第一篇：案例分析績(jī)效考核：通用電氣公司的考核秘笈(徐劍)

通用電氣公司的考核秘笈

通用電氣公司(GE)名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融時(shí)報(bào)》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；美國最大財(cái)富創(chuàng)造者(《財(cái)富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業(yè)周刊》1998，1999，2000)；世界超級(jí)100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。

通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。

通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。

年終目標(biāo)考核的四張表格。

前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄； 第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)； 第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。

第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。

考核結(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。

員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：

①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這種員工只有走人；

②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；

③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；

④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。

考核的時(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。

把簡(jiǎn)單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡(jiǎn)單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。

通用(中國)公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。

目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART。

過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。

良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。

視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。

用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。

考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。

360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。

第二篇：財(cái)務(wù)分析室(徐劍)

部門職能

財(cái)務(wù)分析室

部門名稱：

財(cái)務(wù)分析室

上級(jí)部門：

財(cái)務(wù)管理部

下屬部門：

財(cái)務(wù)分析員

部門本職：

對(duì)資產(chǎn)利用效益進(jìn)行分析

主要職能：

1.制定財(cái)務(wù)分析室有關(guān)制度及工作計(jì)劃，報(bào)批后執(zhí)行。

2.對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況、合同執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析。

3.對(duì)集團(tuán)總部發(fā)生成本費(fèi)用情況，資金情況進(jìn)行分析評(píng)估。

4.根據(jù)下屬公司的分析報(bào)告及集團(tuán)總部分析報(bào)告，撰寫集團(tuán)整體財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

5.計(jì)算資產(chǎn)變現(xiàn)能力比率，資產(chǎn)管理比率，負(fù)債比率，盈利能力比率為集團(tuán)決策

者提供決策建議。

6.進(jìn)行成本控制及二級(jí)法人公司業(yè)績(jī)考核。

7.根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化情況畫出各項(xiàng)控制指標(biāo)的趨勢(shì)圖。

兼管職能：

管轄范圍：

1.財(cái)務(wù)分析室人員、崗位。

2.資產(chǎn)利用效益的分析工作。

3.所屬的辦公場(chǎng)所及設(shè)備、設(shè)施。

第三篇：六順電氣公司案例分析

六順電氣有限責(zé)任公司是一家中等規(guī)模的家用電器制造企業(yè)，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有一定優(yōu)勢(shì)，但生產(chǎn)能力不足。目前，宏觀經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展階段的繁榮時(shí)期，家電消費(fèi)需求量和購買能力呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。公司抓住機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)，增加利潤和企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展實(shí)力，正在研究重大經(jīng)營與財(cái)務(wù)策略，準(zhǔn)備采取下列措施：

1．加大固定資產(chǎn)投資力度并實(shí)行融資租賃方式，擴(kuò)充廠房設(shè)備。

2．實(shí)行賒購與現(xiàn)購相結(jié)合的方式，迅速增加原材料和在產(chǎn)品存貨。

3．開發(fā)營銷計(jì)劃，加大廣告推銷投入，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，適當(dāng)提高銷售價(jià)格，增加銷售收入。

4．增聘擴(kuò)充生產(chǎn)經(jīng)營所需的技術(shù)工人和營銷人員。

討論題：

1．試分析公司目前的基本狀況和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其對(duì)公司的影響。

2．你認(rèn)為公司所準(zhǔn)備采取的經(jīng)營和財(cái)務(wù)策略是否可行？

3．如果你是公司的財(cái)務(wù)主管，從籌資的角度你將采取哪些措施？

1.從案例所給的條件看，該公司目前基本狀況總體較好，是一家不錯(cuò)的中等規(guī)模企業(yè)，財(cái)務(wù)狀況在行業(yè)內(nèi)有優(yōu)勢(shì)，但面對(duì)需求能力上升、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的較好的外部財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)，其規(guī)模制約了公司的進(jìn)一步盈利，但該公司在財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)使得該公司的進(jìn)一步擴(kuò)張成為可能。綜上所述，該公司可以說是處于SWOT分析中的SO組合，適于采用積極擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.該公司材料中準(zhǔn)備采取的經(jīng)營與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是可行的。

3.從籌資的角度看，限于該公司的規(guī)模，可能該公司在目前我國國內(nèi)的環(huán)境下仍是主要采用向銀行借款或發(fā)行債券的方式，待其規(guī)模逐步壯大、條件成熟時(shí)，也可以考慮發(fā)行股票上市籌資。

第四篇：徐巖案例分析

他們最需要的是我們的理解

——高中班主任工作案例分析

時(shí)光流逝,歲月如歌，不知不覺中我已經(jīng)在教育這片沃土中走過了八年。這里既有成功的喜悅，也有失敗的遺憾，但我最大的感受，卻是充實(shí)。班級(jí)管理，是一項(xiàng)非?，嵥榈墓ぷ?，它不僅需要教師的愛心、耐心與細(xì)心，更需要教師的創(chuàng)造精神。因?yàn)椋嘀魅问且蝗号c心靈打交道的人，面對(duì)的是幾十個(gè)活生生的、充滿活力的學(xué)生。有這樣一件事情,雖然不大但卻深深地印在我的腦海里,因?yàn)樗屛铱吹狡鋵?shí)班主任也有判斷失誤的時(shí)候,師生間的理解才是教育成功的秘訣。

那天下午第6節(jié)才下課，我就接到宿管員的電話，“今天巡宿舍時(shí)，我班的亞森同學(xué)跟他了吵一架，并且還說了一些‘臟話’，罵得非常難聽，他已經(jīng)叫這位同學(xué)寫檢討書，希望班主任處理一下?！苯油觌娫捄螅曳浅５纳鷼?，又是亞森！脾氣壞得很，這是一個(gè)在班級(jí)都很有名氣的學(xué)生。此時(shí)，我就暗暗想一定要嚴(yán)肅處理這件事情。

晚自習(xí)第三節(jié)還有30分鐘時(shí)，我走進(jìn)教室，到亞森同學(xué)面前問他：“今天的事，檢討書寫了沒有？”他說：“老師，還沒寫完呢？”突然我有一種想法，讓他到講臺(tái)去當(dāng)著全班同學(xué)檢討，想到此，我又對(duì)他說：“要到講臺(tái)上去檢討！”聽到這句話，發(fā)現(xiàn)他臉上一陣紅說：“老師，不會(huì)吧？”我就說：“有什么不會(huì)啊！就是要上講臺(tái)去說！”說完就走了。過了10分鐘，我又走進(jìn)教室，用眼神暗示亞森同學(xué)上講臺(tái)檢討，我本以為他會(huì)拒絕的，但是他還是走上了講臺(tái)，進(jìn)行了檢討。可是，我突然發(fā)現(xiàn)他的檢討講得也有一些道理，他說：“晚自習(xí)下后,他正在勸說沒有按時(shí)值日的同學(xué)干快點(diǎn)（他是宿舍長(zhǎng)），聲音大了一點(diǎn)被管理員聽到了，就說他不按時(shí)休息，這樣就要扣班級(jí)量化管理評(píng)分。聽此，他就覺得管理員太過分啦，就跟管理員爭(zhēng)吵起來?！彼终f：“他雖然有錯(cuò)，但是管理員也有不對(duì)的地方，動(dòng)不動(dòng)就拿扣分來壓他們。他認(rèn)為管理員不會(huì)尊重學(xué)生，因此根本不值得他尊敬。”聽到此，臺(tái)下的同學(xué)都笑了，看到這個(gè)情景，我突然覺得臺(tái)下有部分同學(xué)是認(rèn)同他的看法的。此時(shí)我覺得自己這樣做到底是對(duì)還是不對(duì)？我這樣做會(huì)不會(huì)給他造成心理傷害？此時(shí)，我覺得該如何評(píng)定這個(gè)學(xué)生非常難。既不能說他做得不對(duì)，又不能完全肯定他做得對(duì)。如果說學(xué)生做得對(duì)，那就會(huì)助長(zhǎng)這種不好的風(fēng)氣。所以此時(shí)我先肯定他說得有道理，管理員有時(shí)候確實(shí)不了解情況，處理得不妥。但是亞森同學(xué)也有不對(duì)的地方，管理員老師也是老師呀，即使他有不對(duì)的地方，我們還是應(yīng)該要尊敬他的啊。如果按你這樣的想法，對(duì)你不尊敬的人，我們都不應(yīng)該尊敬他了是嗎？如果你父母不尊重你，你是不是就不尊敬他們？所以我希望同學(xué)們?cè)谟龅竭@樣的問題時(shí)，應(yīng)該多點(diǎn)忍讓，體現(xiàn)自己的素質(zhì)。最后，我還說，亞森同學(xué)讓你上講臺(tái)來檢討可能會(huì)傷害你的自尊心，在此老師向你道歉。亞森也說自己也有不對(duì)的，應(yīng)該和管理員好好講明白的。我接下來開了一節(jié)班會(huì)課討論了什么是尊敬。

從這件事，我得到了一些啟發(fā)，我們作為教師，每當(dāng)在批評(píng)學(xué)生之前，一定要先問問自己，事情搞清楚了嗎？事實(shí)是這樣嗎？我批評(píng)得有理有據(jù)嗎？千萬不能憑主觀想象就草率處理。因?yàn)楦咧袑W(xué)生的心理其實(shí)也是稚嫩而脆弱的，傷害了就很不容易愈合。

作為班主任我們一定要樹立正確的學(xué)生觀，學(xué)生都是可以教育可以塑造的。我們不能感情用事，用一成不變的老眼光看學(xué)生。難管學(xué)生犯了錯(cuò)誤，更應(yīng)該動(dòng)之以情，曉之以理，讓他虛心接受你的批評(píng)，而不是以傷害學(xué)生自尊心為樂趣，這樣更容易激發(fā)學(xué)生的反叛心理，那樣班主任工作就更難做。所以批評(píng)更應(yīng)就事論事，今天的事就說今天的，把以前的、其他的都抖落出來說幾句，學(xué)生心里會(huì)想：“我就算改好了，老師也不會(huì)忘記我以前犯的錯(cuò)，也不會(huì)相信我！”這樣很不利于學(xué)生改正錯(cuò)誤。

有時(shí)老師由于急躁的情緒或一時(shí)不冷靜會(huì)說出一些過火的話，如：“你真是咱們班的害

群之馬，我怎么會(huì)遇上你這樣的學(xué)生！”“咱們班有了你算是完了！”“你真是無藥可救了，還是回家自學(xué)去吧！”這些定性的話、消極的斷言，會(huì)嚴(yán)重傷害了學(xué)生的自尊心，使他們失去了努力改正缺點(diǎn)的勇氣和信心，嚴(yán)重抑制了學(xué)生的主動(dòng)性。我們作為一名教師，只有走進(jìn)學(xué)生的心靈，得到學(xué)生在感情上的接納，才能更好地教育學(xué)生。這就要求我們?cè)谔幚戆鄤?wù)事情時(shí)還得懂得一些教育心理學(xué)知識(shí)，要進(jìn)行換位思維，站在學(xué)生的角度上考慮一些問題，這樣才能保持一顆理解的心，才能真正走進(jìn)高中學(xué)生們的真實(shí)的心理世界。

擔(dān)任了七年的班主任了，我累過，也笑過。但是班主任生涯讓我學(xué)到了很多，正如“教無定法”一樣，我認(rèn)為管理也無定法。教育學(xué)生關(guān)鍵是一個(gè)“理解”?！坝H其師才能信其道”，教師熱愛學(xué)生、對(duì)學(xué)生寄予希望，學(xué)生在心理上就會(huì)得到滿足，從而樂于接受班主任的教育和管理。每個(gè)學(xué)生都是活生生的有感情有思想的人，只要付出愛心，枯草也會(huì)發(fā)芽；只要一縷陽光，他們就會(huì)燦爛?？傊撵`的橋梁要用情感去架設(shè)，用尊重、信任、體貼去充實(shí)。

第五篇：索尼績(jī)效考核案例分析

索尼績(jī)效考核案例分析

索尼的績(jī)效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光?！闭谑廊艘虺錾目?jī)效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭(zhēng)相取經(jīng)的時(shí)候，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在《績(jī)效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績(jī)效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時(shí)，索尼已經(jīng)走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個(gè)年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績(jī)效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭(zhēng)論。天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績(jī)效管理，索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問題：“激情集團(tuán)”消失了

“挑戰(zhàn)精神”消失了

“團(tuán)隊(duì)精神”消失了

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者??

索尼公司在績(jī)效考核中存在的弊端

（一）過于注重績(jī)效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。

“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。

（二）量化主義導(dǎo)向。

“為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)?！?/p>

（三）追求短期利益。

“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

（四）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。

“索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/p>

（五）不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神。

“績(jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神?！?/p>

績(jī)效考核知識(shí)點(diǎn)

（一）什么是績(jī)效考核

所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作車表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

（二）弊端涉及的知識(shí)點(diǎn)

（一）效績(jī)考核的目的：1.訂立績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)

2.評(píng)估過往績(jī)效

3.幫助改善現(xiàn)時(shí)績(jī)效

4.員工任用的依據(jù)

5.員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6.評(píng)估培訓(xùn)和發(fā)展需要

7.檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果

8.確定薪酬的依據(jù)

9.激勵(lì)員工

10.協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11.收集管理信息

（二）績(jī)效考核的內(nèi)容：德，能，勤，績(jī)

（三）績(jī)效考核的原則：

1、公平原則

2、嚴(yán)格原則

3、單頭考評(píng)的原則

4、結(jié)果公開原則

5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

6、客觀考評(píng)的原則

7、反饋的原則

8、差別的原則

（四）績(jī)效考核的方法：

1、圖尺度考核法

2、交替排序法

3、配對(duì)比較法

4、強(qiáng)制分布法

5、關(guān)鍵事件法

6、行為錨定等級(jí)考核法

7、目標(biāo)管理法

8、敘述法9、360°考核法

10、科萊斯平衡計(jì)分卡

（五）績(jī)效考核的執(zhí)行者：

直接上級(jí)考評(píng)，同級(jí)同事考評(píng)

自我考評(píng)

直接下屬考評(píng)

外界專家或顧問

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評(píng)

360°績(jī)效考評(píng)

（六）考核結(jié)果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)、人力資源規(guī)劃等活動(dòng)相聯(lián)系。

索尼問題的解決意見

一：

和索尼一樣，無數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過去應(yīng)用績(jī)效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強(qiáng)調(diào)量化?？?jī)效管理之所以被眾多企業(yè)扭曲為“量化管理”來應(yīng)用，主要原因是不能全面理解“績(jī)效管理”分為“績(jī)的管理”和“效的管理”，“績(jī)”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然重績(jī)不重效，相關(guān)的政策自然會(huì)引導(dǎo)員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團(tuán)隊(duì)精神和主人翁精神。改變重績(jī)不重效的管理，可以從幾個(gè)方面加強(qiáng)：

1.在設(shè)計(jì)績(jī)效管理模式的時(shí)候，分出績(jī)的指標(biāo)和效的指標(biāo)?？?jī)效管理不能只有績(jī)的指標(biāo)。例如，銷售額是完全屬于績(jī)的指標(biāo)；而員工經(jīng)常自動(dòng)做對(duì)公司有益的事情（哪怕是看到地面有個(gè)紙屑拾起來），看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關(guān)系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導(dǎo)這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”?？?jī)的指標(biāo)主要針對(duì)“事”的范疇界定，而要針對(duì)“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個(gè)市場(chǎng)（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)重獎(jiǎng)A員工，那么，就會(huì)鼓勵(lì)員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設(shè)置“效”的政策就同時(shí)重獎(jiǎng)B員工，則A員工覺得干多干少一個(gè)樣，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。因此，績(jī)和效兩者不可偏廢。

二：

“索尼績(jī)效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強(qiáng)調(diào)歷史問題及和諧員工關(guān)系，急促導(dǎo)入績(jī)效管理，就容易產(chǎn)生消化不良的狀況，也受

到強(qiáng)烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績(jī)效管理。避免績(jī)效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進(jìn)行改善：

1.用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和那些不帶績(jī)效考核因素的榮譽(yù)感、使命感，并尋找亮點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)桿。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎(jiǎng)”，就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級(jí)管理人員用事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會(huì)將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎(jiǎng)，以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)負(fù)責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績(jī)效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價(jià)值觀和績(jī)效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個(gè)績(jī)效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績(jī)效管理。曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個(gè)客戶。他告訴我：如果有一個(gè)拜訪記錄是假的，無論你曾經(jīng)有過如何巨大的貢獻(xiàn)，你都會(huì)被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績(jī)的，并不只是苛刻的績(jī)效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績(jī)效主義毀了索尼”，是因?yàn)榭?jī)效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機(jī)制上的原因是績(jī)效考核幾乎成為評(píng)價(jià)員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。而阿里巴巴則是“50%的評(píng)價(jià)是員工的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績(jī)的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)、但是卻觸犯阿里巴巴價(jià)值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績(jī)。

三：

“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延?！痹鴰缀螘r(shí)，“績(jī)效優(yōu)先，按勞（績(jī)）分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本”。但事實(shí)上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績(jī)效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績(jī)效管理并不是萬能的筆者通過在多個(gè)團(tuán)隊(duì)多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)：信任是成就一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最基本要素，而不是團(tuán)隊(duì)成員的拔尖程度，也不是績(jī)效管理機(jī)制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的個(gè)人目標(biāo)或者計(jì)劃沖突，是破壞團(tuán)隊(duì)成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績(jī)效考核而互相不信任，績(jī)效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信

任的員工組合。