第一篇：PMP總結(jié)范文

項目管理培訓(xùn)總結(jié)

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標(biāo)：（四大基線）范圍，進(jìn)度，質(zhì)量 與 成本

2.項目經(jīng)常當(dāng)作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段（戰(zhàn)略規(guī)劃，價值驅(qū)動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環(huán)效應(yīng)，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人

5.目標(biāo)的SMART原則

6.項目開始的三項準(zhǔn)備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結(jié)構(gòu)分析，項目經(jīng)理的權(quán)力，項目環(huán)境分析

7.項目經(jīng)理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標(biāo)志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產(chǎn)品類

3.階段的正式結(jié)束不包括核準(zhǔn)隨后的階段

10.產(chǎn)品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產(chǎn)品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性。

13.項目團(tuán)隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產(chǎn)品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標(biāo)，并授權(quán)項目經(jīng)理

15.規(guī)劃過程組： 21個

1.時間 和 費(fèi)用沒有獨(dú)立的規(guī)劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規(guī)劃要做 過程改進(jìn)計劃，屬于質(zhì)量知識領(lǐng)域，但不是單獨(dú)的過程模型

16.執(zhí)行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統(tǒng)一并實施項目的活動，協(xié)調(diào)人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經(jīng)過批準(zhǔn)的變更（整體變更控制負(fù)責(zé)批準(zhǔn)）

3.項目經(jīng)理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監(jiān)控過程組： 12個

1.觀察項目的執(zhí)行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準(zhǔn)（Baseline）來監(jiān)視正在進(jìn)行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產(chǎn)品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權(quán)，對項目的成功至關(guān)重要。

3.項目章程可以由項目經(jīng)理編寫，必需由為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出

4.SOW 與 范轉(zhuǎn)說明書的區(qū)別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現(xiàn)實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業(yè)收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態(tài)投資回報期不考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)（利息）適合短期項目

2.動態(tài)投資回報期考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應(yīng)該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經(jīng)濟(jì)學(xué)模型：比較法，評分模型，效益貢獻(xiàn)

2.數(shù)學(xué)模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到?jīng)Q策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關(guān)于項目章程的疑問應(yīng)該由發(fā)起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規(guī)劃過程組

a.邀請所有相關(guān)的Stakeholders參與

b.項目團(tuán)隊 必須創(chuàng)造便于 Stakeholders 作出貢獻(xiàn)的環(huán)境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關(guān)系

d.產(chǎn)品范圍，項目范圍（包括產(chǎn)品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進(jìn)明細(xì)的區(qū)別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進(jìn)明細(xì)不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當(dāng)提高成本，從而提高價值

i.質(zhì)量功能部署: 用戶化產(chǎn)品，從滿足設(shè)計需求 轉(zhuǎn)變?yōu)?滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認(rèn)或建立一個對項目范圍的共識。是更細(xì)化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團(tuán)隊執(zhí)行

ii.層次結(jié)構(gòu)(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規(guī)劃: 對當(dāng)前及隨后的工作作不同的安排。漸進(jìn)明細(xì)的一種體現(xiàn)

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應(yīng)分解到符合要求的詳細(xì)程度

viii.控制帳戶與規(guī)劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網(wǎng)絡(luò)圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節(jié)點(diǎn)，線條表示邏輯關(guān)系

ii.ADM活動在線條, 節(jié)點(diǎn)稱為事件。只能表示結(jié)束-開始(FS)關(guān)系

1)因為表達(dá)活動關(guān)系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術(shù))n.Dependencies 依賴關(guān)系

i.強(qiáng)制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯）

iii.外部依賴關(guān)系（盡量不要占在關(guān)鍵路徑上）o.活動間的邏輯關(guān)系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標(biāo)志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費(fèi)用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進(jìn)度編制： 最常用的規(guī)則--默認(rèn)的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點(diǎn)計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標(biāo)準(zhǔn)差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標(biāo)準(zhǔn)差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進(jìn)度表中的PERT方法會用到三點(diǎn)估算

v.Beta分布（標(biāo)準(zhǔn)差）--三角分布（加權(quán)平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關(guān)鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進(jìn)度表制定，風(fēng)險識別，風(fēng)險定量分析

w.關(guān)鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負(fù)值

x.CPM 正向計算與反向推導(dǎo) 正向： 最早開始與最早結(jié)束，反向： 最晚開始與最晚結(jié)束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行

ii.快速跟進(jìn) Fast tracking：通常風(fēng)險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術(shù))

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強(qiáng)，精確性差，水平方向長，經(jīng)常用于向管理層匯報。

dd.網(wǎng)絡(luò)圖，邏輯關(guān)系強(qiáng)，時間性差，適合團(tuán)隊內(nèi)部使用。

ee.費(fèi)用估算中的準(zhǔn)備金分析針對的是 已知的未知 風(fēng)險。屬應(yīng)急儲備，項目管理控制

ff.費(fèi)用預(yù)算中的準(zhǔn)備金分析針對的是 未知的未知 風(fēng)險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費(fèi)用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準(zhǔn)確，但費(fèi)用高

ii.參數(shù)估算，類似于軟件開發(fā)中的代碼行計算法...準(zhǔn)確性無法估證，無法適應(yīng)變化

jj.估算的準(zhǔn)確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預(yù)算估算

-10%--25% 設(shè)計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費(fèi)用估算是一個數(shù)字，費(fèi)用預(yù)算是一條線（什么時間需要多少錢）。預(yù)算是批準(zhǔn)了的估算。

ll.費(fèi)用基準(zhǔn)（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應(yīng)急儲備，但不包括管理儲備

nn.質(zhì)量規(guī)劃

i.PDCA閉環(huán)與14點(diǎn)法則, 預(yù)防勝于檢查。目標(biāo)不變，持續(xù)改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質(zhì)量與等級的區(qū)別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質(zhì)量源于預(yù)防，質(zhì)量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質(zhì)量管理：

1)持續(xù)改進(jìn)(Kaizen), 缺陷調(diào)整(Warusa-Kagen)

2)管理層負(fù)85%責(zé)任

3)員工負(fù)最終責(zé)任

4)項目經(jīng)理負(fù)全面首要責(zé)任

5)項目工程師負(fù)建立設(shè)計和測試規(guī)范的首要責(zé)任

6)項目經(jīng)理為整個可交付成工負(fù)責(zé)，單個交付成果由項目成員負(fù)責(zé)

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設(shè)計提出，運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)計算損失函數(shù)，最關(guān)心的做好一點(diǎn)。

vii.質(zhì)量政策： 是企業(yè)最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向，項目團(tuán)隊 應(yīng)負(fù)責(zé)讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期

ix.質(zhì)量是規(guī)劃，設(shè)計出來的，而不是檢查出來的。

x.質(zhì)量效費(fèi)比分析：滿足質(zhì)量要求主要回報是更少的返工?；貓蟠笥谕度?/p>

xi.業(yè)界指標(biāo)，質(zhì)量成本占總成本的8--10%

xii.質(zhì)量成本： Juran朱蘭，預(yù)防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規(guī)劃

i.確定項目角色、職責(zé)、匯報關(guān)系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術(shù)接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結(jié)構(gòu)（職能還是矩陣）

2)集體討論協(xié)議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預(yù)分配

5)經(jīng)濟(jì)條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發(fā)送者與接收者 4)溝通渠道數(shù)量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數(shù)

qq.風(fēng)險管理

i.風(fēng)險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風(fēng)險管理規(guī)劃 是對整個項目的，風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃 是對單個風(fēng)險的具體應(yīng)對

iii.項目風(fēng)險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨(dú)特性）

iv.戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視

v.對風(fēng)險的態(tài)度應(yīng)盡可能明確的表述，應(yīng)為每個項目制定滿足組織要求的風(fēng)險應(yīng)對方法。并開誠布公地就風(fēng)險及其應(yīng)對進(jìn)行溝通。組織的責(zé)任

vi.風(fēng)險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風(fēng)險管理層次： 風(fēng)險去除-> 風(fēng)險預(yù)防-> 風(fēng)險緩解-> 事后補(bǔ)救-> 危機(jī)管理 5個層次

viii.風(fēng)險效用，風(fēng)險承受度。風(fēng)險厭惡型，風(fēng)險中性型，風(fēng)險喜好型

ix.風(fēng)險管理計劃不包括某具體風(fēng)險的應(yīng)對

x.風(fēng)險注冊表不是風(fēng)險管理計劃的組成部分

xi.風(fēng)險定性分析

1)通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估

2)概率/影響矩陣（風(fēng)險暴露值： 概率*影響）

xii.風(fēng)險定量分析

1)以定性風(fēng)險為基礎(chǔ)，對重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析

2)為風(fēng)險分配一個數(shù)值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風(fēng)險的應(yīng)對規(guī)劃

1)消極（威脅）回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕

2)積極（機(jī)會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術(shù)、管理、質(zhì)量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，F(xiàn)ixed Price)對賣方風(fēng)險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費(fèi)用償還合同（成本補(bǔ)償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進(jìn)行最大可能的控制。買方風(fēng)險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風(fēng)險最小

d)固定總價加獎勵費(fèi)合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標(biāo)邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執(zhí)行過程組

1.QA: 工具技術(shù)是包括QC的工具技術(shù)。質(zhì)量審計 技術(shù)

2.團(tuán)隊組建

i.預(yù)分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團(tuán)隊（要做好有兩個要求：共同目標(biāo) 和 溝通規(guī)劃

3.團(tuán)隊建設(shè)

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰(zhàn)室）

iii.火爐原則，南風(fēng)法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調(diào)來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機(jī)會把握

vi.激勵機(jī)制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛(wèi)生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應(yīng)高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報

c)E = P * V(V: 目標(biāo)效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業(yè)去考慮

b)成就需要，權(quán)力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內(nèi)與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經(jīng)理的職業(yè)責(zé)任之一就是在所有項目中，組織內(nèi)部和外部Stakeholders召開經(jīng)驗總結(jié)會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟?fàn)幮栽儍r（目前流行）

2)有限竟?fàn)幮栽儍r（條件限制）

3)詢價采購（商業(yè)現(xiàn)貨）

4)直接簽定合同（議標(biāo)）5)平等性，竟?fàn)幮裕_放性

ii.項目經(jīng)理不是合同的主談人，可列度，提供 技術(shù)、質(zhì)量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結(jié)束

iv.賣方評級系統(tǒng)

v.合同

1)除非合同違背了相關(guān)的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內(nèi)容

3)合同包含針對合同發(fā)生的沖突的解決方式和驗收標(biāo)準(zhǔn)

4)當(dāng)合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴(yán)格執(zhí)行

15.-----------------------6.(1)現(xiàn)值(PV): 是考慮風(fēng)險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.--包含對風(fēng)險/時間/現(xiàn)金三者的衡量.所以凈現(xiàn)值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現(xiàn)值(EPV): 是不考慮風(fēng)險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預(yù)期--包含時間/現(xiàn)金二者的衡量.(3)預(yù)期貨幣值(EMV):，又稱風(fēng)險暴露值、風(fēng)險期望值，是定量風(fēng)險分析的一一種技術(shù)，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風(fēng)險和現(xiàn)金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數(shù)CPI相對穩(wěn)定.2.采購審計，質(zhì)量審計，風(fēng)險審計

3.成本偏差或進(jìn)度偏差可接受標(biāo)準(zhǔn)的范圍是+-10%.監(jiān)控過程組

1.監(jiān)控項目工作： 收集、測量、散發(fā)績效信息，并評價測量結(jié)果和估計趨勢以改進(jìn)過程而需要進(jìn)行的過程

2.績效報告提供了有關(guān)項目在范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，控制對可交付成果和組織過程資產(chǎn)的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統(tǒng))包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權(quán)變更所需的批準(zhǔn)級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關(guān)注驗收項目可交付成果，而質(zhì)量控制(QC)則關(guān)注可交付成果是否滿足質(zhì)量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應(yīng)當(dāng)查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關(guān)心對工作結(jié)果的接受(Acceptance)，QC關(guān)心工作結(jié)果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

iii.當(dāng)范圍變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款

6.進(jìn)度控制

i.與范控制類似的三步

7.費(fèi)用控制

i.確保所有變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中

ii.將批準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術(shù))

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進(jìn)度績效指標(biāo))= EV/PV

vii.CPI(費(fèi)用績效指標(biāo))EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當(dāng)同樣的偏差會重現(xiàn)，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當(dāng)做完了 最冒進(jìn)

c)50/50 原則： 做了一半，就當(dāng)做完了 中立

9.質(zhì)量控制

i.QA 與QC的區(qū)別

ii.預(yù)防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機(jī)原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機(jī)原因一般指過程偏差，可接收可改進(jìn)的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質(zhì)量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點(diǎn)圖）： 對于變量之間的關(guān)系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統(tǒng)計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點(diǎn)原則

c)當(dāng)過程在可接受的范圍內(nèi)時，不應(yīng)被調(diào)整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質(zhì)量責(zé)任

1)高層負(fù)責(zé)組織的質(zhì)量

2)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管理，負(fù)責(zé)總體交付成果的質(zhì)量

3)成員負(fù)責(zé)其所做工作的質(zhì)量

4)質(zhì)量的成功取決于高層管理者

10.項目團(tuán)隊管理

i.責(zé)任--> 權(quán)力--> 沖突--> 領(lǐng)導(dǎo)--> 管理

1)項目經(jīng)理負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任

2)動用適當(dāng)?shù)臋?quán)力

3)做好有效的沖突解決

4)在團(tuán)隊中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

5)有效的管理

ii.權(quán)力類型

1)正式權(quán)力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權(quán)力（Reward）

3)懲罰權(quán)力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權(quán)力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權(quán)力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環(huán)境

b)不明確的職責(zé)

c)多個老板

d)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用

3)沖突的來源（主要）

a)進(jìn)度計劃

b)項目優(yōu)先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(xié)(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調(diào)和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強(qiáng)制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經(jīng)理首先要創(chuàng)造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

a)獨(dú)裁式(Autocratic)獨(dú)自決策，也叫 指導(dǎo) Directing

b)咨詢獨(dú)裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風(fēng)格

a)官僚式(Autocratic)，嚴(yán)格控制（獨(dú)裁），容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風(fēng)險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當(dāng)前的狀況

ii.進(jìn)展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預(yù)測： 對未來項目的狀況和進(jìn)展作出預(yù)計

iv.直觀為主

12.利害關(guān)系者管理

i.根據(jù)溝通管理計劃進(jìn)行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準(zhǔn)變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風(fēng)險監(jiān)控

i.跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余的風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監(jiān)界值就從風(fēng)險變成Issue了，說明應(yīng)對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準(zhǔn)備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關(guān)鍵術(shù)語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結(jié)束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執(zhí)行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協(xié)商后，可以執(zhí)行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應(yīng)急計劃、額外風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃、權(quán)變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應(yīng)急計劃，都是針對已知風(fēng)險的采取的積極接受的措施

當(dāng)這個已知風(fēng)險發(fā)生時使用，是風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃的輸出；

額外應(yīng)對計劃，當(dāng)已知風(fēng)險影響超過預(yù)期的時候再使用，是風(fēng)險監(jiān)控的工具風(fēng)險再評估里面提到的；

權(quán)變措施，是針對未知風(fēng)險發(fā)生時采取的臨時措施，是風(fēng)險監(jiān)控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區(qū)分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術(shù)文檔、泛指項目執(zhí)行前產(chǎn)生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術(shù)規(guī)格說明都是）

項目管理計劃：更側(cè)重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術(shù)文檔，根據(jù)PMBOK，包括的內(nèi)容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領(lǐng)域）和過程改進(jìn)計劃；B所有的基準(zhǔn)；C變更管理計劃（變更控制系統(tǒng)）等。

在做題，如果它們同時出現(xiàn)就不要當(dāng)一個東東；如果單獨(dú)出現(xiàn)，多數(shù)情況可以互換。

EPVNPVEMV

現(xiàn)值(PV): 考慮風(fēng)險情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.期望現(xiàn)值(EPV): 不考慮風(fēng)險情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預(yù)期.凈現(xiàn)值(NPV)：將項目所有收入和支出折現(xiàn)累加，越大越好

預(yù)期貨幣值(EMV):定量風(fēng)險分析的一種技術(shù)，將特定情況下可能的風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數(shù)成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設(shè)備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業(yè)環(huán)境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經(jīng)理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優(yōu)先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方?jīng)]有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確?；セ輩f(xié)議），典型的例子，商業(yè)中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發(fā)出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協(xié)議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產(chǎn)生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產(chǎn)物。

績效報告和工作績效信息的區(qū)別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準(zhǔn)和實際績效還包括對未來的預(yù)測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內(nèi)容比較全面零散，包括項目各方面績效表現(xiàn)，是第一手材料

績效報告是根據(jù)工作績效信息來編寫 工作績效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監(jiān)控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統(tǒng)一完整，對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統(tǒng)一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計等活動

通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括 變更控制系統(tǒng)。

如果你是IT行業(yè)，尤其搞軟件開發(fā)的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統(tǒng)應(yīng)該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執(zhí)行代碼（產(chǎn)品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業(yè)的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設(shè)計圖紙，通常是有一套文檔系統(tǒng)，有專人負(fù)責(zé)，確保項目所有文檔版本統(tǒng)一合適，這個系統(tǒng)就是PMI所說的配置管理系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別

變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)還包括每個成果的版本和每次變更的內(nèi)容。

進(jìn)度表如何制定出來的

首先，根據(jù)發(fā)起人和客戶里程碑要求，項目經(jīng)理和成員一起制定初步的進(jìn)度表，然后 和職能經(jīng)理商量 看資源是否能到位

最后，找發(fā)起人審批，請客戶再確認(rèn)，然后就執(zhí)行 風(fēng)險臨界值

可接受的臨界風(fēng)險，就是發(fā)起人對某個風(fēng)險能承受的程度。比如發(fā)起人心理能承受50萬損失，那這個風(fēng)險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃的有效性時要與可接受的臨界風(fēng)險對比 ？

你想想看，有個風(fēng)險EMV是100萬，你執(zhí)行應(yīng)對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風(fēng)險應(yīng)對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經(jīng)把風(fēng)險降到可接受范圍之內(nèi)，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分?jǐn)偟?；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進(jìn)來；房租水電、你學(xué)習(xí)拉面技術(shù)花的錢（培訓(xùn)費(fèi)用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產(chǎn)皮鞋數(shù)量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設(shè)備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產(chǎn)品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關(guān)的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進(jìn)?？刂茍D的作用，七點(diǎn)規(guī)則的含義

控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)

七點(diǎn)規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點(diǎn)在控制圖同一側(cè)或向一個方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點(diǎn)規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程 質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看成果有沒有符合要求

質(zhì)量規(guī)劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量政策，是針對組織的；反映組織的質(zhì)量管理方向和原則 質(zhì)量保證體系，是針對企業(yè)的；代表企業(yè)質(zhì)量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?

沉沒成本和直接間接沒直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；間接成本: 很多項目分?jǐn)偟?比如水電費(fèi)

沉沒成本:是指財務(wù)角度考慮,以前某個項目已經(jīng)花的錢,再決定項目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費(fèi)用

PERT和三點(diǎn)估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點(diǎn)估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經(jīng)驗不足時；

PERT（計劃評審技術(shù)），是制定進(jìn)度表過程的工具，當(dāng)每個活動的歷時是三個數(shù)值時，用來進(jìn)行進(jìn)度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據(jù)時間，對某個績效進(jìn)行評估統(tǒng)計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點(diǎn)圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競爭關(guān)系；接受業(yè)務(wù)來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶所在地區(qū)習(xí)俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應(yīng)商）結(jié)束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應(yīng)商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入?？刂茙?/p>

控制賬戶給財務(wù)人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細(xì)，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務(wù)的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點(diǎn)，看目標(biāo)值和實際表現(xiàn)的差值 趨勢分析，是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結(jié)果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù)

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網(wǎng)絡(luò)

子網(wǎng)，就是說如果某個項目有很多類此重復(fù)工作，可以把這些重復(fù)的劃一個小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)引用小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區(qū)別？

項目工作說明書：如果時內(nèi)部項目，由項目發(fā)起人提供，如果時外部項目，屬招標(biāo)文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細(xì)底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍說明、項目邊界、驗收準(zhǔn)則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據(jù)。

風(fēng)險登記冊和風(fēng)險管理計劃是什么關(guān)系? 他們的主要作用區(qū)別在哪里? 風(fēng)險登記冊記錄有哪些風(fēng)險；風(fēng)險管理計劃是寫如何管理項目風(fēng)險。先有風(fēng)險管理計劃，來自風(fēng)險管理規(guī)劃；后有，風(fēng)險登記冊來自風(fēng)險識別 風(fēng)險管理計劃不包含風(fēng)險應(yīng)對的內(nèi)容；風(fēng)險具體應(yīng)對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關(guān)系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據(jù)過程（活動）目的劃分的，啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據(jù)項目技術(shù)成果、技術(shù)活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關(guān)系是：每個階段都需要執(zhí)行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關(guān)系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據(jù)成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產(chǎn)品核實和范圍核實如何區(qū)分？

產(chǎn)品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進(jìn)行驗收；

產(chǎn)品核實，是我們和供應(yīng)商進(jìn)行，和我們的客戶無關(guān)；范圍核實是項目發(fā)起人、我們的客戶對我們進(jìn)行，和我們的供應(yīng)商無關(guān)

產(chǎn)品核實做幾次？是合同收尾有關(guān)的，只要合同收尾就作產(chǎn)品核實，具體執(zhí)行次數(shù)看有幾個供應(yīng)商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責(zé)分配矩陣

WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結(jié)構(gòu)，里面是部門、單位或團(tuán)隊, 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)，工作職責(zé)通常在職責(zé)說明書里面；

RBS 是資源分解結(jié)構(gòu)，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內(nèi)容和所屬部門。職責(zé)分配矩陣，是把WBS和OBS結(jié)合起來，顯示工作包和團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。

第二篇：PMP證書價值總結(jié)

PMP認(rèn)證價值討論

項目管理資質(zhì)認(rèn)證PMP證書價值總結(jié)：

對個人：項目管理專業(yè)人員已成為企事業(yè)爭奪人才資源的熱點(diǎn)，項目經(jīng)理已成為“黃金職業(yè)”。美國《財富》雜志曾斷言：項目經(jīng)理將成為21世紀(jì)最佳職業(yè)。PMP是對項目管理人員知識、能力及經(jīng)驗的認(rèn)可與證明：參加PMP認(rèn)證的過程是掌握項目管理的思想方法、提高工作能力的一項非常有效的途徑。通過PMP系 統(tǒng)培訓(xùn),才聚PMP認(rèn)證王牌 零風(fēng)險班！，證明你已經(jīng)具備了一種全新的能力，懂得并知道如何把各種系統(tǒng)、方法和人員有效地結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目和各項工 作。PMP是通向成功之路的“金牌證書”!是項目管理人員的國際通行證。

對組織：經(jīng)濟(jì)全球化及市場競爭的加劇，使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本變化。企事業(yè)組織機(jī)構(gòu)更加龐大，關(guān)系更加復(fù)雜，跨行業(yè)、跨部門的工作日益增多，產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊為主，降低成本增強(qiáng)企事業(yè)競爭力的壓力也日益增大。這使得以項目為中心的組織管理模式更加適合組織的發(fā)展和競爭的需要，才聚PMP認(rèn)證王牌 零風(fēng)險班！而組織是否擁有 大量優(yōu)秀的項目管理人員成為企事業(yè)生存、發(fā)展及參與國際競爭的關(guān)鍵。在項目管理領(lǐng)域，企事業(yè)組織需要一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，需要一種認(rèn)可和證明，證明組織內(nèi)項目管 理人員個人在項目管理方面的知識、能力和水平。PMP給項目管理人員提供了一個國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，獲PMP證書人員的多少也必將成為一個企業(yè)的形象標(biāo)志。

在全球：在PMI的推動下，項目管理PMP認(rèn)證在西方已經(jīng)超過MBA、MPA，成為一種“金牌證書”。項目管理已在航天、電子、通訊、計算機(jī)、軟件開發(fā)、建筑、制藥、金融等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)內(nèi)廣泛應(yīng)用。許多世界上著名的大公司如摩托羅拉、朗訊、虹志、摩根.斯坦利、惠普、諾基亞、貝爾乃至美國白宮、美國能 源部和世界銀行都采用項目管理的模式運(yùn)作，并要求有關(guān)項目管理人員必須擁有PMP證書。PMP認(rèn)證目前已被全球許多國家及項目管理界人士所認(rèn)可，在世界各 地區(qū)和跨國公司是可通用的認(rèn)證。

第三篇：PMP備考學(xué)習(xí)總結(jié)

PMP備考學(xué)習(xí)總結(jié)

一、首先感謝

飲水不忘挖井人，PMP考試一次通過，離不開恒佳的各位老師的幫助，在此對恒佳的許江林老師、金陽老師、段老師、孫老師表達(dá)以誠摯的感謝。感謝許老師的精彩講解，感謝金陽老師無微不至的關(guān)懷，感謝段老師、孫老師的辛勤付出。

二、結(jié)緣恒佳PMP

14年7月，一個偶然的機(jī)會，我去聽了一次恒佳的公開課，課程結(jié)束后，有個抽獎環(huán)節(jié)，我很幸運(yùn)的中了一個1500元課程的代金券，當(dāng)時已經(jīng)做測試管理一段時間的我，正遇到一些管理上的問題，很想系統(tǒng)學(xué)習(xí)下項目管理的東東，但剛接手一個項目，下半年會比較忙，經(jīng)過詢問恒佳的老師，得知可以先報名，隨時去上課，什么時候有時間了再去報名考試，于是終于下定決心報考PMP。

三、上課聽講

許老師具有豐富的理論和實踐經(jīng)驗，更是對PMBOK這本書了如指掌，講課時并不是死板的按照書上的順序，會盡量以讓學(xué)生更好理解，更好記的方式講解。而且還會根據(jù)歷年考試情況補(bǔ)充一些書本上沒有的知識，對于一些重點(diǎn)和難點(diǎn)會仔細(xì)分析并總結(jié)規(guī)范的流程。因此，雖然恒佳的課都是安排滿了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去聽聽課，還是盡量多去吧，哪怕是只有半天的時間，多聽幾遍，對書本的理解很有幫助。雖然我報名比較早，但從14年12月份開始工作相對不太忙了，才開始斷斷續(xù)續(xù)的去聽課，到6月份考試時，我每天的課都聽了至少兩遍。

另外，上課盡量認(rèn)真聽講，跟上老師的節(jié)奏雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真理。

四、看書做題

可能是沒報名考試的原因，之前雖然在看書，但效率很低，而且可能時間間隔有點(diǎn)長，沒記住多少，真正開始復(fù)習(xí)時15年五一節(jié)后。我把PMBOK的書按章節(jié)拆開，每天背著一章，充分利用每天上下班的兩個多小時的坐地鐵時間、工作間隙時間、下班后的時間（每天晚上最少看2個小時），把十三章的書精讀一遍，已經(jīng)快到6月份了。開始做題，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基礎(chǔ)題，后來才開始做綠皮書的題。做完綠皮書的前兩套后，我又開始看許老師寫的那本《PMP備考指南》（事后我覺得這本看的有點(diǎn)晚了），這本書對我?guī)椭艽?，尤其是每個章節(jié)后的題目，完全是本章節(jié)的知識點(diǎn)，且都是之前學(xué)生的提問，并有許老師的講解分析。

關(guān)于做題我有幾點(diǎn)體會：

1.題不在多，在精。不用到處找題來做，恒佳的這些題已經(jīng)涵蓋PMP的知識點(diǎn)了，15年6月的題，大部分人都說沒有原題，頂多有些題的知識點(diǎn)之前遇到過。

2.平時做題不要非得一次性做完200道，根據(jù)自己的時間給自己定個目標(biāo)即可，我大部分題都是在坐地鐵的時候做的，1個小時的時間，我給自己定的目標(biāo)是60道題。

3.做完題后，不能兌完答案就不管了，一定要分析，做題的時候，不會和沒把握的用不同的方式標(biāo)注出來，做完題后，主要分析這些和那些做錯的題；盡量做到對每個選項都知道為什么對或者為什么不對，對于那些自己沒把握題，尤其是兩個選項猶豫不決的，要查資料，盡量做到可以針對選項自己出題。

五、沖刺階段

距離考試還有半個月的時間，我自己做了卡片，把每個過程的ITO都寫在了上面，每天隨身攜帶幾張，等車時、走路時、或者等開會時隨時拿出來背。這段時間在地鐵上，若是狀態(tài)好，接著背；若是狀態(tài)不好、就做題；做完了依舊分析，并針對性的看知識點(diǎn)。

六、參加考試

當(dāng)時的心情是：終于熬到考試了。我提前一天去看了考場，熟悉了路線和環(huán)境。

考試是9點(diǎn)開始。我8點(diǎn)20到達(dá)學(xué)校的，我提前在樓下看了考場安排，并找到我的座位號，到考場門口時，直接跟老師說我的座位號，結(jié)果雖然我一再說我知道座位號，那位熱心的中年監(jiān)考女老師還是把我拉到了貼著座位號的那面墻跟前兒……

進(jìn)考場后，環(huán)境還行只是考場的椅子離桌子太遠(yuǎn)了，又不能挪動，而且凳子還硬，很不舒服（不曉得可不可以自帶椅墊）。

考試的文具都是不需要自帶的，直接提供，進(jìn)場后，每個位置上都有一個文具袋，里面有一個鉛筆、一個計算器、一個橡皮，若是不全可以跟監(jiān)考老師要。

我的做題速度基本是一分鐘一道，遇到不確定的題或者沒把握的做好標(biāo)記，不糾結(jié)，做完后剩下的時間用來檢查之前做有標(biāo)記的題目。距離考試結(jié)束還有半個小時的時間時，倘若還沒開始涂卡，就不能繼續(xù)檢查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有時間再繼續(xù)。

第四篇：PMP重要考點(diǎn)總結(jié)

PMP重要考點(diǎn)總結(jié)11

為了獲得人力資源，可能和職能經(jīng)理、其他項目團(tuán)隊、外部組織進(jìn)行談判。如果執(zhí)行組織不能提供為完成項目所需的人員，就需要從外部獲得所需的服務(wù)，這可能包括雇傭獨(dú)立咨詢師，或把相關(guān)工作分包給其他組織。在虛擬團(tuán)隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得尤為重要。

多標(biāo)準(zhǔn)決策分析，包括：可用性、成本、經(jīng)驗、能力、知識、技能、態(tài)度、國際因素（團(tuán)隊成員的位置、時區(qū)和溝通能力）。

團(tuán)隊協(xié)作是項目成功的關(guān)鍵因素，而建設(shè)高效的項目團(tuán)隊是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。項目經(jīng)理應(yīng)該請求管理層提供支持，并/或?qū)ο嚓P(guān)干系人施加影響，以便獲得建設(shè)高效項目團(tuán)隊所需的資源。

創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團(tuán)隊文化，以便（1）提高個人和團(tuán)隊生產(chǎn)率，振奮團(tuán)隊精神，促進(jìn)團(tuán)隊合作；（2）促進(jìn)團(tuán)隊成員之間的交叉培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以分享知識和經(jīng)驗。

人際關(guān)系技能有時被稱為“軟技能”。

培訓(xùn)成本通常應(yīng)該包括在項目預(yù)算中，或者由執(zhí)行組織承擔(dān)，如果增加的技能有利于未來的項目。

團(tuán)隊建設(shè)活動旨在幫助各團(tuán)隊成員更加有效地協(xié)同工作。如果團(tuán)隊成員的工作地點(diǎn)相隔甚遠(yuǎn)，無法進(jìn)行面對面接觸，就特別需要有效的團(tuán)隊建設(shè)策略。非正式的溝通和活動有助于建立信任和良好的工作關(guān)系。團(tuán)隊建設(shè)固然在項目前期必不可少，但它更是個永不完結(jié)的過程。

塔克曼階梯理論：形成階段（團(tuán)隊成員相互認(rèn)識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責(zé)）、震蕩階段（團(tuán)隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點(diǎn)和意見）、規(guī)范階段（團(tuán)隊成員開始協(xié)同工作、開始相互信任）、成熟階段（團(tuán)隊就像一個組織有序的單位那樣工作）、解散階段（團(tuán)隊完成所有工作，團(tuán)隊成員離開項目）

基本規(guī)則對項目團(tuán)隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。有助于減少誤解，提高生產(chǎn)力，有利于團(tuán)隊成員相互了解對方的價值觀。

--------《西游記PMP備考奇書》 李騏老師--------------當(dāng)當(dāng)有售------------實施集中辦公策略，可借助團(tuán)隊會議室（有時稱“作戰(zhàn)室”）。

在建設(shè)項目團(tuán)隊過程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎勵。在決定認(rèn)可與獎勵時，應(yīng)考慮文化差異。如果人們感受到自己在組織中的價值，并且可以通過獲得獎勵來體現(xiàn)這種價值，他們就會受到激勵。項目經(jīng)理應(yīng)該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時。人事評測工具能讓項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢。

評價團(tuán)隊有效性的指標(biāo)可包括： 1）個人技能的改進(jìn)，從而使成員更有效地完成工作任務(wù)；2）團(tuán)隊能力的改進(jìn)，從而使團(tuán)隊更好地開展工作；3）團(tuán)隊成員離職率的降低；4）團(tuán)隊凝聚力的加強(qiáng)，從而使團(tuán)隊成員公開分享信息和經(jīng)驗，并互相幫助，來提高項目績效；

管理項目團(tuán)隊的主要作用是，影響團(tuán)隊行為，管理沖突，解決問題，并評估團(tuán)隊成員的績效。

提出變更請求，更新人力資源管理計劃，解決問題，為績效評估提供輸入，以及為組織數(shù)據(jù)庫增加經(jīng)驗教訓(xùn)，都是管理項目團(tuán)隊所得到的成果。

在管理項目團(tuán)隊過程中，總會出現(xiàn)各種問題?？捎脝栴}日志記錄由誰負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期內(nèi)解決特定問題，并監(jiān)督解決情況。

管理項目團(tuán)隊的工具： 1）觀察和交談（可通過觀察和交談，隨時了解項目團(tuán)隊成員的工作和態(tài)度）； 2）項目績效評估（在項目過程中進(jìn)行績效評估的目的包括澄清角色與職責(zé)）； 3）沖突管理（沖突不可避免。沖突的來源包括資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級排序和個人工作風(fēng)格差異等。采用團(tuán)隊規(guī)則、團(tuán)隊規(guī)范及成熟的項目管理實踐（如溝通規(guī)劃和角色定義），可以減少沖突的數(shù)量。成功的沖突管理可提高生產(chǎn)力，改進(jìn)工作關(guān)系。假如意見分歧成為負(fù)面因素，應(yīng)該首先由項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)解決。如果沖突升級，項目經(jīng)理應(yīng)提供協(xié)助。）； 4）人際關(guān)系技能（領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、有效決策。在矩陣環(huán)境中，項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員通常沒有或僅有很小的命令職權(quán)，所以他們適時影響干系人的能力，對保證項目成功非常關(guān)鍵）； 緩和/包容是和稀泥，強(qiáng)調(diào)一致而非差異，是表面上的達(dá)成一致；妥協(xié)/調(diào)解是尋求各方都在一定程度上滿意的方案。

如果人員配備問題導(dǎo)致項目團(tuán)隊無法堅持項目管理計劃，就需要通過實施整體變更控制過程來處理變更請求。人員配備變更可能包括轉(zhuǎn)派人員、外包部分工作，以及替換離職人員。預(yù)防措施是指在問題發(fā)生前所制定的、用來降低問題發(fā)生概率和/或影響的措施。這些措施可包括為減輕成員缺勤所帶來的問題而開展的交叉培訓(xùn)，以及為確保所有職責(zé)都得到履行而進(jìn)一步開展的角色澄清。項目經(jīng)理的絕大多數(shù)時間都用于與團(tuán)隊成員和其他干系人的溝通。

規(guī)劃溝通管理的主要作用是，識別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式。溝通規(guī)劃不當(dāng)，可能導(dǎo)致各種問題，例如，信息傳遞延誤、向錯誤的受眾傳遞信息、與干系人溝通不足，或誤解相關(guān)信息。

第五篇：PMP備考經(jīng)歷總結(jié)

PMP備考經(jīng)歷總結(jié)

從考完pmp到現(xiàn)在快兩個月了，總算有時間靜下來好好梳理整個考試過程了。

我是從3月開始準(zhǔn)備考pmp的，計劃參加9月份的pmp考試，但先報了6月的班跟著學(xué)而不真正報考，轉(zhuǎn)到9月的班后才正式報考。之所以這么安排是因為一方面pmp我是第一次考，考慮到課本改新版，考試代價也不小，想確保一次性通過考試；第二方面是因為工作事情比較多，能利用的業(yè)余時間不多；第三個方面是今年我還有消防考試（由于成績滾動，今年就剩最后一門，必須要過，不然明年就要全科重頭再考）。

報考后，收到了考試相關(guān)紙質(zhì)材料，開通了網(wǎng)上聽課賬戶。我做的第一步是統(tǒng)計了習(xí)題數(shù)量和視頻時間，并制定了整體計劃（不是很細(xì)，后續(xù)才漸進(jìn)明細(xì)的），關(guān)于整體計劃請看附件。

接下來說一下具體實施吧。

首先對于我來說零散時間較多，但大塊的時間非常稀缺。之所以第一步統(tǒng)計題目數(shù)量和視頻時間也是因此，我首先要做到對總體備考工作量心中有底。我的總體安排是零散時間用來聽課，大塊時間用來做題。抓住一切零散時間（就是反正也干不成其他事情的時間：諸如上下班地鐵乘車、候機(jī)、陪孩子上興趣班等孩子下課、排隊、上衛(wèi)生間、做理療、參加必須要參加而且只需要用耳朵聽不要記筆記的黨會……）聽視頻。第二，大塊時間的捕捉。

關(guān)于這一點(diǎn)我預(yù)先只能做“概算”，無法做更精確的“預(yù)算”，在整體控制“概算”的前提下根據(jù)視頻聽課的進(jìn)度情況隨機(jī)應(yīng)變，一旦出現(xiàn)了就想一切可能的辦法排除干擾抓緊時間做題。我在紙質(zhì)材料上做題的時候紙質(zhì)頁面上自始至終未留任何痕跡，答案均寫在另外的紙上，為的是做第二遍甚至更多遍時候不受任何提示或影響，從而反應(yīng)自己的真實水平，而且重復(fù)做題遍數(shù)之間相隔至少2到3周，否則做再多遍也沒太大意義。

大塊時間的第二大用處就是總結(jié)（特別是臨近考試的時候）和看書。

第三，找題做VS看書。除了課內(nèi)的習(xí)題，我根據(jù)微信學(xué)習(xí)群中的群友推薦將“管理圈app”中的題也納入了計劃并利用零散時間完成，不占用大塊時間。在我看來，刷題很重要，它不等于全部，但可以說占用了我百分之90以上的pmp學(xué)習(xí)時間。我并非不看書：第一遍聽精講前，每聽一章前，都會提前將相應(yīng)內(nèi)容過一遍，但并不細(xì)讀（平均一章不超半小時），而是整體大概有個印象和概念性認(rèn)識；做完題目后再針對錯題和有疑問的地方重點(diǎn)看書；最后沖刺階段時候根據(jù)總體做題情況再前后聯(lián)系地、系統(tǒng)地過一遍書。所以說，總體來說，看書這件事上：我是先掃一遍、然后看半遍（錯題和疑問）、最后介于粗細(xì)之間再過一遍，算是一共兩遍半吧。

第四，除了第一遍做課內(nèi)分章習(xí)題意外，其他時候的做題一律都要計時，以便盡量做到和真實考試時候的銜接不出現(xiàn)不暢。然后，說一下臨近考前的事情吧。

首先，一定要確保能夠準(zhǔn)時參加考試，由于我經(jīng)常要到國外出差，這一點(diǎn)對我來說是所有和考試有關(guān)的風(fēng)險項中風(fēng)險和影響系數(shù)最大的（其他同學(xué)可根據(jù)自身情況進(jìn)行風(fēng)險識別），所以我提前一個月和領(lǐng)導(dǎo)打好招呼。

第二，由于越臨近考試，任何風(fēng)吹草動對考試的影響越大，我會在考前一個月再制定一個相對整體計劃更細(xì)更全面的臨考計劃，與工作安排和家務(wù)事情安排相結(jié)合，提前考慮盡量多的影響因素，并隨時關(guān)注和更新各項變量，以便隨時做出相應(yīng)調(diào)整。

最后，我想說的一點(diǎn)就是在整個備考過程中，所有的實際情況都沒有按照我的計劃節(jié)奏進(jìn)行，因為我從來都是按照“前緊后松”的原則來做事情，也就是說時間不過半的時候，實際完成量都要至少等半甚至過半，只有這樣才能夠較好地做到游刃有余的隨機(jī)應(yīng)變。

在此，十分感謝現(xiàn)代卓越的老師們的辛勤付出，為我創(chuàng)造了便利的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍，為我今年在事務(wù)較繁多的情況下一次性通過考試，再一次衷心地說聲感謝！也希望我的經(jīng)歷分享能夠?qū)τ谄渌加涯軌蛴袔椭⒆Ｔ杆麄冺樌ㄟ^考試！