第一篇：北交大自考人力資源專業(yè)薪酬管理知識點總結(jié)（大全）

薪酬管理

第一篇 薪酬管理理論

第一章 薪酬概述

1.薪酬定義：組織對它的員工為組織所做的工作或貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造，所付給的相應(yīng)回報。

2.薪酬的功能（意義）：保障（經(jīng)濟保障）、調(diào)解（調(diào)解與社會信號）、激勵（心理激勵）

使一個組織能夠吸引、激勵和保留組織所需的人力資源，從而保證組織正常運行，實現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)。3.薪酬模式：獎勵薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬、員工福利

4.薪酬的影響因素（4個）：①企業(yè)因素---對公平感的追求、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財務(wù)狀況

② 職位因素--職位說明書、工作評價

③員工因素--績效、技能、經(jīng)驗、教育訓(xùn)練、潛力、資歷與成員資格

④環(huán)境因素：勞動力市場供求狀況、法律與政策、經(jīng)濟形勢、當(dāng)?shù)厣钏?、所屬行業(yè) 5.薪酬管理的目標(biāo)（3個）：

①建立穩(wěn)定員工隊伍，吸引高素質(zhì)人才 ②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效 ③努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)

6.薪酬體系設(shè)計原則（6個）：①公平性 ②競爭性 ③激勵性 ④經(jīng)濟性 ⑤合法性 ⑥戰(zhàn)略性

企業(yè)建立薪酬制度的主要目的：吸引和留住人才 員工激勵的核心：調(diào)動員工積極性 7.薪酬設(shè)計的程序（7步）：

制定薪酬原則和策略--工作分析--職位評價--薪酬調(diào)查--薪酬定位--薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計--薪酬實施與調(diào)整

第二章 薪酬理論

三個視角：勞動經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)、薪酬戰(zhàn)略

勞動力市場理論：

1.最低工資理論：認(rèn)為產(chǎn)業(yè)社會中工人的薪酬應(yīng)該等同于或略高于能夠維持工人生存的水平--“工資鐵律”（威廉·配第）--最低工資保障法律

2.差別工資理論：亞當(dāng)斯密 原因：?職業(yè)性質(zhì) ?工資政策 3.工資基金理論：米爾認(rèn)為工資是資本的一部分

4.邊際生產(chǎn)率工資理論：克拉克認(rèn)為工人的工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)率

5.供求平衡工資理論：馬歇爾認(rèn)為工資水平由勞動要素的均衡價格決定--市場供求均衡力量（內(nèi)容重要P30）

二、工作激勵理論：將行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論運用到人力資源管理領(lǐng)域。

（1）激勵理論：現(xiàn)代組織薪酬管理理論基礎(chǔ)

激勵：通過對人的各種需求給予恰當(dāng)?shù)臐M足或限制（懲罰性的逆向激勵），以激發(fā)人的動機，改變?nèi)说男袨?，充分發(fā)揮人的積極性和潛能，在滿足人的需求欲望的過程中實現(xiàn)組織目標(biāo)。

激勵理論模式一：內(nèi)容型激勵

①馬斯洛-需求層次理論（五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)）

②赫茨伯格--雙因素理論（激勵-保健理論）凡是能夠防止員工不滿意的因素都是“保健因素”，只有那些能夠給員工帶來滿意的因素才是“激勵因素”。

③ERG理論：奧爾德弗-需求層次理論基礎(chǔ)上（存在、關(guān)系、成長需求）

④成就激勵理論

激勵理論模式二：過程型激勵 期望理論 2.公平理論 效率工資理論 分享工資理論 人力資本理論

3.戰(zhàn)略薪酬理論及全面薪酬理論（重點理解）戰(zhàn)略薪酬理論：基于企業(yè)戰(zhàn)略，又支持企業(yè)戰(zhàn)略。

核心：做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策，用具有全面性、戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性和創(chuàng)新性的眼光來看待薪酬管理，從而達(dá)到吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的。

第三章 薪酬形式

1.薪酬形式定義：組織成員得到的各種形式的直接補償，以及以福利或服務(wù)形式得到的間接補償?shù)取?/p>

①狹義的薪酬：物質(zhì)薪酬（直接貨幣薪酬--工資、間接貨幣薪酬--員工福利）

②廣義的薪酬：雇員在企業(yè)中所獲取的全部薪酬（物質(zhì)和非物質(zhì)）

經(jīng)濟性報酬：狹義薪酬 非經(jīng)濟性報酬：心理與物質(zhì)環(huán)境上的滿足感 薪酬構(gòu)成圖P47 2.傳統(tǒng)工資形式：資歷工資制 優(yōu)點：①有利于工資計劃管理

②形成員工集體歸屬感,激勵員工為企業(yè)服務(wù)

③可以大大降低年輕員工工資水平，使之遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。注意事項：①分配標(biāo)準(zhǔn)據(jù)企業(yè)具體情況而定 ②與工齡工資相關(guān)年限根據(jù)實際情況制定

③少數(shù)員工反對

3.主流工資形式：職位工資制（主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響來決定的）

4.未來工資形式：知識工資制（根據(jù)員工所掌握的與職位有關(guān)的技術(shù)、能力以及知識的深度和廣度來支付的一種薪酬制度）

5.綜合工資形式：結(jié)構(gòu)工資制（將構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)的諸多因素按照其作用的差別分為幾個部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額構(gòu)成勞動者的薪酬）

第二篇 薪酬管理制度設(shè)計

第四章 職位評價

職位評價（薪酬體系設(shè)計的起點、基石）內(nèi)涵：

是決定工作相對的系統(tǒng)性程序，將測量的工作價值與工資連接起來，是一種系統(tǒng)地測定每一職位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。1.職位評價原則（5個）：系統(tǒng)、實用性、標(biāo)準(zhǔn)化、能級對應(yīng)、優(yōu)化原則 2.工作分析

3.職位評價的方法（5種）：排序法、工作分類法、因素比較法、計點法、海氏職位評價系統(tǒng)

4.排序法（適合規(guī)模較小公司）：最簡單的一種，兩種類型--交替排序法、配對排序法

①優(yōu)點：簡單、快捷、初期費用低、容易理解和利用、可以在短期完成。②不足：排序過程中，主觀因素較大；隨著組織不斷擴大，不實際不可能。

5.工作分類法（流行于公共部門）：

步驟（4步）：工作分類→分級→定義標(biāo)準(zhǔn)→具體工作歸類

①簡單、清晰，適應(yīng)能力強，易操作，易被員工接受理解。

②使工作類別劃分的細(xì)度不容易把握；對職位說明書提出較高要求。

6.計點法<要素計點法、因素評分法>--（國外企業(yè)最常用的職位評價方法）--量化

①與排序法、工作分類法最大不同在于：為評價工作制定了明確標(biāo)準(zhǔn)--報酬要素

②三個基本特征：報酬要素、要素的等級可以量化、權(quán)數(shù)反映各要素的相對重要性。

③四步驟：基準(zhǔn)工作分析→確定報酬要素→量化報酬要素→衡量一般工作

④優(yōu)點：評價結(jié)果的公平性和準(zhǔn)確性；后期工作量較??；易于推廣；適應(yīng)性強

⑤缺點：存在偏誤和隨意性；前期實施過程復(fù)雜、周期長、耗時費用多；組織和員工溝通困難。

8.因素比較法（最復(fù)雜、最難以對員工做出解釋的）--量化

在實際操作中運用不多 9.海氏職位評價系統(tǒng)：

報酬要素確定為三類：技能水平、解決問題的能力、承擔(dān)的工作責(zé)任

第五章 薪酬調(diào)查

1.薪酬調(diào)查概念（廣義）：

①對外：收集在產(chǎn)品、勞動力市場上相競爭的相關(guān)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，并對此數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析的過程。（外部公平性和競爭性）--本章主角

②對內(nèi)：員工薪酬滿意度調(diào)查的系統(tǒng)過程。（內(nèi)部公平性和一致性）

外部薪酬定義：

2.薪酬調(diào)查（內(nèi)部薪酬、外部薪酬）主要內(nèi)容：

薪酬調(diào)查針對的是外部薪酬調(diào)查：主要內(nèi)容--薪酬水平調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查

3.薪酬調(diào)查方法（3種）：文案調(diào)查法、訪談法、問卷調(diào)查法（最常用、最有效）

4.薪酬調(diào)查的主要作用（最基本、最重要）：幫助企業(yè)了解市場薪酬水平，把握競爭對手的薪酬結(jié)構(gòu)，幫助企業(yè)建立競爭驅(qū)動的薪酬體系，從而達(dá)到保留激勵內(nèi)部員工和吸引外部合適人才的目的。5.實施流程（6步）：確定薪酬調(diào)查目的→界定相關(guān)勞動力市場（①三個維度：職業(yè)劃分、產(chǎn)品市場、地理位置 ②三種途徑選擇被調(diào)查企業(yè)：簡單隨機抽樣、分層隨機抽樣、主觀選擇）→選擇基準(zhǔn)崗位→ 設(shè)計調(diào)查表→處理調(diào)查數(shù)據(jù)→撰寫薪酬調(diào)查報告

6.何謂基準(zhǔn)崗位：具有代表性的崗位，代表了關(guān)鍵的職能并處于不同的職位層次。

7.基準(zhǔn)崗位基本特征P96 8.薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析：集中趨勢分析、離散趨勢分析

9.薪酬調(diào)查結(jié)果存在的偏差：系統(tǒng)偏差、基準(zhǔn)職位使用偏差（常見）、數(shù)據(jù)時效性偏差

第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

1.薪酬結(jié)構(gòu)的概念：在統(tǒng)一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式。

2.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（5種）：戰(zhàn)略導(dǎo)向、內(nèi)部一致性、外部競爭性、經(jīng)濟性、激勵性

3.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素：

①內(nèi)部結(jié)構(gòu)：等級、極差標(biāo)準(zhǔn)

②組織因素：技術(shù)、組織設(shè)計、人力資源政策

③外部因素：文化與風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、政府政策、法律法規(guī) 4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計類型：既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分 傳統(tǒng)薪酬設(shè)計類型（4種）：①以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

②以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) ③以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

④組合薪酬結(jié)構(gòu) 5.薪酬結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計定義： 6.薪酬結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計定義： 7.薪酬等級數(shù)目設(shè)計

⑴薪酬等級：在同一組織當(dāng)中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由于職位或者技能等級的不同而形成的一種序列關(guān)系或梯次結(jié)構(gòu)形式。

⑵薪酬等級類型：①分層式薪酬等級類型（呈金字塔排列）②寬泛式薪酬等級類型（是一種寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)）

⑶中位值的設(shè)定

⑷薪酬級差的設(shè)計（中位值級差）

⑸薪酬變動范圍和薪酬變動比率的設(shè)計 ⑹薪酬變動范圍（薪酬變動比率）的確定

⑺同一薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰等級之間的交叉與重疊設(shè)計

相鄰薪酬等級之間的關(guān)系（3種類型）：分離式(差距大，高職級員工激勵大)、接合式、重疊式（最常見，尤其適合中層以下）8.寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)實施要點：①企業(yè)戰(zhàn)略清晰 ②管路體系健全 ③適應(yīng)對象明確 ④評估機制科學(xué) ⑤溝通渠道暢通 ⑥配套措施到位

第七章 薪酬管理與控制

1.薪酬戰(zhàn)略定義：是企業(yè)關(guān)于薪酬管理的長期、整體的設(shè)想和行動方案。

2.薪酬戰(zhàn)略制定步驟：①評價文化價值、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響。②使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)

③設(shè)計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系

④重新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性

3.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 4.基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理

5.薪酬控制內(nèi)涵：薪酬控制是指企業(yè)對支付的薪酬總額進(jìn)行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。6.薪酬控制的方法：①基于雇傭量的薪酬控制

②基于薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的薪酬控制

③基于薪酬技術(shù)的薪酬控制（薪酬比較率=實際支付的平均薪酬/某一薪酬等級的中值）6.薪酬成本控制的方法： 7.薪酬溝通步驟： 7.薪酬溝通的意義：

①薪酬溝通能夠為員工創(chuàng)造良好的工作“軟”環(huán)境，使員工生活和工作在一種人際關(guān)系和諧、心情舒暢的工作氛圍中，激發(fā)員工的工作熱情，吸收并留住人才。

②薪酬溝通可以把企業(yè)價值理念、企業(yè)目標(biāo)有效地傳導(dǎo)給員工，把企業(yè)目標(biāo)分解成員工個人成長目標(biāo)，使企業(yè)和員工融合為一體，引導(dǎo)員工行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，從而極大調(diào)動員工積極性與熱情，企業(yè)效益得到提高。

③薪酬溝通具有預(yù)防性。在企業(yè)與員工或外界溝通過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的矛盾，便于及時調(diào)整各種關(guān)系，消除員工的不滿情緒，解決企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展。

④薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通不僅具有激勵員工的作用，同時通過溝通這座橋梁讓員工清楚地知道哪些是企業(yè)期望的，哪些是企業(yè)禁止的，指明了員工努力的方向。8.如何進(jìn)行有效的薪酬溝通？（原則）

①反復(fù)溝通 ②管理者培訓(xùn) ③員工培訓(xùn) ④要堅守目標(biāo) ⑤表揚

第三篇 薪酬管理運用實踐

第八章 基于績效的薪酬制度

1.績效薪酬：將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度

2.績效薪酬的目的：通過收入與績效間的直接聯(lián)系激勵員工更加努力地工作。

績效薪酬設(shè)計的基本原則：通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效。3.績效與薪酬的關(guān)聯(lián)：績效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據(jù)績效制定薪酬形成了績效薪酬。員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。

4.績效管理包括哪幾個最重要的環(huán)節(jié)：①績效計劃 ②績效執(zhí)行 ③績效反饋 5.績效薪酬三部分構(gòu)成： 6.績效薪酬制度的評價：

⑴優(yōu)點：①能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上

②有利于組織總體績效水平改善

③績效與薪酬間實際聯(lián)系越強，員工平均工作滿意度和激勵水平越高

④有利于控制經(jīng)營成本

⑵缺點：①在績效標(biāo)準(zhǔn)不公平的情況下，很難做到科學(xué)并準(zhǔn)確。

② 過分強調(diào)個人績效回報，對企業(yè)的團(tuán)隊合作精神產(chǎn)生不利影響。

③ 刺激高績效員工與實際收入相背離的現(xiàn)象，難以確定提高績效所需要的薪酬水平。

④ 破壞心理契約，誘發(fā)多種矛盾。

6.業(yè)績薪酬定義：在績效評價結(jié)束后，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效薪酬支付規(guī)劃，給予員工加薪或者獎勵的制度。

7.業(yè)績薪酬形式（2種）：①績效加薪（最常用，是對已經(jīng)發(fā)生的工作行為或已取得的績效成果的認(rèn)可和獎勵）

②一次性獎金

8.激勵薪酬：①個人激勵計劃：計件工資制是最古老的個人激勵計劃

②集體激勵計劃的主要形式（類型）：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃、班組（小團(tuán)隊）獎勵計劃 9.長期績效薪酬的目標(biāo)：通過長期激勵將員工的個人利益與組織的長期利益捆綁在一起，使員工對未來收益充滿希望，從而主動思考組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注組織整體利益，并通過這種模式讓優(yōu)秀員工與組織建立起更加緊密的長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

10.長期績效薪酬兩種： ①長期現(xiàn)金計劃（分為多年項目的現(xiàn)金計劃、績效單元現(xiàn)金計劃、事件相關(guān)現(xiàn)金佳話、績效重疊期計劃）

②長期股權(quán)計劃（股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、管理層收購等）

11.長期現(xiàn)金計劃和股權(quán)激勵各有哪些優(yōu)勢？（P189-P193）

第九章 員工福利

1.薪酬體系三大支柱：員工福利、基本工資、獎金

2.員工福利的概念：是薪酬的重要組成部分，是企業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其生活質(zhì)量的、各種以非貨幣收入和延期支付形式為主的，間接性的報酬與服務(wù)。

3.員工福利的功能：①吸引和保留人才（人才競爭優(yōu)勢）②低成本的優(yōu)勢 ③傳遞企業(yè)的文化和價值觀

4.法定福利：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金

企業(yè)補充福利：補充性保障計劃、各種服務(wù)、實物、帶薪休假 ⑴養(yǎng)老保險：①基本養(yǎng)老保險（最主要的）：“社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合”--體現(xiàn)社會保險的社會互濟、分散風(fēng)險、保障性強的特點，有強調(diào)了職工的自我保護(hù)和激勵機制?！举Y金來源：企業(yè)繳費、職工繳費、財政補貼、保障基金儲備】

?達(dá)到法定退休年齡時（男性60周歲，女性55周歲）累計繳費滿15年，按月領(lǐng)取基本養(yǎng)老金。

②企業(yè)補充養(yǎng)老保險（企業(yè)年金）

③職工個人儲蓄性養(yǎng)老保險

⑵失業(yè)保險：國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的制度。

①特征：普遍性、強制性、互濟性

②資金來源：失業(yè)保險費（主要來源）、財政資金、基金利息、其他

③失業(yè)人員：在法定勞動力年齡內(nèi)（16歲～60歲）有勞動能力的就業(yè)轉(zhuǎn)失業(yè)的人員。⑷工傷保險： ⑸生育保險： ⑹住房公積金：

第二篇：人力資源薪酬管理總結(jié)

人力資源—薪酬管理

092092105王順

摘要：薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業(yè)必須進(jìn)行有效的薪酬管理來滿足員工的物質(zhì)、精神需求，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：薪酬管理平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內(nèi)容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。

第一，確定薪酬管理目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。

第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環(huán)境因素(external environment factors)。包括政府政令，經(jīng)濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內(nèi)在因素(organization internal factors)。包括財務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individual factors)。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個人能力等。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

20世紀(jì)90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國公司進(jìn)入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。當(dāng)前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多

我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（二）平均主義傾向嚴(yán)重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到

2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復(fù)雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構(gòu)成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，（三）福利設(shè)計缺乏彈性

我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。

三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個時期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國企業(yè)薪酬管理與國外企業(yè)仍存在著很大差距。

（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進(jìn)行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自主權(quán)成為分配主體的過程是一個非常復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達(dá)到目的。

（二）薪酬管理上技術(shù)上的失誤

一方面，我國企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴(yán)重制約著分配制度改革的進(jìn)行。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認(rèn)識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設(shè)滯后

外部[論文之家]環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

四、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策

21世紀(jì)是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調(diào)動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實施進(jìn)行科學(xué)合理的薪酬管理政策。

（一）轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權(quán)，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學(xué)規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制的合理性和科學(xué)性很大程度上取決于結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇及具體的分等定級，其構(gòu)成如下:工資=基本工資+崗位工資+學(xué)歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙?，實行年薪制、股票期?quán)制。

（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制

企業(yè)在[論文 ]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴(yán)格實行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等十項進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進(jìn)福利政策設(shè)計的人本化

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓(xùn)、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

第三篇：人力資源專業(yè)自考

揚州人力資源專業(yè)自考為何這么火

江蘇省自考人力資源專業(yè)主考院校為江蘇第一學(xué)府，全國前十名校：南京大學(xué)

南京大學(xué)成人高等教育由成人學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程教育、自學(xué)考試和繼續(xù)教育四種辦學(xué)形式組成，辦學(xué)層次以本科為主。其中成人學(xué)歷教育（含自學(xué)考試）已累計畢業(yè)學(xué)生11萬多人，現(xiàn)有函授、業(yè)余、脫產(chǎn)等在校生9千余人，主考江蘇省自學(xué)考試45個專業(yè)，已累計畢業(yè)考生8萬2千余人，其中成功拿到南京大學(xué)學(xué)士學(xué)位的約3萬余人。在眾多自考專業(yè)中，人力資源專業(yè)的考生占了近10分之一，這就是為什么人力資源自考專業(yè)這么火的原因。同時南京大學(xué)通過舉辦各種類型的成人高等教育已為地方經(jīng)濟發(fā)展培養(yǎng)了大量的人才。

那么具體為什么人力資源專業(yè)如此受歡迎，我們先從主考院校來看，首先是名校自考，拿到學(xué)位以后還可以繼續(xù)往上讀，畢竟南大在全國的名氣都是不可小覷的。

其次我們來看人力資源專業(yè)里面的具體科目，沒有高數(shù)，沒有復(fù)雜的計算機，沒有高難度英語，科目設(shè)置都是簡單的記憶性內(nèi)容，且每科都相關(guān)聯(lián)，屬于標(biāo)準(zhǔn)的易通過專業(yè)。

再來看它所包含的主要內(nèi)容：企業(yè)管理專業(yè)人力資源管理方向在系統(tǒng)

講述企業(yè)管理知識的基礎(chǔ)上，側(cè)重于企業(yè)人力資源管理應(yīng)用中規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、勞資關(guān)系等六大模塊實踐知識的學(xué)習(xí)，理論和案例相結(jié)合，旨在培養(yǎng)企事業(yè)單位及其咨詢機構(gòu)等人力資源管理相關(guān)崗位，從事招聘、人力資源開發(fā)、考核、薪酬管理、員工培訓(xùn)、辦公室文秘等工作的專門人才。

報考的要求：基本屬于無報考要求，正常大專畢業(yè)或者大專在讀均可參加報考，對年齡、學(xué)習(xí)長度等無任何硬性要求，地域不受限制。

我們廣智教育揚州自考多年的統(tǒng)計經(jīng)驗得出，選擇人力資源專業(yè)，選擇廣智，不會錯！

第四篇：薪酬管理知識點總結(jié)（精選）

第一章薪酬與薪酬管理概述

（1-1）薪酬：是指組織內(nèi)所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。P1（1-2）工資（wage）：貨幣報酬

以小時記工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。P3 薪酬（compensation）:內(nèi)在薪酬與外在薪酬（我們通常提到的薪酬是指經(jīng)濟性報酬，也稱外在薪酬）p3 薪資（pay）：貨幣形式的勞動支付薪酬，非貨幣形式支付的短期薪酬形式，如,補貼、工作津貼、物質(zhì)獎勵等。P4（1-3）薪金與工資的區(qū)別：薪金與工資的主要區(qū)別在于支付對象和支付形式的不同。在實際生活中，人們一般把以日、小時等計付的勞動報酬稱為工資，將按年、月計付的勞動報酬稱為薪金、薪水。相應(yīng)的，把腦力勞動者或者政府機關(guān)、事業(yè)單位工作的人員的收入稱為薪金，把企業(yè)職工的報酬稱為工資。在許多情況下，工資與薪金、薪水之間是可以通用的。P3（1-4）廣義的員工薪酬(Employee Compensation)：是指雇員因付出勞動而從企業(yè)獲得的各種形式的支付，包括兩部分：（1）以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。P4 薪酬的結(jié)構(gòu):內(nèi)在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多樣性；任務(wù)同一性；任務(wù)重要性；工作自主性；反饋。P5 圖1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬（Merit Pay）、各種激勵性薪酬和各種延期支付計劃。P5（1-7）薪酬體系的內(nèi)容：薪酬包括------基本薪酬、可變薪酬、福利薪酬

p5 圖1-2（1-8）基本薪酬的特點：常規(guī)性；固定性；基準(zhǔn)性；綜合性。P6(1-9)可變薪酬的特征：補充性；激勵性

p7（1-10）可變薪酬與績效工資（績效加薪）的區(qū)別：第一，二者影響績效的方式不同，可變報酬是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導(dǎo)”，而績效工資是對員工出現(xiàn)理想工作績效之后的“獎勵”。第二，績效工資通常會轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工基本報酬的增加，因此對企業(yè)的人工成本具有長期影響；而可變報酬是一次性支付，對組織的成本沒有長期影響，并且當(dāng)員工業(yè)績下降時，可變薪酬也會自動下降。P8（1-11）福利薪酬獨特的價值：第一，由于減少了以現(xiàn)金方式支付給員工的薪酬，并且很多國家對部分福利項目有免稅的規(guī)定，因此，組織通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的；第二，福利薪酬為員工將來的退休生活和可能發(fā)生的不預(yù)測事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多種靈活的支付形式，可以滿足員工多種工作和生活需要，具有貨幣薪酬所不能比擬的功能，如提高服務(wù)、增強組織凝聚力等功能。P8 薪酬的功能：（1-12）組織的角度：增值功能；激勵與競爭功能；協(xié)調(diào)功能；配置功能p9

（1-13）員工的角度：補償功能；信號功能；價值實現(xiàn)功能p10（1-14）薪酬管理：就是一個組織根據(jù)所有員工提供的勞務(wù)對本組織員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調(diào)整過程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：①薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用

②薪酬管理直接決定著人力資源的勞動效率

③薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定

p12（1-16）薪酬管理的目標(biāo)：①公平性目標(biāo)：外部公平；內(nèi)部公平；員工個人公平

p13

②有效性目標(biāo)；③合法性目標(biāo)；④三個目標(biāo)之間的關(guān)系（1-17）戰(zhàn)略薪酬管理：是指在作薪酬決定時要對環(huán)境中的機會及威脅做出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標(biāo)。P25（1-18）戰(zhàn)略性薪酬管理的主要特征：戰(zhàn)略性；激勵性；靈活性；創(chuàng)新性；溝通性

p30 第二章、基于職位的薪酬體系

（2-1）四種基本的職位評價方法：排序法、分類法、要素計點法、要素比較法

p34（2-2）職位薪酬體系：是指根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中的不同職位的工作難易、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動繁重程度等條件，對職位價值做出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠?P34（2-3）職位評價的方法：

定性評價法----排序法、分類法

定量評價法----要素計點法、要素比較法

p36（2-4）排序法包括三種類型：直接排序法、交替排序法、配對排序法

p36（2-5）分類法（等級描述法）是排序法的改進(jìn)，它是根據(jù)事先確定的類別等級，參考職位的內(nèi)容進(jìn)行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結(jié)構(gòu)在職位被排列之前就建立起來。對所有職位的評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進(jìn)合適的級別里面。

P38(2-6)要素計點法的優(yōu)缺點：

（一）優(yōu)點：

1、與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工接收；

2、運用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進(jìn)行比較；

3、由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)---薪酬的要素，并且在評價過程中薪酬要素的權(quán)重有所差異，因此能夠反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認(rèn)為有價值的那些要素。

（二）缺點：方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間長，它要求組織必須首先必須進(jìn)行詳細(xì)的職位分析；其次，在薪酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重分配等方面都存在一定的主觀性，并且在多數(shù)人參與時可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都會加大運用計點法的復(fù)雜性和難度。P49（2-7）職位薪酬體系的缺陷：①由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無望時，他的 基本薪酬會在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)保持原來的水平，即使加薪也是依據(jù)工齡的增加或生活費用指數(shù)的調(diào)整，幅度不會很大。這樣員工的工作積極性必然受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。②其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。③職位評價生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過于呆板，難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化。

P63 第三章、基于任職者的薪酬體系

（3-1）基于任職者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。

P75（3-2）技能薪酬體系（技能薪酬計劃）：是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。P77（3-3）技能薪酬體系與以往薪酬體系的區(qū)別：以往的薪酬體系多是以職務(wù)或者工作的價值來確定報酬，關(guān)注的是工作的“產(chǎn)出”。而技能薪酬體系以“投入”為關(guān)注點。組織更多的是根據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能而不是其承擔(dān)的具體的工作或職位的價值來對他們支付薪酬，并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬體系也是能本思想的體現(xiàn)。

P77（3-4）技能薪酬體系的優(yōu)缺點：

（一）、優(yōu)點：①有助于提高員工技能，促進(jìn)人員內(nèi)部流動，增強企業(yè)靈活性。②有助于員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。③加強員工間的互助與合作，促進(jìn)參與型管理風(fēng)格的形成。④滿足員工的多種需要。

（二）、缺點：①增加了組織的薪酬成本。②技能薪酬體系的設(shè)計和管理較復(fù)雜。③技能薪酬制度可能會降低組織效率。④技能薪酬制度可能會限制員工和組織的發(fā)展。

P87（3-5）技能薪酬體系實施的條件：一個組織是否應(yīng)該采用技能薪酬體系，首先應(yīng)該考慮兩個方面的因素，即①組織內(nèi)部員工所從事工作的性質(zhì)②組織管理層對企業(yè)與員工之間關(guān)系的看法。

首先，從工作性質(zhì)的角度來看，技能薪酬體系適用于以下三種技能維度：深度技能、廣度技 能、垂直技能；其次，技能薪酬體系能否在一個組織中得到應(yīng)用還取決于管理層的認(rèn)識。P90（3-6）能力冰山模型一個人的勝任力是由（知識）、（技能）、（自我認(rèn)知）、（人格特征）和（動機）五大要素構(gòu)成。P96（3-7）、能力薪酬（知識薪酬）：是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識的深度與廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。P98（3-8）從能力薪酬體系的實際操作情況來看，通?？梢詫T工所具備的能力劃分為三個層面：核心能力、能力模塊、能力指標(biāo)。P99 第四章、薪酬水平的外部競爭性

（4-1）、薪酬水平：是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。

P113（4-2）、薪酬水平外部競爭性策略的類型：市場領(lǐng)先策略、市場追隨類型、市場拖后策略、混合策略.p115（4-3）市場領(lǐng)先策略的優(yōu)缺點：

（一）、優(yōu)點：一方面可以吸引和保留高質(zhì)量的勞動力，可以抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。

（二）缺點：因為高新使得招聘更容易，這就掩蓋了工作的其他方面所導(dǎo)致的高跳槽率（如工作任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性，人際關(guān)系緊張等）。此外，還會帶來高的工資成本。P115（4-4）薪酬調(diào)查的客體：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一種稀缺性的企業(yè)資源，如果獲取了直接競爭對手的薪酬信息，就可以掌握該企業(yè)人力資源的實力、配置狀況，甚至是戰(zhàn)略意圖。因此，它對于企業(yè)來說是機密。對于個人來說是隱私，這就加大了薪酬調(diào)查的復(fù)雜性和難度。P119（4-5）有價值的薪酬信息：①薪酬水平及其變動的信息（如企業(yè)平均薪酬水平、各時期薪 酬水平的變動、薪酬水平的增長幅度等）②薪酬等級和薪酬結(jié)構(gòu)（如企業(yè)職位和職位等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差、等級幅度、相鄰等級的交叉程度等）③薪酬要素構(gòu)成(基本薪酬制度選擇、基本薪酬與浮動薪酬比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設(shè)計等)④薪酬管理與支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、團(tuán)隊薪酬管理、員工持股與利潤分享制實施情況，以及特殊員工的薪酬支付等）。P122（4-6）確定薪酬調(diào)查方法：主要職位比較法、職位評定法、職業(yè)分類法

p122（4-7）薪酬報告主要內(nèi)容：①基準(zhǔn)職位的薪酬報告②其它薪酬信息③薪酬政策、人才政策及其實施狀況.p127 第五章、工資等級結(jié)構(gòu)與等級制度

（5-1）企業(yè)工資可以分為兩種形式，一是等級結(jié)構(gòu)或稱為縱向結(jié)構(gòu)，是指與企業(yè)的職位序列相對應(yīng)的工資等級結(jié)構(gòu)。二是要素結(jié)構(gòu)或稱為橫向結(jié)構(gòu)，指不同的薪酬要素之間的組合。前者反映了職位之間的相對價值關(guān)系在任職者工資上的體現(xiàn)；后者則是員工個人因素在不同薪酬要素上的體現(xiàn)。P129（5-2）工資結(jié)構(gòu)線：是一個企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的相對價值與其對應(yīng)的實付工資之間的關(guān)系。換句話說，將企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的相對價值與其相對應(yīng)的實付工資之間的關(guān)系用兩維的直角坐標(biāo)系直觀的表現(xiàn)出來，就行成了工資結(jié)構(gòu)線。

P130（5-3）各工資等級之間的差別，簡稱級差，是指相鄰兩個等級的工資標(biāo)準(zhǔn)（即各等級職位工資水平的中間值）相差的幅度。級差有兩種表示方法：一種是用絕對金額表示；另一種是用工資等級系數(shù)表示。

工資等級系數(shù)：就是某一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)同第一級工資標(biāo)準(zhǔn)的對比關(guān)系，它說明某一等級的工資比第一級工資高多少倍，某一等級的工作就比第一等級的工作復(fù)雜多少倍。P137（5-4）工資等級結(jié)構(gòu)的要素：工資等級數(shù)目、目標(biāo)工資、工資級差、工資幅度、重疊情況、公司采用的工資結(jié)構(gòu)數(shù)量。P137（5-5）工資幅度（工資區(qū)間）：是指某一工資等級內(nèi)部允許工資變動的最大幅度。它說明的是同一工資等級被最低工資與最高工資之間的差距。P138（5-6）工資變動比率：通常是指同一工資等級內(nèi)部的最高值與最低值之差和最低值之間的比率。P139（5-7）工資級差：是指工資等級中相鄰的兩個等級工資標(biāo)準(zhǔn)之間的差額，它表明不同等級的工作由于復(fù)雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。P141(5-8)工資等級系數(shù)：是在工資等級表中，用來表示工資等級，并進(jìn)一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。P143（5-9）工資等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計步驟：

1、根據(jù)職位等級確定職位工資等級；2參考市場因素制定工資曲線；

3、設(shè)計企業(yè)工資序列并對工資率進(jìn)行微調(diào)。P147（5-10）寬帶薪酬（薪酬寬帶）：是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬等級結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代，仍然屬于工資等級結(jié)構(gòu)的范疇。P149（5-11）崗位工資制：是按照員工在生產(chǎn)工作中的不同崗位的工作難易、技術(shù)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動繁重等條件確定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資等級制度，它適用于專業(yè)化程度較高，分工較細(xì)、技術(shù)單

一、工作對象比較固定的產(chǎn)業(yè)、工種。P155（5-12）崗位工資制的形式：一崗一薪制、一崗數(shù)薪制。P156（5-13）崗位薪點工資制：是在崗位勞動評價“四要素”（崗位責(zé)任、崗位技能、工作強度、工作條件）的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。P156（5-14）職務(wù)工資制：就是根據(jù)職務(wù)（工種、崗位）的勞動特點與工作價值而決定工資標(biāo)準(zhǔn) 的一種工資等級制度，也就是說它是主要依據(jù)工作本身的勞動質(zhì)量來確定工資標(biāo)準(zhǔn)。P159（5-15）結(jié)構(gòu)工資制的五個組成部分：

1、基本生活工資；

2、按照職務(wù)的勞動復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度、責(zé)任大小等因素決定的工資稱為職務(wù)工資；

3、按照員工的綜合能力而決定的工資，稱為技能工資。

4、按照員工工齡決定的工資，稱為年功工資或工齡津貼；

5、根據(jù)員工在全年工作中有貢獻(xiàn)大小、成績優(yōu)異狀況而決定的工資，稱為獎勵工資或效益工資。P163（5-16）結(jié)構(gòu)工資制的特點：

1、具有較大的靈活性；

2、結(jié)構(gòu)工資制的各個組成部分各有各的職能，分別計酬；

3、青年員工與老年員工之間的工資關(guān)系可以得到合理安排；

4、結(jié)構(gòu)工資制是以職務(wù)（工種、崗位）為核心，從而把勞動的復(fù)雜程度、工作責(zé)任和勞動成果很好地結(jié)合起來，能夠鼓勵員工努力學(xué)習(xí)文化，鉆研技術(shù)(業(yè)務(wù))，提高勞動效率；

5、適用性強；

6、結(jié)構(gòu)工資制將員工的收入與三種形態(tài)(潛在、流動、凝結(jié)形態(tài))的勞動都掛上了鉤，較準(zhǔn)確地體現(xiàn)了勞動者付出勞動的差別，較好的貫徹了按勞分配原則。

P164（5-17）目前在我國國家機關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)單位所普遍采用的結(jié)構(gòu)工資制主要有（職級工資制）和（崗位技能工資制）兩種形式。P165 第六章、激勵薪酬計劃

（6-1）激勵薪酬：是指一系列按照員工個人、群體或企業(yè)業(yè)績的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)支付給特定員工個人或群體的、具有獎勵性質(zhì)的各種薪酬（現(xiàn)金或股權(quán)）的總和。P173（6-2）激勵薪酬分類：

1、從時間維度上，分為（長期激勵薪酬）和（短期激勵薪酬）；

2、從激勵對象維度上，分為（個體激勵薪酬）和（群體激勵薪酬）。P173（6-3）激勵薪酬計劃實施的要點：

1、激勵薪酬計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)；

2、建立有效的績效管理體系；

3、建立有效的溝通渠道；

4、保持一定的動態(tài)性。P175（6-4）個人短期激勵計劃分類：直接計件工資制、標(biāo)準(zhǔn)工時制、差額計件工資和多重計件工資、其他工時激勵計劃.P177（6-5）績效工資（績效加薪）：是將員工的基本薪酬的增加與其在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系起來的一種激勵薪酬計劃。P179（6-6）績效工資的三個關(guān)鍵要素：加薪的幅度、加薪的時間、加薪的方式。P180（6-7）企業(yè)一般會采用典型的三步法來建立團(tuán)隊激勵計劃：第一步：將設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)作為報酬的基礎(chǔ)，效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高或原料與勞動力成本的節(jié)約是最普遍的樣板性標(biāo)準(zhǔn)。第二步：確定激勵性報酬的多少。第三步：確定報酬的支付形式，以及在團(tuán)隊成員之間如何分配。P186（6-8）團(tuán)隊激勵計劃包括：小組激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃。P187（6-9）收益分享計劃：指的是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期相同指標(biāo)進(jìn)行比較，然后按照某一事先確定的比例把節(jié)約額度在這一部門或整個企業(yè)中全體員工之間進(jìn)行分配。P188（6-10）收益分享計劃的種類：斯坎倫計劃、魯克計劃、效率增進(jìn)收益分享計劃

p189（6-11）利潤分享計劃：指的是用盈利狀況的變動作為整個企業(yè)業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，超過目前利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配，是每個員工得到的利潤份額相同或基本上工資成比例。P193（6-12）現(xiàn)金利潤分享計劃：是利潤分享最簡單的形式，指當(dāng)年利潤的一部分直接作為紅利以現(xiàn)金的形式在企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配。P193（6-13）經(jīng)理持股：是指經(jīng)理人員按照與資產(chǎn)所有者約定的價值出資購買一定數(shù)額的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權(quán)利，股票收益可在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵方式。

P197（6-14）員工持股計劃（ESOP）的類型：杠桿型的員工持股計劃、非杠桿型的員工持股計 劃

p199(6-15)職工持股堅持不上市、不交易、不繼承的“三不原則”，配股堅持公開、公正、公平的“三公原則”.p201（6-16）股票期權(quán)的特點：

1、與普通的期權(quán)一樣，股票期權(quán)是一種“權(quán)利”，而非“義務(wù)”。

2、股票期權(quán)的權(quán)力是公司無償“贈送”給經(jīng)理人員的。

3、與股票期權(quán)聯(lián)系在一起的股票本身并不免費。

4、股票期權(quán)有助于留住優(yōu)秀人才。P207 第七章、員工福利管理

（7-1）員工福利的特點：均等性、集體性、補充性、全面性

p216（7-2）員工福利對于員工的作用：

1、稅收的優(yōu)惠

2、集體購買的優(yōu)惠會規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)

3、滿足員工的多樣化需要

p218（7-3）福利項目從性質(zhì)上分為：法定福利、企業(yè)補充福利

p221（7-4）社會保險一般包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險

p223（7-5）員工個人不繳納工傷保險費。

P226（7-6）企業(yè)補充福利主要包括：企業(yè)補充養(yǎng)老保險、健康醫(yī)療保險、集體人壽保險、住房或購房支付計劃、員工服務(wù)福利和去他補充福利等。P228（7-7）彈性福利計劃（柔性福利計劃、自助餐式福利計劃）：即根據(jù)員工的特點和具體要求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內(nèi)，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。

P234（7-8）提高福利服務(wù)效率或降低福利成本的一些列改革：

1、實行員工健康修煉計劃（EWPs）

2、由員工承擔(dān)部分費用

3、規(guī)定福利上限

4、對不同類型員工給予不盡相同的福利內(nèi)容，并確定享有特定福利項目的條件，如工齡、績效、職位等達(dá)到什么樣的程度才能享受

5、跟福利的提供者做認(rèn)真的談判和協(xié)調(diào)，降低購買福利的成本，審查醫(yī)院或其他服務(wù)單位收費的 合理性

6、某些崗位可招募臨時工或兼職人員

7、在雙員工家庭中和另一方的雇主協(xié)調(diào)分擔(dān)福利費用

8、福利業(yè)務(wù)外包。

P245 第八章、戰(zhàn)略薪酬管理技術(shù)

（8-1）企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為三個層次：一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略；二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略；三是職能戰(zhàn)略。P252（8-2）一般將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)、成長、成熟、衰退或再發(fā)展等四個階段。（8-3）吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把國家文化分為幾個方面-----權(quán)力距離、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、長期導(dǎo)向性/短期導(dǎo)向性和男性/女性五個維度。

第五篇：薪酬管理知識點

薪酬：指員工因雇傭關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。報酬：將一位員工因為為某一個組織工作而“獲得”的所有東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 “工作收益”。

薪酬功能: 對員工（經(jīng)濟保障功能,激勵功能,社會信號功能）

對企業(yè)（實現(xiàn)戰(zhàn)略、改善績效,塑造和強化企業(yè)文化支持企業(yè)變革,控制經(jīng)營成本）

管理要求: 外部競爭性，內(nèi)部公平性，薪酬管理的公平性（過程），績效報酬的公平性（結(jié)果）

目標(biāo): 員工滿意,核心員工的吸納和保留,企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成薪酬戰(zhàn)略本質(zhì)特征: 不同的發(fā)展階段，企業(yè)競爭戰(zhàn)略，企業(yè)文化 均有不同的薪酬做法

職位薪酬優(yōu)點：1同工同酬，按勞分配體制 2減輕固定成本

3、提高員工提高自身技能和能力的動力。

缺點：1晉升無望，工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

2不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。

實施的前提條件: 職位的內(nèi)容明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動；按個

人能力安排職位或工作崗位的機制；相對多的職級；企業(yè)的薪酬是否與職位掛鉤。

基本流程 : 組織結(jié)構(gòu)分析, 職位分析,職位描述, 職位評價, 職位等級

職位評價的方法定性方法:排序法，分類法。量化方法：要素計點法，要素比較法

排序法類型：

1、直接排序法

2、交替排序法

3、配對比較法

優(yōu)點 ：快速、簡單；費用低；容易解釋。

缺點

1、排序方面各方可能難以達(dá)成共識

2、評價的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、雜個人偏見；

5、職位數(shù)量太多

分類法優(yōu)點： 簡單，容易解釋，好操作。易管理，大量比較類似職位有用。各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。

缺點： 職位等級難定義，自由發(fā)揮空間大，操縱職位評價結(jié)果，職位要求說明復(fù)雜，組織變革反應(yīng)不敏感。薪酬要素法設(shè)計步驟：要素定義，要素界定，確定要素權(quán)重，薪點值，評價，排序并確定職位的等級結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點：評價精確，差異微調(diào)，職位比較，評價尺度容易使用，應(yīng)用職位廣泛，法律辯護(hù)。

缺點：耗費時間，調(diào)查問卷，主觀性意見不一致，管理類職位，容易僵化。

職位評價目的：內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，以量化數(shù)值表現(xiàn)出職位的綜合特征，使崗位之間橫向縱向比較說明其在企

業(yè)單位中所處的地位和作用，為企業(yè)職位歸級列等奠定基礎(chǔ)，幫助員工適應(yīng)組織變化。

技能薪酬體系優(yōu)點：關(guān)注自身發(fā)展和提高技能，高水平員工實現(xiàn)對組織全面的理解，鼓勵優(yōu)秀人才安心本職工作，員工配置方面為組織提供了更大的靈活性

缺點：成本控制壓力，復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，評定時有爭議。

薪酬政策選擇：領(lǐng)袖政策，跟隨政策，滯后政策，混合政策

薪酬水平及外部競爭性的作用：吸引、保留和激勵員工，控制勞動力成本，塑造企業(yè)形象

寬帶薪資的特征：扁平型組織結(jié)構(gòu)。

作用：引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于職位的輪換，配合勞動力市場上的供求變化

管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變，有利于推動良好的工作績效。

實施要點：檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略。注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。引發(fā)員

工的參與，加強溝通。要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃。

員工福利特征 :基本薪酬貨幣支付和現(xiàn)期支付，福利實物支付或者延期支付

基本薪酬可變成本，福利固定成本

員工福利是薪酬體系的重要組成部分，是企業(yè)或組織以福利的形式提供給員工的報酬形式。

影響對企業(yè): 法律規(guī)定 市場競爭壓力 集體談判 吸引和保留員工，提高忠誠度 集體福利優(yōu)惠政策 成本效能

對員工: 稅收的優(yōu)惠 集體購買優(yōu)惠 員工的偏好平等和歸屬的需要

外派員工的薪酬選擇方法1談判法2)當(dāng)?shù)囟▋r法3平衡定價法4一次性支付法5自助餐法。

薪酬預(yù)算目標(biāo): 控制員工流動，降低勞動力成本；影響員工的行為

作用：1薪酬預(yù)算的規(guī)模大小可以很清晰地反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的重心。2它同時也是整個人力資

源方案中的主要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成功和員工們的心理感受。3規(guī)范化的薪酬預(yù)算

管理，有利于企業(yè)實現(xiàn)提高效率、促進(jìn)公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標(biāo)。

薪酬控制難點：控制本身的復(fù)雜性，控制力量的多樣性，人的因素的影響，結(jié)果衡量困難性，工作行為觀察難

途徑：雇傭量，薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制

薪酬保密的利：商業(yè)機密，個人隱私，避免員工的攀比行為，增強管理人員的自由度，回避敏感問題