第一篇：建立有效的合規(guī)管理體系-王志樂主編

合規(guī)三道防線，業(yè)務(wù)和直線管理人員通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和控制措施的制定，形成應(yīng)對違規(guī)行為的第一道防線；合規(guī)職能部門通過合規(guī)框架的建立和管理，構(gòu)成第二道防線；內(nèi)部審計，以維護和測試整個合規(guī)管理體系的有效性，稱為第三道防線。

三種制度：

1）綱領(lǐng)性制度：一般指誠信行為準(zhǔn)則，它規(guī)定了企業(yè)每一個員工都必須遵守的合規(guī)基本原則，是最重要、最基本的合規(guī)制度，是其他合規(guī)制度和政策的基礎(chǔ)和依據(jù)。

2）規(guī)范類制度：是針對特定主題或特定合規(guī)風(fēng)險領(lǐng)域制定的具體合規(guī)要求和規(guī)范，可以適用于全體員工或特定業(yè)務(wù)單位。規(guī)范類制度為企業(yè)日常運營活動中的主要合規(guī)風(fēng)險領(lǐng)域提供具體指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，如禮品及邀請政策、舉報管理和內(nèi)部調(diào)查政策、人力資源合規(guī)政策、贊助及捐贈政策、反洗錢政策等。

3）指引類制度：是對前兩類制度的補充和提升，并為員工提供評估具體合規(guī)問題的參考和工具，如合規(guī)最佳實踐等。

內(nèi)控工作職責(zé)：

審查評價公司各項政策、程序和實施細則的合規(guī)性，組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)線條對各項政策、程序和實施細則進行梳理和修訂，確保公司各項政策、程序和實施細則符合法律法規(guī)、監(jiān)管要求和國際準(zhǔn)則的要求。

合規(guī)工作，關(guān)注法律法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管等各項政策，根據(jù)要求完善業(yè)務(wù)流程

合規(guī)部門與監(jiān)督部門的分工協(xié)作

監(jiān)督部門包括審計部門、監(jiān)察部門和內(nèi)控部門，合規(guī)部門與審計部門的分工協(xié)作

1、合規(guī)部門與審計部門相互獨立，合規(guī)部門接受審計部門定期和獨立的檢查。

2、審計部門負責(zé)公司各項經(jīng)營活動的合規(guī)性檢查。

3、合規(guī)部門為審計部門的合規(guī)檢查提供方向和重點。合規(guī)部門可請求審計部門復(fù)查合規(guī)風(fēng)險的特定領(lǐng)域，審計部門應(yīng)將其作為年度內(nèi)部審計的一部分。

4、審計部門的合規(guī)檢查結(jié)果是合規(guī)部門識別和收集合規(guī)風(fēng)險信息和合規(guī)風(fēng)險點的重要來源和依據(jù)。審計部門在檢查結(jié)束后，應(yīng)將有關(guān)合規(guī)檢查情況及結(jié)論抄送給合規(guī)部門，為合規(guī)部門識別和收集合規(guī)風(fēng)險信息和合規(guī)風(fēng)險點提供有效的信息來源和依據(jù)。合規(guī)部門可喻為公司內(nèi)部的非現(xiàn)場監(jiān)管部門，而審計部門則一直擔(dān)負著稽核審計工作，相當(dāng)于公司內(nèi)部的現(xiàn)場檢查部門，其工作具有“事后“特征，公司內(nèi)部包括合規(guī)部門在內(nèi)的所有組成部門，都需要收到審計部門的監(jiān)督和定期、獨立的檢查。

合規(guī)部門與監(jiān)察部門的分工協(xié)作

在我國，國有企業(yè)還會有紀委監(jiān)察部門，同樣可以在公司合規(guī)管理中起到相當(dāng)重要的作用。一般情況下，監(jiān)察部門負責(zé)違規(guī)舉報受理、違規(guī)案件調(diào)查、違規(guī)責(zé)任追究。還可以負責(zé)建立完善各種監(jiān)督機制和反舞弊工作機制，確保合規(guī)管理體系的執(zhí)行到位、措施有效、保障有力。公司應(yīng)建立統(tǒng)一的舉報平臺，鼓勵員工、交易相對人及社會人士對公司、員工的違規(guī)問題進行舉報。

監(jiān)察部門和合規(guī)部門的關(guān)系：

1、監(jiān)察部門按照公司有關(guān)規(guī)定負責(zé)舉報的登記和受理。一般情況下，商業(yè)賄賂方面的舉報調(diào)查，由監(jiān)察部門負責(zé)；而反壟斷、反不正當(dāng)競爭方面的舉報調(diào)查，由合規(guī)部門負責(zé)，兩者各有側(cè)重。

2、監(jiān)察部門和合規(guī)部門要相互通報調(diào)查情況。調(diào)查結(jié)果應(yīng)向舉報人反饋。接受舉報和進行調(diào)查的相關(guān)人員，應(yīng)對舉報人的身份和舉報事項嚴格保密，不得擅自對外泄露，并要求任何單位和個人不得采取任何形式對舉報人進行打擊報復(fù)。對實名舉報的事項經(jīng)調(diào)查屬實并及時糾正違規(guī)，為公司挽回經(jīng)濟損失的，對舉報人按公司規(guī)定可給予獎勵。

合規(guī)部門與內(nèi)控部門的分工協(xié)作

一些公司還沒有內(nèi)控部門，內(nèi)控部門的主要職責(zé)是風(fēng)險管理，如美國銀行將風(fēng)險管理分為三部分：

----市場風(fēng)險：指由于宏觀經(jīng)濟因素的變化，如利率、匯率等；-----營運風(fēng)險：銀行在自身業(yè)務(wù)經(jīng)營中因管理疏忽造成的風(fēng)險；

------合規(guī)風(fēng)險：指銀行未能完全符合法規(guī)的要求進行經(jīng)營所帶來的風(fēng)險。

調(diào)查

（一）制定調(diào)查方案

背調(diào)查人姓名、職務(wù)，證人和可能有助于調(diào)查的人員的名字，有哪個部門或有誰來執(zhí)行調(diào)查，調(diào)查的問題，調(diào)查的方向，可能用到的方法等。調(diào)查方案要根據(jù)新掌握的新情況及時補充更新

（二）選擇調(diào)查人員

調(diào)查人員的選擇：

--客觀中立（獨立于案件各方利益的人員）--受過良好的調(diào)查技巧的培訓(xùn)

--了解相關(guān)的法律法規(guī)，內(nèi)部規(guī)定、政策、條例及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程--好的證人

--利用外部的調(diào)查機構(gòu)

（三）審查有關(guān)文件和證據(jù)

（四）正式開展調(diào)查

（五）形成調(diào)查結(jié)論

（六）撰寫調(diào)查報告

（七）提出改進建議

第二篇：如何建立合規(guī)有效的董事會

如何建立合規(guī)有效的董事會

2014年05月20日 11:01 來源： 作者： 字號

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過去中國的商業(yè)社會，都是明星CEO的天下。特別是企業(yè)創(chuàng)始人，無論是否身在其位，對公司都具有著實際的影響力。但是隨著一些企業(yè)去海外上市，或者是引入外方投資人，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和資方的矛盾沖突中(近期最著名的就有娃哈哈的前董事長宗慶后與大股東達能的官司和UT斯達康的創(chuàng)始人吳鷹與董事會的“離婚”)，董事會作為資方的關(guān)系及其發(fā)揮的作用，也日益浮出水面。盡管當(dāng)下很多公司的董事會不過是形式主義，或者受制于CEO，但是隨著越來越多的中國企業(yè)去海外上市，他們也就更需要不但從形式上、更從實質(zhì)意義上建立合規(guī)有效的董事會。

既然卓有成效的董事會是公司治理未來發(fā)展的趨勢，那么從現(xiàn)在著手逐步完善董事會的機制，無論是對于企業(yè)來說，還是對于那些英雄式的商業(yè)領(lǐng)袖，都具有未雨綢繆的意義。

“政治上正確的事”

提高董事會的績效是一個全球性的問題，但在新興市場中這個需求來得更加迫切，而且還要面對現(xiàn)有市場機制中的種種不足。因為在新興市場中，沒有形成一個完善的由各方力量組成的社會監(jiān)督體系，因此，董事會可能成為保護股東，尤其是小股東的利益的最后一道防線。而且，一個較為成熟的公司治理機制也是公司的一筆財富，能為公司的股東帶來額外的收益，——根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，在新興市場，股票投資人愿意為擁有健全董事會的公司支付20%到40%的溢價。

為了讓董事會的運作更有成效，在成熟的資本市場里常常會以“最佳實踐”的模式來推動董事會改革。這個“最佳實踐”是基于五個基本假定：1.董事會的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值;2.大多數(shù)董事應(yīng)該是獨立的，而且“越獨立越好”;3.應(yīng)當(dāng)通過股權(quán)或薪酬激勵的形式，讓董事與股東成為共同的利益聯(lián)盟;4.董事應(yīng)該強有力的監(jiān)督管理層的活動，對他們的業(yè)績負責(zé);5.董事們應(yīng)該是“通才”，他們需要考慮公司的整體利益。

中國的企業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型中，特別是當(dāng)一些企業(yè)以成為“世界級企業(yè)”為目標(biāo)的前提下，擁有世界級企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也是其中一個重要的環(huán)節(jié)。在董事會作為公司治理的核心內(nèi)容受到越來越多的關(guān)注的同時，首先要明確的是，由于存在文化、法律、管理水平和運營機制上的種種差異，如果只是單純地引入成熟市場中的董事會“最佳實踐”可能只是照搬一些制度，由于缺乏對落地可能性的考慮，造成在實際執(zhí)行中各種規(guī)定卻形同虛設(shè)的情況。

高盛的前總裁約翰·桑頓也曾談到過目前中國董事會改革中存在著的兩個沖突目標(biāo)：一方面希望采用最先進的、能夠達到西方標(biāo)準(zhǔn)的公司治理實踐;而另一方面，希望能夠“穩(wěn)步推進”，建立一套適合中國國情的治理機制。因此，他認為最重要的首先是觀念的變革，特別是在董事會角色和保護小股東利益方面。這是董事會的角色中最基本面的事情，對于中國大多數(shù)為了登錄海外市場而嘗試建立把“董事會”作為一個合規(guī)性機構(gòu)設(shè)置在組織中時，首先要做的是“政治上”正確的事。

在他為網(wǎng)通設(shè)計建立董事會并制定相關(guān)章程的經(jīng)歷來看，他認為其中最具有積極意義的是，網(wǎng)通能夠在著眼現(xiàn)實的基礎(chǔ)上改革公司治理，管理層也逐漸意識到董事會的價值所在。他們把工作重點放在搭建合理的架構(gòu)、流程和互動方式，為黨委界定了具體的職責(zé)，并明確地將任命和批準(zhǔn)CEO和CFO人選的權(quán)力歸還給董事會。網(wǎng)通的董事會設(shè)置對于大型企業(yè)，特別是國有大型企業(yè)具有的很好的示范意義。在過去，中國國有企業(yè)的董事會多被當(dāng)作“橡皮圖章”，而不是可以為企業(yè)增加實際價值的機構(gòu)。

事實上，過去中央國有企業(yè)并非沒有董事會，但是有些企業(yè)的董事長往往也就是這家企業(yè)的總經(jīng)理、黨委書記，結(jié)果出現(xiàn)所謂的董事會、黨委會和公司行政會議三會重合的現(xiàn)象，董事會失去制衡作用;還有一些中央企業(yè)，董事會的任命非常的草率，幾乎成了“退休老干部辦公室”，流于形式，同樣了無法發(fā)揮作用。

麥肯錫公司資深顧問鮑達民也曾指出：新興市場的大多數(shù)董事會分為兩種：要么干涉太多，要么無所作為。要希望董事會發(fā)揮出其應(yīng)該具有的作用，一個高效而明確的董事會議程是必需的。在這方面，董事會在設(shè)計上必須清楚地從董事會所能帶來的價值，并確保董事們有充分的機會來行使他們的職權(quán)，而不是只是照搬國外董事會“最佳實踐”的一些制度設(shè)置，比如引進更多的獨立董事，卻因為沒有一個合理的獨立董事招聘、考核評價以及退出機制，而讓董事會中可能只是多了一些不合適的“專家”。

麥肯錫在2005年所做的一個調(diào)查顯示，新興市場中的董事會比發(fā)達市場中的董事會更渴望得到有關(guān)財務(wù)和非財務(wù)的附加信息，如市場、外部網(wǎng)絡(luò)、組織和運營。因此，要保證董事們充分享有所負責(zé)決策的信息，同時還要從考慮他們是否有足夠的時間來相應(yīng)地做出正確的判斷，與其讓一個董事在10個方面都做不專業(yè)的判斷，還不讓其專注于擅長的發(fā)表專業(yè)意見，因此，董事會的專業(yè)分工非常重要。

在成熟的資本市場中，公司的所有權(quán)通常分散在眾多股民手中，但是在新興市場，許多上市公司都存在一股獨大的現(xiàn)象，通常是政府或者一個家族對公司具有實際上的控制權(quán)，像新加坡的淡馬錫集團、中國一百多家大型央企。改進公司董事會成效的第一步就是獲得大股東的支持，沒有他們的支持，董事會最多只能扮演基本面的角色——作為法定的“監(jiān)督者”，側(cè)重于監(jiān)督公司守法合規(guī)并保護小股東利益免受侵害，而不能對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻。

許多由“白手起家”的創(chuàng)始人往往不愿將權(quán)利移交給專業(yè)的董事會，但是，企業(yè)真正的控制權(quán)最終還由決定投票權(quán)決定。近期關(guān)于“娃哈哈遭遇達能強行并購”的系列新聞連續(xù)占據(jù)各大媒體財經(jīng)板塊的頭條。

在一波三折之后，達能終于2007年7月19日直接向宗慶后發(fā)難，表示將“請求合資公司董事會向宗慶后涉嫌損害合資公司利益的行為提起訴訟”，至此娃哈哈的大股東和公司實際控制者之間的矛盾推到了最高點。

10年前，為了換取先進技術(shù)而將娃哈哈與達能合資的宗慶后擁有合資公司49%的股份，他可能沒有意識到2%的股份，對他和對娃哈哈合資公司的分量：身為股東達能其實對娃哈哈的董事會有著實際上的影響力，因此，僅僅是宗慶后辭去董事長之后，達能第二天就宣布由達能亞太區(qū)總裁范易謀臨時接替董事長一職。

“戰(zhàn)略上正確的事”

2007年6月3日，UT斯達康中國區(qū)總裁吳鷹發(fā)表的離職聲明，稱“原因是我在公司發(fā)展戰(zhàn)略方面與董事會存在分歧”，并對被迫離開表示“非常遺憾”。在技術(shù)落后的小靈通已席卷中國市場時，UT斯達康的市值一度超過了亞信、中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐五支納斯達克中國概念股的總和。只是在長久以來的順境中，吳鷹一直是董事會的寵兒，對外、對內(nèi)他都是公司重大決策的發(fā)言人，但是日益難看的財務(wù)報表最終耗盡了董事會對吳鷹的耐心。能夠用落后技術(shù)打敗先進產(chǎn)品的吳鷹被迫從自己一手創(chuàng)辦的公司里黯然出局。

在吳鷹的離開反映了現(xiàn)在董事會角色轉(zhuǎn)變的新趨勢，——在美國，隨著公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷公司業(yè)界，董事會改革的呼聲日益高漲，董事會被更多地要求過問戰(zhàn)略問題，各公司的董事會都開始“眼睛向內(nèi)”，著力解決公司內(nèi)部存在的問題。中國最早登錄納斯達克的企業(yè)，也是中國最早一批具有健全董事會設(shè)置的企業(yè)，已經(jīng)感受到了這個席卷全球的治理風(fēng)暴。

這里，尤其需要注意的是，在各種關(guān)于董事會改革的呼聲下，所有的建議都是來自企業(yè)外部的各方利益群體，而他們關(guān)注的只是董事會的外部特征，因此，他們的建議很難對董事會內(nèi)部的實際運作產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。而同時，隨著外部要求越來越多，董事會的職責(zé)變得越來越復(fù)雜和消耗時間。內(nèi)外種種原因的交雜讓董事會實際績效和董事會被期望績效之間的差距越來越大。波士頓咨詢公司的資深顧問科林·卡特和杰伊·洛爾斯認為，在一個先天存在的矛盾——在“董事會擁有的資源與其職責(zé)不匹配”的情況下，董事會未來必將面臨著更多的挑戰(zhàn)。

由于每個公司所處的環(huán)境存在很大差異，對如何提高董事會績效的問題的解答也大相徑庭，但是要使得董事會能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，科林和杰伊的建議是：每個董事都要從下面三個方面來思考董事會設(shè)計的要素：

1.董事會的結(jié)構(gòu)——規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及發(fā)揮董事會作用的而需要設(shè)立的委員會

2.董事會的組合——董事的經(jīng)驗、能力和成員的其他特性

3.董事會的程序——董事會如何收集信息，拓展專業(yè)知識，進行決策。

從這三個方面的考慮保證了企業(yè)在進行董事會設(shè)計和完善時，不會受一些表面現(xiàn)象的誤導(dǎo)，科林和杰伊認為在那些看似基于長期經(jīng)驗所磨合出最佳實踐模式的假設(shè)本身就存在一些內(nèi)在的邏輯矛盾：例如，董事會的獨立性會產(chǎn)生學(xué)習(xí)成本，董事們與任職的公司缺乏聯(lián)系就缺乏了解，而這樣的學(xué)習(xí)需要時間。更重要的是，在他們?nèi)狈ψ銐蛐畔⒑椭R時，可能會對公司的管理層更加依賴。這也不難理解為什么會有CEO抱怨說，“我不得不反復(fù)地向董事們解釋。他們真的太不了解公司的業(yè)務(wù)了”，又或者是，“我卻是很難想到董事會改變?nèi)魏螞Q策的例子。”

還有，運行良好的董事會在監(jiān)督和評價管理層業(yè)績的同時，也必須參與公司的關(guān)鍵決策并提供建議，董事們還需要評價包含自己貢獻的管理層決策，他們既參與游戲——做決策，又不用負責(zé)任——因為他們是唯一的裁判。這種職能上的混亂，讓董事會和管理層之間關(guān)系就變得非常復(fù)雜。在美國，“老式的”董事會總是被CEO的朋友占據(jù)，CEO精心挑選出自己了解、喜歡和信任的人進入董事會。而同樣的問題在出現(xiàn)中國不成熟的董事會設(shè)置，要么是CEO或者公司的創(chuàng)始人(對公司具有實際影響力的人)兼任，對公司決策的監(jiān)督作用更是大大受限。

另外，對董事的“通才”要求也是近似于美好的愿望，要董事們以有限的時間來監(jiān)控復(fù)雜的公司，很可能對公司的事務(wù)都停留在表面認識上。想想，那些“精明的”獨立董事怎么可能在那么有限的時間內(nèi)(假設(shè)他們每年能夠投入的工作時間是100天)，對公司全面的問題都做出正確的判斷。很多董事根本就沒有懂行業(yè)專業(yè)知識，董事長也不能有效參與戰(zhàn)略制定，更不要說根據(jù)市場環(huán)境變化修改戰(zhàn)略了。

現(xiàn)在，大多數(shù)董事會還是在處理一些基本面上的事務(wù)，確保公司的運營是否違規(guī)并保護小股東的利益，而對于董事會更重要卻很難衡量的任務(wù)——支持決策，他們卻由于能力或時間的種種限制，關(guān)注得較少。麥肯錫的顧問對此的建議是：董事會在樹立自身威望時必須注意減少對“政治上正確”的關(guān)注，應(yīng)多關(guān)注如何在“戰(zhàn)略上正確”。

在美國，隨著對專業(yè)董事會成員需求的日益迫切，人們努力從對專家學(xué)者、非盈利組織高管和退役的前任高管中尋找一些能夠愿意花時間，并且具備豐富的管理經(jīng)驗的合適人選。不過即便如此，除非如果這些董事會成員不緊跟時代步伐更新他們的知識儲備的話，很快就會落后于時代，董事會變得越來越像“長老會”，越來越遠離市場。類似地，在中國，教授兼職做獨董的現(xiàn)象非常普遍，有些知名教授甚至身兼數(shù)“職”，而且橫跨不同行業(yè)，那么在教授非自己專業(yè)的范圍內(nèi)，對如此多的行業(yè)都有所了解，并能夠根據(jù)每個公司不同處境發(fā)表專業(yè)的意見，確實是一個難度系數(shù)非常高的任務(wù)。

第三篇：芻議保險公司合規(guī)管理體系

芻議保險公司合規(guī)管理體系

http://.cn2011年10月24日 06:53金融時報

魏振玲

自商業(yè)銀行開始合規(guī)遵循活動以來，其他行業(yè)也開展了合規(guī)建設(shè)。合規(guī)管理已經(jīng)成為國際金融、保險行業(yè)普遍采用的風(fēng)險管理手段。國際保險監(jiān)督官協(xié)會（IAIS）和世界經(jīng)濟合作組織(OECD)分別在2004年和2005年對保險公司提出了合規(guī)工作的要求。2007年保監(jiān)會發(fā)布了《保險公司合規(guī)管理指引》（以下簡稱“《合規(guī)管理指引》”），引導(dǎo)保險公司開展合規(guī)工作。《合規(guī)管理指引》要求保險公司構(gòu)建合規(guī)管理體系，以有效識別并積極主動地防范化解合規(guī)風(fēng)險，確保公司穩(wěn)健經(jīng)營?！逗弦?guī)管理指引》指出合規(guī)管理體系包含健全的合規(guī)管理制度、完善的合規(guī)管理架構(gòu)、明確的合規(guī)管理責(zé)任。也就是說合規(guī)管理體系包含制度、機構(gòu)和責(zé)任三個部分。筆者認為：合規(guī)管理體系是保險公司制定合規(guī)戰(zhàn)略，設(shè)立組織機構(gòu)，明確公司/員工在經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的外部規(guī)范和內(nèi)部制度，及時審核和矯正不適當(dāng)?shù)男袨?，避免或減少違規(guī)風(fēng)險所采取的管理手段的整體，具體包括合規(guī)戰(zhàn)略/政策體系、組織機構(gòu)體系、制度體系三個部分。合規(guī)戰(zhàn)略體系

商業(yè)史學(xué)家小錢德勒在其宏篇巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）中指出：“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動序列和資源配置”。就合規(guī)管理體系而言，合規(guī)戰(zhàn)略或者叫做合規(guī)政策，就是對公司合規(guī)管理工作定位，然后確立人、財、物配置資源的問題，而合規(guī)戰(zhàn)略體系就是為實施合規(guī)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略宣傳等方面所采取的一系列措施的整體。

合規(guī)的目的以及合規(guī)管理工作的目標(biāo)是在保證公司及員工的經(jīng)營行為符合外部規(guī)范和內(nèi)部制度的前提下，實現(xiàn)公司商業(yè)利益最大化。合規(guī)戰(zhàn)略也可以說是公司的盈利戰(zhàn)略，在嚴格監(jiān)管的環(huán)境下，公司的違規(guī)行為是要付出一定代價的，一旦違規(guī)，特別是嚴重的違規(guī)行為，公司除了遭受財產(chǎn)損失外，對其聲譽也會造成嚴重的影響，其誠信將會受到嚴重的懷疑，最終導(dǎo)致客戶丟失，市場占有率下降。如果一味追求商業(yè)利益而采取違法違規(guī)的經(jīng)營行為，違規(guī)的代價通常會遠遠大于獲取的利益。

新修訂的保險法將合規(guī)管理作為保險公司的法定義務(wù)加以規(guī)定，保監(jiān)會又將2011年作為“合規(guī)年”，加大了對保險公司合規(guī)的監(jiān)管力度，其目的是督促保險公司合規(guī)經(jīng)營，保障保險業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展?？梢姾弦?guī)對于保險公司的重要性和緊迫性，而合規(guī)管理工作能夠發(fā)揮作用，科學(xué)合理的合規(guī)戰(zhàn)略體系是必不可少的。

同公司的其他發(fā)展戰(zhàn)略一樣，合規(guī)戰(zhàn)略的制定既要考慮當(dāng)前的迫切任務(wù)，也要考慮未來的發(fā)展問題。目前我國大多數(shù)保險公司的合規(guī)管理工作仍處于初級階段。盡管保監(jiān)會2007年就發(fā)布了《合規(guī)管理指引》，但是合規(guī)理念尚未落實到保險公司的具體行為中，保險公司員工尤其是基層的管理人員和保險營銷人員，合規(guī)風(fēng)險意識薄弱，合規(guī)的要求未得到有效遵循。因此公司的戰(zhàn)略就要把基層機構(gòu)的合規(guī)管理工作作為近期的工作重點。

保監(jiān)會及其派出機構(gòu)對保險公司作出的處罰中，有相當(dāng)一部分是市場行為的問題，如產(chǎn)品誤導(dǎo)、展業(yè)人員不具有資格等，也有公司經(jīng)營和治理方面的問題，如未經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立變更經(jīng)營場所，提供虛假報表等。

其實，無論是監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)范文件，還是公司的內(nèi)部管理制度，都針對這些行為做了大量的規(guī)定、要求，但在保險公司的實際運營過程中，仍然會出現(xiàn)諸多合規(guī)問題。從保監(jiān)會的處罰情況看，違規(guī)行為主要發(fā)生在基層機構(gòu)。要徹底解決基層機構(gòu)的違規(guī)問題，在制定公司戰(zhàn)略時，就應(yīng)在人財物等資源配置方面向基層傾斜，其他相關(guān)措施方面多考慮基層機構(gòu)的制度執(zhí)行力。

合規(guī)戰(zhàn)略不是一成不變的，隨著合規(guī)管理工作的深入以及外部監(jiān)管重點的變化，合規(guī)戰(zhàn)略也要進行相應(yīng)的調(diào)整。例如我國保險業(yè)的監(jiān)管經(jīng)歷了以償付能力監(jiān)管與市場行為監(jiān)管并重，發(fā)展到以償付能力監(jiān)管為核心，再到以償付能力監(jiān)管、公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管與市場行為監(jiān)管三大核心監(jiān)管的轉(zhuǎn)變。保險公司在制定合規(guī)戰(zhàn)略時，要考慮上述三個方面的合規(guī)問題。

保險公司合規(guī)戰(zhàn)略的調(diào)整要注重積極主動的合規(guī)理念，以便能夠及時了解違規(guī)傾向，并進行矯正。積極的合規(guī)戰(zhàn)略就是要先于監(jiān)管機構(gòu)而主動規(guī)范自身的行為。IAIS在2010年就對保險集團的監(jiān)管問題提出了監(jiān)管的框架，在即將召開的2011年的年會上將就保險公司跨境交易的監(jiān)管問題進行討論。這說明保險集團化的運作以及跨境交易中出現(xiàn)了一些損害投保人及保單持有人利益的傾向。作為保險公司來說，及時了解監(jiān)管的動向，有利于查找自身經(jīng)營活動中的違規(guī)傾向和問題，如果存在大面積的違規(guī)問題，就需要在合規(guī)戰(zhàn)略上做出應(yīng)對。

合規(guī)戰(zhàn)略作為公司合規(guī)管理工作綱領(lǐng)性的文件，由董事會審批，高管層及合規(guī)管理部門負責(zé)落實。合規(guī)戰(zhàn)略要得到實施，就必須使戰(zhàn)略的內(nèi)容深入人心，因此，需要對合規(guī)戰(zhàn)略進行宣傳、以培育合規(guī)文化和營造合規(guī)環(huán)境。同時，合規(guī)戰(zhàn)略的實施過程就是合規(guī)文化的培育過程，例如GE公司為宣傳和落實其合規(guī)戰(zhàn)略，專門制定了手冊（《The Spirit and The Letter》），詳細說明了公司的商業(yè)行為守則，從領(lǐng)導(dǎo)到員工的職責(zé)，履行合規(guī)職責(zé)的人員以及違反行為的處罰等。GE公司在其制定的合規(guī)戰(zhàn)略中指出，要使員工懂得符合道德的和GE合規(guī)政策的行為永遠比商業(yè)結(jié)果更重要。這種宣傳起到了很好的效果。

采取適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒▽镜暮弦?guī)戰(zhàn)略進行宣傳是合規(guī)戰(zhàn)略體系得以落實的手段。

組織機構(gòu)體系

發(fā)達國家保險公司較早地開展了合規(guī)管理工作，并設(shè)立了組織機構(gòu)。如：AIG采取雙重合規(guī)管理領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督機制，在董事會下設(shè)規(guī)則、合規(guī)和法律委員會，在管理層設(shè)立首席合規(guī)官。荷蘭國際集團在總部設(shè)置了合規(guī)部，在集團各個層級任命合規(guī)官。德國安聯(lián)集團除了總部設(shè)有首席集團合規(guī)官外，還在各分支機構(gòu)中設(shè)有合規(guī)部門。

組織機構(gòu)體系是實施合規(guī)管理的組織保障，確定科學(xué)的組織體系是組織保障發(fā)揮作用的前提。有效的合規(guī)管理組織機構(gòu)體系包括縱向的合規(guī)管理機構(gòu)和橫向的合規(guī)執(zhí)行部門，縱橫交錯，各負其責(zé)。保險公司內(nèi)部的每一個部門/機構(gòu)，員工/營銷員都是合規(guī)管理組織體系的組成部分。

組織體系的縱向方面包括：董事會（及專門委員會）、管理層/合規(guī)負責(zé)人、合規(guī)管理職能部門、合規(guī)管理專業(yè)崗位；橫向方面包括：公司的業(yè)務(wù)管理部門、基層機構(gòu)、承辦具體業(yè)務(wù)的員工/營銷員。這種縱橫交織的組織構(gòu)架中，在管理層/合規(guī)負責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，每一個職能部門、基層機構(gòu)、員工/銷售人員都是合規(guī)的具體執(zhí)行者，直接參與合規(guī)管理。

董事會處于組織機構(gòu)的頂端，對公司的經(jīng)營和行為負最終責(zé)任，IAIS監(jiān)管核心原則要求董事會要集體確保保險公司遵守所有有關(guān)法律、法規(guī)和行為準(zhǔn)則。《合規(guī)管理指引》要求董事會對公司的合規(guī)管理承擔(dān)最終責(zé)任、審批公司合規(guī)政策、督查合規(guī)政策的落實、負責(zé)向監(jiān)管機構(gòu)報告合規(guī)事宜。審計委員會或下設(shè)的專門委員會履行合規(guī)監(jiān)督職責(zé)、監(jiān)事及監(jiān)事會也承擔(dān)合規(guī)的監(jiān)督職責(zé)。

管理層及合規(guī)負責(zé)人是合規(guī)管理組織構(gòu)架中的核心。管理層指定合規(guī)負責(zé)人，其負責(zé)擬定公司的合規(guī)戰(zhàn)略，負責(zé)戰(zhàn)略的貫徹落實，全面負責(zé)公司的合規(guī)管理事務(wù)，向管理層及董事會負責(zé)。

合規(guī)管理部門/合規(guī)管理崗位審核合規(guī)管理制度、負責(zé)公司合規(guī)風(fēng)險監(jiān)測、識別和評估合規(guī)風(fēng)險，協(xié)調(diào)合規(guī)培訓(xùn)及宣傳等管理工作。

縱向的組織機構(gòu)體系是保險公司開展合規(guī)管理工作的必要條件，但不是充分條件。合規(guī)管理機構(gòu)是公司開展合規(guī)管理工作的組織者和協(xié)調(diào)者，不是業(yè)務(wù)的執(zhí)行者。組織機構(gòu)體系中的橫向業(yè)務(wù)部門/基層機構(gòu)、員工/業(yè)務(wù)員是外部規(guī)范和內(nèi)部制度的執(zhí)行者、遵循者，他們才是合規(guī)義務(wù)的“主體”，是公司合規(guī)組織體系中的關(guān)鍵點、關(guān)鍵人。近幾年來保險公司受到監(jiān)管機構(gòu)處罰的情況充分證明了這一點。

因此，公司在制定合規(guī)戰(zhàn)略時，要將重心放在橫向合規(guī)執(zhí)行部門，分析橫向的組織機構(gòu)設(shè)置是否存在業(yè)務(wù)管理的盲區(qū)，是否有必要增加合規(guī)執(zhí)行部門的設(shè)置，完善已有的合規(guī)執(zhí)行部門的人員配備，審核其職責(zé)的履行是否適當(dāng)。根據(jù)發(fā)生違規(guī)的情況或者產(chǎn)生違規(guī)的趨勢、監(jiān)管的動向，在橫向的執(zhí)行部門中選出重點，作為監(jiān)測和監(jiān)督的重點，定期審核，及時糾正不適當(dāng)甚至是違法違規(guī)的行為，這樣能夠有效避免合規(guī)風(fēng)險。

組織機構(gòu)體系建設(shè)的目的在于使公司所有的業(yè)務(wù)、以至于新開展的業(yè)務(wù)都有相應(yīng)的執(zhí)行部門，每個執(zhí)行部門都清楚應(yīng)當(dāng)遵守的外部規(guī)范和內(nèi)部制度，并且在業(yè)務(wù)活動中堅決遵守?？v向的合規(guī)管理部門對于橫向的合規(guī)執(zhí)行機構(gòu)的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、評估和考核，以督查合規(guī)執(zhí)行機構(gòu)的執(zhí)行力問題。

制度體系

合規(guī)管理體系中的“制度”就是合規(guī)管理中的“規(guī)”，是公司和員工行為的準(zhǔn)繩。制度既包含公司外部的法律、行政法規(guī)、地方性法規(guī)、部門規(guī)章等規(guī)范性文件以及行業(yè)自律公約、承諾等（以下簡稱“外部規(guī)范”），也包括公司內(nèi)部的規(guī)章制度（以下簡稱“內(nèi)部制度”）。

制度體系建設(shè)中的首要任務(wù)是明確公司及其員工應(yīng)當(dāng)遵守的制度的范圍，建立制度清單，使所有部門/機構(gòu)及其營銷員知道與自己崗位或者業(yè)務(wù)活動相關(guān)的外部規(guī)范及內(nèi)部制度，以便在經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動中遵守。

外部規(guī)范的制定和修改不取決于公司，因此，公司要實時跟蹤外部規(guī)范的變化以及變化的趨勢，并及時在公司的制度清單中予以更新，避免執(zhí)行制度錯誤引發(fā)風(fēng)險。

內(nèi)部制度的制定有三個方面的工作：一是跟蹤外部規(guī)范的立、改、廢情況，明確公司應(yīng)遵守的所有規(guī)范；二是根據(jù)外部規(guī)范的要求，結(jié)合公司的實際制定在公司適用的制度，如根據(jù)保監(jiān)會關(guān)于信息披露、關(guān)聯(lián)交易規(guī)定等制定公司相應(yīng)的制度；三是根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理的需要，制定各種管理制度，包括對違規(guī)的處罰制度等。

外部規(guī)范一般規(guī)范公司的行為，比如保險法對公司經(jīng)營的規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)遵守。外部規(guī)范中還有一種情況，就是要求公司對員工的行為進行規(guī)范，公司有義務(wù)將外部規(guī)范的要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部對員工工作行為的約束，這種情況就是內(nèi)部制度工作中的第二及第三項工作所涉及的內(nèi)容。這項工作缺失，公司制度建設(shè)就會存在重大遺漏，導(dǎo)致合規(guī)風(fēng)險。

不管是外部規(guī)范還是內(nèi)部制度，無論有多么完善，清晰，只有通過必要的培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)姆绞焦?，使員工熟知，從而使其成為行為的準(zhǔn)繩，制度才有生命，才有意義。制度宣傳和培訓(xùn)的過程，也是合規(guī)意識的普及和宣導(dǎo)過程。

總之，公司的合規(guī)戰(zhàn)略體系、合規(guī)組織機構(gòu)體系及合規(guī)管理制度體系是保險公司合規(guī)管理體系的三個組成部分。戰(zhàn)略體系是綱領(lǐng)，組織體系是保障，制度體系是準(zhǔn)繩。公司借助于信息技術(shù)手段宣傳合規(guī)戰(zhàn)略，使員工了解合規(guī)制度，并在業(yè)務(wù)活動中時時遵守，通過合規(guī)管理部門定期的對合規(guī)遵守的情況進行檢查，評估風(fēng)險并提出糾正措施，實現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營。

第四篇：建立有效的客戶管理體系

如何有效的建立客戶管理

1.先把客戶分類管理，有入金操作的，重點對待，能聯(lián)系得上的，想想辦法跟蹤，去說服他入金操作，聯(lián)系不上的，不要投入感情，時間, 分重點客戶于非重點客戶，重點客戶就是已有入金在操作的了維護好的話，有可能會給我們帶來意想不到的利益（比如客戶介紹客戶）非重點客戶就是已經(jīng)成交了，但是還沒有入金操作的，可以定期的做好回訪工作。

2.及時處理好客戶的抱怨，有抱怨很正常，用你認為最佳的方式跟他解釋，引導(dǎo) 3.以不損害公司利益出發(fā)，在客戶提出合理要求盡量滿足。4.操作比較好的客戶，適當(dāng)給予獎勵，比如寄點小禮物或者特產(chǎn)。5.經(jīng)常電話溝通，微信聯(lián)系，能用的通訊方式盡可能的用上。

6.多關(guān)心客戶，詢問客戶需求，讓其認為你是他朋友，客戶管理其實就是感情維系，人都是講感情的，為什么有的平臺條件什么的都比我們好，他最后還是做我們的呢，及時與客戶進行溝通。主動與客戶溝通，讓客戶感覺到業(yè)務(wù)員與客戶之間不僅僅是一種利益關(guān)系，更多地體現(xiàn)為朋友關(guān)系。經(jīng)驗告訴我，當(dāng)你和客戶成為朋友了，在后續(xù)的合作中，工作效率會更高。

7.客戶的分類?？蓪⑽闯山豢蛻舴譃榭蛻簟⒁庀蚩蛻?、重點客戶。然后根據(jù)不同的客戶采取不同的跟蹤方式。對于成交客戶不定期地做回訪，了解他們對我們平臺的看法和意見，對于未操作入金客戶要經(jīng)?；卦L，問清楚原因，了解是否還有再合作的可能性。

第五篇：建立有效績效管理體系幾個前提條件

建立有效績效管理體系幾個前提條件

我們都知道績效管理難，這是很多人力資源管理者公認的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?根據(jù)我多年人力資源管理的績效管理工作經(jīng)驗來看，其實，績效管理難的根本點在于我們很多企業(yè)在推行績效管理時，還不具備績效管理實施的一些條件。我們仔細想一下，績效管理這種管理工具的來源就不會發(fā)現(xiàn)其中的問題，績效管理工具的來源與美國，而且在一些大型公司中有成功的推行經(jīng)驗，大家知道國外一些大型或知名的企業(yè)中，它們的流程、制度、企業(yè)文化等都比較完善，那么它們在推行績效管理就容易得多?？冃Ч芾硗渌芾砉ぞ咭粯?，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績效管理體系的前提條件有哪些呢?我認為，主要在以下幾個方面：

一、企業(yè)已經(jīng)建立健全價值觀念并且是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經(jīng)得到了企業(yè)文化的改造。

企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的根本動力和源泉，我們在推行績效管理實際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業(yè)文化就是關(guān)鍵了，其實我們大家都有一種體會，在有些公司在實施績效考核時，采用360度績效考核方法有些困難，而一些企業(yè)推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業(yè)，其根本原因就是企業(yè)文化在起作用。當(dāng)然，我們在推行績效管理過程，實施績效考核時，在選擇績效考核方法上一定要與自己企業(yè)文化相適應(yīng)的績效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的，而且公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能使公司每位員工都能知道。

績效管理的最終目的是不斷的提高企業(yè)的業(yè)績和員工的績效，要提高業(yè)績，如果沒有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們?nèi)绾沃牢覀兊牟罹嘣谀睦?，而且，績效管理過程也是將公司的戰(zhàn)略落實和實施的過程。如果我們連企業(yè)的戰(zhàn)略都沒有，那我們就沒有公司目標(biāo)，沒有目標(biāo)，績效考核也只是對個人的評價，試想，一個沒有將公司目標(biāo)連在一起的績效管理體系，它們推行的績效管理會成功嗎?

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的，各崗位職責(zé)是明確、清晰的。

績效管理有效實施要有一個高效的組織，一個高效組織就有一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)，一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)就得是組織結(jié)構(gòu)中的各崗位職責(zé)是明確的，而且，我們對員工績效考核內(nèi)容來源于公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)是界定員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容等，也就界定了績效考核的內(nèi)容和方式。如果沒有明確的崗位職責(zé)，各崗位之間職責(zé)不清楚，那么如何界定考核內(nèi)容呢?

四、企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

績效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。

五、企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對應(yīng)的薪酬福利制度，職業(yè)發(fā)展通道和普升機制，培訓(xùn)制度等等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制。

這個條件是指績效管理中績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范的。

在我們推行績效管理過程，要保證一些績效考核數(shù)據(jù)的來源的準(zhǔn)確性、真實性以及有效性，就得要求各業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范，即要求統(tǒng)計科學(xué)化，分清各流程的輸入和輸出點，明確各部門和各崗位的職責(zé)等。

當(dāng)然，當(dāng)我們在推行績效管理時，發(fā)現(xiàn)沒有具備以上幾個條件，那么我們就得創(chuàng)造一些條件，滿足績效管理的要求。