第一篇：企業(yè)在聯(lián)合重組過程中如何做好“人”的工作

企業(yè)在聯(lián)合重組過程中如何做好“人”的工

作

煙草企業(yè)在聯(lián)合重組過程中，往往容易忽視企業(yè)最關(guān)鍵的部分———員工。而人的工作又是最難做的，需要在細(xì)節(jié)上下功夫。有的企業(yè)在聯(lián)合重組過程中，過于相信自己的實力和企業(yè)文化，往往以勝者自居，殊不知這種傲慢的態(tài)度在很大程度上會傷害到被重組企業(yè)的員工心理。

事實上，企業(yè)重組會產(chǎn)生兩方面的人力成本：其一，重組對組織成員心理上的沖擊和影響將導(dǎo)致員工自我保護意識的增強和對組織的不信任、抵制行為，進(jìn)而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降、經(jīng)營業(yè)績受損；其二，心理上的壓力以及重組后權(quán)益的重新分配，還會導(dǎo)致大量員工，特別是高級技術(shù)人員等關(guān)鍵人才的離職，從而進(jìn)一步造成人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。重組過程中人力資源整合的重要任務(wù)之一就是要盡量降低這些人力成本，這就要求相關(guān)管理者必須把握人力資源整合的基本要素。

一、強調(diào)速度的重要性。從根本上說，員工討厭緩慢的整合過程。在重組期間，既要小心謹(jǐn)慎又要迅速行動，速度是成功重組的助手?？焖俚恼戏绞椒从持环N強烈的緊迫感。因此，從一開始就計劃以快速行動完成整合過程是重要的。更為重要的是，被重組方員工對母公司的判斷是通過母 公司做了些什么，而不是聽它說了些什么。人們對重組方口頭或文字的表述疑慮重重，只有實際做的事情才使人信服。

二、利用不穩(wěn)定性。重組不可避免地要破壞組織的穩(wěn)定并在組織中造成一定的混亂。幾乎所有的重組都會給目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展勢頭帶來一定的沖擊。重組過程造成的組織混亂本身不一定是壞事，重要的是要利用動蕩，從中發(fā)展起來?；靵y或預(yù)期與現(xiàn)實的偏離常常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動力。企業(yè)正處于動蕩之中，人們盼望著改革，管理者與其花費精力去恢復(fù)正常，不如利用過渡階段完成一些在正常條件下較難實施的改革。

三、及時確定角色關(guān)系。重組對員工造成的心理壓力往往是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離的最根本原因。產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于未來的大量不確定性因素以及由此帶來的不安全感。因此，重組交易完成后盡快明確每個員工新的角色、責(zé)任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項基本措施。否則，因權(quán)限不明、責(zé)任不清而在部門之間、員工之間造成的摩擦和沖突，會大量分散管理層的精力，使他們無法專心致力于重組后的整合。

四、提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。重組促使人們反思自己的行為，重新評價已有的價值觀念和工作方式。這種反思，加之重組帶來的混亂因素，使得人們更容易接受行為的變化。精明的管理者會抓住這一機會，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。大多數(shù)員工在面對自己充分信任并對自己有更高期望的領(lǐng)導(dǎo)時，都會自覺地提高他們的績效。因此，新績效標(biāo)準(zhǔn)建立后，母公司的管理人員應(yīng)該在組織中努力營造并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個機會不失時機地表揚員工和團隊。

五、明確企業(yè)的未來方向。重組形成的新企業(yè)需要有詳細(xì)的路線圖和明確的目的地。管理層要在重組整合初始就明確提出新企業(yè)將向何處去，讓員工了解重組和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，使員工的注意力集中于未來，而不是任其陷入迷?；蛘叱两凇拔覀冊?jīng)如何”的懷舊狀態(tài)之中。

六、培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。重組過程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認(rèn)同感。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)重組后不再作為一個獨立實體而存在時，目標(biāo)企業(yè)的員工就會失去他們原有的情感依托。在這種情況下，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。在新的企業(yè)組織中，被重組企業(yè)的員工需要得到“公民身份”的感覺。母公司有責(zé)任接納被重組企業(yè)員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價值觀、規(guī)范和公司理念。

總之，煙草企業(yè)在重組過程中，既要繼承和發(fā)揚原有的優(yōu)秀人力資源管理方法，又要借鑒和吸收新的管理理念，才 能適應(yīng)不斷涌現(xiàn)出來的新技術(shù)、新經(jīng)營方式，才能在這個不斷“變化”的時代中抓住其中蘊含的機會，才能很好地生存下去。【

第二篇：煤礦企業(yè)聯(lián)合重組協(xié)議書

煤礦企業(yè)聯(lián)合重組協(xié)議書

甲方：貴州省納雍縣長江煤業(yè)有限責(zé)任公司 注冊地址：納雍縣骔嶺鎮(zhèn)

法定代表人：張祥學(xué)

乙方：納雍縣化磋窩煤礦

采礦證號：52000071096

1注冊地址：納雍縣老凹壩鄉(xiāng)

法定代表人：王炳程

根據(jù)《貴州省關(guān)于加快煤礦企來兼并重組工作的指導(dǎo)意見》精神，從根本上解決貴州省煤礦企業(yè)小、散的格局及安全基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，提升煤炭產(chǎn)業(yè)的集中度和產(chǎn)業(yè)水平，控制安全生產(chǎn)風(fēng)險，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，就煤礦企業(yè)聯(lián)合重組事宜達(dá)成如下協(xié)議：

一、根據(jù)《關(guān)于聯(lián)合重組納雍縣長江煤業(yè)有限責(zé)任公司的決議》，以“納雍縣長江煤業(yè)有限責(zé)任公司”作為重組后的企業(yè)主體。

二、乙方自愿將煤礦所有資產(chǎn)100%入股甲方，并交由甲方統(tǒng)一管理、經(jīng)營，乙方成為甲方的法人股東，并按所占股份的大小行使股東權(quán)利，履行股東義務(wù)。

三、甲方若增資注冊所需資金，乙方按所占公司股份的比例出資。

四、經(jīng)甲、乙雙方共同協(xié)商，以設(shè)計規(guī)模3萬噸為一股，具體價款待聯(lián)合重組方案批準(zhǔn)后，進(jìn)行實質(zhì)性的評估作價，以采礦許可證的設(shè)計規(guī)模為持股依據(jù)。

五、乙方入股甲方前乙方對甲方作以下真實的陳述和承諾：

1、乙方入股甲方前的一切債權(quán)債務(wù)由乙方原有股東自已享有和承擔(dān)，且未向他人質(zhì)押、抵押或提供擔(dān)保，也不存在被人民法院或其他執(zhí)法機關(guān)查封、扣押的情形。

2、乙方入股甲方且本協(xié)議的簽訂都已得到乙方股東授權(quán)，不存在任何程序性問題。

3、乙方在入股甲方前，乙方保證未與任何第三方簽訂過任何轉(zhuǎn)讓股份協(xié)議或聯(lián)合重組協(xié)議，也未收取過任何第三方的轉(zhuǎn)讓款。

六、乙方在入股前產(chǎn)生的債權(quán)債務(wù)由乙方全額享有和承擔(dān)，乙方入股后產(chǎn)生的債權(quán)債務(wù)由甲方全部承擔(dān)。乙方入股甲方前甲方產(chǎn)生的一切債權(quán)債務(wù)由甲方全額享有和承擔(dān)，與乙方無關(guān)。

七、在煤礦交接前的安全責(zé)任由乙方自己承擔(dān)，接交后煤礦安全生產(chǎn)管理由甲方負(fù)責(zé)。

八、乙方移交由甲方管理的時間為聯(lián)合重組方案獲得審批后的一個月內(nèi)，乙方在本協(xié)議簽訂之日起三日內(nèi)將煤礦的全部證照及煤礦礦區(qū)的勘探資料、國家有關(guān)批文的復(fù)印件提交甲方。

九、違約責(zé)任

如因甲方原因，在本協(xié)議簽訂后未及時向有關(guān)主管部門提交申報聯(lián)合重組方案的資料導(dǎo)致乙方聯(lián)合重組失敗而被關(guān)閉，則甲方應(yīng)按雙方對乙方協(xié)商價的5倍賠償乙方損失。

由于乙方原因，在本協(xié)議簽訂后，乙方不向甲方提供文件、證照等材料或提供不真實材料，故意隱瞞重大事項或故意不配合，特別是在本協(xié)議簽訂前或簽訂后與任何第三方簽訂股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議或聯(lián)合重組協(xié)議，導(dǎo)致甲方最終不能實現(xiàn)聯(lián)合重組任務(wù)，則乙方應(yīng)按雙方對乙方協(xié)商價的5倍賠償甲方

損失。

因國家政策或不可抗力的原因?qū)е侣?lián)合重組失敗，雙方都不存在違約責(zé)任。

十、本協(xié)議未盡事宜由雙方協(xié)商簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議與本協(xié)議具有同等法律效力。

十一、本協(xié)議自雙方簽字蓋章后生效。

十二、本協(xié)議一式八份，雙方各執(zhí)兩份，主管部門執(zhí)兩份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

簽訂時間：2011年8月20日

第三篇：企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合問題的初探

企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合問題的初

探

摘要:企業(yè)重組使不同企業(yè)之間企業(yè)價值觀得以相互滲透、交流，但也存在沖突，所以重組企業(yè)價值觀整合勢在必行。文章在闡述企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的重要性與對企業(yè)價值觀概念進(jìn)行界定的基礎(chǔ)上，探討了企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的原則與方法，以及對企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合提供一些參考。

關(guān)鍵詞:重組企業(yè)；企業(yè)價值觀；整合 中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的重要性

企業(yè)重組必然會打破企業(yè)固有文化習(xí)慣和價值取向的思維定勢，從而形成企業(yè)重組過程中的文化沖突，直接造成重組后新企業(yè)職工的心理隔膜和諸多不穩(wěn)定因素。如不及時將參差不齊的原有企業(yè)文化進(jìn)行整合和創(chuàng)新，必將影響企業(yè)的壯大與發(fā)展。所以，在企業(yè)重組以后，要及時進(jìn)行企業(yè)文化整合。

企業(yè)價值觀是第一競爭力

技術(shù)、高科技可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是 很難移植、很難模仿的。從這個意義上說，企業(yè)核心價值觀才是最終意義上的第一競爭力。

產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn)，提升產(chǎn)品競爭是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品競爭力是由技術(shù)競爭力所決定的，所以說技術(shù)是第一競爭力。而技術(shù)競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術(shù)，制度是第一競爭力。認(rèn)識到此還遠(yuǎn)未結(jié)束，這是因為，制度無非是物化了的企業(yè)核心價值觀的存在形式，沒有正確的企業(yè)核心價值觀就沒有科學(xué)的制度，因此，企業(yè)核心價值觀高于制度，企業(yè)核心價值觀才是第一競爭力。總之，企業(yè)核心價值觀決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的企業(yè)核心價值觀，才具有最強的競爭力。先進(jìn)的企業(yè)在于導(dǎo)入先進(jìn)的理念，海爾集團的張瑞敏在1984年企業(yè)虧損147萬的創(chuàng)業(yè)年代，首先提出的就是企業(yè)文化先行、企業(yè)理念先行。現(xiàn)代企業(yè)的競爭已從產(chǎn)品平臺的表層競爭轉(zhuǎn)向深層次的理念平臺的競爭。

企業(yè)價值觀整合是重組成功的關(guān)鍵

重組企業(yè)之間，由于地域、規(guī)模水平、業(yè)務(wù)特點和歷史傳統(tǒng)上存在不同，使其具有很強的個性，相互間表現(xiàn)出很大的差異性。這種差異性主要表現(xiàn)在三個層次：重組企業(yè)所在區(qū)域文化的差異，重組企業(yè)自身特有的文化風(fēng)格的差異，以及重組企業(yè)員工個體文化的差異。各種文化相互碰撞激蕩，使得企業(yè)的外部文化環(huán)境和企業(yè)員工的價值取向呈現(xiàn)出多元化趨勢，嚴(yán)重影響企業(yè)的向心力。

國內(nèi)外的相關(guān)研究表明，企業(yè)重組成功的比例相對較小，究其原因，忽略或低估企業(yè)兼并后的企業(yè)價值觀整合是導(dǎo)致企業(yè)兼并失敗的主要原因之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰緦W美和亞洲115個兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。由此可見在企業(yè)重組過程中，企業(yè)價值觀的整合不可小覷，它是企業(yè)重組成功與否關(guān)鍵。

二、企業(yè)價值觀的概述

價值

價值(value)一詞來源于古代梵文wer、war 和拉丁文vllur、vallo 等，這些詞有“圍墻”、“護欄”、“保護”、“加固”、“堤”、“用堤護住”的意思，由此，英文價值一詞的本意就是“可珍惜”、“值得重視”、“令人喜愛”的意思。價值這一概念作為專業(yè)術(shù)語，最早出現(xiàn)在經(jīng)濟學(xué)中，指凝結(jié)在商品中的一般的、無差別的人類勞動。20 世紀(jì)以來，許多哲學(xué)家致力于價值論的研究，力圖將經(jīng)濟學(xué)中的價值概念與邏輯學(xué)、美學(xué)、倫理學(xué)、神學(xué)中的價值概念統(tǒng)一起來，價值則泛指一切“有益”的屬性。價值是一個標(biāo)示主客關(guān)系的范疇，反映的是主體需要和客體屬性間的關(guān)系。主體需要和客體自身的屬性是構(gòu)成價值的兩個基本因素，價值則 標(biāo)志著某一主體與滿足其某種需要的客體屬性之間的一種關(guān)系。

價值觀

價值觀是人們在社會實踐中對選擇各種行為方式、手段是否有價值及價值大小的總的看法及根本觀點。它是人類所特有的價值取向和關(guān)于什么是有意義的或無意義的根本看法。

王玉樑在《價值哲學(xué)新探》中認(rèn)為，“價值觀是關(guān)于價值的一般的或基本的觀點，是對價值本質(zhì)的一般概括，是對各類價值、主客體一般價值關(guān)系的基本概括，是價值意識的最高形式?！?/p>

企業(yè)價值觀

企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展有著不可替代的重要作用。不同的學(xué)者基于各自的研究視角對企業(yè)文化給出不同的定義，其中比較具有代表性的有：

1．“企業(yè)價值觀是企業(yè)作為一個共同體長期形成的一種共識，是人們對企業(yè)、企業(yè)生產(chǎn)行為、產(chǎn)品、公眾形象、社會聲譽和資信等總的看法，是企業(yè)一種共同的穩(wěn)定的心理定式或文化積淀?！痹摱x強調(diào)企業(yè)價值觀是對一種意義的認(rèn)識和概括。

2．“企業(yè)價值觀作為企業(yè)人的一種共同的規(guī)范體系和 行為取向，它是人格化了的企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的總體評價、總體審度，是企業(yè)人的共同信念和是非標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)全體員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷?！痹摱x深刻的指出了企業(yè)價值觀是一種規(guī)范體現(xiàn)和行為取向。

3．“企業(yè)價值觀是直接指導(dǎo)企業(yè)及其員工對其行為意義的認(rèn)識體系，它決定著企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)，它是企業(yè)員工共同認(rèn)可的價值觀念和行為準(zhǔn)則?！痹摱x指出企業(yè)價值觀實際上就對企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動起著一個評價標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。

結(jié)合以上的分析，筆者以為：所謂企業(yè)價值觀，企業(yè)價值觀是指企業(yè)內(nèi)部共同的信仰，是企業(yè)全體人員為實現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)和處理內(nèi)部關(guān)系的行為準(zhǔn)則。企業(yè)價值觀滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個領(lǐng)域，從經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方式到企業(yè)職工行為準(zhǔn)則，它以其導(dǎo)向、規(guī)范、激勵、調(diào)節(jié)和凝聚等多種功能直接影響企業(yè)的興衰。

三、企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的原則

以人為本的原則

蘭德公司花了20年的時間，跟蹤了500家世界大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的特征：他們不以追求利潤為唯一的目標(biāo)，而有超越利潤的社會目標(biāo)。具體地說，他們遵循的原則包括人的價值高于物的價值，共同價值高于個人價值，社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值。正是這些原則，使這些企業(yè)的文化共有超越時間和空間的生命力及對社會經(jīng)濟發(fā)展的強大推動力。而這些原則的實質(zhì)，就是對“以人為本”的具體詮釋。

堅持寬容的原則

在企業(yè)價值觀整合中保持寬容精神是進(jìn)行企業(yè)價值觀整合的前提。惟此，不同企業(yè)價值觀的員工之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達(dá)成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。

立足實際的原則

企業(yè)價值觀不是虛置在企業(yè)之上，也不是游離于企業(yè)之外的，必須契合企業(yè)的實際。需要考慮的因素主要有：企業(yè)在行業(yè)或地區(qū)中的地位；企業(yè)生存和發(fā)展的空間；包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)的全部員工綜合素質(zhì)的現(xiàn)實狀況和發(fā)展趨勢;企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、歷史淵源、規(guī)模大小等屬性；企業(yè)在各類公眾中的認(rèn)可度;員工特別是對企業(yè)的經(jīng)營管理能夠施加重要影響的領(lǐng)導(dǎo)人原初的世界觀、人生觀和價值取向。

突出個性的原則

每個企業(yè)都有區(qū)別與其它企業(yè)的特點，對于每一具體企業(yè)而言，首先必須通過深入細(xì)致的調(diào)查研究，弄清其長期以來形成的基本文化模式，然后在此基礎(chǔ)上突出個性、強化特色，塑造和培育起適合本企業(yè)實際的，獨特的企業(yè)價值觀。

四、企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的方法

最高領(lǐng)導(dǎo)直接參與

企業(yè)價值觀的整合需要得到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，從某種意義上說，企業(yè)價值觀是企業(yè)家的價值觀，是企業(yè)家的人格化，是其事業(yè)心和責(zé)任感、人生追求、價值取向、創(chuàng)新精神的綜合反映。企業(yè)家是企業(yè)價值觀主旨的設(shè)計者；是企業(yè)價值觀的塑造總結(jié)者；是企業(yè)價值觀的積極倡導(dǎo)者；是企業(yè)價值觀更新和轉(zhuǎn)換的積極推動者。沒有最高管理層的明確支持，企業(yè)價值觀就無法整合成功。企業(yè)家必須以身作則，通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)價值觀，使倡導(dǎo)和培植的企業(yè)價值觀落到實處。

組織保障

設(shè)立以整合企業(yè)價值觀為目的的組織機構(gòu)是十分重要的，它為企業(yè)價值觀的整合提供了有力的組織保證。該機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包含的人員有：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者、行業(yè)專家、理論研究學(xué)者、各部門的負(fù)責(zé)人及具體執(zhí)行人員等以確保企業(yè)價值觀整合的科學(xué)性與有效性。

充分調(diào)研

通過調(diào)研訪談、資料查閱、專題研討和問卷調(diào)查等形式，全方位掌握確立企業(yè)價值觀的大量元素。按照要能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)迅速發(fā)展；要能促進(jìn)企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高；要能增強本企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在凝聚力；要能提升本企業(yè)的社會影響力等標(biāo)準(zhǔn)，對全部精神資源進(jìn)行篩選，提煉出有企業(yè)自身個 性特色的企業(yè)價值觀。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：陳靜美，女，浙江天臺人，南京新干線物流有限公司黨委副書記，研究方向：企業(yè)黨建和思想政治工作、經(jīng)營管理。

第四篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨立的目標(biāo),則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內(nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進(jìn)行。

特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計時,要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點,運用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚,使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計劃的設(shè)計,協(xié)調(diào)各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層

第五篇：企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)效應(yīng)分析

企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)效應(yīng)分析

第一部分企業(yè)并購概述

并購是兼并和收購的統(tǒng)稱。

兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)經(jīng)濟行為。從這個意義上講，兼并等同于我國公司法》中的吸收合并，一個公司吸收其他公司且存續(xù)，被吸收的公司解散，喪失法人資格。

收購是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲取該企業(yè)的控制權(quán)。收購法律意義上是指購買被收購企業(yè)的股權(quán)和資產(chǎn)，其經(jīng)濟意義是指原來企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)易手。因此，收購的實質(zhì)是取得控制權(quán)。

企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值，以及競爭壓力等因素，但是就單個企業(yè)的并購行為而言，又會有不同的動機和在現(xiàn)實生活中不同的具體表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動因。

企業(yè)并購的一般動因體現(xiàn)在以下幾方面：

1、獲取戰(zhàn)略機會

并購者的動因之一是要購買未來的發(fā)展機會，當(dāng)一個企業(yè)決定擴大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營時，一個重要戰(zhàn)略是并購那個行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)，而不是依靠自身內(nèi)部發(fā)展。原因在于：第一，直接獲得正在經(jīng)營的發(fā)展研究部門，獲得時間優(yōu)勢，避免了工廠建設(shè)延誤的時間；第二，減少一個競爭者，并直接獲得其在行業(yè)中的位置。企業(yè)并購的另一戰(zhàn)略動因是市場力的運用，兩個企業(yè)采用統(tǒng)一價格政策，可以使他們得到的收益高于競爭時的收益，大量信息資源可能用于披露戰(zhàn)略機會，財會信息可能起到關(guān)鍵作用，會計收益數(shù)據(jù)可能用于評價行業(yè)內(nèi)各個企業(yè)的盈利能力；可被用于評價行業(yè)盈利能力的變化等，這對企業(yè)并購十分有意義。

2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

主要來自以下幾個領(lǐng)域：在生產(chǎn)領(lǐng)域，可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，可接受新技術(shù)，可減少供給短缺的可能性，可充分利用未使用生產(chǎn)能力；在市場及分配領(lǐng)域，同樣可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，是進(jìn)入新市場的途徑，擴展現(xiàn)存分布網(wǎng)，增加產(chǎn)品市場控制力；財務(wù)領(lǐng)域，充分利用未使用稅收利益，開發(fā)未使用債務(wù)能力；在人事領(lǐng)域，吸收關(guān)鍵管理技能，使多種研究與開發(fā)部門融合。

3、提高管理效率

其一是企業(yè)現(xiàn)在的管理者以非標(biāo)準(zhǔn)方式經(jīng)營，當(dāng)其被更有效率的企業(yè)收購后，更替管理者而提高管理效率，當(dāng)管理者自身利益與現(xiàn)有股東的利益更好地協(xié)調(diào)時，則可提高管理效率，如采用杠桿購買，現(xiàn)有的管理者的財富構(gòu)成取決于企業(yè)的財務(wù)成功，這時管理者集中精力于企業(yè)市場價值最大化。此外，如果一個企業(yè)兼并另一企業(yè)，然后出售部分資產(chǎn)收回全部購買價值，結(jié)果以零成本取得剩余資產(chǎn)，使企業(yè)從資本市場獲益。

4、獲得規(guī)模效益

企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟兩個層次組成的，生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟主要包括：企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資本進(jìn)行補充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟的要求，在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下，在各子公司實行專業(yè)化生產(chǎn)。管理規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在：由于管理費用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)偅箚挝划a(chǎn)品的管理費用大大減少。可以集中人力、物力和財力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。

此外，并購降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場的障礙，可以利用被并購方的資源，包括設(shè)備、人員和目標(biāo)企業(yè)享有的優(yōu)惠政策；出于市場競爭壓力，企業(yè)需要不斷強化自身競爭力，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險。

摘要

企業(yè)產(chǎn)權(quán)在買賣中流動，遵循價值規(guī)律、供求規(guī)律和競爭規(guī)律，使生產(chǎn)要素流向最需要、最能產(chǎn)生效益的地區(qū)和行業(yè)的同時，還要考慮由于稅務(wù)、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)律作用而產(chǎn)生的一種純貨幣的效益。

第二部分 企業(yè)并購的財務(wù)動因

企業(yè)產(chǎn)權(quán)并購財務(wù)動因包括以下幾方面：

一、避稅

由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大，在并購中采取恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)處理方法可以達(dá)到合理避稅的效果。在稅法中規(guī)定了虧損遞延的條款，擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當(dāng)數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對象，納稅收益作為企業(yè)現(xiàn)金流入的增加可以增加企業(yè)的價值。益直至其轉(zhuǎn)換為股票為止，資本收益的延期償付可使企業(yè)少付資本收益稅。

二、籌資

并購一家掌握有大量資金盈余但股票市價偏低的企業(yè)，可以同時獲得其資金以彌補自身資金不足，籌資是迅速成長企業(yè)共同面臨的一個難題，設(shè)法與一個資金充足的企業(yè)聯(lián)合是一種有效的解決辦法，由于資產(chǎn)的重置成本通常高于其市價，在并購中企業(yè)熱衷于并購其他企業(yè)而不是重置資產(chǎn)。有效市場條件下，反映企業(yè)經(jīng)濟價值的是以企業(yè)盈利能力為基礎(chǔ)的市場價值而非賬面價值，被兼并方企業(yè)資產(chǎn)的賣出價值往往出價較低，兼并后企業(yè)管理效率提高，職能部門改組降低有關(guān)費用，這些都是并購籌資的有利條件。當(dāng)前許多國有企業(yè)實施的技術(shù)改造急需大量發(fā)展資金投入，因此采取產(chǎn)權(quán)流動形式使企業(yè)資產(chǎn)在不同方式下重新組合，盤活存量以減少投入，迅速形成新的生產(chǎn)力。

三、企業(yè)價值增值

通常被并購企業(yè)股票的市盈率偏低，低于并購方，這樣并購?fù)瓿珊笫杏示S持在較高的水平上，股價上升使每股收益得到改善，提高了股東財富價值，因此，在實施企業(yè)并購后，企業(yè)的絕對規(guī)模和相對規(guī)模都得到擴大，控制成本價格、生產(chǎn)技術(shù)和資金來源及顧客購買行為的能力得以增強，能夠在市場發(fā)生突變的情況下降低企業(yè)風(fēng)險，提高安全程度和企業(yè)的盈利總額。同時企業(yè)資信等級上升，籌資成本下降，反映在證券市場上則使并購雙方股價上揚，企業(yè)價值增加，并產(chǎn)生財務(wù)預(yù)期效應(yīng)。

四、進(jìn)入資本市場

我金融體制改革和國際經(jīng)濟一體化增強，使籌資渠道大大擴展到證券市場和國際金融市場，許多業(yè)績良好的企業(yè)出于壯大勢力的考慮往往投入到資本運營的方向而尋求并購。

五、投機

企業(yè)并購的證券交易、會計處理、稅收處理等所產(chǎn)生的非生產(chǎn)性收益，可改善企業(yè)財務(wù)狀況，同時也助長了投機行為，在我國出現(xiàn)的外資并購中，投機現(xiàn)象日漸增多，他們以大量舉債方式通股市收購目標(biāo)企業(yè)股權(quán)，再將部分資產(chǎn)出售，然后對目標(biāo)公司進(jìn)行整頓，再以高價賣出，充分利用被低估的資產(chǎn)獲取并購收益。

六、財務(wù)預(yù)期效應(yīng)

由于并購時股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而影響股價，成為股票投機的基礎(chǔ)，而股票投機又促使并購發(fā)生。股價在短時期內(nèi)一般不會有很大變動，只有在企業(yè)的市盈率或盈利增長率有很大提高時，價格收益比才會有所提高，但是一旦出現(xiàn)企業(yè)并購，市場對公司評價提高就會引發(fā)雙方股價上漲。企業(yè)可以通過并購具有較低價格收益比但是有較高每股收益的企業(yè)，提高企業(yè)每股收益，讓股價保持上升的勢頭。在美國的并購熱潮中，預(yù)期效應(yīng)的作用使企業(yè)并購?fù)殡S著投機和劇烈的股價波動。

七、利潤最大化

企業(yè)利潤的實現(xiàn)有賴于市場，只有當(dāng)企業(yè)提供的商品和服務(wù)在市場上為顧客所接受，實現(xiàn)了商品和服務(wù)向貨幣轉(zhuǎn)化，才能真正實現(xiàn)利潤。與利潤最大化相聯(lián)系的必然是市場最大化的企業(yè)市場份額最大化。由于生產(chǎn)國際化、市場國際化和資本國際化的發(fā)展而使一些行業(yè)的市場日益擴大，并購這些行業(yè)的企業(yè)以迎接國際開放市場的挑戰(zhàn)。

第三部分：企業(yè)并購的正負(fù)效應(yīng)分析

一、財務(wù)效應(yīng)概念界定

當(dāng)兩家或更多的公司合并時會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即合并后的整體價值大于合并前兩家公司價值之和，從而產(chǎn)生1+1>2的效果。從嚴(yán)格意義上來講協(xié)同效應(yīng)分為兩部分，一是經(jīng)濟協(xié)同效應(yīng)，二是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)濟協(xié)同效應(yīng)是指并購?fù)ㄟ^擴大經(jīng)濟規(guī)模，減少競爭對手，對公司采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)境的影響。財務(wù)效應(yīng)是指由于合并使公司所有有價證券持有者財富增加。由于經(jīng)濟協(xié)同效應(yīng)與資產(chǎn)負(fù)債表左方的資產(chǎn)的組成和管理有關(guān)，而財務(wù)協(xié)同效應(yīng)與資產(chǎn)負(fù)債表的右方，即對資產(chǎn)的要求權(quán)的組成和管理有關(guān)。由于資本和資產(chǎn)是事物的兩個不同方面，在不影響分析結(jié)果的前提下，為分析方便，將兩種協(xié)調(diào)作用統(tǒng)稱為財務(wù)協(xié)同作用。