應(yīng)注意的問題：

①掌握分析的重點(diǎn)。

②分析時(shí)既可以利用絕對(duì)數(shù)比較，也可以利用相對(duì)數(shù)比較。

③分析時(shí)既可以采用定基比較的方法，又可以采用環(huán)比比較的方法。

11、杜邦分析法的含義：是利用各個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析的一種方法。這種方法由美國(guó)杜邦公司最先采用，故稱杜邦分析法。利用這種方法可把各種財(cái)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系，繪制成杜邦分析圖。杜邦分析法的優(yōu)越性：有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤(rùn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。

12、杜邦分析圖可以提供下列主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系：

①凈資產(chǎn)收益率。

②資產(chǎn)凈利潤(rùn)率。

③銷售凈利潤(rùn)率。

④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

⑤權(quán)益乘數(shù)。

13、杜邦分析法的局限性：

①對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長(zhǎng)公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。

②財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，衡量工業(yè)時(shí)代的企業(yè)能夠滿足要求。

③在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的無形資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。

14、采用綜合評(píng)分法選取的財(cái)務(wù)比率對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析要遵循的程序：

①選定評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的財(cái)務(wù)比率。

②根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度，確定其標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值即重要性系數(shù)。

③規(guī)定各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率評(píng)分值的上限和下限。

④確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的標(biāo)準(zhǔn)值。

⑤計(jì)算企業(yè)在一定時(shí)期各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的實(shí)際值。

⑥計(jì)算出各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的實(shí)際得分。

第四篇：管理學(xué)考試要點(diǎn)總結(jié)

管理學(xué)考試要點(diǎn)（獻(xiàn)給我的好友）

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第一章管理活動(dòng)與管理理論

1.管理的定義

管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

管理的載體是組織；管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程；管理的對(duì)象是相關(guān)資源；管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。

2.管理的職能

決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

3.管理者的角色

（1）、人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)人角色

（2）、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者、發(fā)言人角色

（3）、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色

4.管理者的技能

（1）、技術(shù)技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。

（2）、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。

（3）、概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。

5.科學(xué)管理理論

（1）、目的：提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。

（2）、泰羅：科學(xué)管理之父。

（3）、主要內(nèi)容：a.工作定額

b.標(biāo)準(zhǔn)化：要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

c.能力與工作相適應(yīng)

d.差別計(jì)件工資制：通過時(shí)間和動(dòng)作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額；實(shí)行差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超

額完成工作定額；工資支付的對(duì)象是工人而不是職位。所謂“差別計(jì)件工資制”是指計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動(dòng)。

e.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離

6.組織管理理論

（1）、法約爾：《工業(yè)管理與一般管理》，管理職能的劃分和管理原則的歸納。

（2）、韋伯：a.提出“理想的行政組織體系”理論

b.特點(diǎn)：（1）、存在明確的分工；

（2）、按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系；

（3）、根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求

來任用；

（4）、除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的；

（5）、行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度；

（6）、行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員；

（7）、行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；

（8）、組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。

（3）、巴納德經(jīng)理人員的職能：a.建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)

b.使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)

c.明確組織的目標(biāo)

7.行為管理理論

（1）、霍桑試驗(yàn)：1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn)

第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)

第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)

第三階段：大規(guī)模訪談

第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)

（2）、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說

a.工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人；

b.企業(yè)中存在著非正式組織；

c.生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

第五章決策與決策方法

1.決策的定義

管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。

2.決策過程

診斷問題、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果

3.決策的影響因素

（1）、環(huán)境因素

環(huán)境的穩(wěn)定性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場(chǎng)的地位

（2）、組織自身的因素

組織文化、組織的信息化程度、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式

（3）、決策問題的性質(zhì)

問題的緊迫性、問題的重要性

（4）、決策主體的因素

個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度

4.決策方法

一、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法

（1）、“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至可能虧損。對(duì)這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。

（2）、“幼童”型的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市場(chǎng)占有率較低。

（3）、“金牛”型經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤(rùn)，同時(shí)需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。

（4）、“明星”型經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高，代表著最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

二、確定型決策方法

線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、普通的連續(xù)型規(guī)劃和整數(shù)規(guī)劃

單目標(biāo)規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃、目的規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。見P98

三、不確定型決策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、決策樹的應(yīng)用P104

第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作

1.計(jì)劃與決策的關(guān)系

計(jì)劃是一個(gè)包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程某一階段的工作內(nèi)容。

區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。

計(jì)劃是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)

期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。

聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。

在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。

2.計(jì)劃的性質(zhì)

計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；計(jì)劃工作要追求效率

3.計(jì)劃的類型

（一）、長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃（時(shí)間長(zhǎng)短）

（二）、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃（職能空間）

（三）、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（綜合性程度）

（四）、具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃（明確性）

（五）、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃（程序化程度）

4.計(jì)劃編制過程

（一）、確定目標(biāo)

（二）、認(rèn)清現(xiàn)在（三）、研究過去

（四）、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件

（五）、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃

（六）、制定主要計(jì)劃

（七）、制定派生計(jì)劃

（八）、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化

第八章組織設(shè)計(jì)

1.所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

2．組織結(jié)構(gòu)的三種特性

（一）、復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別性。

（二）、規(guī)范性是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)劃地引導(dǎo)員工的行為。

（三）、集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)利在管理層級(jí)中分布與集中的程度。

3.組織設(shè)計(jì)的原則

（1）、專業(yè)化分工的原則

（2）、統(tǒng)一指揮原則

（3）、控制幅度原則

（4）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則

（5）、柔性經(jīng)濟(jì)原則

4.職能部門化

優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

缺點(diǎn)：由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種劃分方式也可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。

5.產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點(diǎn)：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。

缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

6.矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。

缺點(diǎn)：組織中的信息和權(quán)利等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，另外，一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。

第九章人力資源管理

1.人力資源計(jì)劃的任務(wù)

（1）、系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量

（2）、選配合適的人員

（3）、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃

2.企業(yè)對(duì)管理人員的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于創(chuàng)新的精神

（4）、較高的決策能力

3.外部招聘的優(yōu)勢(shì)

（1）、具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”

（2）、有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系

（3）、能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者對(duì)組織缺乏深入了解

（2）、組織對(duì)外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊

5.內(nèi)部提升

優(yōu)點(diǎn)：（1）、有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保證選聘工作的正確性

（4）、有利于被聘者迅速展開工作

弊端：（1）、可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生

（2）、可能會(huì)引起同事之間的矛盾

6.績(jī)效評(píng)估的作用

（1）、績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

（2）、績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持

（3）、績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”

（4）、績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)

（5）、績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及有關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)

第十章組織變革與組織文化

1.組織變革的過程

（1）、解凍階段

組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。

（2）、變革階段

組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運(yùn)用一些策略和技巧減少對(duì)變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工參與變革的積極性，是變革成為全體員工的共同事業(yè)。

（3）、再凍結(jié)階段

改革措施順利實(shí)施后，還應(yīng)采取種種手段對(duì)員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。

2．組織變革是一種對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行改變的努力，任何變革都常常會(huì)遇到來自各種變革對(duì)象的阻力和反抗。

第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論

1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

（1）、法定性權(quán)力

（2）、獎(jiǎng)賞性權(quán)力

（3）、懲罰性權(quán)力

（4）、感召性權(quán)力

（5）、專長(zhǎng)性權(quán)力

2.有效的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特性

（1）、努力進(jìn)取，渴望成功

（2）、強(qiáng)烈的權(quán)力欲望

（3）、正直誠(chéng)信，言行一致

（4）、充滿自信

（5）、追求知識(shí)和信息

3.管理方格論P(yáng)230

（1，9）型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理

（1，1）型：貧乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任務(wù)型管理

（9，9）型：團(tuán)隊(duì)型管理

第十二章激勵(lì)

1.激勵(lì)的概念與對(duì)象

2.需要層次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要

3.保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。

4.激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。

第十三章溝通

1.溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互

間的理解與認(rèn)同來使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。

2.克服溝通中的障礙

（1）、明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通

（2）、培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)

（3）、創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境

（4）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性

（5）、建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通

（6）、組成非管理工作組

（7）、加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流

第十四章控制與控制過程

1.控制的必要性

（1）、環(huán)境的變化

（2）、管理權(quán)力的分散

（3）、工作能力的差異

2.控制類型

（1）、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法

程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制

（2）根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同

前饋控制、同期控制、反饋控制

第十五章控制方法

1.預(yù)算的種類

收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

2.庫存控制P300

3.經(jīng)營(yíng)審計(jì)

外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估。

第五篇：管理學(xué)考試題型

一、簡(jiǎn)答題：1．簡(jiǎn)述組織管理理論的代表人物、稱號(hào)、主要著作及成就。2．簡(jiǎn)述外部環(huán)境有哪些方面？如何對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析？3．簡(jiǎn)述什么是組織結(jié)構(gòu)職能部門化及其優(yōu)缺點(diǎn)。4．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的概念，領(lǐng)導(dǎo)與管理有什么不同？

一、1．簡(jiǎn)述組織管理理論的代表人物、稱號(hào)、主要著作及成就。（參考P15）

其主要代表人物：法約爾，被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。主要著作《工業(yè)管理與一般管理》，他的理論貢獻(xiàn)主要是對(duì)管理職能的劃分和管理原則的歸納上。

還有兩位代表人物一個(gè)是韋伯，被譽(yù)為“組織理論之父”。他的理論貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。另一個(gè)是巴納德，被譽(yù)為“近代管理理論的奠基人”，主要著作《經(jīng)理人員的職能》，他的理論貢獻(xiàn)是為后來的“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。簡(jiǎn)述外部環(huán)境有哪些方面？如何對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析？（參考P139）

一、外部一般環(huán)境與分析(PEST模型)指總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)社會(huì)中各類組織均面對(duì)的環(huán)境，可歸納為”政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、技術(shù)因素、自然因素“五個(gè)方面進(jìn)行分析。

二、行業(yè)環(huán)境與分析--產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五力模型(Five Forces Model)：”1.入侵者研究 2替代品生產(chǎn)商研究 3買方研究

供應(yīng)商研究 5 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者研究”：

三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與分析--

四、企業(yè)自身與分析運(yùn)用價(jià)值鏈分析法，分析企業(yè)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)

五、顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）與分析 研究的主要內(nèi)容包括總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確定和產(chǎn)品定位。3．簡(jiǎn)述什么是組織結(jié)構(gòu)職能部門化及其優(yōu)缺點(diǎn)。(參考P177)指按不同的職能劃分部門，也就是將業(yè)務(wù)相近或性質(zhì)相同的工作劃分為一個(gè)管理部門，即設(shè)立職能部門。優(yōu)點(diǎn)：1：職能是劃分活動(dòng)類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn) 2：有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性

3：由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流

局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2：由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的概念，領(lǐng)導(dǎo)與管理有什么不同？（參考P236）領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程

“管理”是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。

二、論述題 1．三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？并就你身邊所熟悉企業(yè)分析其應(yīng)該采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？2．管理為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實(shí)際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容？

二、論述題：

1．三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？并就你身邊所熟悉企業(yè)分析其應(yīng)該采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出，分別是：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（要展開解釋）（2）差異化戰(zhàn)略

（要展開解釋）（3）集中化戰(zhàn)略

（要展開解釋）

企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。

西南航空公司是另外一個(gè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時(shí)甚至是取消一些服務(wù)項(xiàng)目，通過一系列刪繁就簡(jiǎn)的措施，達(dá)到了低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點(diǎn)，在價(jià)值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實(shí)施低成本策略。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務(wù)；班機(jī)全部采用波音737，而不是各種各樣的客機(jī)，這就大大降低了維護(hù)和培訓(xùn)的費(fèi)用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強(qiáng)調(diào)城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復(fù)雜的調(diào)度和轉(zhuǎn)機(jī)系統(tǒng)；

2．管理為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實(shí)際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容（參考P334）

創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。

一、創(chuàng)新工作是管理過程的重要一環(huán)。二、創(chuàng)新工作是重要管理活動(dòng)。

三、創(chuàng)新工作具有邏輯的結(jié)構(gòu) 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 一：目標(biāo)創(chuàng)新

企業(yè)每一個(gè)具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要適時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求地特點(diǎn)，及變化地趨勢(shì)加以整合，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新 二：技術(shù)創(chuàng)新

主要內(nèi)容：1：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程地時(shí)空組織方面。

2：產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)要求的變化，根據(jù)消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)地生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷地開發(fā)出用戶歡迎地適銷的產(chǎn)品。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：不斷地改變?cè)衅贩N地基本性能，對(duì)現(xiàn)在生產(chǎn)地各種產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和改造，找出更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品創(chuàng)新——是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。

三：制度創(chuàng)新——需要從社會(huì)經(jīng)濟(jì)角度分析企業(yè)各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革。

應(yīng)從以下三個(gè)方面去考慮：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營(yíng)制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間的關(guān)系，使各個(gè)方面的權(quán)力和利益得到充分的體現(xiàn)。

四：組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動(dòng)的效率 五：環(huán)境創(chuàng)新

——不是指企業(yè)為適應(yīng)外界變化而調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)或活動(dòng)，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動(dòng)去改造環(huán)境，導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。

三、案例分析題

郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。他在準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

他在大學(xué)時(shí)學(xué)的工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任裝配部的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面，監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒有多少時(shí)間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有許多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他如何做好，這樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。

當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外五名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測(cè)一年之后的產(chǎn)品需求情況。可是一個(gè)新工廠的開工，乃至新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！回答問題：

1、管理者在工作中要扮演哪些角色？為什么？

2、哪些技能是管理人員所必須具備的？不同層次的管理人員在技能上要求上有哪些側(cè)重？

3、你認(rèn)為新任總裁郭寧在管理者的技能方面是否有欠缺？

4、如果你是公司的新任總裁郭寧，你將如何解除困惑，盡快進(jìn)入角色？

5、你認(rèn)為郭寧下一步的工作重點(diǎn)應(yīng)該是什么？ 管理學(xué)試題

（一）答案：

三、案例分析題

1、（參考P6-7）管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色:代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色.。信息角色:監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人。.決策角色:企業(yè)家、干擾對(duì)付者、資源分配者、談判者

二:管理者的職能。

管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們?cè)诎缪葜穗H關(guān)系角色，管理者的工作性質(zhì)使他成為組織內(nèi)部的信息傳遞中心，同時(shí)也是組織外部交流信息的節(jié)點(diǎn)，因此扮演著信息傳遞角色。管理者處理信息，做出決策，并分配資源以保證決策方案的實(shí)施，扮演著決策制定角色，2、（參考P8-9）。管理者必須具備三種技能

（一）技術(shù)技能:運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能:能把觀點(diǎn)設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。不同層次的管理者，對(duì)于技術(shù)技能的要求程度是不同的。相對(duì)來說，基層管理者需要技術(shù)技能的程度較深，人際技能對(duì)于高、中、低層管理者進(jìn)行有效的管理都是非常重要的。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，越需要概念技能。

3、我認(rèn)為新任總裁郭寧在管理者的技能方面存在的欠缺只是概念技能不足。

4、如果我是公司的新任總裁郭寧，當(dāng)務(wù)之急將提高自己的人際技能和概念技能，后者則更顯重要，盡快進(jìn)入角色？

5、我認(rèn)為郭寧下一步的工作重點(diǎn)應(yīng)該是勇于創(chuàng)新，主要精力應(yīng)該放在制定和實(shí)施公司的戰(zhàn)略上，以及處理好公司的“例外”事務(wù)。

簡(jiǎn)答題： 1．簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的代表人物、稱號(hào)、主要著作及成就。2．企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括哪幾部分？各自的內(nèi)容是什么？3．簡(jiǎn)述什么是組織結(jié)構(gòu)職能部門化及其優(yōu)缺點(diǎn)4．簡(jiǎn)述菲德勒的權(quán)變理論？

一、簡(jiǎn)答題：

1、（1）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父，代表作——《科學(xué)管理原理》1911年。重要貢獻(xiàn)：1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率；2：達(dá)到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)方法；3：實(shí)施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底的改變

（2）亨利·甘特，重要貢獻(xiàn)之一是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃的因素成“甘特圖”，代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919（3）布雷斯及他的妻子。兩人以進(jìn)行“動(dòng)作研究”而著稱

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種外部因素的總稱，分為：a.直接環(huán)境又稱為企業(yè)的微觀環(huán)境，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參與者的總稱，包括供應(yīng)商、中間商和顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。b.間接環(huán)境因素又稱為宏觀環(huán)境因素，是指對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來間接影響的環(huán)境因素的總稱。包括：人口因素、宏觀經(jīng)濟(jì)因素、自然環(huán)境、科技環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境。

3、略。見管理學(xué)試題

（一）答案：

4、菲德勒的觀點(diǎn)是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是無法改變的。因此要使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情境相匹配，按照菲德勒的思路，只有兩條路：一是改換適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境，二是改變領(lǐng)導(dǎo)情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。按上題說述，如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境，菲德勒認(rèn)為應(yīng)該：

1、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

2、改換領(lǐng)導(dǎo)，使新領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境。

二、論述題

1．聯(lián)系自己所在企業(yè)實(shí)際談何謂企業(yè)文化？企業(yè)文化的內(nèi)容有哪些？其核心是什么？2．管理為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實(shí)際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容？

二、論述題：

1．聯(lián)系自己所在企業(yè)實(shí)際談何謂企業(yè)文化？企業(yè)文化的內(nèi)容有哪些？其核心是什么？

企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化的內(nèi)容主要有兩個(gè)方面：①從本質(zhì)上說，它包括企業(yè)職工的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、思想意識(shí)和工作態(tài)度等；②從外在表現(xiàn)上說，它包括企業(yè)的各種文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、娛樂聯(lián)誼活動(dòng)等。企業(yè)文化就是這兩個(gè)方面內(nèi)容有機(jī)聯(lián)系而形成的企業(yè)風(fēng)貌精神。企業(yè)文化也反映了一種管理方式，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各成員的行為控制通過價(jià)值取向來進(jìn)行內(nèi)化和優(yōu)化控制。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則。只有在共同的價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價(jià)值目標(biāo)。

2、管理為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實(shí)際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容？

略。見管理學(xué)試題

（一）答案：

三、案例分析題（共50分）

菲利普，莫里斯公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

（一）案例介紹

在20世紀(jì)50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時(shí)，煙草公司就立即意識(shí)到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費(fèi)者和廣告限制構(gòu)成的威脅對(duì)企業(yè)十分強(qiáng)大，因而不能忽視。于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的方法。菲利普，莫里斯公司是規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品——：風(fēng)靡世界，它的強(qiáng)大的財(cái)力，可使它購買其他企業(yè)。1959年，菲利普 ·莫里斯公司用1.3億美元收購丁米勒啤酒公司。米勒公司的經(jīng)歷是開發(fā)市場(chǎng)最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場(chǎng)，菲利普·英里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場(chǎng)開發(fā)預(yù)算。它對(duì)原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級(jí)啤酒和高度的低級(jí)啤酒，并加強(qiáng)廣告宣傳。結(jié)果，米勒啤酒獲得巨大成功，在美國(guó)銷售量?jī)H次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤(rùn)都大幅上升。1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購買了國(guó)際第四大煙業(yè)公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國(guó)際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場(chǎng)，而且把萬寶路牌香煙推向國(guó)際市場(chǎng)。

（二）輔助資料

對(duì)組織來說，戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向．所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個(gè)總綱。一般是由組織的最高層管理人員來制定。從計(jì)劃原理上講，戰(zhàn)略計(jì)劃是一套關(guān)于組織長(zhǎng)期利益最大化的有次序決策。具體來講，是組織圍繞他與環(huán)境長(zhǎng)期關(guān)系這一核心問題，從組織內(nèi)部不同層次上系統(tǒng)地提出有關(guān)自身發(fā)展的方向和行動(dòng)方案，用以指導(dǎo)組織整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，達(dá)到資源運(yùn)用效率和效益的完美統(tǒng)一。

（三）思考并回答問題

1、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略包括哪些類型？

2、菲利普·莫里斯公司對(duì)米勒啤酒，對(duì)七喜飲料采取什么樣的戰(zhàn)略?

3、什么是波士頓矩陣？用波士頓矩陣分析菲利普·莫里斯公司各種產(chǎn)品的地位。

4、什么是決策？影響決策的因素有哪些？

5、吸煙有害健康”，當(dāng)人們逐漸認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，菲利普·莫里斯公司卻收購了羅思曼斯，這一決策是否正確? 他還應(yīng)采取哪些措施? 管理學(xué)試題答案：

三、案例分析題

1、企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇。

從戰(zhàn)略環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略包括基本戰(zhàn)略、成長(zhǎng)戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略類型； 從企業(yè)戰(zhàn)略層次包括以下三個(gè)方面：

1、公司戰(zhàn)略，2，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.3職能戰(zhàn)略

2、采取的是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

3、波士頓矩陣是由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，該方法認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)引力（最主要的銷售增長(zhǎng)率）與企業(yè)實(shí)力（最主要的是市場(chǎng)占有率）。通過以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（幼童類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（金牛類產(chǎn)品）。

菲利普·莫里斯公司各種產(chǎn)品的地位：萬寶路牌香煙是明星類產(chǎn)品；啤酒和七喜飲料是幼童類產(chǎn)品。

4、決策的定義：決策是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。

影響決策的因素有四大類：環(huán)境因素、組織自身的因素、決策問題的性質(zhì)和決策主體的因素

5、菲利普·莫里斯公司收購羅思曼斯，采取的是加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因此這一決策是正確的。

二、單項(xiàng)選擇題(本大題共15小題，每小題1分，共15分)在每小題列出的四個(gè)選項(xiàng)中只有一個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。1．管理的性質(zhì)不包括（）

A.二重性

B.科學(xué)性 C.理論性

D.藝術(shù)性

2．人們常說，身體是“三分治七分養(yǎng)”，對(duì)于這件事（）

A．反饋控制比前饋控制更重要

B．現(xiàn)場(chǎng)控制比反饋控制更重要 C．反饋控制比現(xiàn)場(chǎng)控制更重要

D．前饋控制比反饋控制更重要

3．打電話請(qǐng)供應(yīng)商來換一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備的簡(jiǎn)單替換問題，需要的管理技能主要是（）

A.概念技能和技術(shù)技能

B.人際技能和技術(shù)技能

C.技術(shù)技能

D.人際技能和概念技能 4．差別計(jì)件工資制是（）的內(nèi)容之一。

A．泰羅的科學(xué)管理理論

B．法約爾的一般管理理論 C．韋伯的行政管理理論

D．現(xiàn)代管理理論

5．沒有一個(gè)固定的信息中心，成員之間總是互相傳遞信息的是（）A．園型溝通

B．Y型溝通 C．全通道型溝通

D．輪型溝通

6.根據(jù)計(jì)劃的明確性，可以將計(jì)劃分為（）

A．長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃B．戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C．具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃D．程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃 7．（）是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。A．經(jīng)營(yíng)預(yù)算

B．投資預(yù)算 C．財(cái)務(wù)預(yù)算

D．成本預(yù)算

8．目標(biāo)的制定要有一定的高度和難度，這體現(xiàn)了目標(biāo)的（）A.差異性 B．層次性 C.時(shí)間性

D．先進(jìn)性

9．某企業(yè)制造并銷售單一成品，固定成本總額為60萬元，產(chǎn)品售價(jià)為每件30元，單位變動(dòng)成本為10元，該企業(yè)的盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量為（）A.3000 B．2000

C.30000 D．20000 10．按照決策的主體，可以將決策分為（）

A.長(zhǎng)期決策和短期決策 B．個(gè)體決策和群體決策

C.程序化和非程序化決策D．確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策 11．下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的是（）A．管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模 B.為了保證管理效果，管理幅度越大越好

C．當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理規(guī)模成正比關(guān)系 D.管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型

12．如何留住人才、減少人才的流失、發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，這體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的（）A．授權(quán)藝術(shù)

B．決策藝術(shù) C．用人藝術(shù)

D．創(chuàng)新藝術(shù)

13．對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行全面的考核和考察，避免以偏概全，這是指人員招聘和選拔原則中的（）A．全面考核原則

B．公開招聘原則 C．擇優(yōu)錄取原則

D．公平競(jìng)爭(zhēng)原則 14．一個(gè)企業(yè)的精神文化是指（）A．廠容廠貌

B．職工風(fēng)貌

C．沉淀于企業(yè)職工心里的意識(shí)形態(tài)

D．產(chǎn)品形象 15．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是（）的典型代表 A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

B．領(lǐng)導(dǎo)行為理論 C．領(lǐng)導(dǎo)周期理論

D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

三、多項(xiàng)選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個(gè)選項(xiàng)中有二至四個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。多選、少選、錯(cuò)選均無分。

1．管理者的角色包括（）

A．信息傳遞角色

B．人際關(guān)系角色C．領(lǐng)導(dǎo)者角色

D．決策制定角色 2．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是要保證所選的戰(zhàn)略具有（）A．經(jīng)濟(jì)性

B．適用性C．可行性

D．可接受性 3．目標(biāo)的作用有（）

A．導(dǎo)向作用

B．激勵(lì)作用C．凝聚作用

D．考核標(biāo)準(zhǔn) 4．預(yù)測(cè)的類型有（）

A．社會(huì)和政治預(yù)測(cè)

B．科學(xué)與技術(shù)預(yù)測(cè)C．環(huán)境預(yù)測(cè)

D．經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 5．控制過程應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟（）

A．確立標(biāo)準(zhǔn)

B．衡量成效C．糾正偏差

D．改變計(jì)劃 6．激勵(lì)的作用有（）

A．有利于調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性B.有利于將職工的個(gè)人目的和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來 C．有利于員工利益的實(shí)現(xiàn)D.有利于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一 7．組織結(jié)構(gòu)的類型有（）

A．直線一體化

B．垂直一體化C．矩陣制

D．網(wǎng)絡(luò)制 8．面試中常見的偏差有（）

A．第一印象

B．面試官支配與誘導(dǎo)C．個(gè)人好惡與偏見

D．相對(duì)標(biāo)準(zhǔn) 9．構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)自身影響力的因素有（）A．品德

B．水平C．知識(shí)

D．情感 10．有效溝通的技巧有（）

A．作為信息發(fā)送者的管理者有效溝通的技巧B．作為信息傳遞者的管理者的有效溝通的技巧

C．作為信息接受者的管理者進(jìn)行有效溝通的技巧D．信息溝通的障礙及其排除

四、簡(jiǎn)答題(本大題共5小題，1-4每小題5分，第5題4分，共24分)1．簡(jiǎn)述管理的特征。

2．簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的程序。

3．組織設(shè)計(jì)應(yīng)該遵守哪些原則？ 4．激勵(lì)的方法有哪些？

5．按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以把溝通分成哪些種類？

五、案例題（本大題共2道，共20分）

一、阿斯旺水壩的災(zāi)難

規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來的廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！1．阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？

2．關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策，以下（）說法是最不可能成立的。

A．人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)

B．盡管人們可能對(duì)決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷，但決策方案在實(shí)施過程中總難免要付出一定的代價(jià)

C．現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策 D．任何決策方案在帶來實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的證明效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果

3．埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？

二、亨利的困惑

亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”

亨利問能否相應(yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。

1．本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？

2．你覺得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說明理由。3．你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？

答案

一、1管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

2目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的一種管理方法。

3預(yù)測(cè)就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并對(duì)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)做出估計(jì)和評(píng)價(jià)。

4決策是對(duì)未來的行為確定目標(biāo)，并從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中，選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程，即多方案擇優(yōu)。

5人員配備，是指對(duì)人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

6激勵(lì)是指人類的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的作用。7控制是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標(biāo)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預(yù)定的計(jì)劃運(yùn)行，或適當(dāng)?shù)恼{(diào)整計(jì)劃，以達(dá)到預(yù)期目的的管理活動(dòng)。

二、1-5 CDBAC 6-10 CCDCB11-15 ACACD

三、1-5 ABD BCD ABCD ABD ABC 6-10 ABD BCD ABCD ACD ACD

四、簡(jiǎn)答

1特征：管理的載體是組織；管理具有目的性；管理的對(duì)象是組織資源；管理是各種職能活動(dòng)應(yīng)用的過程；管理的核心是協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系；管理活動(dòng)是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境約束下進(jìn)行的。2估量機(jī)會(huì)；確定目標(biāo)；明確計(jì)劃前提；提出可行性方案；評(píng)價(jià)備選方案；選定方案；擬訂支持計(jì)劃；編制預(yù)算。統(tǒng)一指揮原則；分工協(xié)作原則；權(quán)責(zé)一致原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；有效管理幅度原則；彈性結(jié)構(gòu)原則；經(jīng)濟(jì)原則。物質(zhì)利益激勵(lì)法；目標(biāo)激勵(lì)法；榜樣激勵(lì)法；內(nèi)在激勵(lì)法；形象與榮譽(yù)激勵(lì)法；信任關(guān)懷激勵(lì)法；興趣激勵(lì)法；培訓(xùn)、信息和改善環(huán)境。按信息溝通的渠道，可分為正式溝通與非正式溝通； 按信息溝通的傳遞方向，可分為單向溝通與雙向溝通；

按溝通的表現(xiàn)形式，可分為口頭溝通、書面溝通和非語言溝通； 按溝通的方向，可分為上行溝通、下行溝通和平等溝通。

五、案例

一、1.不確定型決策；可以結(jié)合案例回答，關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類型。2.C 3.只要涉及到?jīng)Q策的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)只要達(dá)到足夠滿意、正面效果大于負(fù)面效果可酌情給分

二、1．亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮。

2．不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒有得到解決。可發(fā)揮，酌情給分。

3．可以對(duì)亨利進(jìn)行公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：使大家認(rèn)識(shí)到的絕對(duì)的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹??？砂l(fā)揮 課時(shí)《管理學(xué)》卷

一、單項(xiàng)選擇題

．菲德勒所確定的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有效性起影響因素的三個(gè)維度是【A 】 A職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 B．職位權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)者性格、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) C．職位權(quán)力、下屬素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) D下屬素質(zhì)、管理跨度、任務(wù)結(jié)構(gòu)

2.美國(guó)管理大師彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù) 和管理工具的運(yùn)用能力你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來說，如果你具備 管理技巧和能力，但是不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這 句話說明：______【A 】

A.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力 B.是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重 C.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者

D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力，而不必注意管理理 論

3.關(guān)于組織文化的功能，正確的是________【A 】 A.組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性

B.組織文化對(duì)組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求

C.組織的領(lǐng)導(dǎo)層一旦變動(dòng)，組織文化一般會(huì)受到很大影響，甚至立即消失 D.組織文化無法從根本上改變組織成員舊有的價(jià)值觀念

4業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策 屬于【C】

A風(fēng)險(xiǎn)型決策 B不確定型決策C程序化決策 D非程序化決策 5.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)___C_____ A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校

6.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？__C____ A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.流程

7.某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于_C___ A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況 B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營(yíng)銷人員有效溝通

8.管理方格圖中，9.1型對(duì)應(yīng)的是___A______領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.中庸之道型D.貧乏型

9某公司總經(jīng)理安排總經(jīng)理助理去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于總經(jīng)理助理工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？A_______ A.總經(jīng)理應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任B.總經(jīng)理助理既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任C.若總經(jīng)理助理又將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任 D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任 10某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)志精，績(jī)效顯著，近來被提拔到 所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工 作重點(diǎn)調(diào)整到：_C______ A.放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B.重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動(dòng)下級(jí)C.以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作D.在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作

11名設(shè)計(jì)師組成的設(shè)計(jì)部和一個(gè)由10名銷售人員組成的銷售推廣部，生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是通過和合適的企業(yè)建立長(zhǎng)期契約式的合作關(guān)系來運(yùn)作的。從以上信息可以判斷該公司的組織結(jié)構(gòu)是D A企業(yè)集團(tuán) B事業(yè)部制C矩陣結(jié)構(gòu)D網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

12.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論可得如下結(jié)論____A__ A.對(duì)于具體的個(gè)人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響B(tài).越是低層次的需要，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大C.任何人都有五種不同層次的需要，而且各層次的需求程度相等 D.層次越高的需要，其對(duì)于人們行為產(chǎn)生的影響也越大

13中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用但許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說明：C______ A.雙因素理論在中國(guó)不怎么適用B.保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的C.防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤14.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味 著該組織____B__ A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整 C.其中有部分人喜歡特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞 15對(duì)于生產(chǎn)車間的班長(zhǎng)而言，其管理技能側(cè)重于A A技術(shù)技能B概念技能C、人際技能D操作技能

二、名詞解析（本大題共 1.管理幅度：

一個(gè)管理者直接管理的下屬的人數(shù)就叫管理幅度 2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：

在決策中選擇一個(gè)決策方案后，將產(chǎn)生的結(jié)果不是唯一的，但是可以把產(chǎn)生的各種結(jié)果列舉出來的，并且可以推知各種結(jié)果出現(xiàn)的概率的。3.集權(quán)：

組織中決定或決策更多地集中在高層，更多地集中到少數(shù)人的手上，我們把這中權(quán)力分配的形式交集權(quán)

4領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者利用其影響力影響其追隨者按照其指示的目標(biāo)方向努力的過 程。

三、簡(jiǎn)答題

1泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”其科學(xué)管理的理論包括哪幾方面的內(nèi)容？ 答：五點(diǎn)內(nèi)容：工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化，能力與工作相適應(yīng)，差別計(jì)件工資制，計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。

2決策理論學(xué)派的代表人西蒙認(rèn)為決策者往往只追求滿意方案，而不是最佳 方案，為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單回答。

答：最優(yōu)方案需要決策者掌握完全的信息，需要決策者完全的理性。掌握完全的信息需要很高的成本，人不可能做到完全理性

3.公平理論告訴我們，公平對(duì)待員工是一種重要的激勵(lì)手段，可是盡管管理者總是努力地公平對(duì)待每一位員工，仍然有不少的員工覺得不公平，為什么？ 答：公平理論的不足在于員工對(duì)公平的判斷是主觀的人們總是高估自己的付出，而低估自己的所得，低估他人的付出，高估他人所得。

4.領(lǐng)導(dǎo)影響力來源有哪幾個(gè)方面？答：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，處罰權(quán)，法定權(quán)，感召權(quán)，專長(zhǎng)權(quán)

四、分析簡(jiǎn)答題（1.“很多企業(yè)家都是從基層做起的，從基層做起對(duì)一個(gè)管理者的成長(zhǎng)很重要，由此可見，高層管理者最需要的是技術(shù)技能，其他技能次要些，”這種說法對(duì) 嗎？請(qǐng)用管理者所需的基本技能來簡(jiǎn)單回答。

答案要點(diǎn)：這種說法是不對(duì)的。管理者需要的三種基本技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能，其中概念技能對(duì)高層管理者來說尤為重要。管理者從基層做起，對(duì)管理者來說對(duì)其了解本行業(yè)，鍛煉對(duì)本行業(yè)的概念技能也是十分必要的。

2.“現(xiàn)代交通通信的發(fā)展，企業(yè)管理人員和工素質(zhì)的提高，為組織的扁平化提供了很好的條件，所以管理者要不斷地提高管理幅度，從而降低管理成本，提高管理效率?！边@句話對(duì)嗎？請(qǐng)用管理幅度和管理層次的關(guān)系來論述之。

答案要點(diǎn)：這種說法是不對(duì)的?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人員素質(zhì)的提高確實(shí)為組織結(jié)構(gòu)的扁平化提供了很好的條件，但是組織的扁平化使有限度的，適度的管理幅度和管理層次是符合管理 的規(guī)律的，所以不要過分最求不切實(shí)際的扁平化。3.“世界的一切都在變化，計(jì)劃趕不上變化，所以在復(fù)雜多變的環(huán)境下，計(jì)劃是沒有意義的，在今天的環(huán)境下，管理中計(jì)劃的職能顯得不重要?！边@種說法對(duì)嗎？請(qǐng)用簡(jiǎn)單論述之。答案要點(diǎn)：這種說法是不對(duì)的。計(jì)劃是管理的四個(gè)基本職能的首要職能，在今天的復(fù)雜多變的環(huán)境下，計(jì)劃工作顯得更為重要，計(jì)劃工作促使我們要對(duì)未來的環(huán)境做出更為科學(xué)的預(yù)測(cè)，計(jì)劃工作是我們對(duì)未來的環(huán)境做出更多的設(shè)想，計(jì)劃工作促使我們對(duì)未來的環(huán)境做出更多的準(zhǔn)備和安排，這些都是確保工作成功的關(guān)鍵。4.“在社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，（1，9）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比（9，1）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更科學(xué)?！边@種說法對(duì)嗎？請(qǐng)用費(fèi)德勒的權(quán)變模型解析之。

答案要點(diǎn)：這種說法是不對(duì)的。情景不同，領(lǐng)導(dǎo)有效的模式也不同，在費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型的八種情景里，在最有利的三種情景和最不利的一種情景里，任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更 有效，即（9，1）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效，在中間狀態(tài)的情境里，關(guān)系導(dǎo)向型即（1，9）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效。

5.“在今天的企業(yè)組織中，下屬出現(xiàn)很大程度的不滿意是普遍現(xiàn)象，所以對(duì)管 理者來說，消除引起下屬不滿意的根源，解決下屬不滿意的現(xiàn)象是管理工作 的重中之重。”這種說法對(duì)嗎？請(qǐng)用雙因素理論解析之。

答案要點(diǎn)：這種說法是不對(duì)的。雙因素理論告訴我們，不滿意現(xiàn)象的對(duì)立面是沒有不滿意，沒有滿意現(xiàn)象的對(duì)立面是滿意，消除不滿意現(xiàn)象并不能促使?jié)M意現(xiàn)象的發(fā)生，在管理過程中 促使?jié)M意的現(xiàn)象的發(fā)生是十分必要的，也就是說，要利用激勵(lì)因素。

五、論述題

1.有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合?請(qǐng)論述之。

答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代 社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門、甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分 權(quán)。

五、案例分析題（本大題共 案例

1華勝公司的組織變革

1你認(rèn)為華勝公司目前采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？面臨的主要問題是什么？

答：華勝公司目前采用了直線職能制（職能部門化）的組織結(jié)構(gòu)，華勝公司面臨的主要問題是權(quán)力集中于上層，職能部門權(quán)力過大，命令信息傳導(dǎo)失靈，經(jīng)營(yíng)單位沒有權(quán)力做出決策，公司高層又無暇顧及，面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，反應(yīng)緩慢，遲鈍。這是直線職能制（職能部門化）的組織結(jié)構(gòu)的弊端

2你認(rèn)為華勝公司出現(xiàn)這些問題的根本原因是什么？你認(rèn)為華勝公司應(yīng)該采 用什么樣的組織結(jié)構(gòu)？

答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理是引起這些問題的主要原因，公司采取按照職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)單位權(quán)力較小，沒有權(quán)力對(duì)外界環(huán)境的變化作出反應(yīng)。采用產(chǎn)品事業(yè)部制（產(chǎn)品部門化）的組織結(jié)構(gòu)會(huì)很好地解決這些問題。案例

2如何留住晉升無望的員工 按照馬斯洛的需要層次論，你認(rèn)為王先生的主導(dǎo)需要是什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單描述評(píng)價(jià)需要層次論 答案要點(diǎn)：王先生的主導(dǎo)需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，五種需要：生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)，由低到高。

4組織層級(jí)扁平化卻引起組織層級(jí)的減少，員工晉升變得困難，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法激勵(lì)此類員工？

答案要點(diǎn)：扁平化的組織結(jié)構(gòu)，員工晉升變得困難，但是晉升只是員工的一種追求，員工還有其他的追求和需要，只要針對(duì)員工的主導(dǎo)需要就能有效激勵(lì)員工。