第一篇：國(guó)有商業(yè)銀行分支行落實(shí)股份制改革的思考

20xx年10月27日，中國(guó)建設(shè)銀行在香港掛牌上市，創(chuàng)下了多項(xiàng)資本市場(chǎng)的紀(jì)錄。成為20xx年香港乃至全球最為關(guān)注的融資事件之一。而包括我本人在內(nèi)的建設(shè)銀行董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管層都清醒地認(rèn)識(shí)到，這只是萬(wàn)里征程的第一步，真正把建設(shè)銀行成國(guó)際—流的商業(yè)銀行，尚有許多工作要做，對(duì)此我們有充分的思想準(zhǔn)備。我剛到建設(shè)銀行時(shí)，就聽到一種反映，說(shuō)股份制改革是上面的事，是總行的事，如成立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等，與分支行的關(guān)系不大，分支行在股份制改革中沒有多少事可干。其實(shí)，股份制改造不僅是總行的事情，也是每一個(gè)分行、支行的事情。更是全行員工共同的事情。沒有分支行和所有員工的參與，股份制改革是不可能成功的。通過(guò)近一年來(lái)的改革實(shí)踐充分說(shuō)明，盡管一些大的決策甚至操作集中在總行。但是，真正建立起運(yùn)行有效的新機(jī)制，使建設(shè)銀行的產(chǎn)品能夠具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，把建設(shè)銀行辦成能夠?yàn)榭蛻籼峁┳罴逊?wù)的商業(yè)銀行，需要全行上下的共同努力，需要發(fā)揮全行每—位員工的才智。因此，每個(gè)員工都不能置身事外，每個(gè)員工都有責(zé)任、有義務(wù)為股份制改革做出貢獻(xiàn)。

一、轉(zhuǎn)變思想，樹立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革最根本的也是最困難的，是全體員工要真正轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變觀念。轉(zhuǎn)變思想有很多方面的內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是培育建設(shè)銀行新的企業(yè)文化，重點(diǎn)是真正樹立“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念。首要的一條，就是要發(fā)動(dòng)全行員工，結(jié)合本單位、本部門和本職工作的實(shí)際，展開討論，對(duì)全行的改革發(fā)展提出合理化的意見和建議。所提的合理化意見和建議，對(duì)促進(jìn)改革發(fā)展、防范和控制風(fēng)險(xiǎn)、改進(jìn)服務(wù)、增加盈利有效的，要給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。達(dá)也是尊重知識(shí)、尊重創(chuàng)造的具體體現(xiàn)。實(shí)施股份制改革，不是上面制定制度辦法、下面執(zhí)行，而是每個(gè)員工確確實(shí)實(shí)要“換位思考”，從客戶、市場(chǎng)的角度來(lái)考慮改進(jìn)服務(wù)，提高效率，這樣才能轉(zhuǎn)變機(jī)制，改變面貌。衡量我們改革成敗的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是看建設(shè)銀行能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。說(shuō)到底，要看我們能不能為客戶提供最好的銀行服務(wù)。這涉及到產(chǎn)品種類、操作流程、服務(wù)態(tài)度、營(yíng)業(yè)環(huán)境等等，最主要的是時(shí)時(shí)處處替客戶著想，每項(xiàng)交易都盡最大可能地順利、便利。因此，這必須動(dòng)員所有員工參與進(jìn)來(lái)。我們提了許多目標(biāo)和口號(hào)，最根本的就是這樣一句：建設(shè)銀行能為客戶提供最好的銀行服務(wù)。各分支行的領(lǐng)導(dǎo)也要結(jié)合轉(zhuǎn)變思想，研究制訂各級(jí)分支機(jī)松落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略綱要的具體計(jì)劃、辦法和方案。而且，認(rèn)識(shí)是不斷深入的，市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，所以我們的發(fā)展戰(zhàn)略綱要和各分支行的實(shí)施計(jì)劃就不能是靜態(tài)的、一成不變的，要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，形成動(dòng)態(tài)的、滾動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略綱要和實(shí)施計(jì)劃。

二、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，積極推進(jìn)差別化服務(wù)目前，社會(huì)對(duì)金融服務(wù)的需求是巨大的、多樣的，但我們銀行能夠提供的服務(wù)是有限的、品種也不夠多樣，供需之間的矛盾十分突出。我們必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，改進(jìn)服務(wù)方式，提高服務(wù)水平，來(lái)滿足市場(chǎng)巨大的、多樣化的金融需求。有的同志提出，控制風(fēng)險(xiǎn)與提高效率、改進(jìn)服務(wù)之間有一個(gè)矛盾關(guān)系，強(qiáng)調(diào)服務(wù)就可能削弱內(nèi)控。我認(rèn)為從根本上說(shuō)，并不矛盾。處理好這兩個(gè)方面的關(guān)系，有一個(gè)要害，一個(gè)關(guān)鍵，就是積極推進(jìn)差別服務(wù)。所謂差別化服務(wù)，就影響我們服務(wù)的地區(qū)產(chǎn)業(yè)、客戶加以區(qū)別，提供有針對(duì)性的服務(wù)。如何區(qū)分?各類地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、客戶的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)不同，發(fā)展前景不同，對(duì)金融服的需求也不相同。這些差別就是我們區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)。我們的制度大部分是籠而統(tǒng)之的，不夠具體。難以執(zhí)行。如個(gè)人住房貸款，各個(gè)地區(qū)、各類客戶的審查程序、條件、要求都是相同的?？煞翊笾路诸?，例如對(duì)國(guó)家公務(wù)員等優(yōu)質(zhì)客戶，可以簡(jiǎn)化程序；對(duì)大學(xué)教師、工程師、醫(yī)生等高級(jí)知識(shí)分子也可以簡(jiǎn)化程序；又比如，對(duì)一些客戶違約率很低的地區(qū)，也可以簡(jiǎn)化程序。對(duì)于簡(jiǎn)化程序可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)損失，可以采用適當(dāng)增加一點(diǎn)收費(fèi)的辦法來(lái)彌補(bǔ)，所謂風(fēng)險(xiǎn)升水、貼水，就是用來(lái)拉開價(jià)格差別的。房地產(chǎn)開發(fā)類貸款也要考慮地區(qū)差別，對(duì)可能存在泡沫的一些地區(qū)，要區(qū)別對(duì)待。實(shí)行差別化服務(wù)，要上下溝通，將發(fā)展與安全、速度與效益統(tǒng)籌考慮，將控制風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率結(jié)合起來(lái)，將嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度和貼近市場(chǎng)、提高服務(wù)水平協(xié)調(diào)起來(lái)。我們要以全面推行差別化服務(wù)為突破口，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式。

三、優(yōu)化人力資源配置，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性組織機(jī)構(gòu)改革、崗位描述、用人制度改革、薪酬制度改革等許多問題都是我們要探索的，方向是市場(chǎng)化，但不能一蹴而就，當(dāng)然速度也不能太慢。我想特別強(qiáng)調(diào)的是，在用人制度改革方面，要正確執(zhí)行黨的干部路線，一定要堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則。

第二篇：國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革

國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的方式及步驟第一，設(shè)立國(guó)有銀行控股公司，可以隔斷商業(yè)銀行與政府的直接聯(lián)系，從而避免政府對(duì)商業(yè)銀行的直接干預(yù)；二是該機(jī)構(gòu)專門對(duì)國(guó)有銀行行使所有權(quán)，明確國(guó)有資產(chǎn)出資入資資格、明晰國(guó)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系。第二，分別將四家國(guó)有商業(yè)銀行改革成銀行集團(tuán)公司。一是由于我國(guó)國(guó)有銀行不良資產(chǎn)比例偏高。二是我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在長(zhǎng)期的發(fā)展中承擔(dān)了許多社會(huì)責(zé)任，將來(lái)成立的商業(yè)銀行股份有限公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)就會(huì)很差。

第三，清產(chǎn)核資，繼續(xù)剝離不良資產(chǎn)。對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股份制改革，需要清產(chǎn)核資，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，則不僅需要清產(chǎn)核資，還要繼續(xù)剝離不良資產(chǎn)。

第四，公開招募法人股。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)建立以法人持股或法人相互持股為主體、以分散的個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者等為補(bǔ)充的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，這也符合目前我國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)育的實(shí)際。

縱觀商業(yè)銀行的發(fā)展歷史和現(xiàn)實(shí)，股份制依然是今后一段時(shí)間內(nèi)的第一選擇，與發(fā)達(dá)國(guó)家銀行業(yè)的自然演變的發(fā)展過(guò)程不同，我們必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，繼續(xù)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)，為股份制的改革營(yíng)造各種條件，開商業(yè)銀行之通途

第三篇：對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問題的思考

對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問題的思考

按照國(guó)務(wù)院的安排和銀監(jiān)會(huì)確立的總體目標(biāo)，我國(guó)四家國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改造正在有條不紊地進(jìn)行。四家國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改造，面臨諸如股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、上市模式及上市地點(diǎn)的選擇、公司整體框架的搭建及法人治理結(jié)構(gòu)等一系列重大問題，這些問題如何解決不僅直接決定四家國(guó)有商業(yè)銀行的改革能否順利進(jìn)行以及為此付出的成本，而且也將影響改革的效果，值得我們深思。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排

四家國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改造，一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是股權(quán)結(jié)構(gòu)如何安排的問題。從目前的主導(dǎo)思想看，是在國(guó)家控股的前提下，實(shí)現(xiàn)投資主體的多元化。這種制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是從改革、發(fā)展及穩(wěn)定的大局出發(fā)，通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化來(lái)解決目前四家國(guó)有商業(yè)銀行存在的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單

一、權(quán)力制約失衡、運(yùn)營(yíng)效率低下等問題。但在國(guó)家控股的前提下，仍然存在一個(gè)國(guó)家絕對(duì)控股還是相對(duì)控股的問題。不可否認(rèn)，從提高效率、實(shí)現(xiàn)相對(duì)的權(quán)力制衡等方面看，采用相對(duì)控股更為有效，但是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排忽視了目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和整體制度安排的以下事實(shí)：

我國(guó)目前正處于經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，市場(chǎng)機(jī)制尚未完全建立起來(lái)，還不能完全實(shí)現(xiàn)以價(jià)格為信號(hào)的資源配置。從金融領(lǐng)域來(lái)看，利率還未能市場(chǎng)化以及還存在一定的金融管制等一系列因素的存在必然會(huì)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置形成約束。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然是帶有強(qiáng)烈國(guó)有經(jīng)濟(jì)色彩的經(jīng)濟(jì)。雖然經(jīng)過(guò)多年的改革，非國(guó)有經(jīng)濟(jì)獲得了快速發(fā)展，在整個(gè)國(guó)家GDP中所占的比重不斷增大，但是在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，不僅國(guó)有經(jīng)濟(jì)所占比重仍然很大，而且在關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要行業(yè)中，幾乎完全是單一所有制的國(guó)有企業(yè)。國(guó)民經(jīng)濟(jì)及重要企業(yè)的國(guó)有性質(zhì)決定了作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)構(gòu)成部分的四家國(guó)有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置。

金融的安全與穩(wěn)定直接關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)甚至是社會(huì)的穩(wěn)定與發(fā)展。目前世界經(jīng)濟(jì)的金融經(jīng)濟(jì)特性決定了金融在一國(guó)經(jīng)濟(jì)中的重要地位，這也就決定了國(guó)家對(duì)金融必須加強(qiáng)控制。

基于以上分析，在四家國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的初期，考慮到我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處的階段、市場(chǎng)機(jī)制完善程度以及與其他制度安排的相容性，其股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取國(guó)家絕對(duì)控股的方式。必須強(qiáng)調(diào)的是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然是目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段四家國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的最優(yōu)制度安排，但這種制度安排將隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，國(guó)有企業(yè)真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代企業(yè)、金融競(jìng)爭(zhēng)度的加強(qiáng)，逐步暴露出其制度設(shè)計(jì)上的缺陷，此時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過(guò)國(guó)有股減持的方式逐步向國(guó)家相對(duì)控股甚至不控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。

上市模式及上市地點(diǎn)的選擇

在四家國(guó)有商業(yè)銀行上市的問題上，是分拆上市，還是整體上市，是在海外上市，還是在國(guó)內(nèi)上市，不同的制度安排和選擇將會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

上市模式的選擇

對(duì)于四家國(guó)有商業(yè)銀行采用何種模式上市，有相當(dāng)一部分人認(rèn)為宜采用國(guó)企的通行做法，在按業(yè)務(wù)分拆難度較大的情況之下，依照電信企業(yè)按地區(qū)分拆上市的模式，將一部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營(yíng)狀況最好、資產(chǎn)質(zhì)量高的幾家分行重組為上市公司，然后再通過(guò)上市部分反向收購(gòu)未上市部分，最終實(shí)現(xiàn)四家國(guó)有商業(yè)銀行的完全上市。盡管這種上市模式有發(fā)行規(guī)模小、資產(chǎn)質(zhì)量符合上市要求以及風(fēng)險(xiǎn)小、成本低等優(yōu)點(diǎn)，但是我們認(rèn)為，與采用整體上市模式相比，這種模式存在以下缺陷：

分拆上市有避重就輕之嫌，難以達(dá)到通過(guò)上市對(duì)四家國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行全面、系統(tǒng)的改革，同時(shí)也需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能完成四家國(guó)有商業(yè)銀行的全部上市工作。

分拆上市會(huì)使國(guó)有商業(yè)銀行喪失規(guī)模效益。加入世貿(mào)組織后，面對(duì)國(guó)際銀行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的潮流，若把四家國(guó)有商業(yè)銀行分拆會(huì)嚴(yán)重影響其競(jìng)爭(zhēng)力。和外資銀行相比，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)之一是規(guī)模，一旦分拆，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)的喪失將使四家國(guó)有商業(yè)銀行難以抵御外資銀行的挑戰(zhàn)。

分拆上市將使存續(xù)部分的經(jīng)營(yíng)壓力更大。按照目前我國(guó)四家國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分行一旦分離出去，那么存續(xù)部分的資產(chǎn)質(zhì)量更差，不僅會(huì)嚴(yán)重影響存續(xù)部分的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，同時(shí)也使債權(quán)人對(duì)存續(xù)部分的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生懷疑，甚至?xí)斐蓢?yán)重的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)動(dòng)蕩。

分拆上市會(huì)存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)聯(lián)交易問題。一方面已經(jīng)上市的銀行和未上市的銀行之間業(yè)務(wù)的同質(zhì)性會(huì)造成兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)，這不符合證券市場(chǎng)的有關(guān)要求和規(guī)則；另一方面也會(huì)形成上市銀行和母公司之間的關(guān)聯(lián)交易，不僅會(huì)影響其他關(guān)聯(lián)行的利益，而且還會(huì)在信息披露方面遇到較大的挑戰(zhàn)。

分拆上市不能完全體現(xiàn)現(xiàn)代銀行的價(jià)值且不符合國(guó)際銀行上市的慣例?，F(xiàn)代銀行體系的一個(gè)價(jià)值體現(xiàn)是其掌握大量的客戶信息和網(wǎng)絡(luò)，具有強(qiáng)大的支付和結(jié)算功能，而一旦分拆就會(huì)使整個(gè)銀行體系顯得支離破碎，也會(huì)使四家國(guó)有商業(yè)銀行的這一價(jià)值蕩然無(wú)存，同時(shí)從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，目前還沒有將銀行分拆上市的先例。

綜上所述，我們認(rèn)為從國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)以及全面、系統(tǒng)地對(duì)四家國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行改革的角度看，在上市模式的選擇上，不宜采取分拆上市的辦法，而只能采用整體上市。

采用整體上市的模式會(huì)涉及到兩個(gè)方面的問題：

是將四家國(guó)有商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)全部上市，還是將進(jìn)行適當(dāng)剝離后的業(yè)務(wù)上市？鑒于目前四家國(guó)有商業(yè)銀行一部分非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力較差甚至虧損，在進(jìn)行股份制改造時(shí)應(yīng)將這部分非主營(yíng)業(yè)務(wù)予以剝離，這樣做的目的在于突出四家商業(yè)銀行的主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高自身的盈利能力。

龐大的不良資產(chǎn)如何處置的問題。對(duì)于目前四家國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的龐大不良資產(chǎn)，若由銀行自身消化，在銀行消化能力有限的情況下，將會(huì)推遲四家商業(yè)銀行的改革進(jìn)程，而完全由政府買單，在目前國(guó)家財(cái)政仍有困難的情況下會(huì)加重財(cái)政的負(fù)擔(dān)。因此，可 行的辦法是由銀行自身消化和國(guó)家買單共同推進(jìn)的辦法來(lái)處置龐大的不良資產(chǎn)。為確保四家商業(yè)銀行股份制改革的順利進(jìn)行，不良資產(chǎn)在由銀行自身消化和沖銷一部分后，剩余部分應(yīng)予剝離，這部分剝離出去的不良資產(chǎn)，應(yīng)通過(guò)建立一個(gè)專業(yè)化的資產(chǎn)管理公司以市場(chǎng)化的途徑來(lái)處置。

上市地點(diǎn)的選擇

四家國(guó)有商業(yè)銀行若采取整體上市的模式，在上市地點(diǎn)的選擇上，鑒于四家國(guó)有商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大以及目前國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)的容量有限，因此我們傾向于按照先國(guó)外、后國(guó)內(nèi)的順序進(jìn)行，采用這種選擇的意義在于：可以避開國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)容量的限制，防止由于融資數(shù)量巨大對(duì)國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)產(chǎn)生沖擊，對(duì)我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展帶來(lái)不利影響。

國(guó)外證券市場(chǎng)的大容量為四家國(guó)有商業(yè)銀行的整體上市提供了必要條件，使其整體上市成為可能，同時(shí)能保持銀行體系的相對(duì)完整和規(guī)模效應(yīng)。

國(guó)外上市在審批、監(jiān)管及信息披露上要求更為嚴(yán)格，這就促使四家國(guó)有商業(yè)銀行必須按照國(guó)際證券市場(chǎng)的要求規(guī)范自身的經(jīng)營(yíng)行為，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)和提高競(jìng)爭(zhēng)能力，完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)的接軌。

在實(shí)現(xiàn)四家國(guó)有商業(yè)銀行國(guó)外上市后，國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)作為四家國(guó)有商業(yè)銀行上市的一個(gè)補(bǔ)充渠道，可根據(jù)需要并視當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)的情況在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)發(fā)行上市。

公司整體框架的搭建

四家國(guó)有商業(yè)銀行若整體上市，其公司的整體框架是采用金融控股公司的模式，還是采用銀行集團(tuán)公司的模式？我們認(rèn)為，在目前我國(guó)仍實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)管理的情況下，采用純粹型金融控股公司模式是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇，即以四家國(guó)有商業(yè)銀行的總行為母體組建金融控股公司，由金融控股公司出資收購(gòu)或管理商業(yè)銀行上市公司、證券公司、保險(xiǎn)公司以及信托公司等金融類機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)。這種模式具有“集團(tuán)混業(yè)、經(jīng)營(yíng)分業(yè)”的特點(diǎn)，母公司和子公司之 間是在股份制原則的基礎(chǔ)上，以資產(chǎn)為紐帶連接起來(lái)，各個(gè)金融類子公司均為獨(dú)立法人，不同的子公司分別從事銀行、證券、保險(xiǎn)等不同種類的業(yè)務(wù)，同時(shí)控股公司不從事具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)股權(quán)投資對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行管理。四家國(guó)有商業(yè)銀行的公司框架之所以這樣搭建，是基于以下理由：

金融控股公司兼具混業(yè)經(jīng)營(yíng)和分業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。金融控股公司“集團(tuán)混業(yè)、經(jīng)營(yíng)分業(yè)”的特點(diǎn)，使其一方面適應(yīng)了國(guó)際金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面各個(gè)子公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)格局的存在，與我國(guó)現(xiàn)行的法律法規(guī)及監(jiān)管體制能夠融合，不會(huì)對(duì)我國(guó)目前分業(yè)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)管體制產(chǎn)生沖擊，同時(shí)兼具混業(yè)經(jīng)營(yíng)和分業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

金融控股公司具有巨大的協(xié)同效應(yīng)。這種協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理上的協(xié)同效應(yīng)，即主要是交叉業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，如地區(qū)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)及服務(wù)互補(bǔ)等，二是財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，即金融控股公司的購(gòu)并行為能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值，其大小可以根據(jù)成本節(jié)約、收入提高、服務(wù)改進(jìn)、財(cái)務(wù)策劃及稅收優(yōu)惠來(lái)計(jì)算。這種協(xié)同效應(yīng)的存在，能增加金融控股公司的效益，降低公司的經(jīng)營(yíng)成本，從而捉高其競(jìng)爭(zhēng)力。

金融控股公司可以有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。金融控股公司由于采取了各子公司經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)，并且每個(gè)子公司為獨(dú)立法人的方式，同時(shí)各業(yè)務(wù)之間建立有嚴(yán)格的“防火墻”，因此防止了不同金融業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，同時(shí)采取授信限制、交易限制和信息披露等監(jiān)管措施，在一定程度上遏制了內(nèi)部交易，可以對(duì)金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。

需要指出的是，在金融控股公司的框架之下，面對(duì)四家國(guó)有商業(yè)銀行眾多的分支機(jī)構(gòu)，如何按照扁平化原則重新設(shè)置機(jī)構(gòu)以提高效率、降低成本是目前國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革過(guò)程中必須慎重對(duì)待的問題。

國(guó)家絕對(duì)控股條件下法人治理結(jié)構(gòu)的完善

對(duì)四家國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造并實(shí)現(xiàn)上市并不是商業(yè)銀行股份制改造的目的，關(guān)鍵是要通過(guò)股份制改造明晰產(chǎn)權(quán)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代銀行制度。在國(guó)家絕對(duì)控股 條件下，為完善法人治理結(jié)構(gòu)，除建立規(guī)范的“三會(huì)”，建立對(duì)高級(jí)管理層授權(quán)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和問責(zé)制度及解決國(guó)有產(chǎn)權(quán)主體如何到位而不虛置外，還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：

國(guó)家絕對(duì)控股的比例不宜太高。為確保法人治理結(jié)構(gòu)的有效性及股東權(quán)力制衡機(jī)制的建立，防止股份制改造流于形式，一方面國(guó)家絕對(duì)控股的比例以不超過(guò)51％為宜，另一方面可對(duì)部分國(guó)有股的投票權(quán)設(shè)立限制，規(guī)定其在特定條件和環(huán)境下可以動(dòng)用這部分權(quán)利，正常情況下不得動(dòng)用。

應(yīng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)去選擇戰(zhàn)略投資者。在選擇戰(zhàn)略投資者時(shí)應(yīng)考慮其投資的穩(wěn)定性、獨(dú)立性以及其實(shí)力和信譽(yù)，這樣做的目的在于保持商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，使股東在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)及重大決策方面具有獨(dú)立的話語(yǔ)權(quán)。在戰(zhàn)略投資者的選擇上我們的看法是：（1）非國(guó)有法人優(yōu)于國(guó)有法人。這主要是非國(guó)有法人的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制要比國(guó)有法人強(qiáng)，從而對(duì)銀行管理者的監(jiān)督動(dòng)機(jī)較強(qiáng)。（2）境外法人優(yōu)于境內(nèi)法人。境外法人完善的法人治理結(jié)構(gòu)、對(duì)投資回報(bào)的要求會(huì)對(duì)銀行管理者形成硬約束，使其按照國(guó)際規(guī)則經(jīng)營(yíng)管理，同時(shí)境外法人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念也會(huì)被引入銀行的管理，促使四家國(guó)有商業(yè)銀行和國(guó)際銀行業(yè)接軌。

國(guó)家作為股東的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是追求高的投資回報(bào)。利潤(rùn)最大化是商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而國(guó)家作為股東在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，還有其他大量的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，這些目標(biāo)的存在干擾和影響了國(guó)有商業(yè)銀行的正常經(jīng)營(yíng)，同時(shí)國(guó)家作為股東，不是統(tǒng)一行使自己法定的股東權(quán)利，事實(shí)上眾多的黨政部門都可以分散行使這些權(quán)利的一種或幾種?；谏鲜鲈?，在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改造的過(guò)程中，國(guó)家作為股東必須實(shí)行商業(yè)化，追求單一的目標(biāo)。

建立適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，通過(guò)強(qiáng)化責(zé)任制度的約束，不斷進(jìn)行代理責(zé)任制度和管理責(zé)任制的創(chuàng)新，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。由于所有者和管理層追求目標(biāo)存在差異，所有者追求的是利潤(rùn)最大化，而管理層關(guān)心自己的利益，如果沒有適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，極易造成代理成本增加、預(yù)算軟化和效率低下，在這一點(diǎn)上杰森的分析表明，無(wú)論是公有產(chǎn)權(quán)還是私有產(chǎn)權(quán)都具有這一特性。在如何建立激勵(lì)機(jī)制的問題上，國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者認(rèn)為，可通過(guò)管理層和職工入股的方式建立相應(yīng)的激勵(lì)，以此提高商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的效率，減少代理的成本，這種方案有其合理性，但是必須有一個(gè)前提：嚴(yán)格的約束機(jī)制的存在。沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制很容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)層短期行為和尋租行為的產(chǎn)生，致使國(guó)有資產(chǎn)流失，為商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)埋下隱患。

建立一個(gè)有效、競(jìng)爭(zhēng)充分的市場(chǎng)。理論及實(shí)踐證明，只有競(jìng)爭(zhēng)才是企業(yè)治理機(jī)制向經(jīng)濟(jì)效益方面改善的根本保證，為了提高國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，在我國(guó)必須逐步構(gòu)建一個(gè)包括有效控制權(quán)等在內(nèi)的市場(chǎng)，同時(shí)打破國(guó)家對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的壟斷保護(hù)，只有這樣國(guó)有商業(yè)銀行才有壓力和動(dòng)力，才能真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

劉錫良 王正耀

第四篇：國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革與六西格瑪文化

國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革與六西格瑪文化的實(shí)施

孫瑾/文

國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革是國(guó)有經(jīng)濟(jì)有步驟地適量退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的重要舉措，從本質(zhì)上解決了投資主體多元化的問題，有利于生產(chǎn)力的社會(huì)化、生產(chǎn)關(guān)系的社會(huì)化，以及管理主體的社會(huì)化，是資本社會(huì)化的重要形式。但是國(guó)有商業(yè)銀行在所有制改革的基礎(chǔ)上需要進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)制度、企業(yè)管理、企業(yè)文化的變革，才能夠真正有利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。馬克思的社會(huì)存在決定社會(huì)意識(shí)說(shuō)明了當(dāng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生變革的時(shí)候，必然會(huì)帶來(lái)對(duì)上層建筑的影響。因此，在一個(gè)進(jìn)行了國(guó)有企業(yè)股份制改革的商業(yè)銀行中，必定需要建立相應(yīng)的新型的符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神及氛圍，才能夠從根本上使企業(yè)改革的內(nèi)部要素相互和諧發(fā)展，才能夠確定企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值，從而建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型的企業(yè)，達(dá)到國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的目標(biāo)。但在股份制改革的過(guò)程中如何對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化資源進(jìn)行有效改革與促進(jìn)，全力打造國(guó)際水準(zhǔn)的企業(yè)文化底蘊(yùn)和文化基礎(chǔ)，直接關(guān)系到國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后的發(fā)展，六西格瑪文化就是在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后的企業(yè)文化建設(shè)中解決這個(gè)問題的重要手段之一。

一、國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)

國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后需要解決企業(yè)文化改革的問題，這個(gè)問題怎樣解決，取決于國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后企業(yè)文化的特點(diǎn)，而這個(gè)特點(diǎn)對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展方向具有決定性的意義。

（一）國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后需要一種以客戶為中心的文化

國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的目的是促進(jìn)銀行的發(fā)展，帶來(lái)更大的效益。而商業(yè)銀行作為服務(wù)性行業(yè)應(yīng)當(dāng)把帶來(lái)最大效益的途徑放在提高顧客滿意度上，因此改革后企業(yè)文化的核心價(jià)值理念應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)以客戶需求為始，以滿足客戶為終的理念，即以達(dá)到解決任何問題的時(shí)候，都以客戶的實(shí)際需求為出發(fā)，最終使客戶滿意，追求客戶忠誠(chéng)的目標(biāo)。這就要求從企業(yè)理念、精神、企業(yè)文化的規(guī)劃、建設(shè)戰(zhàn)略等方面從滿足顧客的需求去選擇最有價(jià)值、最為迫切的課題。

（二）國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后需要一種強(qiáng)調(diào)合作的文化

傳統(tǒng)商業(yè)銀行企業(yè)文化中所強(qiáng)調(diào)的是依據(jù)職能進(jìn)行的直線式的合作，團(tuán)隊(duì)合作涉及部門及人員有限。股份制改革后的商業(yè)銀行，由不同所有制、不同區(qū)域人群、不同管理方式組合而成，企業(yè)文化需要強(qiáng)調(diào)的是在銀行內(nèi)部的極其充分的合作精神。因此，通過(guò)企業(yè)文化對(duì)于合作精神的培育，才能有效地改進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部各部門之間、公司和供應(yīng)商之間、公司與顧客之間的合作關(guān)系，讓員工了解自己在銀行中的位置，并衡量商業(yè)銀行各部門活動(dòng)間的合作關(guān)系，從而真正為商業(yè)銀行帶來(lái)效益。

（三）國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后需要一種數(shù)據(jù)文化

國(guó)有商業(yè)銀行的改革是國(guó)企內(nèi)部利益關(guān)系的調(diào)整。企業(yè)都是由一群人構(gòu)成的，而不是單純的資產(chǎn)，這就決定了國(guó)有企業(yè)改革的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系調(diào)整，而這種關(guān)系的調(diào)整，在傳統(tǒng)商業(yè)銀行的企業(yè)文化運(yùn)作中，是在適應(yīng)市場(chǎng)的需求的過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)思想認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一，而思想認(rèn)識(shí)的調(diào)整是在時(shí)間積累下通過(guò)實(shí)踐才能夠完成的，因此，在股份制改革之初，尤其是商業(yè)銀行的改革過(guò)程中，需

1要建立一種數(shù)據(jù)文化，一種把所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中的影響因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而使不同利益集團(tuán)在合作中達(dá)到更高的滿意度的文化氛圍。這種應(yīng)用在國(guó)有企業(yè)股份制改革后的企業(yè)中的強(qiáng)調(diào)客觀、公平、科學(xué)的氛圍，更為直觀、盡顯公平和嚴(yán)謹(jǐn)。

二、六西格瑪文化在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革中的作用

（一）六西格瑪

六西格瑪管理起源于二十世紀(jì)八十年代摩托羅拉的生產(chǎn)部門，但真正把六西格瑪運(yùn)用在企業(yè)的管理與文化建設(shè)方面的是通用電氣，并取得市場(chǎng)價(jià)值第一的卓越業(yè)績(jī)，此后，六西格碼理論逐漸完善，并且在世界各企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中不斷得到推廣。在統(tǒng)計(jì)學(xué)里，六西格瑪是用來(lái)對(duì)變異進(jìn)行測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)差，是通過(guò)減少波動(dòng)，不斷創(chuàng)新，達(dá)到缺陷為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平。六西格瑪統(tǒng)計(jì)方法是建立并實(shí)施以測(cè)量位依據(jù)的戰(zhàn)略，通過(guò)實(shí)施六西格瑪改善項(xiàng)目，減少變異。在企業(yè)管理中，六西格碼是企業(yè)保持和獲得在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的成功并將其生產(chǎn)利潤(rùn)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它能夠嚴(yán)格、集中、高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)，以“零缺陷”為完美追求目標(biāo)，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)安全、經(jīng)濟(jì)、效益的顯著提升和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破，可以說(shuō)，在管理學(xué)中，它是用來(lái)度量任何使工作盡善盡美的工作方法。而在企業(yè)文化中，六西格瑪是改變了過(guò)去以促進(jìn)工作熱情、保證工作質(zhì)量作為企業(yè)文化工作的核心，而把顧客滿意當(dāng)作是效益獲得的基礎(chǔ)，它強(qiáng)調(diào)的是用以實(shí)現(xiàn)客戶最大滿意和最大收益的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神，以及企業(yè)在整體規(guī)劃上的保障。

現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)多年的應(yīng)用及推廣，六西格瑪已經(jīng)發(fā)展成為一套非常成熟的應(yīng)用體系，我國(guó)的許多優(yōu)秀企業(yè)也在使用六西格瑪管理體系及文化體系，如海南航空、寶鋼、中國(guó)移動(dòng)等，為眾多國(guó)際中的大中型企業(yè)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。并且六西格瑪文化也已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，如花旗銀行、美國(guó)銀行。目前，在我國(guó)商業(yè)銀行股份制改革中許多銀行正在采用六西格瑪文化戰(zhàn)略來(lái)促進(jìn)本企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。

（二）六西格瑪文化在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革中的作用

1、有利于國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

六西格瑪文化建立的是一種以客戶為中心文化，以強(qiáng)力推動(dòng)服務(wù)流程中的氛圍、態(tài)度的改進(jìn)，準(zhǔn)確而全面的獲取和滿足客戶的需求，來(lái)促進(jìn)企業(yè)凝聚力與服務(wù)熱情的提升，從而迎接日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)。國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的重要目的在于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)銀行作為一種服務(wù)性機(jī)構(gòu)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑不是技術(shù)，而在于服務(wù)。因此，商業(yè)銀行只有不斷滿足客戶的需求，建立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)文化，才能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。六西格瑪還提出內(nèi)部顧客的概念，即接受我們工作結(jié)果的都是我們的顧客。在這個(gè)意義上，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門之間，甚至員工之間都有可能建立互為顧客的關(guān)系。比如：班組長(zhǎng)向人事部門提交考勤表，這時(shí)，人事部門是顧客。六西格瑪文化的目的是滿足顧客的需要，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以六西格瑪文化的內(nèi)部顧客關(guān)系的建立可以有效地加強(qiáng)部門間、同事間的協(xié)調(diào)溝通，顯著地提高工作質(zhì)量。

2、有利于國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后員工競(jìng)爭(zhēng)力的提高

在滿足客戶需求的同時(shí)，六西格瑪文化的實(shí)施能夠有效地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值的提升。六西格瑪文化是群策群力的集中反映，是文化凝聚力的體現(xiàn)，群策群力不僅是運(yùn)用全體員工的智慧，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，也是員

工通過(guò)文化的參與獲得個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)的方式。六西格瑪文化強(qiáng)調(diào)的是在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過(guò)程中不斷培養(yǎng)企業(yè)和員工的創(chuàng)新精神。在這個(gè)過(guò)程中，由于理念的普及與實(shí)施需要全體員工共同參與，因此，員工能夠分享其他人員的知識(shí)、技能以及經(jīng)驗(yàn)，加速學(xué)習(xí)，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，形成銀行與員工個(gè)人成長(zhǎng)的良性循環(huán)。

3、有利于國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革后管理哲學(xué)的重塑

在商業(yè)銀行文化的重新塑造過(guò)程中，商業(yè)銀行在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)策略和競(jìng)爭(zhēng)手段相應(yīng)發(fā)生了變化，與之相適應(yīng)的管理方法、企業(yè)文化與管理思想也在不斷地調(diào)整和變化，并得以逐步固化下來(lái)，自然而然地成為商業(yè)銀行的一種管理哲學(xué)。六西格瑪文化的成功推行可以給國(guó)有商業(yè)銀行管理哲學(xué)的重塑帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。通過(guò)六西格瑪文化可以提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的合理整合，由于六西格瑪文化是以群力群策為核心的，因此在所有的業(yè)務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)的是跨功能的項(xiàng)目小組的合作，適用性強(qiáng)，覆蓋面廣，從而塑造具有現(xiàn)代意義的商業(yè)銀行管理哲學(xué)。并且，六西格瑪文化是銀行中大家共同認(rèn)可的一套做事的思維方式和行為方式，代表共同的理解、習(xí)性和一個(gè)商業(yè)銀行的商業(yè)模式。其實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的管理經(jīng)營(yíng)方法的文化體系。而用數(shù)據(jù)說(shuō)話，最為簡(jiǎn)潔、直觀、盡顯公平。通過(guò)數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話，也才能真正實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。改掉以往漠視數(shù)據(jù)、漠視精確、漠視科學(xué)的不嚴(yán)謹(jǐn)行為。

三、六西格瑪文化在國(guó)有企業(yè)股份制改革中的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)文化是由企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)物質(zhì)文化三個(gè)層次組成，企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的核心。盡管各個(gè)企業(yè)在實(shí)行六西格瑪時(shí)的管理方式不完全相同，但在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革中，實(shí)施六西格瑪文化都要緊密圍繞以上三個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行。

（一）構(gòu)建六西格瑪價(jià)值理念為核心的精神文化

精神文化是指銀行在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長(zhǎng)期形成的一種精神成果和文化觀念，是銀行意識(shí)形態(tài)的綜合，是銀行的靈魂。構(gòu)建六西格瑪價(jià)值理念為核心的精神文化需要在銀行宗旨、遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心價(jià)值觀、銀行精神、經(jīng)營(yíng)觀念、銀行風(fēng)格、用人思想等全部?jī)r(jià)值觀念中對(duì)六西格瑪核心精神進(jìn)行發(fā)掘、總結(jié)、提煉和升華，因地制宜地引入六西格瑪?shù)娜翰呷毫εc顧客至上的理念，以形成獨(dú)具本銀行特色的、具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的價(jià)值理念系統(tǒng)。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合六西格瑪文化的特點(diǎn)，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提高客戶滿意度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，總結(jié)、歸納出本銀行經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，被廣大員工理解、認(rèn)同的精神理念、價(jià)值觀念，使之成為激勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)銀行使命和各項(xiàng)工作目標(biāo)而勤奮工作的強(qiáng)大精神支柱和動(dòng)力源泉。

（二）構(gòu)建六西格瑪規(guī)范系統(tǒng)的制度文化

在改革商業(yè)銀行原有精神層面文化的前提下，要把銀行的各種制度文化的要素依據(jù)六西格瑪管理體制的要求進(jìn)行整理、分析、設(shè)計(jì)，最后形成可供銀行付諸實(shí)踐的文本。商業(yè)銀行作為服務(wù)性機(jī)構(gòu)，滿足客戶的需求是第一位的。為了生存與發(fā)展，商業(yè)銀行在制度實(shí)施方面必須為六西格瑪文化體系做出有力的保障。對(duì)銀行制度文化進(jìn)行改革，它包含對(duì)內(nèi)制度規(guī)范和對(duì)外制度規(guī)范兩大部分。過(guò)去商業(yè)銀行在根據(jù)自己的實(shí)際制訂規(guī)范時(shí)，內(nèi)外要求并不突出，但在六西格瑪體系下，要求把所有商業(yè)銀行活動(dòng)中的個(gè)體都看作是客戶，即包括內(nèi)部客戶與外部客戶，商業(yè)銀行必須要準(zhǔn)確把握不同客戶的需求以及同一客戶不同角色的需求；同時(shí)，準(zhǔn)確把握客戶的需求和完美的實(shí)現(xiàn)客戶的需求同樣重要。因而，在制度文化建立的過(guò)程中，必須既重視對(duì)內(nèi)的要求，又重視對(duì)外的要求，它涵蓋了職業(yè)道德規(guī)范、員工行為規(guī)范、服務(wù)行為規(guī)范、激勵(lì)獎(jiǎng)懲規(guī)范等各個(gè)方面。

（三）積極進(jìn)行物質(zhì)文化改造

六西格瑪文化體系中的現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)以全方位多層次的形象來(lái)反映深層的銀行價(jià)值理念。因此，應(yīng)對(duì)銀行標(biāo)識(shí)、品牌、包裝、環(huán)境、員工服飾、宣傳資料、設(shè)施建設(shè)等進(jìn)行全方位的規(guī)劃和總結(jié)。進(jìn)行有利于提升銀行形象的策劃、設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)塑造，使銀行形象在員工和社會(huì)公眾中具有強(qiáng)烈的感召力，從而提升本銀行的知名度和美譽(yù)度。

簡(jiǎn)言之，六西格瑪文化是以數(shù)據(jù)事實(shí)為基礎(chǔ)的解決方法和決策來(lái)指導(dǎo)人們的行動(dòng)，進(jìn)而改變商業(yè)銀行文化，最后達(dá)成商業(yè)銀行的智慧資本。如果我們的國(guó)有商業(yè)銀行在股份制改革中能夠逐漸形成以本銀行特色為基準(zhǔn)，建立與六西格瑪文化相結(jié)合的先進(jìn)的理念，在形成以顧客需求為中心來(lái)追求最佳的工作品質(zhì)，樹立永不停止的革新精神的前提下，再加上完善的制度體系及外部物質(zhì)文化的改造，并在實(shí)踐中不斷總結(jié)，不斷進(jìn)步，提高競(jìng)爭(zhēng)力。那么，國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革一定會(huì)實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在國(guó)內(nèi)獲得成功。

參考文獻(xiàn)1、2006年中央企業(yè)改革發(fā)展的主要工作，國(guó)資監(jiān)管，中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2006（1）：31-

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第五篇：對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的分析及深化思路探討

【摘要】：

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。本文從國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過(guò)剖析金融國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)以及國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，指出國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的必要性和緊迫性。尋找進(jìn)一步深化改革、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的深層次改革渠道。

【關(guān)鍵詞】：

國(guó)有商業(yè)銀行、股份制改革、公司治理、思路、探討

【正文】：

我國(guó)國(guó)有商銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。這次股份制綜合改革是繼上世紀(jì)80年代中央銀行與專業(yè)銀行分立、90年代成立政策性銀行與股份制商業(yè)銀行、專業(yè)銀行向國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變以來(lái)，一次更為深遠(yuǎn)的金融領(lǐng)域的全方位改革，具有劃時(shí)代的歷史意義。目前，中、建兩行股份制改革工作已經(jīng)全面展開并取得階段性成果，工商銀行已全面啟動(dòng)股改實(shí)質(zhì)性工作。農(nóng)業(yè)銀行將在上述三行股改結(jié)束后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上擇機(jī)啟動(dòng)股改工作。本文擬從國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過(guò)剖析國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題以及金融國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，指出國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的必要性和緊迫性。結(jié)合分析中、建兩行股份制改革取得的成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)以及工商銀行的股改方案，尋找進(jìn)一步深化改革、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的深層次改革渠道，以期為正在進(jìn)行股份制改革的國(guó)有商業(yè)銀行提供可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、國(guó)有銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制和管理模式的缺陷

在近二十多年來(lái)中國(guó)金融業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，工、農(nóng)、中、建四家國(guó)有商業(yè)銀行一直是中國(guó)銀行業(yè)的主體，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、支持國(guó)企改革、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻(xiàn)，發(fā)揮了不可替代的作用。但是，受傳統(tǒng)計(jì)劃體制的影響，四家國(guó)有商業(yè)銀行承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中所產(chǎn)生的部分社會(huì)成本，背上了不少“包袱”，尤其是隨著近年來(lái)客觀環(huán)境的變化，各種風(fēng)險(xiǎn)、矛盾越來(lái)越集中地凸現(xiàn)，直接體現(xiàn)在：

（一）國(guó)有銀行規(guī)模較大，管理層次過(guò)多

從現(xiàn)行體制來(lái)看，總行作為一級(jí)企業(yè)法人，對(duì)下屬一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行、分理處、儲(chǔ)蓄所等分支機(jī)構(gòu)擁有統(tǒng)一和垂直領(lǐng)導(dǎo)的控制權(quán)，以二級(jí)分行為基本經(jīng)營(yíng)核算單位，總行和一級(jí)分行實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營(yíng)管理體制。從管理方式上看，部門對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的管理仍保留著類似事業(yè)單位的濃厚的管理色彩。規(guī)模較大帶來(lái)的直接后果就是管理成本過(guò)高和由此導(dǎo)致的低效。在。

協(xié)議》的規(guī)定，商業(yè)銀行的資本充足率不得低于8％，其中核心資本充足率不得低于4％。雖然近年來(lái)四家國(guó)有商業(yè)銀行在改善貸款質(zhì)量方面取得了一定成效，但目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行普遍未能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。從國(guó)際大銀行的情況來(lái)看，2002年世界前20家大銀行平均資本充足率為12.52％，從不良資產(chǎn)比率來(lái)看，雖然1999年成立的四大資產(chǎn)管理公司接收了國(guó)有商業(yè)銀行在1995年前產(chǎn)生的1.3萬(wàn)億的呆壞賬，但是四家國(guó)有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率偏高的問題未能徹底解決，不僅不利于這四家銀行自身的發(fā)展，也不利于支持國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速協(xié)調(diào)健康發(fā)展。實(shí)施股份制改革，按照國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充自有資本和控制不良貸款，是強(qiáng)化市場(chǎng)約束行為的最佳途徑。

（三）國(guó)有商業(yè)銀行改革是建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)的迫切需要

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制下，單一的國(guó)有產(chǎn)權(quán)形式?jīng)Q定了我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行政企合一的制度特征。四家國(guó)有商業(yè)銀行由此承擔(dān)了過(guò)多的政策性業(yè)務(wù)，導(dǎo)致大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。改革開放以前，國(guó)有企業(yè)最重要的資金渠道是財(cái)政，但隨著體制改革的深入，國(guó)有商業(yè)銀行取代了財(cái)政成為國(guó)有企業(yè)最重要的資金供給者。據(jù)統(tǒng)計(jì)，改革開放以來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行每年貸款額的80％以上流向了國(guó)有企業(yè)。1996年底，國(guó)有企業(yè)占用的國(guó)有銀行貸款余額47434.7億元。沒有銀行的金融支持，國(guó)有企業(yè)的增長(zhǎng)是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是，這種金融支持卻使國(guó)有銀行背上了沉重的歷史包袱。其主要原因是：直接融資占比過(guò)低，企業(yè)嚴(yán)重缺乏自有資金，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)度依賴銀行貸款；為支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，體制轉(zhuǎn)軌和國(guó)有企業(yè)重組，四家國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)放了大量特定貸款；社會(huì)信用環(huán)境較差，企業(yè)逃廢銀行債務(wù)嚴(yán)重；未能實(shí)行審慎會(huì)計(jì)制度造成大量虛盈實(shí)虧；銀行產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊以及所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)難以分離，由此引來(lái)的是責(zé)權(quán)利不明，缺乏有效的自我約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)效率和效益低下；銀行和企業(yè)債權(quán)債務(wù)關(guān)系不清，即作為債權(quán)人的國(guó)有商業(yè)銀行與作為債務(wù)人的國(guó)有企業(yè)最終都為國(guó)家所有，從而無(wú)法形成真正的借貸關(guān)系或金融交易關(guān)系等等，導(dǎo)致了國(guó)有商業(yè)銀行大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。同時(shí)，四家國(guó)有商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)方面都存在嚴(yán)重缺陷。長(zhǎng)期以來(lái)，四家國(guó)有商業(yè)銀行由于出資人是國(guó)家，行長(zhǎng)與董事長(zhǎng)的職責(zé)往往集于行長(zhǎng)一身，這些使得銀行經(jīng)營(yíng)管理效率不高，難以適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的要求。只有明確了國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立現(xiàn)代金融公司治理結(jié)構(gòu)，才能使國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行成為真正的商業(yè)銀行。

（四）國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行股份制是應(yīng)對(duì)加入wto挑戰(zhàn)的需要

根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，入世三年來(lái)在華外資銀行的發(fā)展明顯加速，其資產(chǎn)總額增長(zhǎng)了54％（注2），平均年增長(zhǎng)18％，貸款增長(zhǎng)了84％，年均增長(zhǎng)28％。其中，人民幣的業(yè)務(wù)發(fā)展尤為迅速，人民幣的資產(chǎn)總額三年內(nèi)增長(zhǎng)了1.3倍，人民幣的貸款增長(zhǎng)了59％。盡管目前中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)加劇，但目前市場(chǎng)格局還沒有發(fā)生明顯的變化。因?yàn)閺?001年底到2004年底，中國(guó)銀行業(yè)的資產(chǎn)、存款和貸款市場(chǎng)份額的變化是國(guó)有商業(yè)銀行由81％、84％、83％分別下降到76％、77％和76％，股份制銀行則分別由16％、16％和15％分別上升到21％、22％和21％，外資銀行由3％、0.5％和0.2％調(diào)整為3％、1％和2％，這些數(shù)據(jù)表明國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)下降的份額基本上被股份制銀行所分，外資銀行的市場(chǎng)份額并沒有非常明顯的上升。根據(jù)中國(guó)加入wto的承諾，到2006年底中國(guó)將全面開放銀行業(yè)。中國(guó)銀行業(yè)將遵循國(guó)際上通用的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律來(lái)辦事。金融業(yè)的全面開放將導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)全方位的競(jìng)爭(zhēng)。在地域上，中外資銀行在沿海和東部的競(jìng)爭(zhēng)將愈加激烈，同時(shí)逐步延伸到中西部地區(qū)；在客戶范圍上，外資銀行目前在中國(guó)主要是優(yōu)質(zhì)客戶，但同時(shí)并沒有放棄對(duì)中低端客戶的爭(zhēng)奪；在業(yè)務(wù)種類上，中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是人民幣業(yè)務(wù)，外資銀行人民幣業(yè)務(wù)的發(fā)展速度超出預(yù)期。隨著其人民幣存款的增加，向中資銀行借款解決人民幣資金來(lái)源的依賴性將有所降低。外資銀行將在中資銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)域向中資銀行展開競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。

通過(guò)以上分析不難看出，對(duì)在國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)居于主導(dǎo)地位的國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理制度，在加入世界貿(mào)易組織過(guò)渡期內(nèi)將大多數(shù)國(guó)有商業(yè)銀行改造成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，既是適應(yīng)加入wto、提升國(guó)有銀行自身管理水平的需要，也是增強(qiáng)民族經(jīng)濟(jì)實(shí)力、推進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)金融縱深發(fā)展的必然選擇。結(jié)合國(guó)有商業(yè)銀行的歷史改革和社會(huì)主義初級(jí)階段的金融特點(diǎn)，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)抓住改革管理體制、完善治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、促進(jìn)績(jī)效進(jìn)步這幾個(gè)中心環(huán)節(jié)，審慎、務(wù)實(shí)地推進(jìn)綜合改革。

三、國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革進(jìn)展情況剖析

為全面推進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革進(jìn)程，國(guó)家專門成立了“國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行股份制改革試點(diǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”（以下簡(jiǎn)稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”），確定了國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的實(shí)施步驟和總體目標(biāo)。一是消化歷史包袱，進(jìn)行財(cái)務(wù)重組；二是成立股份有限公司，進(jìn)行公司法人治理結(jié)構(gòu)改革；三是創(chuàng)造條件公開上市，最終接受市場(chǎng)考驗(yàn)。2003年底國(guó)務(wù)院做出決定：選擇資產(chǎn)質(zhì)量相對(duì)較好、歷史包袱相對(duì)較輕的中國(guó)銀行、建設(shè)銀行進(jìn)行股份制改革試點(diǎn)，并動(dòng)用450億元外匯儲(chǔ)備對(duì)兩家試點(diǎn)銀行進(jìn)行注資，標(biāo)志著我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革正式啟動(dòng)。

2004年以來(lái)，中、建兩行在“領(lǐng)導(dǎo)小組”的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，加快實(shí)施財(cái)務(wù)重組步伐，推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)改革。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結(jié)束，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。股改試點(diǎn)工作取得了良好的開端，主要體現(xiàn)在：

（一）財(cái)務(wù)可持續(xù)能力得到改善

股改試點(diǎn)中，中行、建行通過(guò)國(guó)家注資、核銷剝離不良資產(chǎn)、增加風(fēng)險(xiǎn)撥備等措施，較好的改善了財(cái)務(wù)狀況，其主要財(cái)務(wù)指標(biāo)已達(dá)到或接近國(guó)際上大型商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)。

1、資本充足率達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。到2004年9月底，中行的資本充足率為8.75%，建行的資本充足率為9.39%，均高于國(guó)際上通行的8%的標(biāo)準(zhǔn)。

2、資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善。到2004年9月底，中行的不良資產(chǎn)比例為5.16%，較年初下降了11.12個(gè)百分點(diǎn)；建行的不良資產(chǎn)比例為3.74%，較年初下降了3.81個(gè)百分點(diǎn)。

3、增加了風(fēng)險(xiǎn)撥備。到2004年9月底，中行、建行風(fēng)險(xiǎn)撥備率分別為68.35%和87.7%。預(yù)計(jì)2005年上半年達(dá)到或接近國(guó)際大型商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)。

在財(cái)務(wù)重組過(guò)程中，中行、建行聘請(qǐng)國(guó)際權(quán)威的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估、法律盡職調(diào)查等工作，并按照國(guó)際慣例進(jìn)行了信息披露，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式逐步與股份制企業(yè)接軌。

（二）現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制開始發(fā)揮作用

在財(cái)務(wù)重組的基礎(chǔ)上，中行、建行相繼從國(guó)有獨(dú)資改組為股份有限公司，建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的基本框架，公司治理機(jī)制開始發(fā)揮作用。

1、明確了國(guó)有資本產(chǎn)權(quán)主體。經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司代表國(guó)家行使對(duì)中行、建行出資人的權(quán)利，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，向中行、建行派出董事和監(jiān)事，履行國(guó)有資產(chǎn)出資人的職能，從而解決了國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期存在的產(chǎn)權(quán)主體虛位的問題。

2、建立了相對(duì)規(guī)范的公司治理架構(gòu)。中行、建行的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“三會(huì)制度”核心的管理層開始運(yùn)作，選舉產(chǎn)生了第一屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及高級(jí)管理層。根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)并借鑒國(guó)際大型銀行的公司治理原則制定了《公司章程》、《股東大會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)議事規(guī)則》、《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》，以保證各主體獨(dú)立運(yùn)作，有效制衡。管理層開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，確立了股東價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

3、完善了內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。中行已經(jīng)開始實(shí)施盡職調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審和問責(zé)審批“三位一體”的信貸管理體制，全面強(qiáng)化授信審批各環(huán)節(jié)的問責(zé)制，進(jìn)一步推行嚴(yán)格的事后評(píng)價(jià)制度，借鑒國(guó)外金融集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施管理信息大集中，逐步實(shí)施集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系策略。建行制定了《建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制改革實(shí)施方案》，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制改革目標(biāo)、原則、實(shí)施措施和步驟進(jìn)行明確和細(xì)化，發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的支撐作用，完善包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

4、改革了組織結(jié)構(gòu)、整合了業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化領(lǐng)導(dǎo)。中行制定了《關(guān)于一級(jí)分行開展流程整合工作的指導(dǎo)意見》，建行制定了《中國(guó)建設(shè)銀行業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)改革方案》，兩行均按照機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)管理垂直化的要求，穩(wěn)步改革組織結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)流程。