第一篇：試談如何建立科學(xué)有效的績效考核管理體系

試談如何建立科學(xué)有效的績效考核管理體

系

發(fā)布日期：2007-10-23

企業(yè)之所以要進行績效考核，主要是因為績效考核本身帶有兩個不同的目的，一方面是因為它帶有組織管理的目的，通過采用績效考核的手段來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面它帶有激勵個人正向行為的目的，希望通過績效評估考核，盡量照顧到每個個體的獨立存在，以激勵個人與企業(yè)發(fā)展方向相一致的價值取向和行為。

一、績效考核的宗旨

一般來講，績效考核的結(jié)果，是與員工相關(guān)的獎金、薪酬、崗位競聘、職位晉升等人事決策掛鉤的，同時也為企業(yè)人力資源的配置、企業(yè)運行機制的修正等方面的決策提供依據(jù)。幫助員工發(fā)展以獲得更好的績效，促進員工在績效方面獲得不斷的提升和改變，這是提高企業(yè)管理水平和服務(wù)水平的一個有效途徑。

企業(yè)考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效。通過績效考核，進而通過實現(xiàn)對員工的科學(xué)合理獎懲，讓員工能夠清醒地認識到自己的思想意識和行為，以至于思想意識和行為所導(dǎo)致的結(jié)果與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距，以促進員工個人修正自己的思想意識和價值取向，使自己行為的結(jié)果與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)更趨一致，進而讓企業(yè)在一個規(guī)范的運行平臺上正常運作。

二、績效考核的正效應(yīng)

科學(xué)的績效考核和有效的績效管理，對提高企業(yè)人力資源科學(xué)配置和整體管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，以至于促進企業(yè)的健康穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展，都具有十分重要的作用和意義。

第一，可以幫助公司和員工提高工作績效。事實上，個人與員工利益一致條件下建立的科學(xué)有效績效考核，能夠通過區(qū)分個人工作業(yè)績的優(yōu)與差，與薪酬、獎勵、懲戒相掛鉤，就能夠通過個人績效的提高，來實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。

第二，能幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、崗位調(diào)整和培訓(xùn)等正確的用工決策。通過績效考核，來判斷員工對所在工作崗位的適合度，根據(jù)該員工對所在工作崗位的適合度，決定給予什么程度或者什么狀況的調(diào)整。

第三，通過績效管理考核體系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，根據(jù)既定的目標(biāo)任務(wù)進行考核，可以明確地看到考核階段目標(biāo)任務(wù)的完成情況，以及與既定目標(biāo)任務(wù)之間的差距，進而對工作的節(jié)奏進行調(diào)節(jié)，以階段目標(biāo)任務(wù)的完成來保證即定目標(biāo)任務(wù)的完成。第四，幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。通過對某個單位或者部門工作目標(biāo)任務(wù)完成情況的考核，來區(qū)分目標(biāo)任務(wù)完成或者沒有完成的客觀原因和主觀原因，給人力資源的調(diào)配提供科學(xué)的依據(jù)。第五，能夠促進不同部門和單位以及員工之間的溝通。考核的過程同時也是相互學(xué)習(xí)、相互交流、相互溝通的過程，特別是在機關(guān)部門與基層單位之間的相互檢查考核，在考核中通過交流實現(xiàn)溝通，達到相互了解和諒解的理想和狀態(tài)，為目標(biāo)任務(wù)的完成創(chuàng)造和諧的環(huán)境。

第六，幫助企業(yè)淘汰一些績效不合格的員工，才能保證總有血液循環(huán)，保持活力。在實行全員勞動合同制的情況下，解除勞動合同的難度遠比確定員工準(zhǔn)入的門檻困難，根本的一條就是對與員工的考核不能提供具有無可爭議的、頗具剛性的依據(jù)。只有建立科學(xué)的考核體系，為淘汰不合格員工提供科學(xué)依據(jù)，才能使企業(yè)不斷充滿活力。

績效管理有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于人員管理，合理地分配員工薪酬等，所以，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)考核體系的設(shè)計一定要公平公正、科學(xué)合理，考核過程一定要有利于員工工作的持續(xù)改進和工作業(yè)績的不斷提高。

三、績效考核過程中需要注意的幾個問題

在績效考核的實踐中，考核體系本身就會存在著不科學(xué)的因素，一旦出現(xiàn)重考評結(jié)果，輕業(yè)務(wù)

改進的不良現(xiàn)象，或者出現(xiàn)績效考評的結(jié)果不能夠全面客觀反映實際的工作狀況，不僅不能很好地提高員工的工作效率，反而會由于考核結(jié)果的不公平公正而影響員工的情緒、工作的效率和服務(wù)的水平。必須在充分發(fā)揮績效管理優(yōu)點的同時，要不斷發(fā)現(xiàn)和逐步改進績效考核過程中的缺點。為此，必須把握好以下幾個關(guān)鍵問題。

其一，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定一定要科學(xué)合理、公平公正。一方面，一些崗位的工作性質(zhì)決定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，特別是那些工作成果難以量化的工作崗位，就需要用一種替代的辦法，或者說超著能夠量化的目標(biāo)進一步細化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初開始暫時確定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，也難以在本年度內(nèi)保持必要的穩(wěn)定性，國家政策的調(diào)整、市場的變化、企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整等，客觀上就要求績效考核標(biāo)準(zhǔn)也要“與時俱進”，及時進行修改。像完成“通行費收入”這樣的目標(biāo)任務(wù)等，就需要根據(jù)客觀情況進行調(diào)整，否則，就難以做到考核結(jié)果的公平和公正。

其二，管理的不同層級對績效管理的認識和理解往往存在著明顯的差異。公司決策層是要通過績效管理來區(qū)分不同部門和單位工作業(yè)績的狀況，進而區(qū)分員工工作能力和工作水平的差異；中層管理部門則想通過績效管理來掌握基層管理人員和員工是否按他們的具體安排來辦事；基層單位的管理人員想在績效考核中，想讓考核人員認可自己的努力和工作的結(jié)果；而普通員工則指望通過績效考核來體現(xiàn)自身價值和自己的勞動，并借此得到與勞動付出相一致的勞動所得。由于考核標(biāo)準(zhǔn)自身的不足，再加上對統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的不同認識和理解，就會出現(xiàn)對考核結(jié)果的爭議；如果在考核過程中出現(xiàn)“暗箱操作”，那就會適得其反，影響員工的情緒，進而影響員工的工作水平和工作業(yè)績，造成惡性循環(huán)。

其三，績效考核要更加關(guān)注工作過程，而決不能流于形式。目前實行的目標(biāo)考核，大都只限于各種表格形式的量化方案。表格越來越多，形式越來越“精美”，內(nèi)容的量化分值也越來越細密，量化所涉及的范圍也越來越廣，表面上看無懈可擊，但由于每一項考核標(biāo)準(zhǔn)本身對實際工作目標(biāo)任務(wù)完成相關(guān)度存在差異，因而對過程的考核遠沒有對結(jié)果的考核來得更關(guān)注，更嚴格，同時也更細致，而像我們這樣一個管理重于經(jīng)營的半企業(yè)單位，對過程的管理遠比對結(jié)果的關(guān)注來得更加重要。在目標(biāo)考核的實際操作過程中，考核者完全按照考核標(biāo)準(zhǔn)對照檢查本無可厚非，但考核的結(jié)果以及不同單位和部門相對的工作業(yè)績優(yōu)劣與實際工作的狀況之間的差異，無論如何是絕不能忽視的。這就對參與考核的人員提出了更高的要求?？己苏呓^不能手持責(zé)任目標(biāo)應(yīng)付了事，要充分考慮不同單位和部門之間績效目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度及其平衡，使考核的結(jié)果更具有說服力、公信力，也更加科學(xué)公平，這就要求對考核人員進行專門的訓(xùn)練，真正擁有對工作業(yè)績進行科學(xué)考核的能力和工作水平?？己苏弑仨毮軌蚶隆懊孀印?，嚴格掌握打分標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性。不同單位和不同類型的工作，特別是工作性質(zhì)和工作結(jié)果可比性差的單位和部門，對結(jié)果的考核，遠沒有對過程的考核來得更加重要。企業(yè)往往只看到了績效考核或評估排隊，而對績效管理的全過程卻“束之高閣”。反過來，讓技能欠缺的管理人員在比較分析中找到與企業(yè)發(fā)展方向相一致的脈絡(luò)。我們要明確季度考評或年終考評本身并不是目的，它是為了讓員工在今后的工作中更好地提升工作業(yè)績。如果考核者背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，那么這一耗時、耗力的工作也就失去了它本身應(yīng)有的意義。

四、以績效考核為手段激勵員工正向的價值取向以促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)

績效考評盡管是把雙刃劍，現(xiàn)代企業(yè)仍然需要這把雙刃劍，否則，企業(yè)就難以維持充分的動力和活力。那么，就如何建立有效的績效考核體系，首先要解決好兩個方面的問題。一方面，建立有效的績效考核體系，必須正確理解“績效管理”的含義，就是“管理者和員工就工作目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)所達成共識”的過程，而不應(yīng)該被錯誤地認為僅僅是績效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分認識到“績效管理”是一個系統(tǒng)、一個體系，從程序上可以劃分為設(shè)立績效目標(biāo)（年初目標(biāo)責(zé)任書）、績效輔導(dǎo)（培訓(xùn)、溝通、例會等形式）、信息的收集和記錄、績效考評、績效管理體系的診斷和提高5個循環(huán)階段。

（1）設(shè)立績效目標(biāo)。目標(biāo)是績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，績效的活動都依賴于目標(biāo)的落實。就目前的實際

情況來講，目標(biāo)的制定需要進一步提高它的科學(xué)性和可操作性，對于比較模糊的目標(biāo)，或者說難以量化的目標(biāo)如何進行定量化，更要注意不同目標(biāo)之間的難易程度和考核分值的確定。目標(biāo)的量化和考核分值的確定需要通過具體的考核實踐來不斷地修改，每次考核結(jié)束后，最重要的任務(wù)就是修改考核目標(biāo)及其考核分值，這是一項非常具體、非常煩瑣、但也非常重要，對提高企業(yè)管理水平不可或缺的一項重要工作，而決不能考核完了就束之高閣，萬事大吉。

（2）績效輔導(dǎo)。在以往的管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)，應(yīng)及時對考核結(jié)果進行反饋，來幫助員工改善業(yè)績。如果員工能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己去管理，而不能一味地監(jiān)督他們，以免加重員工的抵觸情緒。

（3）信息的收集和記錄。企業(yè)內(nèi)部考核結(jié)果確認、反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細的記錄，從而確保績效管理有據(jù)可查。而更加關(guān)鍵的一點，就是要考核者必須堅持公開，讓被考者可以隨時查閱考核資料，分析比較判斷對不同單位的考核結(jié)果是否做到了公平和公正。公開是公平和公正的先決條件。

（4）績效考評?？冃Э荚u是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題、改進缺陷，使績效考評成為公司全體員工共同提高的機會。

（5）績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)和績效管理都需要不斷地完善，持續(xù)改進。因此，在考評結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大的作用。

另外，在績效考核體系的執(zhí)行過程中，還應(yīng)注意以下幾點：

1、要妥善處理績效差的員工，該調(diào)整的要及時調(diào)整，該解雇的要分步給予解雇。

2、要抓住核心員工的績效，要對他們的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價，讓他們及時了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)他們的工作熱情。

3、操作環(huán)節(jié)中的制度設(shè)計一定要周密。

第二篇：建立有效的客戶管理體系

如何有效的建立客戶管理

1.先把客戶分類管理，有入金操作的，重點對待，能聯(lián)系得上的，想想辦法跟蹤，去說服他入金操作，聯(lián)系不上的，不要投入感情，時間, 分重點客戶于非重點客戶，重點客戶就是已有入金在操作的了維護好的話，有可能會給我們帶來意想不到的利益（比如客戶介紹客戶）非重點客戶就是已經(jīng)成交了，但是還沒有入金操作的，可以定期的做好回訪工作。

2.及時處理好客戶的抱怨，有抱怨很正常，用你認為最佳的方式跟他解釋，引導(dǎo) 3.以不損害公司利益出發(fā)，在客戶提出合理要求盡量滿足。4.操作比較好的客戶，適當(dāng)給予獎勵，比如寄點小禮物或者特產(chǎn)。5.經(jīng)常電話溝通，微信聯(lián)系，能用的通訊方式盡可能的用上。

6.多關(guān)心客戶，詢問客戶需求，讓其認為你是他朋友，客戶管理其實就是感情維系，人都是講感情的，為什么有的平臺條件什么的都比我們好，他最后還是做我們的呢，及時與客戶進行溝通。主動與客戶溝通，讓客戶感覺到業(yè)務(wù)員與客戶之間不僅僅是一種利益關(guān)系，更多地體現(xiàn)為朋友關(guān)系。經(jīng)驗告訴我，當(dāng)你和客戶成為朋友了，在后續(xù)的合作中，工作效率會更高。

7.客戶的分類。可將未成交客戶分為客戶、意向客戶、重點客戶。然后根據(jù)不同的客戶采取不同的跟蹤方式。對于成交客戶不定期地做回訪，了解他們對我們平臺的看法和意見，對于未操作入金客戶要經(jīng)?；卦L，問清楚原因，了解是否還有再合作的可能性。

第三篇：建立有效績效管理體系幾個前提條件

建立有效績效管理體系幾個前提條件

我們都知道績效管理難，這是很多人力資源管理者公認的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?根據(jù)我多年人力資源管理的績效管理工作經(jīng)驗來看，其實，績效管理難的根本點在于我們很多企業(yè)在推行績效管理時，還不具備績效管理實施的一些條件。我們仔細想一下，績效管理這種管理工具的來源就不會發(fā)現(xiàn)其中的問題，績效管理工具的來源與美國，而且在一些大型公司中有成功的推行經(jīng)驗，大家知道國外一些大型或知名的企業(yè)中，它們的流程、制度、企業(yè)文化等都比較完善，那么它們在推行績效管理就容易得多?？冃Ч芾硗渌芾砉ぞ咭粯?，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績效管理體系的前提條件有哪些呢?我認為，主要在以下幾個方面：

一、企業(yè)已經(jīng)建立健全價值觀念并且是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經(jīng)得到了企業(yè)文化的改造。

企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的根本動力和源泉，我們在推行績效管理實際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業(yè)文化就是關(guān)鍵了，其實我們大家都有一種體會，在有些公司在實施績效考核時，采用360度績效考核方法有些困難，而一些企業(yè)推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業(yè)，其根本原因就是企業(yè)文化在起作用。當(dāng)然，我們在推行績效管理過程，實施績效考核時，在選擇績效考核方法上一定要與自己企業(yè)文化相適應(yīng)的績效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的，而且公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能使公司每位員工都能知道。

績效管理的最終目的是不斷的提高企業(yè)的業(yè)績和員工的績效，要提高業(yè)績，如果沒有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們?nèi)绾沃牢覀兊牟罹嘣谀睦铮?，績效管理過程也是將公司的戰(zhàn)略落實和實施的過程。如果我們連企業(yè)的戰(zhàn)略都沒有，那我們就沒有公司目標(biāo)，沒有目標(biāo)，績效考核也只是對個人的評價，試想，一個沒有將公司目標(biāo)連在一起的績效管理體系，它們推行的績效管理會成功嗎?

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的，各崗位職責(zé)是明確、清晰的。

績效管理有效實施要有一個高效的組織，一個高效組織就有一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)，一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)就得是組織結(jié)構(gòu)中的各崗位職責(zé)是明確的，而且，我們對員工績效考核內(nèi)容來源于公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)是界定員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容等，也就界定了績效考核的內(nèi)容和方式。如果沒有明確的崗位職責(zé)，各崗位之間職責(zé)不清楚，那么如何界定考核內(nèi)容呢?

四、企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

績效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。

五、企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對應(yīng)的薪酬福利制度，職業(yè)發(fā)展通道和普升機制，培訓(xùn)制度等等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制。

這個條件是指績效管理中績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范的。

在我們推行績效管理過程，要保證一些績效考核數(shù)據(jù)的來源的準(zhǔn)確性、真實性以及有效性，就得要求各業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范，即要求統(tǒng)計科學(xué)化，分清各流程的輸入和輸出點，明確各部門和各崗位的職責(zé)等。

當(dāng)然，當(dāng)我們在推行績效管理時，發(fā)現(xiàn)沒有具備以上幾個條件，那么我們就得創(chuàng)造一些條件，滿足績效管理的要求。

第四篇：中小企業(yè)如何建立績效考核管理體系

中小企業(yè)如何建立績效考核管理體系

摘要：

中小型企業(yè)因為規(guī)模相對小，面臨的市場因素變化大，為抓住市場機遇，隨時需要制定應(yīng)變策略或調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，因此復(fù)雜且成本高的績效考核系統(tǒng)并不適合中小企業(yè)實際運營情況。本文針對中小企業(yè)的特點，提出中小企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)的宗旨應(yīng)該是重執(zhí)行性、重激勵、業(yè)務(wù)與業(yè)績的引導(dǎo)性和靈活性。

關(guān)鍵詞：

中小企業(yè)績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)

前言

一般來說，優(yōu)秀的績效管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的和管理目的。執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的主要方法之一是首先界定為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠按照企業(yè)期望的行為工作。但是，績效管理系統(tǒng)在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，官僚現(xiàn)象相對較重。因此，對這樣的企業(yè)，績效管理有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)績能力；二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而中小型企業(yè)因為規(guī)模相對小，機構(gòu)簡單，面臨的市場因素變化大，為抓住市場機遇和客戶需求，隨時需要制定應(yīng)變策略或調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，因此中小企業(yè)的績效考核體系的建立要適應(yīng)中小企業(yè)管理的特點。

一、績效考核管理的相關(guān)理論

績效考核是對組織成員的績效進行識別、測評和開發(fā)的過程，包括對員工素質(zhì)的評價和業(yè)績評定兩個方面。企業(yè)績效管理的首要目標(biāo)是為了確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；其次，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結(jié)果可用來作為薪資調(diào)整、員工晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。

目前，企業(yè)績效考核的主要方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法及平衡計分卡法。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator, KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。平衡計分卡

（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭（Robert Kaplan）與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的戴維.諾頓（David Norton）于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」的一種績效評價體系, 其核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

二、中小企業(yè)的管理特點

中小企業(yè)是社會經(jīng)濟活動中最具有活力的組織，其管理具有以下特點：

1.企業(yè)數(shù)量眾多，行業(yè)分布面廣。目前，全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99％，覆蓋各行各業(yè)，其中僅流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90％以上。

2.體制靈活，組織精干。中小企業(yè)因為大多處于第三產(chǎn)業(yè)，市場變化快，競爭活躍。為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化，中小企業(yè)在體制建設(shè)及管理上具有很強的彈性，管理成本比較低。

3.管理水平相對較低。中小企業(yè)大多以民營為主體，管理水平低，主要表現(xiàn)為管理理念落后、基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場管理混亂、組織制度建設(shè)滯后、生產(chǎn)經(jīng)營粗放等等。

4.規(guī)模小，競爭力較弱。因中小企業(yè)自身規(guī)模的限制，加之國家政策的不公，造成中小企業(yè)在市場競爭中處于不利的地位。

5.企業(yè)“家族”色彩濃。中小企業(yè)大多數(shù)是民營企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部尤其是管理層存在很強的親屬血緣關(guān)系。

三、中小企業(yè)建立績效管理體系的主要障礙

由于中小企業(yè)所獨有的特殊性，在幾十人及幾百人的企業(yè)建立完善的績效管理體系的主要障礙也主要來自以下三個方面：

首先，中小企業(yè)計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底能否完成多憑運氣。由于不確定因素太多，難以正確考核；

其次，中小企業(yè)人員構(gòu)成簡單，不像大企業(yè)員工之間有眾多職務(wù)等級，大家都是一家人，使用績效考核不太符合中國的傳統(tǒng)理念；

最后，中小企業(yè)內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。

三、中小企業(yè)建立績效考核管理體系的基本原則

復(fù)雜且成本高的績效考核系統(tǒng)并不適合中小企業(yè)實際運營情況，針對中小企業(yè)的特點，企業(yè)管理者建立企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)的宗旨應(yīng)該是重執(zhí)行性、重激勵、業(yè)務(wù)與業(yè)績的引導(dǎo)性和靈活性。

首先，中小企業(yè)的績效考核制度設(shè)計應(yīng)重執(zhí)行性，簡單、易理解、易操作是其設(shè)計原則。無論制定何種考評制度，都要兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略性、策略性及現(xiàn)實性的，它是企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)，所以在討論和制定時應(yīng)盡量考慮周全，必須充分考慮考評程序的易行性，這直接影響到考評的執(zhí)行力。一般來說，制度應(yīng)簡單而易操作，太標(biāo)準(zhǔn)化、太完美的制度都會難以執(zhí)行。譬如有些企業(yè)將考核期定為按月、季、年，單人考評表格加起來有六七張，考核之后的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經(jīng)理和員工都疲于填表談話，哪有時間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。還有些企業(yè)盲目追求考核的全面性，將考核指標(biāo)定得過多，過細，也使考核工作占用大量工作時間，影響正常工作的開展。完善的考評系統(tǒng)固然很理想，但不適合中小企業(yè)的管理特點。任何企業(yè)制度的設(shè)都必須符合公司實情，中小企業(yè)可以將考核周期設(shè)定為一個季度一次或半年一次。

其次，中小企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)計必須嚴格依據(jù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場占有率等。在考核指標(biāo)設(shè)計方面應(yīng)強調(diào)核心業(yè)務(wù)的完成情況，無論是主業(yè)務(wù)流程上的部門和崗位，還是輔助業(yè)務(wù)流程上的部門和崗位，都應(yīng)對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行考核，例如銷售計劃完成率，客戶滿意度等指標(biāo)，使員工形成努力實現(xiàn)公司業(yè)績的共同目標(biāo)。同時，還要注意，實施中必須偏重于激勵。除了物質(zhì)激勵的手段，公司領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)注重將企業(yè)愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中，通過聚餐、文化活動或培訓(xùn)的方式與員工進行面談，積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

再次，中小企業(yè)的績效考評必須具有靈活性，必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不斷調(diào)整變化企業(yè)的考評制度。中小企業(yè)靈活的運營機制決定了企業(yè)的績效考核必須適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨時進行必要的調(diào)整。

最后，考評制度在執(zhí)行過程中，必須充分做好各方面的溝通工作。首先是和各層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，因為中小企業(yè)的運行中，往往有很多家族人員參與，確保考評執(zhí)行過程中人人平等。要說服領(lǐng)導(dǎo)改變在執(zhí)行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等，營造良好的制度氛圍和學(xué)習(xí)氛圍。其次，是與員工的溝通，在執(zhí)行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利于企業(yè)成長外，還必須保證企業(yè)優(yōu)勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢。優(yōu)者上，庸者退，績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導(dǎo)員工的作用，實現(xiàn)員工成長與激勵的雙贏。

總之，中小企業(yè)管理者要把握好績效考核管理的度，使之成為幫助企業(yè)成長的有力工具。

第五篇：建立科學(xué)的國有企業(yè)績效考核體系

建立科學(xué)的國有企業(yè)績效考核體系

胡國森

績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團隊為目的的管理方式，已引起國內(nèi)各國有企業(yè)的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標(biāo)考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內(nèi)容不能較好地反映國有企業(yè)的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴重的均優(yōu)性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國有企業(yè)績效管理存在的基本問題

1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導(dǎo)致績效考核淪為效益分配的簡單工具

績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度”。它是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是績效管理賴以發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標(biāo)考核，僅針對過去進行考評，只發(fā)現(xiàn)問題不解決問題，這勢必導(dǎo)致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。

2、對績效考核指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)

績效指標(biāo)包括兩個組成部分:一是對工作結(jié)果的評價，稱為任務(wù)績效；二是在工作過程中的表現(xiàn)，稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效和成本等指標(biāo)來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結(jié)合的方式進行評價。從而使績效指標(biāo)形成一套體系。

雖然國有企業(yè)都相繼制定了績效指標(biāo)體系，但如果考慮績效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進作用，就會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性是當(dāng)前國有企業(yè)績效考核面臨的最大問題。

3、績效考核的責(zé)任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，導(dǎo)致政出多門，莫衷一是

國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時間沖突、內(nèi)容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業(yè)中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質(zhì)內(nèi)容。

指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進行管理，才是最為高效的。所以，在績效責(zé)任的分解和反饋過程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關(guān)系。

4、對績效考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)運用，導(dǎo)致績效考核只發(fā)現(xiàn)問題，不解決問題

目前大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據(jù)必然擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砉δ芗案軛U調(diào)節(jié)作用。由于無法對績效考核結(jié)果及導(dǎo)致結(jié)果的原因進行深入分析，并就發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地進行輔導(dǎo)和改進，導(dǎo)致被考核者應(yīng)付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應(yīng)該對績效考核的功能效用有系統(tǒng)和清醒的認識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業(yè)的管理經(jīng)營發(fā)揮五大作用。第一，將員工與單位遠景連結(jié)，明確奮斗目標(biāo)；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，使管理者不再參與下級人員的具體事務(wù)，專心從事管理研究；第四，優(yōu)化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

對策建議

1、建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，引進企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)理念

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行指標(biāo)設(shè)計，績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于單位戰(zhàn)略。無論是哪一級單位都應(yīng)當(dāng)有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標(biāo)，績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動單位戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對每個員工工作績效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的職位也應(yīng)以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的。例如，不能只注重于財務(wù)指標(biāo)如企業(yè)的利潤增長幅度，而忽視企業(yè)的內(nèi)部管理等非財務(wù)指標(biāo)，影響企業(yè)的內(nèi)部和諧或損害員工利益。應(yīng)當(dāng)盡量考慮考核當(dāng)期的現(xiàn)實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的逐級攀升，給企業(yè)管理者帶來過大壓力而對考核指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒。對于內(nèi)部管理指標(biāo)，則應(yīng)充分考慮創(chuàng)造績效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績，力求考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現(xiàn)向分級考核轉(zhuǎn)變

（1）明晰崗位責(zé)任。明晰崗位職責(zé)是實施績效考核的第一要務(wù)，是設(shè)計考核指標(biāo)的首要依據(jù)。簽訂的績效合同內(nèi)容除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

（2）按照管理權(quán)限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級單位由上級主管部門負責(zé)考核把關(guān)。基礎(chǔ)管理較為規(guī)范、經(jīng)營目標(biāo)比較明確的分公司，可以采用各級經(jīng)營責(zé)任人簽訂經(jīng)營責(zé)任書的方式，實現(xiàn)分級考核。這樣既可以讓考核責(zé)任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標(biāo)的設(shè)置、考核結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時各級經(jīng)營管理者有相對的考核權(quán)限，能夠根據(jù)本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。

（3）實行分類考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強考核指標(biāo)的針對性。對屬于共性的指標(biāo)，如對各崗人員的工作態(tài)度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標(biāo)，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績效考核管理支持體系

（1）強化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立績效考核組，專門負責(zé)績效考核指標(biāo)的設(shè)計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)計算自己的各項目及總體應(yīng)得分數(shù)，交由本部門本單位群眾評議后交領(lǐng)導(dǎo)審定的辦法。

（2）發(fā)展國有企業(yè)文化。強化合作意識、培養(yǎng)團隊精神是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。要提高隊伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵號召或單靠經(jīng)濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，即既通過績效考核體現(xiàn)利益多寡，又通過企業(yè)文化建設(shè)來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍。

（3）實施有效激勵。在堅持內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上將績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計上的應(yīng)用，不能只是簡單地將績效結(jié)果分級，然后按級別發(fā)獎金，而應(yīng)當(dāng)考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當(dāng)?shù)膾煦^比例。既不使分值過高，導(dǎo)致人們將注意力聚焦在績效結(jié)果的具體分值上，影響績效考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過低，導(dǎo)致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現(xiàn)”，根據(jù)當(dāng)季各月的績效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然后根據(jù)排序結(jié)果劃分績效等級，最后按績效等級發(fā)放績效工資。

還應(yīng)該引起各級管理者重視的是，由于構(gòu)建績效考核體系是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有將績效考核與系統(tǒng)內(nèi)的其他管理方法結(jié)合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進而更好地發(fā)揮作用，成為國有企業(yè)管理者手中應(yīng)用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）