第一篇：淺析客戶關系管理在我國物流企業(yè)實施面臨的問題

淺析客戶關系管理在我國物流企業(yè)實施面臨的問題

【摘要】在我國進入21世紀后，物流業(yè)總體規(guī)模較快增長，服務水平提高明顯，發(fā)展的條件與環(huán)境持續(xù)改善，這都為進一步加快中國物流業(yè)發(fā)展奠定了堅實基礎。尤其是客戶管理管理理論物流行業(yè)的應用使物流業(yè)的發(fā)展上升到一個新的高度。然而客戶關系管理在我國物流業(yè)中的實施面臨不少問題。

【關鍵詞】客戶關系管理 物流業(yè) 實施 問題

CRM理論是20世紀90年代引入中國，受到學者和管理者的關注，2000年以后掀起了一股熱潮，CRM成為國內(nèi)應用系統(tǒng)的熱點。其經(jīng)過國內(nèi)學者的研究發(fā)展到再研究在發(fā)展的循環(huán)過程中基本上已經(jīng)實現(xiàn)了本土化，受到了廣大學者和企業(yè)屆認可。尤其是CRM理論近階段在電信、銀行、金融等領域、在海爾、安利等公司發(fā)揮的作用越來越受到更多人的關注，因而應用的領域也不斷廣泛。但是從CRM應用的廣度和深度來說還不深入。很多實施了CRM系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)并沒有達到他們預料的結果，更多實施CRM的企業(yè)徹底失敗了。

一、沒有樹立客戶關系管理理念

我們知道客戶是企業(yè)的無形資產(chǎn)，CRM的核心是客戶，目的是通過一定的方法和手段提高客戶的忠誠度和滿意度，增加企業(yè)的利潤，所以說必須要重視客戶?，F(xiàn)階段我們的大部分企業(yè)是為產(chǎn)品找市場、尋客戶，處在“產(chǎn)品觀念”的階段。物流企業(yè)的做法是首先設置好自身的服務模式和機制，然后去開拓市場，發(fā)掘客戶，沒有對客戶進行很好的跟蹤和研究這依然是處在產(chǎn)品觀念的階段，這種觀念是不能適應社會的發(fā)展與以客戶為中的管理理念相差甚遠。我們對更多的物流企業(yè)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)物流企業(yè)之間的競爭是提供服務在價格上的競爭。物流企業(yè)首先是制定自身的規(guī)范和服務標準，當然這是不輕易改變的，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)市場占有率下降首先的做法就是價格的調(diào)整而不是通過CRM系統(tǒng)去研究客戶，為客戶提供專屬的個性化服務。在個別較小的物流企業(yè)里從企業(yè)的管理層到一線的員工甚至不知CRM為何物，這就更談不上其應用了。因此，CRM理論以客戶需求為出發(fā)點、以客戶為中心新的管理理念還沒有真正滲透到企業(yè)中去，該理論在物流企業(yè)中廣泛應用還有很長的距離需要我們?nèi)ヅΑ?/p>

二、沒有相應的實施機制

在引入CRM理論的企業(yè)里，因其組織結構和工作流程實施CRM也是困難重重?？蛻絷P系管理實施的基礎是要對企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構和工作流程進行改造升級，建立起能適應客戶管理管理的系統(tǒng)構架。要想客戶管理取得成功就要真正以客戶為中心，企業(yè)的業(yè)務流程和組織形態(tài)就要以客戶的滿意作為一切行為的出發(fā)點和落腳點。但是，目前我國大部分的物流企業(yè)的組織結構都是以能夠向客戶提供的服務作為工作的出發(fā)點，體現(xiàn)的是“產(chǎn)品中心”的經(jīng)營理念，而不是“客戶中心”的客戶關系管理理念，究其原因是這些物流企業(yè)一般都是從傳統(tǒng)的倉儲企業(yè)和運輸企業(yè)轉化而來的。這些剛從傳統(tǒng)倉儲管理、運輸服務轉型過來的企業(yè)進行組織結構的調(diào)整和業(yè)務流程的重組也不是一朝一夕能夠完成的。物流企業(yè)進行組織結構的調(diào)整和業(yè)務流程重組也必然與現(xiàn)階段所獲得利益之間存在沖突這就加劇了物流企業(yè)實施客戶關系管理的難度。

三、物流企業(yè)信息技術不足以支持客戶關系管理的實施

我們知道客戶關系管理實施是需要一定基礎設施和技術要求。有人說物流企業(yè)的客戶關系管理作用就是錦上添花，我個人是比較贊成這種觀點?！板\”在此代表計算機技術、網(wǎng)絡通信技術、自動化技術這就是CRM實施的技術前提?？蛻粜畔⒌奶幚硎荂RM一個關鍵因素。在一個管理水平低、員工觀念落后、自動化和信息化應用程度不高的企業(yè)是無法及時有效處理客戶信息，實施CRM無疑是鏡中月水中花。例如，在美國的沃爾瑪超市，在對顧客的購物清單研究發(fā)現(xiàn)，啤酒和尿布經(jīng)常一起出現(xiàn)在顧客的同一張清單上。后來發(fā)現(xiàn)在美國人愛喝啤酒，很多男士在為小孩買尿布的同時，往往為自己買上啤酒。而在這個超市這兩種商品離得很遠，沃爾瑪而后就把啤酒和尿布放得很近，使買尿布的男人容易地看到啤酒，使得啤酒的銷量大大增加。這就是著名的數(shù)據(jù)處理案例。

反觀國內(nèi)的物流企業(yè)大部分企業(yè)小而雜，粗放式經(jīng)營嚴重，自動化和信息化程度不高，由人力資源代替，缺乏實施客戶關系管理的基礎設施。

四、物流企業(yè)實施客戶關系管理的成本太高

從計算機技術和網(wǎng)絡通信技術方面來看，CRM系統(tǒng)是一個包括業(yè)務操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)、客戶合作系統(tǒng)及信息技術管理系統(tǒng)等的應用軟件。該系統(tǒng)龐大，要求標準嚴，實施成本高，很多物流企業(yè)也不得不放棄。例如，一整套的PSFT和Siebel方案成本能達到千萬美元，實施其中的一些模塊也要百萬美元，這對很多物流企業(yè)尤其是中小型物流企業(yè)都是無法承擔的，這也阻礙了CRM在物流廣泛實施。

五、物流企業(yè)實施客戶關系管理的收益周期長

任何一個企業(yè)都是一個以營利為目的的組織，希望投資少、收益好、盈利快的項目。然而，CRM系統(tǒng)的投資較大、周期長，實施改造也不能很快獲得盈利，并且也沒用太多的成功案例作為參考，這也成為眾多物流企業(yè)從經(jīng)濟效益方面對實施CRM系統(tǒng)的擔心。

【參考文獻】

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第二篇：物流企業(yè)客戶關系管理

物流企業(yè)客戶關系管理

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，物流企業(yè)面臨著的競爭越來越激烈。如何“留住老顧客，發(fā)展新顧客”是每個物流企業(yè)關注的問題，物流企業(yè)應該如何實施客戶關系管理是決定其競爭成敗的關鍵，但物流企業(yè)在實施客戶關系管理中出現(xiàn)了許多的問題。對于任何物流企業(yè)而言，有兩個方面最為重要，一是企業(yè)品牌，二是顧客的滿意度。而顧客的滿意和忠誠要靠客戶關系管(CRM)系統(tǒng)加以建立。分析物流企業(yè)客戶關系管理現(xiàn)狀，提出了完善售后服務、開發(fā)新客戶、強化物流企業(yè)與客戶的互利關系三項解決對策。如何開發(fā)客戶資源和保持相對穩(wěn)定的客戶隊伍，已成為現(xiàn)代物流業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。本文簡單討論及分析了物流企業(yè)實施客戶關系的必要性與我國物流企業(yè)客戶關系管理現(xiàn)狀，對物流企業(yè)實施客戶管理策略提出了自己的見解與意見：注重客戶資料的收集與分析，要和客戶建立多種溝通渠道，建立企業(yè)和客戶的信息交流平臺，客戶關系管理的實現(xiàn)是企業(yè)員工不懈努力的結果。

關鍵詞：物流企業(yè)、客戶關系、滿意度、CRM系統(tǒng)

客戶關系管理的意義在于明確顧客的需求，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務，有效地管理顧客關系，確保顧客獲得較高的滿意度，增加重復購買的可能性。為顧客提供全方位的持續(xù)的服務，從而和市場建立長期穩(wěn)定的關系，這種穩(wěn)定的關系有利于提高企業(yè)效益。電子商務通過CRM實現(xiàn)了客戶和企業(yè)雙贏，它把雙贏作為關系存在和發(fā)展的基礎，供方提供優(yōu)良的服務、優(yōu)質的產(chǎn)品，需方回報以合適的價格，供需雙方是長期穩(wěn)定互惠互利的關系。

一、物流企業(yè)實施客戶關系的必要性

在競爭日趨激烈的市場狀況下，誰能與客戶建立和保持一種長期穩(wěn)定的合作關系，掌握客戶資源、贏得客戶信任、分析客戶需求，誰就能制定出科學的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務，誰就能迅速占領市場，提高市場份額，獲得最大利潤。因此，物流企業(yè)為了應對國內(nèi)外同行的挑戰(zhàn)，構筑起自身競爭優(yōu)勢，改變落后的經(jīng)營理念，實施企業(yè)客戶關系管理是十分必要的：

1．對潛在客戶的管理，企業(yè)的銷售工作必須從掌握潛在客戶開始，關注和掌握潛在客戶是企業(yè)銷售人員的主要工作之一。

2．對預期客戶的管理企業(yè)需要參考現(xiàn)實客戶的習性和需求，制定出一個判斷準則，以便在掌握潛在客戶的資料后，從中篩選出預期客戶。

3．對現(xiàn)實客戶的管理對現(xiàn)實客戶的管理是客戶管理工作的重點，其目標就是要將初次購買者轉型為重復購買者，再將重復購買者轉型為忠誠客戶。

4．對流失客戶的管理對企業(yè)來說，流失一位重復購買者，要比失去一位新客戶更能引起巨大的損失。流失客戶不僅使企業(yè)失去了這些客戶，損失了利潤，同時還損失了與新客戶交易的機會。因為，一個不滿意的客戶會把他的不滿告訴其他客戶。流失客戶應該列入預期客戶名冊。這樣可以充分有效利用客戶資源，提升客戶滿意度，增加利潤，有效改善企業(yè)持續(xù)盈利能力。

二、我國物流企業(yè)客戶關系管理的現(xiàn)狀

1.企業(yè)對客戶數(shù)據(jù)收集不夠，缺乏對客戶的分析能力。從供應鏈的角度來講，全面了解和掌握客戶的需求，有助于物流公司為該客戶提供及時周全的服務。但在真正的操作中，固定的大客戶由于是長期合作，所以客戶是什么類型，客戶有什么偏好、特征等等問題可能有所掌握；一些小型客戶或者新客戶，企業(yè)就很少主動去關心客戶的偏好等問題。因此，物流企業(yè)要設法主動地獲取和記錄客戶的資料，通過數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析來認識客戶的行為和偏好，了解客戶消費模式及習慣的變化，培養(yǎng)企業(yè)對客戶的洞察能力。

2.企業(yè)和客戶的溝通渠道落后。目前，物流企業(yè)主要還采用電話、傳真等溝通方式與客戶聯(lián)系，網(wǎng)絡的有效使用還微乎其微?？蛻舸蠖嘤捎跁r間因素或嫌麻煩而不太愿意主動聯(lián)系，而企業(yè)營銷人員也缺乏主動詢問的習慣，所以難以獲取客戶的反饋信息，讓企業(yè)很難把握客戶的滿意程度。

3.企業(yè)不能及時為客戶提供個性化的物流方案?？蛻粼趯ふ椅锪鞣丈痰倪^程中，面對眾多物流企業(yè)卻找不到滿意的服務商，主要原因之一是得不到個性化的服務。另外，企業(yè)依據(jù)同一的服務標準面對不同的客戶，獲得滿意程度肯定也是不同的。企業(yè)應當根據(jù)客戶的產(chǎn)品特點、生產(chǎn)規(guī)模、銷售范圍、服務要求等方面制定個性化的物流方案，滿足客戶需要。

三、對物流企業(yè)實施客戶管理策略的見解與意見

（一）注重客戶資料的收集與分析

1、形成適合CRM實施的文化體系

調(diào)整物流企業(yè)經(jīng)營管理理念，形成一個適合CRM實施的物流企業(yè)文化體系。大多數(shù)的物流企業(yè)的以客戶為中心的理念可能只停留在表面上，并沒有成為企業(yè)的核心能力，這樣就需要企業(yè)上下各級人員首先要學習并運用這一理念，形成一種一切以客戶為中心的，以及由此而衍生出的重視客戶利益、關注客戶個性需求的經(jīng)營思路等企業(yè)文化特征，從而使全體員工樹立為客戶提供優(yōu)質服務的意識，再落實到工作的每個環(huán)節(jié)中去。

2、進行客戶細分

傳統(tǒng)的客戶細分標準有:客戶的規(guī)模、客戶的地理位置等，但客戶的價值是更適合以客戶資源價值和企業(yè)利潤最大化為目的的客戶關系管理的細分標準。根據(jù)客戶價值可將企業(yè)的客戶分為三類:第一類，重點客戶，約占企業(yè)客戶總量的5%，對企業(yè)的價值貢獻率(其貢獻的價值占企業(yè)總價值的百分比)為80%;第二類，普通客戶，約占企業(yè)客戶總量的15%，對企業(yè)的價值貢獻率為l5%;第三類，小客戶，除以上兩類客戶以外的客戶群體，對企業(yè)的價值貢獻率僅5%。物流企業(yè)可針對不同的客戶實施不同的客戶關系管理策略。

3、正確理解客戶資源

正確理解客戶資源，就是要如何得到客戶、留住客戶以及如何最大化客戶價值，從而進一步鞏固客戶群。國外的物流企業(yè)把客戶作為一種策略性的資產(chǎn)來進行運營，十分注重對優(yōu)質客戶的培養(yǎng)和保持，因為贏得一個新客戶的成本大約是留住一個老客戶的6~8倍，而且新客戶的忠誠度低，難以接觸和保持。

（二）要為客戶提供個性化服務

要對客戶使用“一對一營銷”或個性化服務，從而提高客戶的滿意度、忠誠度。其具體內(nèi)容是通過一定的技術手段對呼叫中心或在線網(wǎng)站提供實時支持，搜集客戶數(shù)據(jù)，識別、區(qū)分、理解客戶，把握客戶個性化需求，針對不同客戶采取不同的策略。

（三）和客戶建立多種溝通渠道

1、可以建立現(xiàn)代呼叫中心，為客戶提供每周7天，每天24小時的全天候服務；為客戶提供包括傳統(tǒng)的語音、免費電話、電子郵件、傳真等在內(nèi)的多種通信方式選擇；維護客戶忠誠度，讓客戶感受到價值。

2、建立基于因特網(wǎng)的自助服務網(wǎng)站，通過提供客戶網(wǎng)上咨詢、網(wǎng)上投訴等服務，及時為客戶排憂解難，進一步保持客戶的忠誠度。

四、建立企業(yè)和客戶的信息交流平臺

企業(yè)與客戶之間雙向的信息交流平臺，可以實現(xiàn)雙向的聯(lián)系，互相影響。從實質上說，客戶關系管理就是客戶交流信息的過程，也是實現(xiàn)有效的信息交流和保持企業(yè)與客戶良好關系的途徑。一方面，企業(yè)組織通過現(xiàn)代技術手段，及時將企業(yè)產(chǎn)品與服務信息提供給客戶，給客戶以技術支持與良好的售后服務，另一方面從客戶那里收集到重要的信息?？蛻舴答伿且环N重要的信息交流，客戶反饋對衡量企業(yè)承諾目標實現(xiàn)的程度、及時發(fā)現(xiàn)在為客戶服務過程中出現(xiàn)的問題等方面具有重要的作用。投訴是客戶反饋的主要途徑，如何正確處理客戶的意見和投訴，消除客戶不滿，維護客戶利益，贏得客戶的信任是保證良好客戶關系的重要保證。

總結：

客戶是企業(yè)利潤的源泉。隨著市場的不斷開放，競爭的日益激烈，物流企業(yè)只有樹立“以客戶為導向” 的經(jīng)營理念，以“滿足客戶需求” 為前提來組織企業(yè)的物流活動，并借助先進的管理思想和手段合理利用客戶資源，有效地對內(nèi)部資源和外部資源進行整合。把企業(yè)與客戶的關系管理到位，才能在日益嚴峻的物流市場中生存并發(fā)展。

參考文獻：

1.張榮梅，孫潔麗．論客戶關系管理與企業(yè)信息化建.lJ1.經(jīng)濟經(jīng)緯，2005

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3.胡進平．CRM不是技術是觀念fJ1．中國計算機報，2004，(2)：10．

4.侯書森等編著:《企業(yè)供應鏈管理》.中國廣播電視出版社,2002年版

5.黃金祥等 客戶關系管理（CRM）『M』浙江大學出版社，2002，12

6.王廣宇客戶關系管理『M』經(jīng)濟管理出版社，2001

第三篇：關于第三方物流企業(yè)客戶關系管理問題

寧波廣播電視大學成人教育物流管理專業(yè)（?？疲┊厴I(yè)論文

寧波廣播電視大學物流管理專業(yè)

?？飘厴I(yè)論文

[論文題目]：關于第三方物流企業(yè)客戶關系管理問題

學生姓名：金釗

學號：1233101404048

指導教師：盧寧

專業(yè)： 物 流 管 理

年級：12春物流

學校： 北 侖 電 大

2014年3月

關于第三方物流企業(yè)客戶關系管理問題研究

[內(nèi)容提要]：進入21世紀，隨著經(jīng)濟全球化一體化進程的加快，給第三方物流企業(yè)帶來了巨大的市場前景。誰擁有眾多的優(yōu)質客戶，誰就能在激烈的競爭中處于領先的地位。在這樣的形勢下,作為第三方物流企業(yè)實施客戶關系管理便成為企業(yè)競爭和發(fā)展的行之有效而又必不可少的有效手段。本文著重分析了目前我們物流企業(yè)運用客戶關系管理的現(xiàn)狀，重點討論了實施客戶關系管理對物流企業(yè)的重要性以及針對企業(yè)實施客戶關系管理提出自己的見解和意見。

[關鍵詞]：第三方物流客戶服務客戶忠誠度 客戶關系管理

在激烈的市場競爭中，誰能為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務，誰就能勻速占領市場，提高市場份額，獲得最大的利潤?，F(xiàn)代物流企業(yè)的宗旨是滿足顧客的需求，向顧客提供及時兒有準確的服務，實際上就是滿足顧客的時間效用和空間效用需求。CRM可以搜集，追蹤和分析每一個客戶的信息，從而能夠對個別用戶的需求做出反應，最中在適當?shù)臅r間、通過適當?shù)那馈⑾蛱囟ǖ挠脩籼峁﹤€性化的產(chǎn)品和服務，提升客戶的滿意度和忠誠度，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

一、第三方物流企業(yè)客戶關系管理應用現(xiàn)狀

目前，我國物流企業(yè)的客戶關系管理還處于起步階段。大多數(shù)物流企業(yè)的客戶管理都不甚規(guī)范。眾多的客戶都掌握在營銷員手中，企業(yè)內(nèi)部對客戶資料的收集、整理、分類往往顯得比較零亂，缺乏系統(tǒng)性，一個核心營銷人員的跳槽就可以帶走企業(yè)眾多客戶，甚至營銷人員私下與客戶分享回扣,公司也茫然不知。所以常常給客戶造成關心不夠、重視不夠的現(xiàn)象，客戶資源流失是常見現(xiàn)象。而國外物流企業(yè)，諸如UPS、馬士基、TNT等這些憑借企業(yè)雄厚的實力、先進管理理念、出色的服務，特別是對客戶的全方位關懷使得國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)紛紛向他們伸出合作之手，讓國內(nèi)同行感到巨大的競爭壓力。物流企業(yè)如何與強大的競爭者搶奪物流市場，除了要從上述理念問題著手外，要實施完整的、合理的CRM方案，主要考慮現(xiàn)實中還明顯存在的問題：

1.客戶數(shù)據(jù)收集不夠，缺乏對客戶分析能力

物流企業(yè)在與客戶進行交易之前或者交易過程中不注重取得客戶的詳細資料。從供應鏈的角度來講，全面了解和掌握客戶的需求，有助于物流公司為該客戶提供及時周全的服務。但在真正的操作中又是什么情形：固定的大客戶由于是長期合作，所以客戶是什么類型，客戶有什么偏好、特征等問題可能有所掌握；一些小型客戶或者新客戶，企業(yè)很少主動去關心客戶的偏好等問題。

2.與客戶溝通渠道落后

目前，第三方物流企業(yè)主要還采用電話、傳真等溝通方式與客戶聯(lián)系，網(wǎng)絡的有效使用還微乎其微?？蛻舸蠖嘤捎跁r間因素或嫌麻煩而不太愿意主動聯(lián)系，而企業(yè)營銷人員也缺乏主動詢問的習慣，所以難以獲取客戶的反饋信息，讓企業(yè)很難把握客戶的滿意程度。

3.缺乏個性化的物流方案

客戶在尋找物流服務商的過程中，面對眾多商家卻找不到滿意的服務商，主要原因之一是得不到個性化的服務，另外，企業(yè)依據(jù)同一的服務標準面對不同的客戶，獲得滿意程度肯定也是不同的。

二、CRM（客戶關系管理）的實施對第三方物流企業(yè)的重要性

1.能充分有效利用客戶資源，提升客戶滿意度，增加利潤CRM能將企業(yè)客戶的所有信息、企業(yè)銷售人員狀況統(tǒng)一納入管理，并及時、完整、準確地獲取客戶信息?？梢詾槠髽I(yè)各級管理人員和業(yè)務人員提供分析和工作支持，實現(xiàn)了橫縱向之間的客戶信息溝通。

2.能提供有效數(shù)據(jù)分析與決策支持

依據(jù)CRM系統(tǒng)大量的客戶和營銷業(yè)務信息，CRM能提供強大的數(shù)據(jù)分析能力和大量最適用的模型參考，可以分別對客戶的特征、購買行為、價格、成本、收益等因素進行分析，為企業(yè)高層提供有效的決策依據(jù)和支持。

目前CRM在我國具體的應用成績有喜有憂。我們既要看到自己尚存在的缺點，也要看到成功的希望。佳盈、中外運、中遠貨運、華

青船務、安吉物流等大型物流公司導入的最終效果能讓我們相信，CRM將為中國物流增添更多的競爭力。

3.能提供核心競爭力

CRM有利于提升現(xiàn)代物流企業(yè)的核心競爭力客戶關系管理(crm)的出現(xiàn)，可以使中國物流企業(yè)把原來主要集中在業(yè)務增長方面的注意力轉移到觀察其外部的客戶資源，并使企業(yè)的管理全面走向信息化，從而使企業(yè)全面地關注其核心競爭力的提升。

4.能降低企業(yè)成本

CRM有利于降低物流成本，提高利潤率crm是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的應用系統(tǒng)，它通過對企業(yè)業(yè)務流程的重組來整合用戶信息資源，用更有效的方法來管理客戶關系，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)信息和資源的共享，從而降低物流企業(yè)的運營成本。為客物流畢業(yè)論文參考文獻戶提供經(jīng)濟、快捷、周到的物流服務，保持和吸引更多的客戶，使物流企業(yè)利潤達到最大化。

5.能提高服務水平

CRM有利于提高物流服務水平，增加顧客滿意度物流活動的目的在于向顧客提供及時準確的產(chǎn)品遞送服務，是一個廣泛滿足顧客時間效用和空間效用需求的過程。接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心和動力，如果顧客的期望得不到充分滿足，物流工作也就毫無意義可言，更沒有存在的必要。所以顧客是企業(yè)的上帝，顧客的好惡決定著公司的未來，物流企業(yè)必須為顧客提供高品質的服務，讓顧客滿意。而crm的出現(xiàn)，使這種可能更好地轉化為現(xiàn)實提供了條件。

6.能完善企業(yè)文化

CRM有利于改進和完善物流企業(yè)內(nèi)部文化crm作為一種新型管理思想和理念的代表，要求物流企業(yè)確實貫徹以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略，強調(diào)以人為本的理念，使全體員工圍繞著客戶這一中心而協(xié)調(diào)、合作，并強調(diào)集成的團隊精神，從而使企業(yè)管理流程和機制發(fā)生重大的變化，突出管理者和員工的能動性、積極性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)樹立追求超越、不斷前進的企業(yè)精神，這種著眼于滿足客戶需求、尊重客戶、對客戶負責、精益求精的企業(yè)文化重塑將帶動物流企業(yè)長期、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。

三、第三方物流企業(yè)實施CRM途徑

1.樹立正確客戶服務理念

客戶服務理念是企業(yè)的一種觀念和態(tài)度，它自始至終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營活動中，影響著企業(yè)的服務行為?？蛻舴盏睦砟罹褪且到y(tǒng)地、全面地掌握客戶的購買傾向或實際要求。

以客戶需求為出發(fā)點去組織安排企業(yè)的經(jīng)營活動，物流企業(yè)的經(jīng)營計劃是由兩方面決定的，一是通過市場預測和營銷能力來安排，二是直接按客戶訂單去安排，而兩方面最終都以客戶需求為基礎的，因此，以客戶需求為需求理念是客戶服務工作的出發(fā)點。

2.客戶的管理

對物流企業(yè)來說，研究客戶的購買行為和消費習慣是相當必要的。只有真正認識到客戶的需求，才能做到有的放矢。企業(yè)要想獲得忠誠客戶，建立客戶檔案是必不可少的。在建立客戶資料的時候，要求客戶資料真實準確，如客戶的名稱，經(jīng)營內(nèi)容、地址、與本企業(yè)的交易記錄、有過什么印象、最深刻的接觸和能引起共鳴的經(jīng)歷、社會、經(jīng)濟地位、愛好、習俗等都應準確地記錄在你的客戶資料中。

邀請大客戶參加公司或公司所在地的特殊活動，無疑就表示企業(yè)對他們的信任和尊重。給他們提供免費的食宿、小禮品，會給企業(yè)帶來更大、更穩(wěn)定的訂單。

情感維系的另一種方法是拜訪客戶。拜訪客戶就是要表示感謝和對客戶的欣賞，以期建立一種長期的合作伙伴關系。對良好客戶關系的建立始終要相信“人到感情到，禮到心意到”的道理。答謝客戶是讓客戶知道他們正在受到企業(yè)的重視，客戶非常在意這種精神上的滿足，這是維系企業(yè)與客戶感情的絕好手段。

3.客戶投訴管理

客戶投訴是指客戶自接受產(chǎn)品或服務時，發(fā)現(xiàn)差異而向企業(yè)管理部門提出要求處理的意見?？蛻粢庖娛瞧髽I(yè)的一面鏡子，能折射出企業(yè)服務的不足，是對物流企業(yè)的促進。在處理客戶投訴時，必須遵守：善待投訴原則、快速反應原則、責任明確原則、直接投訴原則

和投訴建檔原則。

四、結論

客戶是企業(yè)利潤的源泉。隨著市場的不斷開放，競爭的日益激烈，第三方物流企業(yè)只有樹立“以客戶為導向”的經(jīng)營理念，以“滿足客戶需求”為前提來組織企業(yè)的物流活動，并借助

先進的管理思想和手段合理利用客戶資源，有效地對內(nèi)部資源和外部資源進行整合，才能在日益嚴峻的物流市場中生存并發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃少卿;;第三方物流與第四方物流比較研究[J];港口科技動態(tài);2006年11期

[2]勞動和社會保障部教材辦公室編物流客戶管理[M].中國勞動社會保障出版社2006.7

[3]趙陽李全;;第三方物流企業(yè)客戶關系管理[J];經(jīng)營與管理;2010

[4]陶紅英;;論企業(yè)物流的CRM [J];;2003年12期

第四篇：我國企業(yè)實施客戶關系管理的現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)實施客戶關系管理的現(xiàn)狀分析

營銷0842班黃華玲 080200400340

一、CRM概述

客戶關系管理（CRM）是一種管理思想和理論體系。CRM的目的是了解客戶真正的需求、提高客戶的忠誠度、對贏利客戶進行針對性營銷以及挖掘客戶的潛在價值。客戶關系管理主要是以客戶為中心，以信息技術為手段，并對工作流程進行重組，以客戶需求驅動整個組織的運作；它包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持其客戶所要實施的全部過程。

二、我國企業(yè)CRM現(xiàn)狀

CRM相當復雜精密，企業(yè)實施起來并非易事，它對企業(yè)文化、管理基礎、管理水平和技術能力都有較高要求。中國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟發(fā)展實力相對西方國家較弱，在企業(yè)文化、組織結構、管理思想諸多方面要滿足CRM都存在很大的差距。

1.中國企業(yè)的經(jīng)營理念跟不上CRM的發(fā)展需要

CRM是適應營銷不斷發(fā)展發(fā)展的新產(chǎn)物。隨著經(jīng)濟的發(fā)展與技術的進步，傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的理念已不能為企業(yè)帶來較好的發(fā)展，由于各種企業(yè)的不斷崛起，市場出現(xiàn)供遠遠大于求的現(xiàn)象，企業(yè)的銷售量更大程度上取決于客戶的選擇，客戶的偏好成為企業(yè)突破銷量的重要因素。從總體上看我國大多數(shù)企業(yè)仍處于由傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售觀念像市場觀念轉變的過度時期，這就使得企業(yè)經(jīng)營不能跟上客戶關系管理的發(fā)展需求，影響CRM在中國的快速健康發(fā)展。

2.中國企業(yè)信息技術發(fā)展相對落后

CRM也是一套管理軟件和應用技術體系。它綜合集成了數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉庫

技術在線分析處理技術、Internet技術等相關技術成果從而為企業(yè)的銷售、營銷、客戶支持服務等領域提供一個完整的自動化解決方案，因此對技術要求相當?shù)母?。CRM系統(tǒng)需要與前臺的辦公系統(tǒng)和后臺的運用軟件等集成，組成一個無縫對接的系統(tǒng)，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。根據(jù)調(diào)查顯示，中國大多數(shù)企業(yè)存在資金缺乏的狀況，對于CRM的資金投入較少，使得在建立CRM過程中顯現(xiàn)很多技術弊端，由于資金的限制和自身技術的不足，很多企業(yè)制造的產(chǎn)品、接口、標準規(guī)格不能達到統(tǒng)一標準，阻礙了CRM的普及。

3.中國企業(yè)對于CRM缺乏戰(zhàn)略性目標

由于CRM的實施周期較長，資金投入和管理改造并不會馬上見到效益。此外，CRM所要求的企業(yè)信息系統(tǒng)建設，有些并不會帶來直接的經(jīng)濟收益。對于中國大多數(shù)小企業(yè)來說，企業(yè)領導更注重的是短期利益的獲得，它們并沒有為CRM的建立設定長遠的戰(zhàn)略目標,而是短淺的設定期望，預想能較短時間內(nèi)收獲看得到的利益，對其設定的期望過高，但由于企業(yè)自身資金、技術的限制，一但CRM實施效果出現(xiàn)偏差，便影響了企業(yè)對CRM的客觀評價，加大CRM的失敗率，是其他的企業(yè)望而卻步，不利于CRM的普及推廣。

綜上所訴，中國企業(yè)在CRM發(fā)展上仍存在諸多限制因素,CRM要想能更好的發(fā)展, 企業(yè)就必須進行徹底的改革，以符合CRM的發(fā)展環(huán)境要求。

第五篇：我國企業(yè)在采購方面所面臨的問題

? 我國企業(yè)在采購方面所面臨的問題

1、盲目采購，來源于企業(yè)沒有好的資源規(guī)劃，不曉得哪些該買，哪些不該買，只是在跟風或憑經(jīng)驗辦事，造成商品滯銷或缺貨，占用企業(yè)倉庫、資金等資源

2、關系采購，采購中會發(fā)生吃回扣的現(xiàn)象，以及不能保證產(chǎn)品質量和企業(yè)利益，來源于監(jiān)督不力以及國人習慣中的部分陋習

3、無計劃采購，現(xiàn)象：各種采購要求堆積，沒有進行梳理，采取最有效的采購線路、時間等進行優(yōu)化采購，來源于采購部門混亂

4、相關問題：配送混亂，也會造成采購效率低下 采購法施所面臨的諸多問題

為了規(guī)范政府采購行為，促進廉政建設，提高政府采購資金的使用效率，維護國家利益和社會公共利益，2002 年6 月29 日，《政府采購法》正式頒布并于2003 年1 月1 日起實施。3 年來，政府采購在提高資金使用效率、節(jié)省開支、扼制腐敗等方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，《政府采購法》在實踐中遇到的由于體制問題使監(jiān)管機制不能落實到實處，法律條文過于粗放缺乏可操作性等問題，卻越來越成為制約法律有效執(zhí)行的瓶頸。

據(jù)稱是2003 年1 月1 日我國《政府采購法》頒布實施后，首例由政府采購引發(fā)的行政訴訟案在北京市第一中級人民法院開庭審理。北京現(xiàn)代沃爾經(jīng)貿(mào)有限公司認為，國家衛(wèi)生部和發(fā)改委在采購國家醫(yī)療救治體系項目的物資中有違法行為，而負責監(jiān)管政府采購的國家財政部接到投訴后行政不作為，故而將財政部推上了被告席。

2004 年10 月，中國遠東國際貿(mào)易總公司、國信招標有限責任公司等幾個社會中介代理機構接受政府采購人——國家發(fā)展和改革委員會、國家衛(wèi)生部的委托，對國家醫(yī)療救治體系項目進行公開招標。北京現(xiàn)代沃爾參與了此次投標，但沒有中標。沒有中標不是稀奇的事，但令他們不滿的是，3 家供應商中價格最高的企業(yè)最后卻中了標，對此，現(xiàn)代沃爾向采購人——國家發(fā)展和改革委員會、國家衛(wèi)生部以及招標采購代理機構提出了書面質疑。但是，采購人一直都沒有在法定期限內(nèi)給予答復。根據(jù)《政府采購法》，行政主體應該在收到投訴后的30 個工作日內(nèi)，對投訴事項做出相應的具體行政行為。沃爾公司在法庭上稱:“國家醫(yī)療救治體系項目是國家發(fā)改委審核并報國務院批準的重大建設項目，因此，北京現(xiàn)代沃爾的投訴屬于對國家重大建設項目招投標活動的投訴,應由發(fā)改委處理?！?/p>

被告財政部代理人則據(jù)理力爭，稱財政部、發(fā)改委和衛(wèi)生部有關人員于今年2 月23日共同召開了協(xié)調(diào)會議，三方研究決定將此投訴轉至國家發(fā)改委重大項目稽查特派員辦公室處理，這樣的處理方式，不僅避免了兩部門重復處理，而且符合法律規(guī)定，因此，財政部認為自己已經(jīng)依法積極履行了職責。然而，沃爾公司的代理人卻指出，財政部提交法庭的證據(jù)里，沒有一份證據(jù)能夠證明財政部曾給過投訴企業(yè)任何答復意見。

一、監(jiān)督機制嚴重缺位

政府是國民經(jīng)濟中最大的消費者，政府采購市場蘊藏著無限的商機與巨大的利潤，同時，政府采購市場也是一個最容易滋生腐敗的地方，如果不加以合理的引導與規(guī)范，就會變成滋生腐敗 的溫床。由于政府采購活動中的采購人是特殊的市場主體，他們花的是納稅人的錢，因此，其采購必須接受監(jiān)督,并且要以法定的方式進行，不能隨意采購，這一點目前已達成共識。然而，政府采購法本身存在的監(jiān)督上的缺位，卻使得這一立法主旨在實踐中得不到真正的落實。

《政府采購法》第13 條規(guī)定：“各級人民政府財政部門是負責政府采購監(jiān)督管理的部門，依法履行對政府采購活動的監(jiān)督管理職責。各級人民政府其他有關部門依法履行與政府采購活動有關的監(jiān)督管理職責?！币晃还虒Υ吮硎?，假設采購人為各級財政部門，它既是監(jiān)督者又是采購人，一旦財政廳局的采購文件、采購過程和中標、成交結果使供應商的權益受到損害，應該向誰進行投訴呢？又該由哪個行政主體來處理投訴案件呢？在這部法律中找不到答案。另一個備受爭議的焦點則落在了各地成立的政府采購中心身上。按《政府采購法》的有關規(guī)定，財政部門不得設置政府采購中心，其目的就是要使政府采購的管理職能與相應的操作職能相互分離、相互牽制、相互監(jiān)督。自《政府采購法》實施以來，各地成立的政府采購中心基本上都是“非營利性的事業(yè)法人”機構。而實質上，雖然有不少的政府采購中心是單獨設立的，但由于采購中心的所有運行經(jīng)費和一切費用開支等還要由財政部門安排和撥付，并且還要其保障“供給”，這就使得采購中心與財政部門之間仍然存在著一條看不見的利益牽連關系，從而使得采購中心的分設只是一種形式而已，難以阻斷它們之間的實質性“聯(lián)系”。在實際工作中，幾乎所有政府采購中心的工作人員，其性質都屬于事業(yè)或行政人員，其人事管理、考核、晉升、提拔、調(diào)動與安排等等都由當?shù)卣挠嘘P部門直接管理，這就容易使得有些政府官員等變相利用其身份或權力，變相介入具體的政府采購活動，大搞暗箱操作行為。

從近期公開曝光的全國15 位交通廳長前“腐”后繼的案例中可以清楚地看到上述弊端。按理，這些廳長們都應無權參與交通工程的招投標活動，但他們都憑著對相關人員的人事管理權限等等，很順利地實施了他們的暗箱操作行為。這充分說明，招標采購機構的工作人員，若其人員在性質上受制于政府有關部門的管理，就有可能影響其業(yè)務工作的獨立開展。

據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會的一位專家介紹，在美國的行政制度中，有一種叫“合同官員”的政府官員。這種“合同官員”是代表政府主持采購項目，簽訂采購合同，對政府采購負責的官員。

除此之外，除非是部長，其他政府官員都不具有這種特權。每一位合同官員都有一份表示其資質等級的證書，不同資質等級具有簽訂不同金額的政府采購合同的權限。比如一個只擁有簽訂5000萬元以下采購合同權力的合同官員，就無權參與采購金額超過5000 萬元的采購項目，而應由擁有更高資質等級證書的合同官員來簽訂。任何人都有權查看合同官員的資質證書。事實上，供應商有責任通過查看合同官員的證書確定其權力范圍。在合同履行過程中，合同官員代表政府部門負責處理政府采購合同中出現(xiàn)的糾紛和訴訟以及談判協(xié)議的達成。其他政府官員的談判協(xié)議無

效。

因此，《政府采購法》應建立起一套完善的監(jiān)督管理體制，使得監(jiān)督管理機構與采購代理機構徹底分離，明確監(jiān)督管理機構，把《政府采購法》中規(guī)定的監(jiān)督管理制度落到實處。

二、法律缺乏可操作性

專家指出，《政府采購法》只列出了政府采購的大致框架，使得采購法在實際執(zhí)行中不斷遭遇尷尬?！墩少彿ā返? 條規(guī)定，政府采購應當有助于實現(xiàn)國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展政策目標，包括保護環(huán)境，扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)，促進中小企業(yè)發(fā)展等。但是，中小企業(yè)的標準是什么,如何照顧等在法律中均未規(guī)定。某渠道商表示，作為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要群體，政府采購法中明確提出了要支持中小企業(yè)，但在實際政府采購中還存在著利用資金和資質的門檻阻止中小企業(yè)進入的情況，這造成了某幾個大的供應商對項目的壟斷。該供應商表示，如果是系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等投標要求資質認證是應該的，但如PC 采購這樣對技術含量要求不高的招標就沒必要設置資質的要求，以給中小企業(yè)進入投標的機會。

《政府采購法》第13 條在明確“各級人民政府財政部門是負責政府采購監(jiān)督管理的部門，依法履行對政府采購活動的監(jiān)督管理職責”的同時，還確定“各級人民政府其他有關部門依法履

行與政府采購活動有關的監(jiān)督管理職責”。北京遼海律師事務所律師谷遼海指出，其他有關部門究竟指的是哪些部門？按照北京市政府采購組織機構中的最高領導機構“北京市政府采購領導小

組”的組成，除了財政局之外，還有監(jiān)察局、審計局、工商局和物價局，難道指的就是它們？那么行業(yè)的主管部門有沒有監(jiān)督管理權呢？這些都是需要明確的。

我國《政府采購法》實施以來，公開招標始終是政府采購對象中的主要采購方式。然而，公開招標采購過程（包括采購對象的審批、招標、投標、開標、評標、定標、中標、授標等環(huán)節(jié)）

中所存在的泄露保密資料、陪標圍標、歧視排斥投標、黑白合同等違法現(xiàn)象幾乎都是公開的“秘密”。這類違法行為屢見不鮮一方面是與我國的誠信體系建設有關，更重要的則是法律制度上所

存在的種種缺陷所致。公開招標雖然成為我國所明確規(guī)定的首選方式，但什么樣的情形下適用這一主要采購方式，怎么樣來展開公開招標的采購程序，我國的政府采購法中均無詳細的描述。此外，《政府采購法》分別將貨物、工程和服務這三類政府采購對象，適用不同的法律來調(diào)整。其中規(guī)定工程采購適用我國《招標投標法》，而貨物和服務的公開招標適用什么樣的法律來調(diào)整卻沒有任何的規(guī)定。

盡管《政府采購法》本身存在著種種不足，但政府采購的發(fā)展步伐卻在不停地加快著。據(jù)有關資料顯示，各國政府采購的資金一般占GDP 的10%以上，不少國家甚至達到了30%以上。然而，在諸多問題面前，要想讓政府采購成為一項真正意義上的陽光工程，似乎還有很長的路要走。因此，《政府采購法》在實際執(zhí)行中所存在的問題以及需要修改和完善的條款，應當引起有關部門的重視，為使我國政府采購制度更健全、更完善地納入法制軌道,當前不僅要認真地查找推行過程中存在的差距,冷靜地剖析產(chǎn)生的根源,更應研究、探索依法監(jiān)管的相應對策。一是所有政府采購行為應遵循公正、公平、等價交換、誠實信用以及商業(yè)道德準則。不能讓市場經(jīng)濟的負面效應，動搖政府采購主體對公正、公平、等價交換、誠實信用以及商業(yè)道德準則的遵守。二是進一步理順政府采購監(jiān)管關系。盡管已出臺的《政府采購管理暫行辦法》確認了財政部為負責全國政府采購的管理和監(jiān)督工作的機構。以全篇的形式規(guī)定了政府采購監(jiān)管的內(nèi)容、權限范圍和程序性要求。但由于《政府采購管理暫行辦法》屬行政規(guī)章，它與以國家名義制定的政府采購基本法相去甚遠，其作用也就不盡人意。因此，盡快理順部門間政府采購監(jiān)督關系，避免造成多個部門都管都不管的現(xiàn)象。三是加強政府采購方面的政策及制度宣傳，打擊政府采購中暗箱操作行為，促進每一個政府采購主體的行為逐步走向規(guī)范，進而從總體上及根本上實現(xiàn)政府采購秩序的好轉

我國國有企業(yè)采購管理存在的主要問題

2012-02-20 15:08:38 來源：CIO時代網(wǎng) 47 網(wǎng)友評論 0 條分享 0摘要： 采購管理僅僅是在集團公司內(nèi)部以及集團公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應商之間的協(xié)同。

關鍵詞： 采購管理 我國國有企業(yè)采購管理存在的主要問題

（一）采購管理制度不系統(tǒng)、不統(tǒng)一

集團公司有著大量的采購管理規(guī)章制度，但這些制度并不完善，大都是在集中于微觀層面的具體操作，從宏觀層面看集團公司對采購管理整體決策體系相對欠缺。采購管理僅僅是在集團公司內(nèi)部以及集團公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應商之間的協(xié)同。在國有企業(yè)生產(chǎn)部門盡管其對采購環(huán)節(jié)、市場行情缺乏了解，但對采購部門的意見經(jīng)常采取強硬態(tài)度。而負責采購部門對于需要合作的問題缺乏熱情，從而使得使用部門與采購部門沖突頻發(fā)，在出現(xiàn)爭議時，容易扯皮，推卸責任。

（二）制度規(guī)范性差，信息化程度低，可追溯性差

目前并沒有一部完整的制度來規(guī)范國有企業(yè)的采購行為。而對于國有企業(yè)來說，能夠專門就采購流程和制度制定標準化管理辦法的也僅僅是少數(shù)。同時，制度多數(shù)沒有細化和量化。很多采購的途徑和技巧無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。加之，國有企業(yè)采購信息管理多數(shù)尚處于信息輸入階段，缺乏對相關信息分析，阻礙了采購管理制度的信息化。

（三）有采購制度，沒有考核

許多國有企業(yè)在對供應商績效和在對采購活動中有相應的制度規(guī)定，但對部門及相關采購人員的考核普遍缺乏正式的采購目標和考核標準，導致制度沒有約束力，缺乏可執(zhí)行性。在采購中重大問題則是依賴領導決策，而對領導決策又缺乏有效制衡機制，導致領導采購決策過程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執(zhí)行相關的集中招標采購制度，但多數(shù)是走過場；建立了相應的采購反饋監(jiān)督制度，但執(zhí)行普遍滯后、懲罰無力，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

（四）考核指標不細、不定量化、不可操作、不可考核

多數(shù)國有企業(yè)對供應商的評價主要根據(jù)其供貨質量記錄和供應商的質量管理體系狀況，但因供應商數(shù)量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業(yè)采購管理存在評價指標不科學、不健全，難以操作，無法落實到具體人員的實際問題。

（五）缺乏相應的制衡機制

由于缺乏縱向與橫向的制衡，責權不明確，部分人員為逃避國有集團集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進行采購。而采購部門在資金充裕和預算有剩余的時期，大量采購，占壓大量資金。同時企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少發(fā)言權，不能客觀系統(tǒng)地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平。對采購活動多數(shù)沒有做到事前參與、事中監(jiān)督、事后控制，采購決策權力集中于少數(shù)領導手中，對領導決策權沒有制衡機制，處于失控狀態(tài)。

我國企業(yè)采購管理普遍存在的問題

已有 396 次閱讀2010-6-7 14:02 |個人分類:采購管理|

我國企業(yè)在采購管理方面普遍存在著不少的問題，主要體現(xiàn)在3個方面：傳統(tǒng)供應商管理的不足、傳統(tǒng)供需雙方關系問題以及采購成本問題

1、傳統(tǒng)供應商管理的不足

供應商管理包括供應商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項工作。通常的情況是，采購大權由某位負責人獨掌；對供應商缺乏評價，即使采用招標制，考察的內(nèi)容也局限于價格，從而導致不能選出合格的供應商，并在日后的合作中遭受損失；對供應商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及服務得不到改進。與現(xiàn)有供應商之間的關系難以協(xié)調(diào)且不易發(fā)展新的供應商。即使是以招投標方式的采購，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過程煩瑣，人力與資金耗費巨大等限制。如上因素均造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，難以面對激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購管理。采購管理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提高企業(yè)競爭力的瓶頸。

2、傳統(tǒng)的供需雙方關系問題

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。具有以下幾點不足：

2.1信息的私有化，不共享：采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發(fā)相互的不信任。

2.2 供需關系是臨時的或短期的合作關系：這種合作關系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性，阻礙合作的通暢進行。

2.3響應用戶需求能力遲鈍：由于供應和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應方已有的訂貨合同，缺乏應付需求變化的能力。

2.4對于質量和交貨期進行事后把關：采購方很難參與供應商的生產(chǎn)過程和有關質量控制活動，不能對采購品進行實時的跟蹤查詢。

3、傳統(tǒng)采購成本問題

面對中國入世后更劇烈的國際競爭，企業(yè)利潤率的提高，不僅要從爭取更多的市場份額入手，降低企業(yè)運作成本的重要性亦日趨突顯。比較于增加市場份額與銷售收入，對企業(yè)而言，降低企業(yè)運作成本則顯得更易于控制與操作。在企業(yè)運作成本中，企業(yè)的采購成本則占了相當大的份額。企業(yè)的采購通常包括對生產(chǎn)原材料，生產(chǎn)設備，以及非生產(chǎn)資料及設備的采購。在傳統(tǒng)的模式中，采購職能通常相對分散，采購信息多以紙張為媒體流動與存儲，這樣即造成：采購信息零散，不易收集與整合，采購單價高；采購部門龐大，占用較多人力而效率低下，錯誤率高；不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而造成企業(yè)資本流失，等等。有效的解決采購成本問題，成為刻不容緩行為。

我國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購問題與對策

提要 本文結合我國企業(yè)現(xiàn)狀，對我國企業(yè)戰(zhàn)略采購實施提出建議，希望能對我國企業(yè)通過戰(zhàn)略采購實施來提升企業(yè)競爭力起到一定的參考作用。

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略采購；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

為了迎接新的挑戰(zhàn)，世界制造業(yè)導入了“戰(zhàn)略采購”的新概念，探索“供應鏈管理”的成功經(jīng)驗，這樣就導致了戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生。美國、日本等一些制造業(yè)發(fā)達的國家十年前就已經(jīng)用供應鏈的思想實施采購戰(zhàn)略。我國雖然在采購管理方面還遠遠落后于發(fā)達國家，但是國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始注重發(fā)展供應鏈管理，并且開始采用戰(zhàn)略采購的做法。

一、戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵

戰(zhàn)略采購是在供應鏈環(huán)境下的一種新興采購模式，主要是通過與關鍵供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，將供應商經(jīng)營納入企業(yè)自身戰(zhàn)略經(jīng)營范圍，形成優(yōu)勢互補的聯(lián)盟。

二、戰(zhàn)略采購的作用

戰(zhàn)略采購管理不僅要能夠保障企業(yè)以“最低總擁有成本”實現(xiàn)正常運轉，還應起到如下作用：

（一）保證企業(yè)利潤。加強戰(zhàn)略采購管理將為企業(yè)帶來很大的成本節(jié)約，換個角度講就體現(xiàn)為利潤的增長。對企業(yè)來說，當銷售額達到一定水平的時候，再想通過提高銷售額來進一步提高企業(yè)利潤，難度是非常大的，付出也更多。相比之下，若能在采購活動上做些工作則有效得多，因為提高增加銷售額要在損益表上產(chǎn)生同樣的效果，那就需要更大比例的銷售增長。

（二）保證企業(yè)資產(chǎn)收益率。作為衡量績效的一種方式，資產(chǎn)收益率指標正越來越受到企業(yè)的重視。這一作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面通過有效控制采購成本，可以提高利潤率；另一方面通過加強采購管理，可以準確把握采購數(shù)量和采購期，降低庫存，從而提高資產(chǎn)和庫存周轉率。這兩方面的同時作用則最終使資產(chǎn)收益率得到更大的提高。

（三）提高效率和增強競爭力。企業(yè)可以更積極地迎接挑戰(zhàn)，抵御不合理的價格上漲以控制費用攀升，通過更好地計劃和選擇供應商顯著地減少物料存貨投入以提高采購物料和投入部件的質量水平，確保最終產(chǎn)品或服務的質量和一致性得到改善，降低銷售成本中物料部分的成本。

三、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購現(xiàn)狀

戰(zhàn)略采購的重要性已經(jīng)開始在我國一些大型企業(yè)中受到重視，特別是近幾年金屬、石油等資源類材料的市場緊缺和價格瘋長，用于采購原材料開支及相關服務的開支占銷售收入的百分比日益提高。在我國，采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作，企業(yè)家們對營銷和市場的關注遠遠超過對采購的關注。我國企業(yè)戰(zhàn)略采購實施現(xiàn)狀及存在的問題主要有以下幾點：

（一）對采購品種沒有進行分類管理。一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機制（組織上的保障）。

（二）采購職能較分散。在一些大的企業(yè)集團中，最初模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意集中采購而自行采購的情況非常普遍。

（三）缺乏供應商關系的戰(zhàn)略管理思想，沒有建立科學的供應商分類評估體系。在供應商選擇方面，沒有建立基于事實和數(shù)據(jù)的供應市場分析方法，獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄。同時，也沒有一套成體系的方法對供應商加以評估。

（四）采購組織機構和流程不規(guī)范。由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一、清晰的標準。

（五）采購績效考核體系不科學。對采購部和采購人員沒有系統(tǒng)的績效評估體系，沒有對價格、質量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉、庫存水平等指標的綜合考慮。因此，采購人員的行為主要基于對生產(chǎn)保證和采購價格的關注，使得總購置成本上升。

（六）采購人員素質有待提高。在國內(nèi)企業(yè)采購從業(yè)人員素質的一份調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的采購人員普遍素質較低，主要反映在：一是敬業(yè)精神缺乏，做事應付了事，粗心大意，工作中缺乏積極性與主動性；二是學歷層次低，采購專業(yè)知識缺乏，對法律法規(guī)、業(yè)務知識也是一知半解，電腦和網(wǎng)絡操作應用能力差，工作依賴性大，沒有獨當一面的能力。

四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的建議

實施戰(zhàn)略采購有利于提升企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能夠很好地應對復雜的環(huán)境，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，并能不斷地發(fā)展和壯大自己。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的深入，特別是在加入WTO以后，我國企業(yè)的競爭對手不再僅局限于國內(nèi)的企業(yè)，而且范圍擴大至國外企業(yè)，面臨著更為激烈的競爭。為應對日益激烈的競爭，我國一部分企業(yè)逐步進行了實施戰(zhàn)略采購的探索和實踐，積累了一些有益經(jīng)驗，也有一些教訓。我國企業(yè)要想有效地實施戰(zhàn)略采購，必須從政府、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)三個層面著手做好工作：

（一）政府層面：發(fā)揮引導和示范作用。政府機構可以從采購政策導向和政府采購傾向來發(fā)揮示范和引導作用。政府可以出臺關于凈化市場競爭秩序，建立企業(yè)誠信的政策和規(guī)定，定期公布一些誠信度好和誠信度差的供應商，對采購市場起到導向作用；政府可以出臺一些鼓勵中國企業(yè)進行全球采購的優(yōu)惠和扶持政策，培養(yǎng)中國企業(yè)全球采購的視野，進行全球范圍的采購尋源，降低采購成本等。

（二）行業(yè)協(xié)會層面：發(fā)揮理論和實踐的專業(yè)優(yōu)勢。采購行業(yè)協(xié)會可以在戰(zhàn)略采購理論和實踐的推動中充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。通過印刷出版宣傳小冊子等方式向全國展示戰(zhàn)略采購的價值與重要性；通過對協(xié)會成員的考試體系與課程設置來強化企業(yè)戰(zhàn)略采購意識，促進采購人才的培養(yǎng)；通過組織專家研究戰(zhàn)略采購理論和編著國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略采購應用案例來指導國內(nèi)企業(yè)的實施；可以為那些希望強化采購方面專業(yè)知識的小型企業(yè)提供咨詢服務；通過專業(yè)采購信息和服務平臺的搭建，為中小企業(yè)電子化采購提供平臺。

（三）企業(yè)層面：多方位強化采購職能

1、提高企業(yè)內(nèi)部采購職能的戰(zhàn)略地位。提高企業(yè)內(nèi)部采購職能的戰(zhàn)略地位是非常必要的，因為采購部門作為戰(zhàn)略采購的主要執(zhí)行者，其在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略采購水平。企業(yè)高層、其他職能部門及采購部門對采購職能重要性、能力和戰(zhàn)略貢獻的認可程度，構成了采購職能戰(zhàn)略地位的整體描述。

2、依照物品特性對采購品種進行分類管理。依照物品特性對采購品種進行分類管理可以有效改變采購策略不清的狀況。在采購管理上，可以按照不同采購物品的重要性及供應風險兩個緯度，應用物料細分工具，將它們分為戰(zhàn)略物品、瓶頸物品、集中采購物品以及正常物品。

3、設立集中采購組織，集中采購職能。在企業(yè)內(nèi)部設立集中采購組織是改變采購職能分散的最有效方法。企業(yè)內(nèi)部可以在不同集中層次設立集中采購組織，依據(jù)集中程度由弱到強，分別為：本地采購小組、區(qū)域采購小組（如華東、華北地區(qū)），中國采購中心和全球采購中心，這些處于不同集中層次的采購單位共同構成了企業(yè)集中式戰(zhàn)略采購組織框架系統(tǒng)。

4、建立供應商伙伴關系，促進戰(zhàn)略聯(lián)盟。建立供應商伙伴關系是戰(zhàn)略采購管理的關鍵和薄弱環(huán)節(jié)。供應商細分是供應商關系管理的先行環(huán)節(jié)，中國企業(yè)可以應用供應商分類工具，依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應商劃分為商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型四種，并根據(jù)細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。

5、利用信息管理系統(tǒng)，控制采購環(huán)節(jié)，避免漏洞。供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。

6、提高采購人員素質。盡快提高采購人員的素質是提高企業(yè)戰(zhàn)略采購能力的捷徑。戰(zhàn)略采購對采購人員技能上的要求與傳統(tǒng)方式不同，因此企業(yè)應該通過實施一系列計劃來提高采購人員的知識和技能，并挖掘采購人員的潛力，充分發(fā)揮自身的才智和力量，并不斷提高采購人員個人和整體團隊的素質。

工業(yè)企業(yè)采購銷具體流程及相應管理制度 采購員崗位職責

在供應部經(jīng)理的領導下，負責材料采購工作。

二、根據(jù)采購計劃，負責聯(lián)系供應廠商，實施采購作業(yè)，保證生產(chǎn)供應，不因工作失誤導致生產(chǎn)停工待料。

三、負責收集調(diào)查供應商的資質、信譽，建立供應商檔案，動態(tài)考察。協(xié)助經(jīng)理開展供應商評價工作，拓寬業(yè)務供應渠道，優(yōu)勝劣態(tài)，擇優(yōu)選取供應廠商。

四、以企業(yè)利益為重，采取貨比三家的方法比價采購。

五、在貨物的采購時，要盡可能地與供應單位簽訂合同，只能在批準的采購計劃內(nèi)就貨物的名稱、規(guī)格、數(shù)量進行采購，不得擅自改變采購的內(nèi)容。

六、遵守貨款結算紀律，發(fā)票價格、運費、稅款等必須與合同、合約復核無誤、憑證齊全后才可辦理申請財務結算，如有部分退貨，應注意從原發(fā)票中扣除后再辦理申請結算。

七、遵守本企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護企業(yè)形象，要與供應商建立關系渠道，保持長期友好的協(xié)作關系。敬業(yè)愛崗，勤奮工作。

八、對企業(yè)負責，積極認真工作，不弄虛作假，不營私舞弊。

九、認真做好領導交辦的臨時性工作。

徐州來朋工程機械有限公司

采 購 管 理 程 序

LP-

年 月 日發(fā)布 徐州來朋工程機械有限公司

采 購 管 理 程 序

1目的 為確保采購產(chǎn)品符合規(guī)定要求，使供應商能夠持續(xù)、穩(wěn)定的提供合格產(chǎn)品，特制定本程序。

2適用范圍

本程序適用于所有產(chǎn)品的協(xié)作配套件、原輔材料的采購及其供應商的選擇、評定及管理。3引用文件 4術語

4.1供應商：即供方,有時也稱分承包方、協(xié)作配套廠、供貨廠家。

4.2 Ⅰ類件：指對產(chǎn)品的性能、安全性、可靠性及使用壽命有直接較大影響的安全件、重要件。

4.3 Ⅱ類件：指對產(chǎn)品的某些性能有一定影響的零部件。4.4 Ⅲ類件：除Ⅰ、Ⅱ類件以外的所有零部件。5職責

5.1供應部負責采購計劃的編制、報批、實施；按照經(jīng)營需求，負責采購產(chǎn)品的組織、調(diào)度；負責生產(chǎn)過程中及市場退回的不合格品的清退工作。

5.2供應部負責采購文件的管理，按照有關規(guī)定對技術文件和資料進行發(fā)放和回收；負責供應商的初選；負責供應商生產(chǎn)技術準備工作的協(xié)調(diào)、監(jiān)督；負責全新開發(fā)產(chǎn)品及新開發(fā)零部件的布點、調(diào)度及布點規(guī)劃方案的編制、報批；負責供應商產(chǎn)品供貨質量的日常管理和質量整改；負責供應商的綜合評定和供應商體系的優(yōu)化調(diào)整；負責合格供應商名單及臨時合格供應商名單的發(fā)布和管理；負責供應商質量檔案的建立和管理。

5.3供應部負責采購產(chǎn)品的貯存、保管、發(fā)放和回收，完成不合格品的清退工作。5.4供應部負責采購產(chǎn)品的成本控制及采購合同的簽訂，同時協(xié)助財務處做好各產(chǎn) 品的成本降低工作；負責各種商務活動和商務政策的制定；負責采購綜合管理工作。5.5供應部長負責“供應商基本情況調(diào)查表”(附錄A)及“供應商資格審批表”(附錄B)的審核。

5.6技術質量部

5.6.1按產(chǎn)品技術重要度劃分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類零部件，并提出明細表。

5.6.2負責供應商產(chǎn)品技術項目的確定和管理，向供應商提供完整正確的產(chǎn)品圖樣、技術文件和驗收技術標準，并負責各種技術協(xié)議和資料的發(fā)放、歸檔和管理。

5.6.3同供應商簽定有關技術協(xié)議和知識產(chǎn)權保護協(xié)議。

5.6.4負責與供應部共同進行全新開發(fā)產(chǎn)品供應商的初選，并對新產(chǎn)品試制中供應商產(chǎn)品質量進行跟蹤，同時提出全新開發(fā)產(chǎn)品試制合格供應商明細。

5.6.5與供應商共同進行技術開發(fā)。5.7技術質量部

5.7.1負責供應商質量保證能力評定的組織實施。

5.7.2負責供應商產(chǎn)品進貨檢驗和試驗；負責供應商產(chǎn)品樣品驗證的組織實施及供應商產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的質量跟蹤，并對質量信息收集、分析、反饋和處理。

5.7.3負責質量整改計劃的制訂、發(fā)布和實施情況的監(jiān)督。5.7.4負責質量保證協(xié)議的簽訂。

5.7.5技術質量部長負責Ⅱ、Ⅲ類零部件供應商資格的審批。5.8 負責Ⅰ類零部件供應商資格的審批。5.9營銷部

5.9.1負責樣品驗證后的市場質量跟蹤及結果反饋。5.9.2負責質保服務協(xié)議的簽定。

5.9.3負責采購產(chǎn)品市場質量信息的收集、分析、反饋和處理。

5.10制造部負責重要采購件的工藝審核和指導；負責質量保證能力中工藝保證能力的評定。

6培訓和資格

6.1所有與采購有關人員需接受本程序的培訓，并且具備相應的專業(yè)知識和業(yè)務能力。6.2供應商質量保證能力評定人員應經(jīng)過質量審核知識培訓，并了解本程序。7程序

7.1供應商的選擇

7.1.1配套體系外供應商的選擇

7.1.1.1當現(xiàn)有供應商的配套能力、產(chǎn)品質量或價格等方面滿足不了需求時，則需在配套體系外布點。

7.1.1.2供應部外購件根據(jù)需要制訂布點規(guī)劃方案，要求供應商填寫“供應商基本情況調(diào)查表”，并根據(jù)擬布點零部件提供相應的復印件材料。根據(jù)供應商提供的材料對供應商進行初選,并填寫《供應商資格審批報告》，經(jīng)制造部長批準后報技術質量部，由技術質量部確定是否對供應商進行質量保證能力評定及評定方式。

7.1.2新產(chǎn)品開發(fā)供應商的選擇 7.1.2.1 產(chǎn)品改進、改型或新產(chǎn)品開發(fā)過程中配套體系內(nèi)資源難以保證時，則需按7.1.1條款在配套體系外布點。

7.1.2.2 新產(chǎn)品開發(fā)供應商的初選由技術質量部與供應部共同進行，供應部外購件制訂新產(chǎn)品試制布點規(guī)劃方案，初選（初定）供應商，報供應部長審批，通過后發(fā)技術質量部、技術質量部、制造部。新產(chǎn)品開發(fā)階段供應商樣件的試裝由技術質量部負責。

7.1.2.3 新產(chǎn)品或結構改進選型的試裝樣機由技術質量部組織評審，需要時由技術質量部組織對供應商進行質量保證能力評定，并將評定結果通知供應部。

7.1.3配套體系內(nèi)供應商的選擇

對于經(jīng)供應部提出，技術質量部確定，可不進行綜合能力調(diào)查和質量保證能力評審，但需供應商提供相應的設備清單，直接進行產(chǎn)品質量驗證。

7.2供應商的評價

7.2.1新增供應商的評價

7.2.1.1首先對供應商的資質進行確認(生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等)，并由供應部協(xié)調(diào)質量、工藝、技術等相關部門人員進行綜合能力調(diào)查(包括質量保證能力評定)。

7.2.1.2技術質量部根據(jù)《進貨檢驗和試驗控制程序》加大對樣品的抽檢比例，并做好檢驗記錄

7.2.1.3具體樣品的試裝及試裝結果的評價按《供應商樣品驗證管理辦法》執(zhí)行。7.2.2長期合作供應商的評價

對長期合作的供應商由供應部、技術質量部、技術質量部分別按照《供應商供貨綜合評定標準及其管理辦法》對計劃完成率、準時化送貨、產(chǎn)品質量、服務質量及新產(chǎn)品開發(fā)等指標進行評價。

7.2.3緊急/臨時采購零部件供應商的評價

7.2.3.1供應部對供應商資質進行確認(生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等)。

7.2.3.2技術質量部根據(jù)《進貨檢驗和試驗控制程序》加大對樣品的抽檢比例，并做好檢驗記錄。

7.2.3.3技術質量部對緊急/臨時采購零部件在裝配過程中進行全過程質量跟蹤，并做好跟蹤記錄。

7.3供應商的控制

7.3.1全新開發(fā)產(chǎn)品供應商的控制(附錄C)7.3.1.1質量保證能力評定

技術質量部根據(jù)布點方案、供應商資料及《供應商質量保證能力評定管理辦法》的有關規(guī)定，提出全新產(chǎn)品開發(fā)布點供應商質量保證能力評定計劃，報技術質量部部長審核，批準后對需現(xiàn)場評定的供應商按《供應商質量保證能力評定管理辦法》中有關規(guī)定進行現(xiàn)場評定。

7.3.1.2供應商產(chǎn)品驗證

全新開發(fā)產(chǎn)品供應商樣品的驗證與全新開發(fā)產(chǎn)品試制驗證同時進行，在新產(chǎn)品開發(fā)試制過程中，由技術質量部負責跟蹤供應商產(chǎn)品質量狀況，并進行記錄，在新產(chǎn)品試制完成，通過產(chǎn)品鑒定后，根據(jù)產(chǎn)品試制開發(fā)期間零部件質量狀況，提出全新開發(fā)產(chǎn)品試制中零部件開發(fā)試制合格的供應商及零部件明細，經(jīng)技術質量部部長審核后報技術質量部，參與試制合格的供應商零部件等同于首批樣品驗證合格。

7.3.1.3合格供應商資格審批

a)對質量保證能力評定合格和免于現(xiàn)場評定的供應商(A、B級)，在新開發(fā)產(chǎn)品試制中所供零部件也合格的，由供應部通知供應商簽訂《質量保證協(xié)議》、《質保服務協(xié)議》，待確認供應商簽訂完協(xié)議后，由供應部匯總擬訂“合格供應商資格審批報告”統(tǒng)一報供應部長審核批準，通過后編制下發(fā)“合格供應商名單”并與供應商簽訂《采購合同》。

b)對質量保證能力評定為C1級且試制中所供零部件驗證不合格的供應商，但因生產(chǎn)急需由該供應商供貨時，必須進行批量樣品驗證。批量樣品驗證合格后由供應部通知供應商簽訂《質量保證協(xié)議》、《質保服務協(xié)議》(包括試制驗證合格的供應商)。協(xié)議簽完后，由供應部匯總擬訂“臨時合格供應商資格審批報告”進行報批，通過后編制下發(fā)“臨時合格供應商名單”，并與供應商簽定《臨時采購合同》，同時由質品量部根據(jù)需要下發(fā)質量整改通知，要求供應商進行質量整改；

c)對于批量樣品驗證不合格的供應商，由技術質量部通知其進行質量整改，整改期間停止供貨或限量供貨，同時通知供應部增加布點或重新布點；

d)對質量保證能力評定為C2級的供應商由技術質量部通知供應部取消其協(xié)作配套資格，供應部應在產(chǎn)品批量生產(chǎn)前重新進行布點。

7.3.2新增布點供應商的控制(附錄D)7.3.2.1供應商質量保證能力評定

技術質量部接到供應部提供的“供應商基本情況調(diào)查表”及“供應商資格審批表”及相關資料、明細后，進行審核，合格后由技術質量部部長在評定說明欄內(nèi)簽署是否進行質量保證能力評定的意見，對需現(xiàn)場評定的，由技術質量部組織相關人員按照《供應商質量保證能力評定管理辦法》的規(guī)定對其進行現(xiàn)場評定。

7.3.2.2供應商產(chǎn)品驗證

a)對質量保證能力現(xiàn)場評定合格或免于現(xiàn)場評定的供應商由供應部通知技術質量部簽定采購技術協(xié)議；對于產(chǎn)品圖樣上技術要求或工藝要求已經(jīng)比較詳細的零部件，無需再簽訂《采購技術協(xié)議》，供應商直接按圖樣要求生產(chǎn)制造；

b)技術質量部接到供應部通知后，安排專業(yè)所與供應商簽定“采購技術協(xié)議”，向供應商提供正式的產(chǎn)品圖樣或技術要求，同時將“采購技術協(xié)議”發(fā)放給供應部、技術質量部及有關部門，對協(xié)議簽定過程中涉及到的有關問題可與供應部協(xié)商；

c)供應部接到采購技術協(xié)議后，通知供應商按協(xié)議要求提供樣品進行樣品驗證，具體按照《供應商樣品驗證管理辦法》執(zhí)行；

d)對參與新產(chǎn)品開發(fā)且試制驗證合格的供應商，在產(chǎn)品批量生產(chǎn)時，可直接辦理批量樣品試裝。

7.3.2.3合格供應商資格審批

對產(chǎn)品驗證合格、質量保證能力評定合格(A、B級)或免于現(xiàn)場評定的供應商，采購部確認供應商已按要求簽定了《質量保證協(xié)議》、《質保服務協(xié)議》和《采購合同》時，由技術質量部部長在“供應商資格審批表”上簽署意見，Ⅱ類件、Ⅲ類件直接審批批準，I類件進行審核后報主管經(jīng)理批準，通過后通知供應部擬訂合格供應商補充通知下發(fā)各相關部門。

7.3.2.4臨時合格供應商資格審批

對于因時間和人員限制尚不能進行質量保證能力評定，或評定結果為C1級，但因生產(chǎn)急需由該供應商供貨時，可只進行產(chǎn)品驗證，合格后經(jīng)技術質量部部長(Ⅱ類件、Ⅲ類件)或主管經(jīng)理(I類件)批準，可通過后通知供應部可暫納入“臨時合格供應商”進行管理，“臨時合格供應商”應在半年內(nèi)重新評定。

7.3.3緊急/臨時采購零部件供應商的控制

7.3.3.1對時間要求較短，來不及對供應商進行調(diào)查、初選布點的緊急采購零部件；采購量較小、暫不打算布點的臨時采購零部件；尚未找到較好的布點資源、但仍需進行采購的零部件，可由供應部填寫“供應商基本經(jīng)營情況調(diào)查表”和“緊急/臨時采購零部件審批表”(附錄E)，一同報批。I類件報技術質量部長批準，Ⅱ、Ⅲ類件報供應部長及技術質量部部長批準，通過后可進行緊急/臨時采購（對供應商可暫不進行控制），以滿足產(chǎn)品試制及生產(chǎn)需要。

7.4供應商資格審批完畢后，所有與供應商有關的評定、驗證、審批資料由供應部納入供應商檔案管理。

7.5供應商名單的管理

7.5.1.1 “合格供應商名單”由供應部負責編制，處長審核、批準、發(fā)布。

7.5.1.2 “合格供應商名單”(含臨時)在產(chǎn)品開發(fā)試制完成，通過產(chǎn)品鑒定，進入批量生產(chǎn)前，由供應部根據(jù)供應商樣品驗證及質量保證能力評定情況統(tǒng)一審批、發(fā)布，更新周期原則上為一年，根據(jù)供應商供貨質量狀況、新增布點的供應商補充通知下發(fā)情況重新編制、報批和發(fā)布。當出現(xiàn)以下情形之一時，由相關部門書面提出，經(jīng)主管領導批準后，隨時取消合格供應商資格，并由供應部對名單進行更改：

a)產(chǎn)品質量波動較大或發(fā)生重大質量問題；

b)供貨不及時；

c)售后服務質量差；

d)價格(包括運雜費)高。

7.5.1.3 “合格供應商名單”屬內(nèi)部控制機密文件，由供應部確定發(fā)放范圍，各持有部門或個人不得對外借閱。

7.6采購計劃的管理

7.6.1產(chǎn)品批量生產(chǎn)時，由供應部依據(jù)生產(chǎn)計劃編制零部件采購計劃，采購計劃應包括供應商名稱、零部件名稱、零部件圖號、計劃數(shù)量及到位時間，采購計劃需主管采購領導批準后才能生效。嚴格按照規(guī)定的發(fā)交系數(shù)和采購計劃進行零部件采購，同時負責采購計劃的調(diào)整和考核。

7.6.2供應部必須嚴格按“合格（臨時合格）供應商名單”進行采購(緊急/臨時采購零部件除外)，由技術質量部在入庫報檢中進行監(jiān)督控制。

7.6.3對于臨時合格供應商所供零部件，如該零部件已有合格供應商則臨時合格供應商每月供貨量不得超過本月采購總量的40%，即供貨系數(shù)不得大于0.4。

7.7采購文件的控制

7.7.1采購文件包括以下內(nèi)容：

a)采購合同或協(xié)議書；

b)質量保證協(xié)議書；

c)采購技術協(xié)議或新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議書；

d)“質?！狈諈f(xié)議書；

e)零部件采購計劃。

7.7.2采購合同由供應部負責簽定，成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個月內(nèi)簽訂完畢。

7.7.3技術質量部負責與經(jīng)過樣品驗證并合格的供應商簽定質量保證協(xié)議書。成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個月內(nèi)簽訂完畢。

7.7.4技術質量部負責簽定采購技術協(xié)議或新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議。成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)或試制生產(chǎn)前簽訂完畢。

7.7.5營銷部負責與供應商簽定“質保”服務協(xié)議，用戶使用過程中由于采購產(chǎn)品原因導致的質量問題按此協(xié)議處理。成熟產(chǎn)品的簽訂時間在每年一次的供應商經(jīng)營會議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個月內(nèi)簽訂完畢。

7.7.6各種協(xié)議或合同由供應部組織簽定，以《供應商協(xié)議或合同簽訂流程表》為準(見附錄F)。

7.8采購產(chǎn)品的驗證 7.8.1進貨檢驗

進貨檢驗包括到供應商貨源處驗證，具體按《進貨檢驗和試驗控制程序》執(zhí)行。7.8.2采購產(chǎn)品的搬運、貯存、包裝和防護

采購產(chǎn)品入庫嚴格按照《產(chǎn)品防護和交付控制程序》執(zhí)行。

7.8.3樣品試裝

按照《供應商樣品驗證管理辦法》執(zhí)行。

7.8.4應顧客要求，可以到供應商現(xiàn)場進行驗證，具體由供應部協(xié)調(diào)組織。7.9供應商供貨質量日常管理

公司對供應商日常供貨質量實行“提示—限期整改—警告—淘汰”四步管理法，一般情況下按“提示—限期整改—警告—淘汰”的順序進行管理，對于情節(jié)嚴重的，可以跨越其中的一步或多步，四步法的任何一步都可以同時實施索賠。

7.9.1提示

對于協(xié)作配套件在入廠檢驗過程發(fā)現(xiàn)的質量問題和生產(chǎn)過程、市場上發(fā)生的一般性質量問題，供應部或相關部門將以“質量信息反饋單”或電話通知的形式反饋廠家，引起廠家的足夠重視并由廠家自行整改。

7.9.2限期整改

a)經(jīng)過“提示”以后，若供應商的零部件實物質量仍沒有好轉，或同類質量問題重復性發(fā)生；

b)在協(xié)作配套件發(fā)生批量性質量問題。

當出現(xiàn)以上兩種情況之一時，技術質量部將下發(fā)正式的質量整改通知，并規(guī)定整改時限。由供應部及相關部門立即通知供應商。

廠家應在規(guī)定的時間內(nèi)將整改情況反饋技術質量部，技術質量部視廠家反饋情況組織驗收。

7.9.3警告

a)在“限期整改”階段，對質量整改不積極、整改效果不明顯、沒有達到整改要求或問題重復發(fā)生的；

b)因協(xié)作配套件質量問題發(fā)生市場嚴重質量問題、生產(chǎn)過程嚴重質量事故或B類用戶投訴的。

當出現(xiàn)以上兩種情況之一時：

①技術質量部下發(fā)停供整頓通知，在停供時限結束時由技術質量部組織到廠家進行整改驗收；

②在對供應商進行“警告”處理后，供應部要及時調(diào)配資源，督促同種零部件其他配套廠家提升產(chǎn)能，同時必須增加布點。

7.9.4淘汰

包括以下兩種淘汰型式：

a)“收回式淘汰”(只對故障零部件實行停供)；

b)“關門式淘汰”(取消供應商全部零部件的配套資格)在“警告”階段，對質量整改不積極、整改效果不明顯、沒有達到整改要求或經(jīng)“警告”以后同類問題重復發(fā)生時，將對供應商實行“收回式淘汰”，取消所受警告零部件的配套資格。

因協(xié)作配套件質量問題發(fā)生市場特大質量事故、市場重大質量事故、A類用戶投訴或其他性質惡劣、后果嚴重的質量問題時，或當“收回式淘汰”的零部件比例超過供貨供應商供貨品種總數(shù)的70%以上時，將對供應商實行“關門式淘汰”。記錄和表格

8.1供應商基本情況調(diào)查表 8.2供應商資格審批表 8.3采購合同或協(xié)議書 8.4采購技術協(xié)議書 8.5質量保證協(xié)議書 8.6“質?！狈諈f(xié)議書

8.7緊急/臨時采購零部件審批表 8.8合格供應商名單 9附錄

附錄A 供應商基本情況調(diào)查表

附錄B 供應商資格審批表

附錄C 緊急/臨時采購零部件審批表

附錄D 供應商協(xié)議或合同簽訂流程表

附加說明：

本程序歸口部門：供應部

本程序審核人：

本程序批準人：

附錄A 供應商基本情況調(diào)查表

一、企業(yè)基本情況：

企業(yè)名稱: 配套產(chǎn)品: 企業(yè)性質: 法人代表: 聯(lián) 系 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 地 址: 郵政編碼: 郵 箱: 企業(yè)占地面積: 其中生產(chǎn)面積: 職工總數(shù)： 其中工程技術人員: 管理人員: 企業(yè)資產(chǎn)總值: 固定資產(chǎn): 流動資金: 年 產(chǎn) 值: 年銷售收入: 利 潤:

二、主要組織機構名稱及人員：

1.技術質量部門： 人 員: 高級: 中級: 負 責 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 2.研發(fā)工藝： 人 員: 高級: 中級: 負 責 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 3.技術質量部： 人 員: 高級: 中級: 負 責 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 4.制造部門: 人 員: 高級: 中級: 負 責 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真:

三、日常質量信息聯(lián)系人: 信息員姓名: 所在部門: 職 務: 職 稱: 聯(lián)系傳真: 聯(lián)系電話:

四、價格意向:（具體價格以雙方簽訂的合同為準）

五、供應商應該提供的建檔資料： 1.營業(yè)執(zhí)照(復印件)2.企業(yè)簡介

3.主要生產(chǎn)設備及檢驗、試驗設備明細

4.產(chǎn)品樣本及質量證明文件，包括：產(chǎn)品鑒定證書、形式試驗報告、性能檢測報告

5.產(chǎn)品給同行業(yè)配套情況

六、以上材料一式兩份，裝訂成冊，提報供應部

七、調(diào)查人

八、調(diào)查時間 年 月 日

附錄B 供應商資格審批表

產(chǎn)品名稱及代號： 供 應

商 名 稱

法人代表

地 址

聯(lián) 系 人

聯(lián)系電話

郵 編

供貨的運輸方式

運輸路途時間

供應部初選理由：

調(diào)查人: 負責人: 供應部主管意見：

負責人: 技術質量部對供應商質量保證能力的評定說明：

負責人: 樣品驗證結論

結論日期

質量保證能力評定結論

結論日期

技術質量部意見：

負責人： 日期： 總經(jīng)理意見：

負責人： 日期：

重要度： 編 號： 日期: 日期: 日期: 等納入分供方名單時間

供應商類別

附錄C 緊急/臨時采購零部件審批表

零部件

名 稱

零部件 圖號/型號

采購 數(shù)量

緊急/臨時采購原因：

提出人： 年 月 日 供應部領導意見：

簽 名： 年 月 日

技術質量部部長意見：

簽 名： 年 月 日

注：此表審批通過后復印送相關單位，原件存檔。

附錄D 供應商協(xié)議或合同簽訂流程表

NO.供應商名稱： 年 月 日

序號 責任單位 協(xié)議內(nèi)容 協(xié)議編號 負責人簽字 備注 1 技術質量部 采購技術協(xié)議 質量保證協(xié)議營銷部 質保服務協(xié)議供應部 采購合同、協(xié)議

說明：必須按照流程表規(guī)定的順序流轉，持此流程表方能簽訂合同。中小企業(yè)采購管理的五個階段

來源：友商網(wǎng) 作者： 時間：2009-09-27

世界著名的TheHackettGroup有一個采購管理的階段模型。它把采購分為五個發(fā)展階段：供料、價格、總成本、需求管理和全面增值。

供料就是確保有料。采購的角色是采購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時供料就不錯了。采購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實力太強，定規(guī)格、找供應商、談價錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細，采購只是細微末節(jié)的支持功能；供方市場，市場透明度很高，沒什么談價的余地（例如原材料）。內(nèi)部客戶、供方市場的強勢，加上采購人員的素質不高、地位太低，注定采購是粗放經(jīng)營，其價值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時交貨率就很高，原因也一樣。

價格階段，采購的角色轉為談判員，節(jié)支是采購的主要指標（但這并不意味著交貨率、質量就不重要----這些指標都是當然而然的）。與供料階段相比，處于價格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價格，統(tǒng)計采購節(jié)支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數(shù)比，例如美國的生產(chǎn)價格指數(shù)（ProducerPriceIndex；PPI）；跟歷史采購價比，就是統(tǒng)計采購價差（PurchasePriceVariance；PPV）。在規(guī)模大、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復雜（但并不一定完善），是衡量采購部門的主要標準。復雜到什么程度？美國高級采購研究中心（CAPSResearch）在全球召開數(shù)輪圓桌會議，與會者大都是財富500強的首席采購官、副總裁、高級總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。在公司內(nèi)部，標準價如何定，實際采購價如何跟蹤，采購價差預測怎么做，往往讓采購和財會人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策方面的官僚機制，很多是圍繞這兩個方面構建。在實際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢，系統(tǒng)地取得最佳采購價，甚至幫別的公司采購，使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產(chǎn)品，加價賣給自己的供應商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。

采購節(jié)支是采購業(yè)績的重要指標，因為它直接、明了，易于量化。但是，采購價只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺設備，采購部門得到嘉獎，但由使用部門來買單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購的第三個階段。相應地，采購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等?？偝杀镜母拍羁瓷先ネ唵?，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點之一是專業(yè)化，例如采購、物流、生產(chǎn)、設計、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業(yè)化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能。熟悉多個職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優(yōu)化。例如采購員知道采購次數(shù)多，采購成本就高；但一次采購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經(jīng)濟訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購價也隨一次采購量變化，你如何優(yōu)化一次采購量？加入運輸模式，海運便宜但運期長、庫存高，空運快但成本高；運費上，又有固定和浮動部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質量成本、機會成本等難以準確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要好。這跟很多商業(yè)問題一樣，你永遠也可能達不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當然，采購能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購從業(yè)人員的水平、采購部門在公司的地位提高不無關系。試想想，如果采購整天圍著訂單轉，而且只會圍著訂單轉，那他們提倡總成本又有誰信呢？

上述三階段側重于供應方面。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經(jīng)濟的方式滿足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購是事后管理。其實，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果采購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規(guī)劃工作，這也是采購要上的第四個臺階，需求管理。

供應商早期介入是其一，即把供應商的好點子盡早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本?？蛻艄芾硎瞧涠_保使用綜合績效最好的供應商，盡量減小需求變動，控制牛鞭效應等，都是從根本上降低供應鏈的總成本?；蛟S有人會說，采購是支持部門，要以服務為導向，管理客戶似乎不妥。其實，客戶導向并不是盲從。從專業(yè)的角度管理內(nèi)外客戶，其實是為了內(nèi)部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規(guī)劃，供應商就用不著趕工，就用不著支出趕工費；說服內(nèi)部客戶更改不合理要求，因為這些要求盡管不增加公司成本，但會增加供應商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這些在技能上對采購有新要求。要知道，“攘外”與“安內(nèi)”相比，“安內(nèi)”往往更困難，需要采購熟悉內(nèi)外客戶的業(yè)務、有更好的領導才能，并能從供應鏈的角度來理解特定決策的影響。舉個例子。寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產(chǎn)部門自然想把庫存水位調(diào)得很高，永無段料之虞。但是，采購要認識到如果最終產(chǎn)品下線或沒法按照預期開拓市場，就會有一大堆寄售庫存呆滯；庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應商規(guī)模較小的話，資金成本就更高（大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個道理）。這些成本都得最后轉嫁到采購方，直接地或間接地。這里采購就得懂生產(chǎn)、計劃、預測，以及把預測轉化為庫存水位，并理解庫存成本、貨幣的時間價值等。這還沒完，你還得去說服生產(chǎn)線上的管理人員。生產(chǎn)人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋解釋清楚，你還得懂市場。總之，采購得向供應鏈管理轉化，要說服而不是壓服，要通過支持、協(xié)助來影響而不能光靠行政命令。

第五個臺階，也是最高階段，是全面增值。賣得好不如買得好。在很多行業(yè)，采購成為公司的核心競爭力。例如在汽車制造業(yè)，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應商，采購是公司的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購產(chǎn)品的質量和技術含量。在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購拿到的材料價格至關重要。源于對供應商的依賴程度增加，采購上升到戰(zhàn)略層面。相應地，采購指標也增加了很多財務、經(jīng)營方面的內(nèi)容，例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來由運營、財務部門負責的指標。這個階段的問題是，采購關系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價格談判，說白了，就是利潤轉移。這就如扛著土槍土炮來打核戰(zhàn)爭。美國的汽車行業(yè)可謂代表。壓榨供應商的最后一個銀元的結果是雙方關系惡化，勢同水火。長期下來，行業(yè)面臨崩潰。原因很簡單：采購的全面增值不是通過優(yōu)化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本，而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。采購的失敗就在于沒法打造一流的供應鏈，公司自然也就沒法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。

中小企業(yè)采購管理模式案例

一、行業(yè)服務提供模式概述

（一）行業(yè)服務提供模式的定義和特征定義：行業(yè)服務提供模式是指提供專業(yè)性強的行業(yè)服務，且擁有該行業(yè)資源的背景，有針對性地為業(yè)內(nèi)人士提供行業(yè)內(nèi)及相關行業(yè)的電子商務平臺和商務信息服務的電子商務模式。行業(yè)服務模式通常集ICP（互聯(lián)網(wǎng)信息服務提供）、IPP（互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)平臺提供）和ASP（互聯(lián)網(wǎng)應用服務提供）為一體，為行業(yè)企業(yè)提供一整套完善的電子商務解決方案。特征：

1、專業(yè)性強——強調(diào)“深入，具體，全面”

2、側重點明確——行業(yè)服務網(wǎng)站面對的是一個特定的行業(yè)、特定的專業(yè)領域

（二）行業(yè)服務提供模式的分類

1、行業(yè)信息服務提供模式

2、行業(yè)交易服務提供模式

3、行業(yè)綜合服務提供模式

（三）行業(yè)服務提供模式的優(yōu)勢

1、行業(yè)服務模式具有專業(yè)性強、針對性強的特征，最了解客戶的需求，可以說行業(yè)網(wǎng)站吸引著更合格、更狹窄且經(jīng)過預選的參與者，這種市場一旦形成，就具有極大地競爭優(yōu)勢。

2、行業(yè)服務提供模式更有聚集性、定向性，易于建立起忠實的用戶群體，吸引固定的回頭客，從而形成一個集約化市場，且客戶也多是有效客戶。

3、行業(yè)服務提供模式可以通過有效資源的整合，消除中間環(huán)節(jié)，提高交易效率。

3、行業(yè)服務網(wǎng)站可以為行業(yè)受眾提供“一站式”信息服務。

二、智聯(lián)招聘的基本情況簡介

（一）簡介成立于1997年的智聯(lián)招聘(是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人力資源服務商之一。它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)公司。獨特的歷史為今天智聯(lián)招聘的專業(yè)品質奠定了基石，并為我們積累了寶貴的人力資源服務經(jīng)驗和優(yōu)秀的客戶。

智聯(lián)招聘面向大型公司和快速發(fā)展的中小企業(yè)，提供一站式專業(yè)人力資源服務，包括網(wǎng)絡招聘、報紙招聘、校園招聘、獵頭服務、招聘外包、企業(yè)培訓以及人才測評等等，并在中國首創(chuàng)了人力資源高端雜志《首席人才官》，是擁有政府頒發(fā)的人才服務許可證和勞務派遣許可證的專業(yè)服務機構。

智聯(lián)招聘(總部位于北京，在上海、廣州、深圳、天津、西安、成都、南京、杭州、武漢、長沙、蘇州、沈陽、長春、大連、濟南、青島、鄭州、哈爾濱、福州等城市設有分公司，業(yè)務涉及遍及全國的50多個城市。從創(chuàng)建以來，已經(jīng)為超過190萬家客戶提供了專業(yè)人力資源服務。智聯(lián)招聘的客戶遍及各行各業(yè)，尤其在IT、快速消費品、工業(yè)制造、醫(yī)藥保健、咨詢及金融服務等領域享有豐富的經(jīng)驗。截止2009年7月，智聯(lián)招聘網(wǎng)平均日瀏覽量6500萬，日均在線職位數(shù)220萬以上，簡歷庫擁有近2680余萬份簡歷，每日增長超過20000封新簡歷。個人用戶可以隨時登錄增加、修改、刪除、休眠其個人簡歷，以保證簡歷庫的時效性。智聯(lián)招聘擁有覆蓋全國超過20個主流城市的智聯(lián)招聘周刊，與網(wǎng)絡招聘形成“線上＋線下”的聯(lián)動跨媒體招聘平臺，其總發(fā)行量達到630萬份，到達率超過3200萬人次。

（二）簡介網(wǎng)站的功能與基本結構

1、網(wǎng)站結構外觀

智聯(lián)招聘的網(wǎng)頁左上角是網(wǎng)站logo，中間是一級欄目的鏈接，如簡歷中心、職位搜索、校園招聘，個人求職等，右面是產(chǎn)品和服務的鏈接，如企業(yè)服務、薪酬報告、智聯(lián)易聘等。logo下面是個人登錄區(qū)，右側依次是找工作搜索區(qū)、城市頻道以及熱點搜索區(qū)。

2、欄目設計的特點

在導航欄的設計中智聯(lián)招聘有針對性貼近用戶的需求。在簡歷中心你可以方便的制作自己的簡歷，在校園招聘欄目中，如果你是一名應屆生，你可以找到你心儀的公司和職位，然后進行申請。在搜索區(qū)可以讓更多的人方便快捷的查詢到需要的職位。

網(wǎng)站名稱：智聯(lián)招聘，網(wǎng)址：，所屬行業(yè)：綜合，網(wǎng)站簡介：成立于1997年,是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人力資源服務商之一，它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)（Alliance），目前的業(yè)務范圍包括：網(wǎng)絡招聘、報紙招聘、獵頭服務、校園招聘、代理招聘、企業(yè)培訓、人事外包、人才測評。

三、智聯(lián)招聘的商業(yè)模式

（一）戰(zhàn)略目標截止2008年7月，智聯(lián)招聘網(wǎng)平均日瀏覽量4000萬，日均在線職位數(shù)197萬以上，簡歷庫擁有近2200余萬份簡歷，每日增長超過40000封新簡歷。個人用戶可以隨時登錄增加、修改、刪除、休眠其個人簡歷，以保證簡歷庫的時效性。智聯(lián)招聘擁有覆蓋全國超過20個主流城市的智聯(lián)招聘周刊，與網(wǎng)絡招聘形成“線上＋線下”的聯(lián)動跨媒體招聘平臺，其總發(fā)行量達到630萬份，到達率超過3200萬人次。

（二）目標用戶智聯(lián)與全國眾多重點城市的主流高端平面媒體強強聯(lián)手，每周推出專業(yè)的《智聯(lián)招聘周刊》，成為各城市最為專業(yè)的招聘周刊之一?！吨锹?lián)招聘周刊》每周不僅隨主報幾十萬份的發(fā)行量發(fā)行，同時還增印數(shù)萬份，一周七天不間斷在當?shù)厍в嗉視鴪髷偼ぐl(fā)放，在百余座商務寫字樓，白領消費場所免費贈閱，并在當?shù)氐娜瞬攀袌?，高等院校，外來人口聚集地等熱點地區(qū)免費派發(fā)，有效提高企業(yè)招聘效果。

（三）產(chǎn)品和服務即Recruitment ProcessOutsourcing，簡稱RPO服務。此項招聘項目服務可以提供招聘流程中的全面解決方案，即整合所有招聘渠道，從簡歷收取媒體采購、到簡歷集中篩選及筆試、面試等環(huán)節(jié)，為客戶提供一攬子招聘服務。尤其當企業(yè)有大批量招聘需求，職位分布廣泛，項目時間緊而企業(yè)內(nèi)部招聘人員短缺時，招聘外包是最佳的解決方案。

（四）贏利模式

1、尋找規(guī)模效應

智聯(lián)招聘認為：規(guī)模效應是一個群體效應，是分散累加效應、遞進增值效應。群體規(guī)模效應的形成，在于每一個規(guī)模的成員都要劃槳，都要拉纖，都要有自己的經(jīng)濟指點，都要有自己搏擊風浪的潛能和動力。在網(wǎng)絡招聘市場的激烈競爭中，智聯(lián)招聘主動實施與媒體聯(lián)合的轉型策略，是市場的競爭格局發(fā)生了變化。

2、獨特的收費策略

智聯(lián)招聘網(wǎng)的前身是一家獵頭公司，開通了智聯(lián)招聘網(wǎng)后，沒有效仿一切免費的“互聯(lián)網(wǎng)精神”，在網(wǎng)站開通四個月后就開始向企業(yè)實施收費。

3、充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫的作用

智聯(lián)招聘你現(xiàn)在擁有的非常重要的資源就是公司的數(shù)據(jù)庫里有數(shù)萬家企業(yè)人力資源經(jīng)理的聯(lián)系方式。它充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫的作用，創(chuàng)新出很多業(yè)務服務，如“四險一金”等。

（五）核心能力智聯(lián)與全國眾多重點城市的主流高端平面媒體強強聯(lián)手，每周推出專業(yè)的《智聯(lián)招聘周刊》，成為各城市最為專業(yè)的招聘周刊之一?！吨锹?lián)招聘周刊》每周不僅隨主報幾十萬份的發(fā)行量發(fā)行，同時還增印數(shù)萬份，一周七天不間斷在當?shù)厍в嗉視鴪髷偼ぐl(fā)放，在百余座商務寫字樓，白領消費場所免費贈閱，并在當?shù)氐娜瞬攀袌?，高等院校，外來人口聚集地等熱點地區(qū)免費派發(fā)，有效提高企業(yè)招聘效果。

四、智聯(lián)招聘的經(jīng)營模式智聯(lián)招聘面向大型公司和快速發(fā)展的中小企業(yè)，提供一站式專業(yè)人力資源服務，包括網(wǎng)絡招聘、報紙招聘、校園招聘、獵頭服務、招聘外包、企業(yè)培訓以及人才測評等等

從創(chuàng)建以來，已經(jīng)為超過190萬家客戶提供了專業(yè)人力資源服務。智聯(lián)招聘的客戶遍及各行各業(yè)，尤其在IT、快速消費品、工業(yè)制造、醫(yī)藥保健、咨詢及金融服務等領域享有豐富的經(jīng)驗

五、智聯(lián)招聘的管理模式劉浩

畢業(yè)于北京大學物理系，其后取得美國華盛頓大學的物理學碩士以及耶魯大學的法學博士學位。

隨后，通過了美國紐約和加州的律師資格考試，并進入了美國著名的律師事務所Davis Polk Wardwell工作。

2000年至今，負責Orchid Asia Holdings公司在中國的許多投資項目，如：智聯(lián)招聘（）、葆嬰/搖籃集團（Babycare）、攜程(Ctrip)、易趣（Eachnet）等。

2002年11月?lián)沃锹?lián)招聘首席執(zhí)行官。

六、智聯(lián)招聘的資本模式成立于1997年的智聯(lián)招聘(是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人力資源服務商之一。它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)。

七、總結與建議當今時代，經(jīng)濟競爭的實質是人才競爭。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個企業(yè)管理者應該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。在當今復雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關系的本質是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進。員工在組織內(nèi)部以及組織之間的活動日益“自由化”，結構、時間、區(qū)域和權力的傳統(tǒng)界限日益模糊。在全球經(jīng)濟中竭力競爭的各個企業(yè)都在減小規(guī)模，實行兼并，轉變機制和進行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統(tǒng)和體系必須要打破，以超出常規(guī)的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正達到共同的目標，爭取突破性的成果。

（1）激勵也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學中的主要內(nèi)容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發(fā)是有別于傳統(tǒng)的思想政治工作，激勵貫穿于企業(yè)人力資源理論的整個過程，每一項激勵活動又是人力資源開發(fā)活動。因此企業(yè)的激勵要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實際的激勵運行機制，提高企業(yè)人的質量，充分調(diào)動企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應根據(jù)自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵政策。

（2）樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業(yè)提高競爭力的關鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵員工去實現(xiàn)企業(yè)的目標，管理者必須了解人們的各種需求和強度，恰如其分地進行激勵，對不同的人采取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內(nèi)的競爭，學習領會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經(jīng)營思想到企業(yè)機制全面解放與變革，是一個當務之急。

（3）激勵要以人為本。人是企業(yè)最主要的資源，企業(yè)應以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應的激勵措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。

（4）建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，是促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會經(jīng)濟活動運行的效率，就必須認真研究調(diào)動人們積極性的動力機制問題，而調(diào)動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵與約束不對稱，重監(jiān)督而輕激勵是一個重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機制，最大限度地調(diào)動企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。

準確的說，智聯(lián)招聘屬于綜合服務性行業(yè)。電子商務比較籠統(tǒng)，大凡涉及到網(wǎng)上營銷的都跟電子商務沾邊，所以智聯(lián)招聘也可以算沾邊一點兒；另外，咨詢其實也是服務性行業(yè)的一種，每個提供服務解決方案的公司都有咨詢這一項！智聯(lián)招聘服務性行業(yè)體現(xiàn)在其8項服務中，其中以代理招聘、獵頭等為最直接最顯著的服務，網(wǎng)上招聘則屬于提供平臺、也提供企業(yè)招聘方案，這些全部都是服務行業(yè)的體現(xiàn)！

中小企業(yè)采購管理的缺陷與應對策略

字號：T|T 2011年10月08日10:50 萬方數(shù)據(jù) 并不是每個企業(yè)選擇走規(guī)?；?，對現(xiàn)在大部分處于金子塔低端的中小型制造企業(yè)而言，絕大部分的焦點放在了生產(chǎn)和銷售管理，而對采購管理關注得少之又少，一方面對采購管理缺乏科學的認識；另一方面是認識了卻礙于自身重重局限，心有余而力不足。中小企業(yè)的采購管理之路任重而道遠，如何開始？怎樣開始？顯得尤為重要。本文全面的對中小企業(yè)采購管理的缺陷做了深入解析并提出了相應的應對策略。這對于中小企業(yè)開始深耕采購管理有著現(xiàn)實意義。引言

隨著生產(chǎn)規(guī)模和市場范圍的擴大，中小企業(yè)采購管理的復雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。中小企業(yè)通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展。可以在降低企業(yè)成本、加速資金周轉和提高企業(yè)經(jīng)營質量等方面獲得改進。然而，許多中小企業(yè)對采購管理的重要性認識不足，認為采購就是拿錢買東西，對采購管理的忽視使中小企業(yè)的生產(chǎn)成本增加，再加上交貨速度遲緩，很大程度上削弱了企業(yè)的競爭力。采購成本是物品成本與采購過程中所消耗的各項費用之和，采購成本直接影響企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報率，影響企業(yè)的資金回籠速度。一些由采購管理落后所引發(fā)的問題，已經(jīng)在一定程度上拖了，企業(yè)快速發(fā)展的后腿，抑制了采購人員創(chuàng)造性的發(fā)揮，增加了產(chǎn)品成本，客觀上難以吸引高級人才進入企業(yè)的采購部門，制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展。中小企業(yè)采購管理缺陷解析

2.1 觀念滯后，對采購部門重視不夠

觀念是行為的先導，無論對個人還是組織都是如此。由于歷史的慣性和環(huán)境的作用，中小企業(yè)在采購管理中存在著“重銷售，輕采購”的觀念。由于中小企業(yè)管理者在管理觀念上對采購這一重要活動存在的偏見和輕視，使得我國多數(shù)中小企業(yè)采購部門的定位不準確。根據(jù)美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特的價值鏈分析方法，采購與銷售一樣，是企業(yè)價值鏈中同等重要的基本增值活動。而在許多中小企業(yè)中，管理者都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，忽視對采購環(huán)節(jié)的管理，采購依然只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一個附屬職能。許多中小企業(yè)管理者都會認為，采購部門是花錢的。沒有樹立采購部門是公司利潤源泉的思想，不知道或者沒有理解通過采購管理的提升可以實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化?？梢宰尣少彶块T與研發(fā)和生產(chǎn)部門協(xié)同配合，可以讓產(chǎn)品創(chuàng)新得以實現(xiàn)。

2.2 采購缺乏計劃性，采購流程模式僵化

中小企業(yè)根據(jù)顧客訂單進行產(chǎn)品設計，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。單次采購往往數(shù)量少、批次多。許多中小企業(yè)沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng)采購上隨意性很大。企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏必要的溝通與銜接。所有的采購都是急性的，從采購需求提出到原料入庫的期限很短，其結果就是采購部門整天在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我國中小企業(yè)的采購流程普遍存在以下問題：一方面，采購流程從訂單開始，涉及供應、倉儲、財務、質量檢驗和生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)雀鞑块T，將采購職能分割由不同部門完成，既缺乏系統(tǒng)籌劃、又導致手續(xù)繁瑣，工作效率低下。另一方面，各部門本位主義嚴重、站在各自的立場考慮問題，信息互不溝通，從而影響采購決策的正確性。第三，采購監(jiān)控不到位，出現(xiàn)采購監(jiān)控盲點，部門之間推諉扯皮、責任不清、沖突頻繁發(fā)生，影響企業(yè)工作效率。

2.3 采購成本較高

據(jù)有關資料統(tǒng)計，在典型的企業(yè)成本構成中，采購成本一般大于60％。人工支出(工資、福利費等)約為20％，管理費用約為15％，而利潤僅為5％左右。因此，采購成本構成了企業(yè)生產(chǎn)成本的主體，也是中小企業(yè)成本控制中最富有價值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一個采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業(yè)為例，只要將采購成本降低5％，其利潤率就可以增加至11％。中小企業(yè)采購成本高的原因主要有以下幾個方面：一是企業(yè)采購貨品品種多、批量少，采購周期不固定，無法像大型企業(yè)集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，增加了采購成本。二是一些企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗和對市場原材料價格上漲的預期，對于可能出現(xiàn)緊缺的原材料往往在銷售和生產(chǎn)旺季到來之前大量采購。而原材料供應商往往對市場變化更加敏感，會伺機調(diào)整價格或者要求采購企業(yè)使用現(xiàn)金進行兌付。而中小企業(yè)由于自身實力的原因，采購資金有限，很多時候要通過賒銷的方式緩解資金周轉困難的局面。在這種情況下，許多中小企業(yè)只好支付高額的利息通過貸款或其它融資渠道借貸資金進行采購，從而增加企業(yè)的采購成本，進而造成產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格的提高，使產(chǎn)品在市場上的競爭力被削弱。三是中小企業(yè)采購管理體制不完善，生產(chǎn)管理水平也不如大企業(yè)那樣“精密”。無法實現(xiàn)“零庫存”管理。由于中小企業(yè)對原材料價格變化的承受能力較差，因此許多企業(yè)采用大量采購的方法來降低價格波動對自己的影響，而這樣卻造成庫存增加，庫存管理成本增加。

2.4 采購策略不明確，供應商關系管理較差

在企業(yè)物資采購活動中，根據(jù)采購物品的價值、采購周期、供應商類型等的不同，所采用的采購策略也是不同的，目的是利用最小的成本采購到保質保量的物品，以保證生產(chǎn)的需要。首先，采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。其次，中小企業(yè)由于采購周期不固定、采購批量小、采購資金不充裕，再加上一些企業(yè)有意逃避債務造成的不良影響，使得許多供應商對其缺乏信任感。再次，許多中小企業(yè)由于在供應商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學有效的標準和程序，導致企業(yè)要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。中小企業(yè)采購管理應對策略提煉 3.1 制定合理的采購計劃

一般說來，企業(yè)制定采購計劃，是為了達到以下目的：首先，預測所需物品的數(shù)量和時間，確保物品的及時供應。其次，配合生產(chǎn)活動，確保采購適當?shù)奈锲穪頋M足生產(chǎn)的需要。最后，減少庫存，降低庫存費用，不必要的庫存等于浪費。庫存實際上是一種閑置的資源，不僅不能在生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造價值，反而會占用資金，增加公司的成本。庫存會造成大量資金的沉淀，影響公司資金的正常運轉，同時還會增加市場風險，給公司的經(jīng)營造成不利影響。

企業(yè)采購計劃一般由使用部門擬訂，然后提交企業(yè)相關部門審核，經(jīng)審批后下達給各基層部門執(zhí)行，一般情況下不允許變更。采購計劃作為采購管理運作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接關系到整個采購活動的成敗。采購計劃就是根據(jù)市場需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購環(huán)境等因素來確定采購的時間、采購的數(shù)量、以及如何開展采購作業(yè)等內(nèi)容。

除了按正式編制的采購計劃以外，還有由于臨時生產(chǎn)的調(diào)整或其它原因而編制的臨時采購計劃。臨時采購計劃一般不如采購計劃規(guī)范，它強調(diào)的是采購計劃的簡單性、靈活性和及時性。由于物品的采購價格一般較低，使用數(shù)量不易確定，而且比較容易從市場上獲得，因而臨時采購計劃是采購計劃的補充和完善。雖然臨時采購計劃處于從屬的地位，但是對于在緊急情況下確保公司生產(chǎn)用料的持續(xù)供應也具有重要的作用。

3.2 規(guī)范日常采購行為，嚴格審批手續(xù)

中小企業(yè)可以編制采購操作手冊，規(guī)范日常采購行為。把采購作業(yè)過程分成若干步驟，每個步驟應該怎樣做，要達到什么要求，應該留下什么記錄，都分別做出具體的規(guī)定。要規(guī)定采購人員的權限范圍。采購人員獨當一面地工作，在一定范圍內(nèi)有主動權、決策權是理所應當?shù)?。這樣也有利于調(diào)動采購人員的積極性和提高工作效率；但是如果對采購人員的權利不加以限制也是不行的，這樣容易造成采購人員濫用權力，產(chǎn)生道德風險，甚至給企業(yè)造成較大的損失。企業(yè)可以對采購人員的權利尤其是財務權利做出規(guī)定，例如能夠自主支配資全的數(shù)量、住宿、旅行、送禮、請客的標準等，都要做出具體合理的規(guī)定。

建立請示匯報制度。當作業(yè)過程中出現(xiàn)一些超出采購人員權限范圍的情況，采購人員應該請示主管人員，不能夠自作主張。要向全體采購人員公開規(guī)定，在采購活動的一些關鍵環(huán)節(jié)，例如簽訂合同、改變原有的作業(yè)程序、作業(yè)指標等，一定要向采購部門或相應的主管人員請示匯報。

3.3 優(yōu)化采購流程，提高業(yè)務效率

業(yè)務流程運作效率的高低會對企業(yè)競爭力形成直接的影響，中小企業(yè)由于采購成本在生產(chǎn)成本中所占比例較高，所以受到的影響也較大。一般來說，傳統(tǒng)的采購業(yè)務流程是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃提出所需采購的物品，然后由采購部門編制物品采購計劃，還要經(jīng)過各部門及高層管理者的審批，才能向供應商發(fā)出訂單。由于流程較長，涉及的部門和人員較多，往往會出現(xiàn)脫節(jié)、效率低下、甚至互相推諉的現(xiàn)象。在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)要向管理要效益，傳統(tǒng)的采購流程已不適應現(xiàn)代企業(yè)高效運營的要求。企業(yè)應以互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術為基礎，在適應企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求的前提下，建立采購支持平臺，通過采購業(yè)務流程的重組來不斷提升采購活動的效率。

淺談中小企業(yè)采購管理

[本文背景] 某公司，深圳注冊之外資企業(yè)，發(fā)展中中小規(guī)模，通過了ISO9001認證，財務部監(jiān)控公司全盤采購工作。

采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點。無論是公司管理者還是財務部門，對采購工作存在的風險都有著非常強的敏感，這不僅因為采購是直接影響生產(chǎn)成本的主要因素，而且有著很高的人為欺詐的可能。在日趨完善的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式中，公司管理當局越來越注重財務管理和財務運作的有效性，那幺，作為中小企業(yè)，怎樣進行采購管理才能達到預期的效果呢？ 以筆者所在公司的經(jīng)歷表明，以財務職能控制采購無論是在理論上還是在實務中都是直接可行而且行之有效的途徑。

筆者曾任職深圳某公司財務經(jīng)理。上任后，經(jīng)對公司的全盤財務運作及利潤分析，筆者發(fā)現(xiàn)公司的成本管理松弛，有降低成本的空間。經(jīng)進一步分析得出，導致公司成本松弛的原因，很大一個方面為采購管理工作的薄弱和不到位，綜合后主要存在以下幾方面問題： 1.沒有專門的職能部門對公司采購活動進行全盤控制。2.沒有有效的采購控制制度對公司采購工作進行規(guī)范和約束 3.沒有相應的事前控制措施，即未經(jīng)批準即可辦理采購業(yè)務或采購業(yè)務發(fā)生后辦理補批手續(xù)。4.采購單價與市場行情不盡相符，正面評價有議價不力情形，負面評價有人為欺詐可能。5.采購員持有大筆公司現(xiàn)金流轉，且未進行清結（其中一人一次借支5萬元采購工程物資，后來采取多種措施都未有有效的憑據(jù)平衡此帳），財務上隱藏著很大的風險。6.采購員有跨月或跨數(shù)月的采購報帳（有的采購單據(jù)兩三個月后才報帳），月結供應商送貨單據(jù)有遺漏或跨月甚至跨兩三月入帳等。如何徹底解決以上問題呢？ 結合公司的實際情況，筆者圍繞著控制和降低生產(chǎn)經(jīng)營中必需的成本及防止和減少人為欺詐兩個方面.將公司的采購管理作為成本控制的一個專項進行籌劃，并形成了一套系統(tǒng)的運作流程進行貫徹執(zhí)行，下面對此進行綜合簡述。

一。設立采購監(jiān)管部門。

針對沒有專門的職能部門對公司所有的采購活動進行控制，作為綜合性的管理部門，筆者認為，財務部具有包括生產(chǎn)物料、工模材料、總務維護、設備維修、辦公用品、飯?zhí)没锸臣昂笄谟闷返仍趦?nèi)的所有采購活動的全面管理的涵蓋面，因為公司任何活動都以資金作為介質，所以，以財務職能來控制公司的全盤采購是再合適不過了。.作為采購管理工作的開始，首先對財務部在采購管理中扮演的角色進行合適的定位。在其位，謀其職，只有名正了，才能言順，才能有人信服和認可。公司管理當局在公司組織架構上賦予財務部為公司之采購監(jiān)控部門的職能，即財務部負責有關采購政策的制訂和采購實務的監(jiān)控工作。管理當局明確授權： 財務部有權對公司任何采購事宜進行質疑、調(diào)查、監(jiān)控和必要的參予，并對不合理或不利于公司利益之采購事項否決或終止（有必要時，報請總經(jīng)理或管理委員會決定）。財務部設專職（本文中取名采購管理會計）分管采購控制工作，此職位亦可由相應崗位兼任，并直接向財務經(jīng)理負責。財務部之采購監(jiān)控工作直接向總經(jīng)理負責。

二。建立和實施制度化的采購管理程序。

建立和實施制度化的采購管理程序，這是采購管理工作有效進行的根本保證。有法必依，違法必究，這是制度能切實貫徹執(zhí)行的保證。只有制度化了，才能在公司中用法治，而不是人治。采購管理程序主要包括以下方面： ① 規(guī)定采購條件。明確采購人員對供應商的選擇、采購物品的質量、需求的滿足保證等負完全責任，并明確采購主管人對下屬的工作過程和結果的監(jiān)控負責、采購物品必須是必需的不可或缺的，而且經(jīng)查對無庫存或庫存不足以滿足需要者。采購物品必須適量，不得超標積壓或不可用或根本不需用、采購物品的單價須為掌握內(nèi)的合適單價，而且力求是最低的單價。執(zhí)行價格不得高于公司核定價格或掌握的現(xiàn)行市場價格。大數(shù)量或高單價的物品采購必須有三家以上供應商報價選擇，并在采購事項未確定前傳送財務部、采購物品在條件相同的前提下應在正在發(fā)生業(yè)務或已確認之供應商處購買，即不適宜隨意變更供應商。已有之供應商處沒有所需采購之物品，或因單價及質量或因其它原因等因素，可變更或選擇新的供應商，但應將變更理由及有關事項告知財務部并征得財務部認可，同時向財務部提供[新增供應商資料卡片]、采購物品必須保證物有所值且物有所用，即相同質量下的價格最優(yōu)化是采購的前提。② 明確分工。公司下轄生產(chǎn)性原村料消耗的裝配部和塑膠部等生產(chǎn)部門、工模材料消耗的工模部、總務維修及工程材料消耗的總務部、機械設備維修材料消耗的設備維修部、辦公文具用品消耗的信息部、員工伙食消耗的人事部等諸多采購部門，為明確采購員的權利和責任，使各采購活動有條不紊并將責任歸落到人，必須對公司的所有采購活動按類別進行明確分工并落實到相應采購人員。采購人員必須是該種采購的內(nèi)行者，如原材料及輔助材料由生產(chǎn)采購部負責，工程物資由總務部負責，設備維修材料由設備維修部負責，工模材料由工模部負責，電腦、精密儀器、電子設備、機器設備等由使用部門或專業(yè)人員負責。③ 采購審批權限。所有采購報價、采購合同、采購辦理必須先批準后實行，有效批準者是總經(jīng)理。禁止未經(jīng)批準的采購事宜，但突發(fā)性或臨時性急需物品（如工作中的機械突損部件、臨時特采等）可以由財務部確認后即由采購負責部門采購，但請購單上須注明急購字樣并說明理由，請購單由總經(jīng)理補批。④ 驗收職能。任何物品購入后須經(jīng)非采購者本人驗收并在送貨單、發(fā)票上簽名作實。驗收人員由財務部指定或確認。驗收者必須核實進貨的物品與訂貨單是否相符，對經(jīng)手驗收物品的品種、規(guī)格、數(shù)量和質量等與采購發(fā)票或采購約定所載之要求的相符性負責。只有完全合格或經(jīng)相關職能部門批準特殊放行的物品才準驗收入庫。驗收無誤后，填制材料入庫單，連同供應商送貨單分送財務部作為結算貨款的憑據(jù)。為明確責任，結算憑據(jù)必須由采購員簽名作實。⑤ 退貨與索賠。為避免損失，采購回廠的物品由于質量、規(guī)格不符，采購部門須立即辦理退貨，無論貨品是否退還給了供應商，均須立即書面通知財務部及時扣回相應款項。凡檢驗結果為不良品的來料檢驗報告，品管部應分發(fā)至采購部門和財務部，以有效追蹤，不致有遺漏退貨扣款事項的發(fā)生。采購約定中必須明確索賠條款，對因供應商供貨期間、數(shù)量、質量或相關原因未達到約定條件而產(chǎn)生的直接損失和因此面導致產(chǎn)生的其它損失，應由采購部門根據(jù)實際應由供應商負責的損失以正式公函向供應商索賠，并由財務部在貨款中扣回相應款項或收取現(xiàn)款。采購部門不能解決的，公司可以采用不排除以法律形式解決的措施，以及時保護公司的利益。⑥ 貨款結付政策。所有采購除零散性或不常用無法采用月結付款和特別情況需用現(xiàn)金支付的外，均為月結付款方式。不能使用月結的，除小金額或零散性的因供應商不能來公司收款而由采購人員購買時直接付款外，均由供應商直接到公司財務部收款。禁止采購人員直接辦理現(xiàn)金支付事宜。月結供應商必須在規(guī)定期間內(nèi)（每月5日前）提供對帳單至財務部對帳，此政策采購部門須明確知會供應商。貨款由財務部根據(jù)采購結算條件和資金流轉情況安排結付。為防止貨款已結付但事后出現(xiàn)質量或數(shù)量等原因而給公司造成經(jīng)濟損失，采購部門應盡量避免即時結付現(xiàn)金，即對非月結的大金額的采購保留一周或半月等一定的付款期間。在不影響公司商譽的前提下，適度延長付款時間是公司進行信用融資的財務政策。

三。加強和完善采購的環(huán)境管理工作。

1.加強采購的事前管理，建立完善的材料價格信息檔案。為了有效地控制和降低采購成本，并保證采購材料的質量，公司采購員應作好材料采購市場的有關價格信息的收集和整理，及時地了解市場行情和動態(tài)，并與已在采用的采購價格進行比較和分析，同時進行相應的調(diào)整和更新。調(diào)整和更新后的價格檔案應同時分發(fā)采購管理會計確認并留存。如有必要，采購管理會計可直接通過各種渠道收集采購價格信息，同時知會采購員，由采購員進一步確認后進行歸檔并執(zhí)行。

2.建立健全的供應商檔案。為全面掌握公司所有供應商的情況，并對供應商進行相應的資質考評，應對所有供應商按重要性和一般性分別建立供應商檔案。所謂重要性供應商，即在貨品質量、價格、交貨期、配合能力、結算條件等方面均能達到公司接受標準，并與公司有持常性業(yè)務往來的供應商，而一般性供應商是指只有偶發(fā)性或臨時性業(yè)務發(fā)生的供應商。當一般性的供應商因業(yè)務需要而進行持常性往來，且經(jīng)考核符合公司重要性供應商標準后，應轉為重要供應商進行檔案管理。供應商的考核須由品質部、物控部、采購部及財務部聯(lián)合進行。供應商檔案應有編號、詳細地址和聯(lián)系方式、結算條件、交貨條款、品質評級、銀行帳號等，并定期或不定期更新，由專人負責管理，同時由財務部留存副本。原則上公司采購只選擇重要供應商進行。如果供應商在供應材料過程中存在質量、交貨能力、人為欺詐等問題，公司可考慮對其酌情處理，嚴重者終止其業(yè)務往來，并保留追究法律責任的權利。

3.對采購員進行考核、激勵和約束，這是防范采購中人為欺詐的有效方法。采購員是采購的實際實施者，在采購過程中起著至為重要的作用，經(jīng)歷表明，采購員以與供應商串通抬價、采購的實物與約定不符、采購同等物料可以低價但不選擇低價采購等方式向供應商收受或索取回扣，這是采購中最普遍最易發(fā)生也是最難防范的人為欺詐，而這則在很大程度上取決于采購人員的職業(yè)道德、誠信敬業(yè)和行為操守，因此，一要注重考核采購員的職業(yè)素養(yǎng)，以公司制度約束其行為操守，能大大減少工作中弄虛作假和損公肥私的行為發(fā)生。二是注重考核采購員的專業(yè)能力，一個合格的采購員既要熟悉公司的生產(chǎn)運作和物料存儲，又要了解物料的本身屬性、市場行情等，這樣才能防止上當受騙或避免采購回不適用或根本不可用的材料，使公司不會蒙受不必要的損失。公司對采購員的考核應定期舉行，一般可采用半年考核制，考核由人事部及采購部聯(lián)合進行，財務部同時參予。對考核結果優(yōu)良，完成或降低公司采購成本任務的采購員按公司規(guī)定或適度的標準進行精神和物質獎勵，以提高采購員的積極性，事實表明，只有合適的利益得取才是良好貢獻和抑制貪污的主因。而對于考核結果不合格，不能完成規(guī)定任務，或經(jīng)查證確有違規(guī)行為的采購員，應按公司規(guī)定或適度的標準視不同情節(jié)懲罰，如有必要，應毫不猶豫地辭退，并保留追究法律責任的權利?？己撕酮剳徒Y果歸入個人檔案。在對采購人員進行考核和激勵的同時，應對采購員進行操守約束。沒有約束的權力最易產(chǎn)生貪污和腐敗，這是屢已驗證的經(jīng)驗教訓。為保證公司的合法利益不受侵害，也保護供應商的合法利益不受侵害，在對采購員進行制度約束的同時，應對其進行道德約束，以降低人為欺詐動機。公司可建立員工操守守則使員工按守則條款進行操守承諾，總經(jīng)理應向供應商頒發(fā)《操守承諾書》，以公司制度和法律責任明確禁止采購人員向供應商收受和索取任何形式的不正當利益，同時禁止供應商向采購員以任何形式送贈有損公司利益的不正當利益。

4.選擇合理的采購方式。根據(jù)不同資質不同類型的材料，選擇合適的采購方式，這是降低采購價格的良好途徑。① 公開競爭招標。對于大宗材料采購，實行公開競爭招標的方式，往往能通過供應商的相互比價，達到采購成本最低質量最好的目的。采購員應聯(lián)系三家或三家以上的供應商，并遞交供應商報價、樣品、產(chǎn)品質量及規(guī)格品種等資料，采購定價由市場供求關系確定，采用優(yōu)質優(yōu)價與批量折扣相結合的價格政策。② 合同采購。對于持常性的材料采購，可選擇信譽佳配合能力好的供應商，與之訂立長期合同。與誠實、信譽佳的供應商合作不僅能保證供貨質量、預定交貨期，而且能得到付款及價格等方面的關照。供應商為了維護自己的商業(yè)信譽和利益，建立穩(wěn)定的銷售渠道而不會摻假，并能保持良好的合作關系和商業(yè)妥協(xié)。③ 最低價格采購。為了以最低的價格取得最優(yōu)質的材料，在價格確定前，采購員必須先調(diào)查市場行情。所有采購，應有三家或三家以上供應商報價，并與供應商價格檔案進行比較核實，而且經(jīng)財務部認可。公司得到各供應商對各種材料的報價后，不一定完全選擇最低價格，因為并不是最低的價格就是最可取的，應考慮價格對應的質量，并同時考慮與供應商的長遠合作關系和其它材料的總體價格等因素，選擇多數(shù)材料價格最低的供應商，并與之協(xié)商，使總體材料的采購價格達到最低最優(yōu)水平。

四。對采購工作進行嚴格的日?？刂?。

1.事前批準，并嚴格按采購審批權限執(zhí)行。所有采購，必須事前獲得批準。未經(jīng)計劃并報審核和批準，不得采購。采購員應根據(jù)需求計劃選擇供應商和報價。報價單必須經(jīng)采購管理會計審核簽名并經(jīng)財務經(jīng)理認可后送總經(jīng)理審批，審批后的報價單作為依據(jù)由采購員填制正式采購訂單，同時分發(fā)采購管理會計留存?zhèn)洳?。采購訂單?jīng)采購管理會計審核無誤并簽字后由財務經(jīng)理簽字認可，然后送總經(jīng)理批準。總經(jīng)理批準后的采購訂單才為執(zhí)行采購的有效憑據(jù)，由財務部分發(fā)至采購部門及需求部門和倉存部門。所有采購的審批，必須按權限和明確分工進行。

2.規(guī)定各種采購及時結算。① 釷對采購員持有大筆公司現(xiàn)金流轉且未進行清結的情況，規(guī)定所有采購員經(jīng)手的現(xiàn)金采購，必須于采購發(fā)票日起5日內(nèi)到財務部報帳結算并進行款項清結，報帳程序按財務部[報帳規(guī)定]辦理。禁止采購員自行墊支和預付訂金，用款時可憑已獲批準的采購訂單向財務部辦理借支，借支經(jīng)財務經(jīng)理審核后送總經(jīng)理批準。② 釷對月結供應商貨款有跨月或遺漏入帳情況，規(guī)定月結供應商的送貨單經(jīng)驗收入庫后，由采購員分類整理并于翌日10時前送采購管理會計。月結供應商帳單由采購管理會計整理并進行會計處理，月末統(tǒng)一編制[應付帳款明細表]，并送財務經(jīng)理審核認可。為清晰債權債務，不使支付貨款時雙方有異議，每月中旬和下旬，采購管理會計對每個供應商上個月貨款分別編制[供應商貨款確認表]，經(jīng)財務經(jīng)理審核后，作為結付貨款的憑據(jù)傳達至供應商，如有不符及時解決，避3.召開采購管理會議。針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務部定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末舉行，也可以根據(jù)需要臨時性地召開，一般由財務經(jīng)理主持，各采購部門參加，有必要時請總經(jīng)理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協(xié)調(diào)相互理解，在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執(zhí)行，不得形式化和兩面化，對不切實執(zhí)行的部門，在責令改正的同時，不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依據(jù)，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關部門。

經(jīng)過兩個月的籌劃、研究、形成文件，財務部于同年8月正式下發(fā)[采購管理辦法]，作為公司采購管理工作的準繩和采購工作的執(zhí)行標準，財務部同時作為公司所有采購活動的監(jiān)控部門正式進入采購管理角色。經(jīng)過兩年多的運行，公司的采購工作在公司制度的控制和引導下逐漸走入了規(guī)范化的正軌，采購工作基本上按筆者的設想和思路進行，且基本上解決了筆者剛上任時公司采購工作中存在的那些問題。通過有關財務指標反應，公司的成本水平比兩年前有了明顯的下降。通過對采購管理工作的進一步思考和探索，筆者認為，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作，是企業(yè)內(nèi)部控制的關鍵控制環(huán)節(jié)之一，具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和過程性，不可操之過急，也不可能一步到位，只有持之以恒毫不松懈地進行，才能取得應有的績效。在財務監(jiān)控的模式下，一步步培養(yǎng)各采購部門自我約束和自我管理的工作意識和工作風格，是達到公司管理最佳效果的目標之一，也是財務管理希望達到的理想目標之一，而要達到這個層面，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持是不可或缺的保證。

中小企業(yè)如何控制采購成本？

策略一：集中采購—采購規(guī)模優(yōu)勢更大化

“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。

以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強集中采購、集中管理進貨。

北京一位地產(chǎn)公司的老總對記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散。一些企業(yè)的進貨權是分散到項目部甚至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規(guī)避價格上漲帶來的風險。

集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。

海爾集團采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)省成本達到20%到30%.針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”

然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。

張經(jīng)理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

策略二：聯(lián)合采購—中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險

中集集團在集裝箱制造領域是行業(yè)里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。

這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認同。

天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的?！?/p>

“大魚吃小魚，小魚吃蝦米?！秉S經(jīng)理仿佛一語道破。

沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質量。

策略三：第三方采購—中國企業(yè)尚未接受

顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。

據(jù)周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。

漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀?！案鱾€企業(yè)通過第三方機構來進行聯(lián)合采購，只能構成機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持?！?/p>

采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”

“現(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個概念，難，很難！”吳先生不無感慨。

策略四：全球一家—增加企業(yè)的底氣

同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。

去年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。

和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德爾?？偛克^察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。

公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現(xiàn)了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。

在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調(diào)了保稅物資的應用。據(jù)集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現(xiàn)在注意了這個問題，所有供應出口產(chǎn)品的進口原材料統(tǒng)統(tǒng)進行保稅，就此，集團進口的原材料節(jié)省成本約 10%.策略五：提高產(chǎn)品附加值—解決問題還需從長計議

“當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果?！睗h普的史先生說，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章?！?/p>

史先生的觀點和記者不謀而合。因為，通過采訪記者觀察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對原材料漲價的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價越在乎。

要增加產(chǎn)品附加值，一個是增加產(chǎn)品的技術附加值，一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。后來經(jīng)過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。“有那么高的利潤空間，成本增加多少都不怕?！眳菑V說。

產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法，企業(yè)同質化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大于求又造成了終端消費產(chǎn)品只能實行低價策略，“根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力?！备淖冞@種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

周德科強調(diào)，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。

其實企業(yè)在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處！案例剖析：中小企業(yè)對采購供應鏈之管理

某民企，在行業(yè)排名第三，現(xiàn)工廠規(guī)模700人左右，現(xiàn)有采購員13人及采購主管和采購經(jīng)理各一名，計劃部只模擬下個月的需求預測無長期預測，一般正常的訂單交期是25天，業(yè)務部門強勢?，F(xiàn)每個采購員負責從開發(fā)供應商到付款整個流程，每月的KPI 指標是cost down 1% 及四家新供應商引進，但對供應商實際的付款期不固定.問題：采購員工作時間長壓力大，人員流失率高；其他部門對采購的績效不滿；股東希望不斷壓縮供應商利潤來節(jié)省原材料成本。如果你是這位高管，你將如何帶領整個采購部呢?

前端沒有長期的需求預測業(yè)務部又強勢，后端對供應商沒有確定的付款期以保證緊密合作，還要完成各項績效指標，這樣環(huán)境下的采購員穩(wěn)定性肯定差。留下來的人無非考慮的就是如何讓供應商乖乖合作來完成無規(guī)律的產(chǎn)線需求，可沒有哪家供應商是省油的燈，最后只好不斷引入新供應商。供應源多了采購花在溝通管理供應商的時間增多，自然沒時間處理內(nèi)部關系和供應市場調(diào)查分析，在供應商那也失去規(guī)模優(yōu)勢以至后續(xù)降價困難；另外在壓縮時間下的采購其貨期和品質難免確保，所有如此這般結果終于導致老板和大家認為采購員沒做好。實在頂不住壓力的或者找到更好工作的人就開始跳槽，然后新采購上路問題越積越多惡性循環(huán)周而復始。如何扭轉這個局面讓采購員穩(wěn)定大家又滿意？攘外必須先安內(nèi)！提高采購員的穩(wěn)定性！提高工資待遇就能留住采購嗎？非也！一是股東不會支持；二是工資再高氣氛不好采購依然會流失。誰耗去了采購員耐性？無疑是公司文化和流程。

公司文化是一個比較復雜的問題因為關系到股東的經(jīng)營理念。業(yè)務部門強勢且訂單毫無長期預測性，說明股東一切以客戶訂單為重卻很少關注運作過程成本。作為該公司的高管就可以拿出采購成本的節(jié)省和浪費的運作陳本與整個銷售利潤的比較數(shù)據(jù)去說服股東。例如公司的銷售毛利是10%，那么采購節(jié)省一塊錢就相當于銷售額增加10塊錢的利潤了。具體如何讓股東意識到采購乃至整個供應鏈管理在公司中的重要性呢？如果我是這位高管，我會找一人負責管理業(yè)務部下達的訂單，分析多少屬于急單或特采單導致多少額外的采購成本及運營費用；在每個月的管理會議上分享給業(yè)務部經(jīng)理和各位股東。當然這需要一個長期的審時度勢循序漸進的過程。如果操之過急那高管自己會先翻船。慢慢地老板對采購的認知度提高了薪水自然而然會水漲船高，采購投入工作的熱情也提高了效率自然就上去了。

我們再來看流程整改，最主要的問題應該出在“業(yè)務-?計劃--?采購”這個環(huán)節(jié)，這里這位高管需要有一組比較專業(yè)和強悍的計劃人員。計劃員需對業(yè)務下達的訂單進行產(chǎn)能和物料情況分析后再下達指令給采購，該擋回給業(yè)務部的必須擋回去，這樣避免采購員進行無效作業(yè)。而且計劃員需對客戶的訂單進行詳細的分析，看看正常單和急單各占的比例，定期與業(yè)務部協(xié)商后續(xù)預測問題，迫使業(yè)務部去規(guī)范好自己的接單流程，至少對客戶的訂單進行優(yōu)先緩急排序，要放棄的就必須放棄。如果業(yè)務部一直堅持黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的話，那就讓業(yè)務部一塊來承擔無預測購買導致的缺料和庫存風險，即計劃員每周模擬一個長期物料預測讓業(yè)務部確認后再進行購買業(yè)務，這個長期預測有多長只要根據(jù)某原材料最長的購買周期來定。這樣采購員只要簡簡單單地執(zhí)行計劃下達的指令即可也減少了不合理的急料問題，節(jié)省出來的精力可以用在供應商管理和采購成本控制及方方面面關系處理上。

對于采購內(nèi)部，將采購分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis.這樣既可以縮短采購員所涉及的工作流程以提高技能專注度又可以進行績效的相互監(jiān)督。給每個功能角色制定合適的KPI，對于優(yōu)秀者給予獎勵以刺激大家提高表現(xiàn)。最后重要的一點是這位高管需要說服股東對供應商貨款設定一個期限以培養(yǎng)長期合作關系。這樣在整個供應鏈過程中建立流程了，大家在工作過程中就有法可依，問題發(fā)生時用流程來檢測，避免部門之間推卸責任或讓采購背黑鍋。外部抱怨少了采購員自然開開心心上班，績效和認可度自然而然在眾人心目中提高，股東們見每個月采購節(jié)省的金額還不偷著樂···

如果我是這位高管，我會按照上面所說從公司文化和改善工作流程兩方面入手。不過由于無民企的實戰(zhàn)經(jīng)念難免有閉門造車之嫌，僅供各位參考也歡迎大家發(fā)表不同意見。

案例解析中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理要點

中小型企業(yè)以其自身優(yōu)勢在促進市場繁榮、解決就業(yè)方面發(fā)揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、工藝簡單等因素制約了其自身發(fā)展，如何使中小企業(yè)站穩(wěn)市場、度過可能出現(xiàn)的各種危機、尋求新的契機發(fā)展壯大？這是任何中小型企業(yè)都不可回避的問題。本文以中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯(lián)合采購模式的可行性，并提出相關政策建議。

一、我國中小型生產(chǎn)企業(yè)的特點

我國的中小型生產(chǎn)企業(yè)具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發(fā)展規(guī)模小、不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。這使得大部分的中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，但是地區(qū)優(yōu)勢明顯。如下圖：

：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產(chǎn)企業(yè)存在和發(fā)展的必備武器，同時也是決定企業(yè)生存的核心因素。企業(yè)必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產(chǎn)企業(yè)缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)成為制約中小型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。

二、完善中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理的必要性

結合中小型生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產(chǎn)企業(yè)來說是必要且必須的，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環(huán)節(jié)的至關重要地位。采購管理環(huán)節(jié)直接決定中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購成本。采購成本的高低是中小型生產(chǎn)企業(yè)搶占市場的直接和主要動力，若采購環(huán)節(jié)管理機制不健全不完善，無形中使中小企業(yè)背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)靈活性高。若能有效利用有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，節(jié)約時間和減縮每周期的產(chǎn)品資金占用時間，則相對減少了生產(chǎn)型企業(yè)的資金現(xiàn)值耗用量。

（三）中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理和生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產(chǎn)品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產(chǎn)企業(yè)解決了生產(chǎn)企業(yè)周期中最后也是最重要的“銷售”環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利潤，完成生產(chǎn)周期，圓滿完成“資金——商品——資金”的循環(huán)。

三、采購管理模式優(yōu)化—借鑒引入聯(lián)合采購管理模式

現(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，從管理現(xiàn)狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環(huán)節(jié)薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產(chǎn)、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響。

（一）聯(lián)合采購管理模式概述

相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產(chǎn)品清單到交易信息。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。相比原有采購管理模式，聯(lián)合采購管理模式體現(xiàn)了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰(zhàn)略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰(zhàn)略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

（二）聯(lián)合采購模式下的成本控制措施

1．供應商管理措施

供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應商實施動態(tài)管理——實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業(yè)務往來?？己嗽u分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：

根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。

每高于標準價格1%，扣3分。

（3）計劃：10 分，權重為3，以逾期率和合同兌現(xiàn)率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產(chǎn)1次，扣5分。

合同兌現(xiàn)率5 分，合同兌現(xiàn)率=實際上交貨數(shù)量÷合同約定數(shù)量。

得分=5 分×合同兌現(xiàn)率。

服務：10 分，權重為1，以配合度為標準進行考核。

配合度 10 分 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1 分。使用單位批評或抱怨1 次扣3 分。

經(jīng)過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A 級優(yōu)秀供應商加大采購量；針對B 級優(yōu)秀供應商正常采購；針對C 級優(yōu)秀供應商減量采購或暫停采購；針對D 級優(yōu)秀供應商予以淘汰。根據(jù)供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現(xiàn)好、發(fā)運守規(guī)方向發(fā)展⑧，對供應商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。

（三）聯(lián)合采購管理模式實際應用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯(lián)合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環(huán)節(jié)均有不同程度的改進。

供應商管理方面：聯(lián)合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰(zhàn)略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優(yōu)化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯(lián)合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調(diào)研分析為依據(jù)，不斷調(diào)整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現(xiàn)了有效控制采購價格。采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯(lián)合采購管理模式不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。

四、總結與展望

聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業(yè)之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間更容易形成地區(qū)效應和規(guī)模效應，聯(lián)合采購模式較容易滲入各企業(yè)之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間，也可能運用聯(lián)合采購模式，實現(xiàn)共同的利益，達成均衡協(xié)議。因此，聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運用是可行的，存在運用聯(lián)合采購模式的客觀條件和理論依據(jù)。

聯(lián)合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現(xiàn)狀提出來的，把聯(lián)合采購模式運用于中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理中，能有效地降低企業(yè)的采購成本，對原材料也能做到戰(zhàn)略管理，及時有效的更新信息，做到動態(tài)及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產(chǎn)所需，實現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)的核心競爭力，但是此模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產(chǎn)企業(yè)中借鑒學習引入聯(lián)合模式的同時，還應根據(jù)自身企業(yè)的特點，適當做出調(diào)整。

企業(yè)采購管理制度

一、目的

規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于公司的設備、工具、成型軟件和固定資產(chǎn)（不含公司長期代理產(chǎn)品）等采購的控制。

三、定義

1．供應商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務的法人或其他組織。

2．合格供應商：是指經(jīng)過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應商。

3．購物申請單：是需求部門根據(jù)需要采購的項目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經(jīng)理和其他審核權限必須簽批。

4．供應商選擇考察表：是確立為公司供應商前對供應商進行評估的表格，一般由采購主管對供應商進行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務經(jīng)理與運作中心總監(jiān)時行審批。

5．供應商考核表：是每財對供應商交貨準時率、品質和售前售后服務等進行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應商繼續(xù)合作。

6．終止供應商的報告：是指供應商發(fā)生惡劣服務、嚴重品質情況或考核不合等提出與其終止合作的報告，此報告由相關權責部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級上報審批。

7．抽貨檢驗標準：此標準是對采購物品進行檢驗的參照標準，由技術部門或其他相關權責部門編寫交采購中心匯總成冊。

8．貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收后對所采購貨物給出驗收報告和處理意見。

四、采購管理制度

1．嚴潔自律，嚴守工作紀律。不接受供應商禮金、禮品和宴請；

2．嚴格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；

3．能及時按質按量地采購到所需物品；

4．嚴格供應商選擇、評價、甑選以保證供應商供貨質量；

5．加強采購的事前管理，建立完善的設備價格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本并保證采購質量；

6．科學、客觀、認真地進行收貨質量檢查；

7．處理好與供應商的關系，幫助供應商解決一定的問題；

8．認真分析采購工作，改進流程、規(guī)范和采購標準，提出有助改進公司和供應商服務水平的建議；

9．做好采購相關文檔的存檔、備份工作；

10．在滿足公司需求的基礎上最大限度降低采購成本；

11．所有采購,必須事前獲得批準。

未經(jīng)計劃并報審核和批準,，除急購外不得采購，急購需在申請單上注時“急購”，并由總經(jīng)理補批；

12．凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理采購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計劃提出請購，然后集中辦理采購；

13．采購物品在條件相同的前提下應在正在發(fā)生業(yè)務或已確認的供應商處購買，不得隨意變更供應商；

五、供應商選擇標準

1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服務能力和服務意識；

2．注冊資金達到___萬以上的一般納稅人；

3．健全的商務管理流程和制度；

4．良好的財務狀況，至少可以給予___天以上帳期；

5．具有優(yōu)勢的產(chǎn)品資源；

6．相對有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；

7．積極的合作態(tài)度；

六、供應商選擇、評價和終止辦法

供應商的資質水平直接關系到供貨的質量、售后服務水平和重大產(chǎn)品問題的處理等儲多問題，更有重大品質、售后事件等的處理態(tài)度、反應的及時性都與供應商本身的資質、能力有關。因此有必要嚴格地篩選、考核供應商，對不合格供應商制訂相關終止辦法。

對供應商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應商考核辦法及考核表》。

公司采購業(yè)務流程及管理

內(nèi)容簡介：企業(yè)采購效率問題一直備受關注，只有在各環(huán)節(jié)互相協(xié)調(diào)、互相配合、構建一個和諧的工作環(huán)境和規(guī)范的采購流程管理，才能共同提高采購效率、保證企業(yè)采購工作的順利進行。

采購業(yè)務流程及管理制度

第一條采購部門的劃分

1．生產(chǎn)原材料采購：由采購部門負責辦理批準然后采購員購買。

2．日常辦公用品采購：由辦公室或辦公室指定的部門或專人負責辦理。

3．對于重要材料的采購，必要時由總經(jīng)理指派專人或指定部門辦理采購作業(yè)。

第二條采購作業(yè)方式

一般情況，采購部門依材料使用及采購特性，選擇下列一種最有利的方式進行采購：

1．集中計劃采購：凡具有共同性的材料，須以集中計劃辦理采購較為有利，采購前，先通知請購部門依計劃提出請購，采購部門集中辦理采購。

2．長期報價采購：凡經(jīng)常性使用，且使用量較大的材料，采購部門應事先選定供應廠商，議定長期供應價格，批準后通知請購部門依需要提出請購。

3.未經(jīng)公司主管領導書面同意，不得私自變更、替換現(xiàn)有材料供應商；如有更適合供應商而需要替換原供應商的，采購部必須提交書面變更供應商陳述材料，獲得書面批準后方可變更。

4.詢價、議價結束后，需公司主管領導書面同意方可定價，否則公司不予認可價格；由此引起后果由責任人負全責。

5.采購作業(yè)合同簽訂由公司指定或授權委派專人負責，否則視為無效。

6.工程等大額材料合同簽訂由分管采購副總經(jīng)理以上級別人員辦理。

第三條采購作業(yè)處理期限

采購部門應依采購地區(qū)、材料特性及市場供需，分類制定材料采購作業(yè)處理期限，通知有關部門以便參考，如果有變更時，應立即修正。

采購作業(yè)處理

第四條詢價、比價、議價

(一)經(jīng)辦人員應對廠商的報價資料進行整理并經(jīng)過深入調(diào)查分析后，以電話或其他聯(lián)絡方式向供應廠商議價。

(二)凡是最低采購量超過請購量的，采購經(jīng)辦人員在議價后，應在請購單中注明，經(jīng)主管簽字確認后上報。

(三)采購經(jīng)辦人員接到“材料采購單”后應依采購材料使用時間的緩急，并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料，需精選三家以上的供應商進行產(chǎn)品的書面比價，經(jīng)分析后進行議價，議價結果書面上報主管領導。

(四)采購部門接到請購部門（生產(chǎn)部、總經(jīng)理辦）以電話聯(lián)絡的緊急采購情況，主管應立即指定經(jīng)辦人員先行詢價、議價，待接到請購單后，按一般采購程序優(yōu)先辦理。

第五條審核及批準

附注：凡是列入固定資產(chǎn)管理的采購項目應該以“財產(chǎn)支出”批準權限進行上報。

第六條訂購

(一)采購經(jīng)辦人員接到經(jīng)批準的“材料采購單”后，應以“訂購單”向廠商訂購，并以電話或傳真確定交貨(到貨)日期，同時要求供應商在“送貨單”上注明“請購單編號”及“包裝方式”，材料需按款號標明分包包裝。

(二)若屬分批交貨者，采購經(jīng)辦人員應在“材料采購單”上署名“分批交貨”以供識別。

(三)采購經(jīng)辦人員使用暫借款采購時，應在“材料采購單”上署名“暫借款采購”，以供識別。

第七條整理付款

1．材料倉庫應按照已辦妥收料的入庫單單，經(jīng)與供應商送貨核對無誤后，于第二日將原始單送會計部門。

2．缺交應補足者，請購部門應依照實收數(shù)量，進行整理付款。

3．超交應經(jīng)主管批準后，才能依照實收數(shù)量進行整理付款，否則僅依訂貨數(shù)付款。

價格及質量的復核

第八條價格復核與市場行情資料提供

1．采購部門應調(diào)查主要材料的市場與行情，并建立廠商資料，作為采購及價格審核的參考。

2．采購部門應就企業(yè)內(nèi)所需要的材料，提供市場行情資料，作為材料批準價格的參考。

第九條質量復核

采購部應就企業(yè)內(nèi)所使用的材料質量予以復核(如材料選用、質量檢驗等)。

第十條異常處理

審查作業(yè)中，若發(fā)現(xiàn)異常情況，采購單位審查部門應立即附異常情況報告資料，通知有關部門處理。附則

第十一條本辦法經(jīng)總經(jīng)理批準后實施，增設修訂亦同。

采購主、輔料管理制度補充

1，根據(jù)計劃單采購主、輔、料。

2，現(xiàn)款采購：采購員必須憑有經(jīng)理簽字的借款單向財務部借款，采購回來后，采購員持貨品、購貨發(fā)票或收據(jù)到倉庫辦理入庫手續(xù)，由倉庫保管員驗收并開出入庫單，（入庫單必須注名：供貨方名稱，貨物的名稱，數(shù)量、單價、金額、用途簽字）。入庫單必須通過采購員、保管員、會計簽字后。隨同購貨發(fā)票或收據(jù)才能由經(jīng)理簽字。然后到財務部辦理報銷手續(xù)。

3，訂單采購：供應商貨到后，由采購員到倉庫辦理入庫手續(xù)，由倉庫保管員驗收并開出入庫單（入庫單必須注名：供貨方名稱，貨物的名稱，數(shù)量、單價、金額、用途）。入庫單必須通過采購員、保管員簽字。并將第二聯(lián)傳遞會計作往來帳。供應商需要結款時，應憑入庫單，隨同購貨發(fā)票或收據(jù)由經(jīng)理簽字，然后到財務部辦理結算手續(xù)。

采購員崗位職責

崗位名稱：采購員

直接上級：采購經(jīng)理

負責對象：物資的采購、供應（主要指采購材料）

工作目標：要求將公司的生產(chǎn)所需的保質、保量安全及時的滿足

權力與責任：

嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度和有關規(guī)定；

根據(jù)生產(chǎn)計劃和資金情況，編制采購計劃；

全面負責生產(chǎn)所用的原料、包裝材料的采購工作；

掌握好實際庫存和在途物料情況；

合理安排采購順序，對緊缺物料及需長距離采購的原料應提前安排采購計劃及時購進；

對主要原料供應商進行考查；

負責簽訂購貨合同；

嚴格執(zhí)行原料包裝材料入庫檢驗制度；

隨時掌握原料，包裝材料市場行情負責；

下屬的管理工作。

工作職責：

采購管理制度、采購作業(yè)流程、委外加工作業(yè)流程的執(zhí)行與完善；

考察供貨商的產(chǎn)品質量、供貨能力、企業(yè)質量保證能力、企業(yè)信譽等方面，在現(xiàn)有供應商基礎上不斷尋求新的供應商，以確保供應資源的豐富與寬闊的選擇范圍，負責新增供應商的尋訪、調(diào)查，并組織相關部門進行評估、審查。

2.按照要求保質保量地組織好原料采購供應工作，并隨時掌握合同履行情況，合同中必須注明我公司對產(chǎn)品質量要求的條款，如需更改合同，在請示后，得到批準方可執(zhí)行；

3.負責收集新材料的應用信息，做好市場分析，隨時掌握國家相關產(chǎn)品的標準和政策變化，做好政策分析，為公司決策提供有價值信息；

對供應商進行詢價、比價、議價，并上報相關信息（交貨周期、日產(chǎn)能、最低訂購量、包裝要求、品質標準、價格條件等）；

市場行情的調(diào)查、動態(tài)資訊收集、整理，及時上報，以便及時調(diào)整采購策略；

依業(yè)務訂單適時、適品、適量的采購，并跟催采購進度，確保訂購物料按時、按量、保質送達我司倉庫，協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)的有效進行。訂單變更與撤消、品質要求變更與供方之間的及時信息傳遞，確保供方滿足我公司之需求。

與供應商采購異常、退、換貨、補償事宜的處理，確保我司利益；

加強與供應商的溝通與聯(lián)絡，確保貨源充足，供貨質量穩(wěn)定，交貨時間準確；做到遵紀守法、秉公辦事、大公無私、廉潔自律的職業(yè)道德，做到誠實虛心、盡職盡責、不斷學習業(yè)務知識，提高業(yè)務工作能力的敬業(yè)精神；

做好下屬的管理工作。

規(guī)范采購流程 提升企業(yè)效益

發(fā)布日期：2009-09-08 ――用友T6企業(yè)管理軟件采購管控包

隨著經(jīng)濟危機繼續(xù)延續(xù)，中小企業(yè)在未來的發(fā)展正面臨嚴峻挑戰(zhàn)。尤其在信貸緊縮、融資困難的情況下，控制成本成為企業(yè)管理者的首選策略。如何從采購環(huán)節(jié)入手，嚴格資金管理和成本控制，規(guī)范采購流程，優(yōu)化采購計劃，在保證質量的前提下降低采購成本，將直接影響企業(yè)能否成功“瘦身”，實現(xiàn)削減成本的目標。

企業(yè)整體業(yè)務流程圖

企業(yè)在采購管控環(huán)節(jié)通常出現(xiàn)的情況是，銷售、生產(chǎn)部門催著要貨，但采購人員沒法確定具體的下單情況。這是因為采購業(yè)務量大、環(huán)節(jié)多，采購人員手工統(tǒng)計困難，而且，同于采購信息不能及時共享，訂貨、到貨、質檢、入庫、結算等環(huán)節(jié)的業(yè)務人員彼此不能實時地掌握對方的信息，導致沒有人能全部的說清還缺哪些貨、缺多少貨、哪些貨已到了、已到的貨物又有哪些已付款未付款等等。

歸根結底，這是由于數(shù)據(jù)不能實時共享所造成的“信息不對稱”，一方面，這會導致業(yè)務環(huán)節(jié)拖延，不能按時完成工作;另一方面，不能及時付款及按時向客戶交貨，影響了客戶滿意度和供應商積極性，削弱了企業(yè)的市場競爭力。

要規(guī)范企業(yè)的采購流程，優(yōu)化采購計劃，節(jié)約采購成本，必須要解決三個方面的采購難點：供應商的管理控制、采購業(yè)務的執(zhí)行跟蹤、采購付款控制。

企業(yè)采購關鍵管控點 難點一：供應商的管理控制

企業(yè)在采購前，難以確定目標物料的最優(yōu)采購供應商，這是因為以前的采購關鍵數(shù)據(jù)分散在庫房、質檢等不同部門，不能及時共享，導致對采購成本無法進行全面、準確的計算和分析，而且不能對供應商進行準確、科學的分析。結果實施采購時只能憑經(jīng)驗選擇供應商，缺乏科學依據(jù)，短期內(nèi)致使采購成本上揚、品質下降、交期延長，從長期上看，則會導到供應體系不穩(wěn)定，企業(yè)競爭力下降。

難點二：采購業(yè)務的執(zhí)行跟蹤

在實施采購計劃的過程中，無法掌握下單情況，這是因為采購業(yè)務量大、環(huán)節(jié)多，采購人員手工統(tǒng)計困難，對供應商的交貨情況監(jiān)管不到位，無法及時主動對采購業(yè)務的執(zhí)行進行跟催，更重要地是，由于采購信息分散在訂貨、到貨、質檢、入庫等環(huán)節(jié)，不能及時共享，各部門無法掌握整體的采購情況，造成缺購、少購等問題，致使各業(yè)務環(huán)節(jié)難以順利完成，同時也影響了客戶滿意度和供應商的積極性。

難點三：采購付款控制

企業(yè)在采購過程中，要對每項采購業(yè)務進行準確付款，困難重重。這是因為訂單、到貨、發(fā)票之間關系復雜，不是簡單的一對一關系，并且隨業(yè)務發(fā)生而實時動態(tài)變化;而且由于采購付款方式的多樣化，造成業(yè)務了與賬務不一致，增強了核對工作的難度，造成了企業(yè)損失甚至影響供應關系。

這些難點，只要通過T6企業(yè)管理軟件就可以消餌于無形。T6采購管控包幫助企業(yè)對采購流程進行全面管理，控制從請購、訂貨、到貨、入庫、開票、到采購結算過程中的關鍵環(huán)節(jié)，適用于各類工業(yè)企業(yè)和商品流通企業(yè)處理普通采購、受托代銷、直運業(yè)務等三種業(yè)務類型，優(yōu)化采購價格和數(shù)量，跟蹤執(zhí)行采購進度，降低采購成本，規(guī)避采購風險，確保物料供應。

用友T6企業(yè)管理軟件采購管控包模塊功能簡介：

◆采購管理：

通過完善的供應商檔案管理，對供應商提供的貨品進行價格、質量、交期的管理，以實現(xiàn)供應商的評估和分析;企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行采購業(yè)務流程的定制，對采購業(yè)務進行全過程跟蹤管理，實現(xiàn)采購業(yè)務執(zhí)行與訂單相匹配，有效控制采購成本。

◆ 支持普通采購、受托代銷、直運采購業(yè)務三種業(yè)務類型

◆ 完整的供應商管理和分析體系，可以對供應商的價格、質量、交貨情況等進行分析

◆ 完整的采購業(yè)務流程，從請購單、采購計劃à采購訂單à到(退)貨單à檢驗單à入庫單à采購發(fā)票à采購結算的完整處理流程，單據(jù)之間都有業(yè)務關聯(lián)，也可根據(jù)企業(yè)實際情況進行流程定制

◆ 嚴格的采購過程監(jiān)控，通過采購綜合統(tǒng)計表、在途貨物余額表、暫估入庫余額表等的查詢，使采購和生產(chǎn)部門實時了解采購不同業(yè)務環(huán)節(jié)的執(zhí)行數(shù)量以及訂單執(zhí)行情況

◆ 豐富的采購明細和分析報表，如采購執(zhí)行情況表、采購成本分析、貨齡分析、不合格原因分析等

◆應付款管理：

通過應付款管理系統(tǒng)可以進行發(fā)票錄入、結算的處理，它以發(fā)票、其他應付單等原始單據(jù)為依據(jù)，記錄采購業(yè)務以及其他業(yè)務所形成的往來款項，同時提供票據(jù)處理功能，實現(xiàn)對承兌匯票的管理。能夠處理應付款項的支付、轉賬等業(yè)務，并自動進行業(yè)務單據(jù)預警，實現(xiàn)企業(yè)從采購到付款業(yè)務的追溯，有效對企業(yè)資金流出進行預測和管理。

◆ 應付款管理可以與采購系統(tǒng)、財務系統(tǒng)完全集成,實現(xiàn)企業(yè)資金流出與業(yè)務、財務核算的一致、統(tǒng)一。

◆ 提供采購發(fā)票、付款、退款、票據(jù)管理、應付款結算等全面的付款業(yè)務流程管理

◆ 提供應付，結算憑證自動生成、到期債務預警、與總賬和往來單位對賬等綜合業(yè)務管理功能

◆ 提供完善的應付管理體系，包括應付賬齡分析、付款分析、欠款分析等管理報表，幫助企業(yè)及時支付到期賬款，合理地進行資金的調(diào)配，提高資金的使用效率

◆庫存管理：

庫存管理適用于中小型工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)，可與用友T6企業(yè)管理軟件其他業(yè)務系統(tǒng)緊密集成，包括與存貨核算管理、銷售管理、采購管理的業(yè)務單據(jù)自動傳遞;支持企業(yè)各種出入庫業(yè)務類型，提供保質期、調(diào)撥、盤點等業(yè)務管理，及時動態(tài)掌握各種庫存信息變化對業(yè)務的影響，提供各種儲備分析表，齊套分析表，呆滯物料分析等，便于企業(yè)進行存貨的控制和庫存結構優(yōu)化，從而避免材料積壓占用資金或材料短缺給企業(yè)帶來的不必要的損失。

◆ 普通出入庫業(yè)務管理：對采購、產(chǎn)成品、受托代銷入庫;銷售、委托代銷、材料、配比出庫、其他出入庫、調(diào)撥，盤點等各種業(yè)務進行全面的管理，為相關部門提供準確的庫存信息

◆ 特殊出入庫業(yè)務管理：對組裝拆卸、形態(tài)轉換等特殊業(yè)務進行處理，保證在特殊行業(yè)中或特殊業(yè)務下庫存數(shù)量的準確，避免因庫存管理漏洞造成的企業(yè)損失

◆ 庫存可用量管理：根據(jù)企業(yè)的實際需求設置可用量計算公式，為計劃編制提供實際可使用的材料庫存數(shù)量;通過可用量檢查，幫助銷售部門在銷售時查看成品可用量，準確回應客戶交期、數(shù)量的詢問

◆ 條形碼管理：使用通用條碼或自定義條碼，利用采集器采集存貨數(shù)據(jù)，批量生成單據(jù)，提高物流效率，減少誤差

◆ 批次管理：通過對存貨的收發(fā)存情況進行批次管理，實現(xiàn)對物料出入庫的全程跟蹤，質量追溯

◆ 保質期管理：通過對需要進行保質監(jiān)控的存貨設定失效期以及保質期預警天數(shù)，系統(tǒng)自動對存貨保質期、失效期提供預警

◆ 貨位管理：通過按照貨位細分的倉儲管理，做到倉儲現(xiàn)場規(guī)范管理，方便物品存取。

◆ 不合格品管理： 對不合格品進行登記，用以備查;確定處理的，按照不合格品處理流程處理，記錄處理日期、地點、處理方式等信息

◆ 遠程倉儲控制：對于異地倉庫，可實現(xiàn)遠程庫存業(yè)務操作，以實現(xiàn)企業(yè)物流信息的集中管控，以解決總公司與分公司距離較遠無法聯(lián)網(wǎng)，又需要傳送數(shù)據(jù)、集中管理的問題

◆ 準確及時的庫存展望為企業(yè)提供未來某一段時間之內(nèi)的每個時點的庫存可用量情況，方便企業(yè)提前針對各種庫存進行相應的購、產(chǎn)、銷安排

◆ 存貨分析報表：通過各種庫存分析數(shù)據(jù)，形成豐富的庫存分析報表實現(xiàn)庫存展望、對呆滯積壓、缺料、齊套、庫齡等進行分析

采購管控包關鍵業(yè)務報表：

n 采購貨齡綜合分析報表

n 采購資金比重分析報表

n 采購類型結構分析報表 如何降低采購成本

由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要手段。另外，由于采購工作涉及面廣，主要是和外界打交道，因此，企業(yè)如果不制定嚴格的采購制度和程序，不僅工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床?，F(xiàn)以蘇州市某公司為例（以下簡稱A公司），具體論述他們是如何降低采購成本的。

制度與流程

建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。例如，A公司對采購工作流程和職責規(guī)定：請購者開請購單，交部門主管批準；部門主管評審需求、購買的準確性和交貨的時間表，如果同意，就批準；如果不滿意，修改后批準，交由采購安排；采購發(fā)送報價申請，進行多方比價，收到報價進行供應商行為調(diào)查后更新供應商清單；根據(jù)核準的供應商清單和有效的報價單制作采購定單；采購將制作好的定單交部門經(jīng)理審批；訂單交總經(jīng)理審批；采購發(fā)送采購定單給供應商，并確保供應商收到定單，事后跟蹤并催促，確保按時交貨；供應商送貨并和貨單一致；倉庫收貨，根據(jù)品名、定單、送貨單是否一致，存放臨時倉庫；質檢部門進行檢測，合格送至原料倉庫，供生產(chǎn)使用，不合格通知采購；采購通知供應商改正，短時間內(nèi)改正接受，如果時間長的則更改供應商，聯(lián)系第二家送貨；更新供應商表現(xiàn)業(yè)績，可接受率大于80%，將供應商保存在供應商清單中；可接受率小于80%，與供應商協(xié)商質量，達成協(xié)議的將其保存在供應商清單中，未達成協(xié)議的，終止與其合作。

對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細 聯(lián)系方式外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號、所供貨物、價格優(yōu)惠等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核后才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行。供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理，同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商選擇實行公開、公平、公正的原則，必須經(jīng)相關部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。

A公司所需原材料是危險化學品，所以在供應商準入標準中明確規(guī)定：供應商必須具有5年以上危險化學品生產(chǎn)經(jīng)歷，必須具有危險品營運證；每個產(chǎn)品都必須提供MSDS（安全技術說明書）和SGS報告（SGS公司出具的、具有權威性的第三方質量認證，每年需更新一次）。

企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。A公司制定了一系列的價格評價體系，如黃金是A公司的主要原材料，其價格又相當高，并且價格不斷變化。黃金去年5月由于伊朗核危機導致半個月由原來的140多元/G上升近180元/G，增長率達28%。黃金和美金都是國際通用貨幣，而兩者是持幣者避險的兩個方向，所以兩者是相對反向的。而美金和美國的就業(yè)率、經(jīng)濟情況、國際貿(mào)易順差還是逆差都息息相關，所以控制成本不僅僅是討價還價的口舌之爭，還要關注時事，分析行情，評價價格水平，適時采購。

把握價格

價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如A公司采購的金鹽，又名氰化金鉀，含金量86.3%，因此其價格隨黃金價格變動而變動。金鹽的采購價格，因此與國際的政治、經(jīng)濟情況緊密聯(lián)系，所以A公司在政局穩(wěn)定時多采購，在美國經(jīng)濟蕭條時多采購，反之，則少采購。而裝藥水的塑料桶，由于與石油緊密聯(lián)系，如果采購能把握好時機和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟效益。

對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較，使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合采購。對大批量、高成本的原材料，排除廠家的銷售代理商，直接向廠家進貨，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時廠家的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類企業(yè)可結成同盟聯(lián)合采購，也就是所謂的團購，以爭取更低的采購價。

尋求優(yōu)秀供應商并與其簽定長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可以得到其付款及價格上的關照，特別是與其簽定長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。如A公司采購的黃金，需要了解政局的動蕩，銀行的調(diào)息、股市的行情等，從而分析金屬價格未來的走勢。例如黃金價格會隨著其相關情況波動而波動：政局動蕩、石油漲價、銀行減息、美元貶值、股市下跌會導致黃金價格上漲；反之，則下降。另外，節(jié)假日也是影響黃金價格變動的又一因素，節(jié)假日是黃金消費的旺季，需求增加，導致黃金價格上漲。

集中采購

集中采購并不是大型企業(yè)和連鎖企業(yè)的專利，小型企業(yè)也可以集中采購。如零碎的生產(chǎn)輔材（如手套、抹布、工具等）盡量集中在少數(shù)幾家稍大些的貿(mào)易型供應商處采購，一來大些的貿(mào)易型供應商產(chǎn)品比較全，你要的輔料幾乎在他那里都可以找到，省去了尋找貨源所消耗的人力、物力、財力；二來在同一家公司買的貨多了，不僅送貨及時，而且可以拿到較低的價格。

在滿足生產(chǎn)要求的基礎上盡量選擇最便宜的產(chǎn)品，并不是最貴的就是最好的，只有最合適的才是最好的。如A公司采購錫球時要求含量在99.9%，當然就沒有必要采購99.99%的, 99.99%的含量比99.9%的更高,但是99.9%的已經(jīng)可以滿足生產(chǎn)需要,就沒有必要浪費資金采購含量更高的錫。

為供應商省錢也是間接的為本企業(yè)省錢。如A公司在運輸過程中的口號便是“不開空車”。A公司在上海有客戶也有供應商，在給客戶送貨的返程中可以將向供應商采購的貨物帶回。因為供應商的運輸成本肯定是會算在價格里的，也就是原先A公司要付兩趟上海往返的運輸費用，現(xiàn)在只需跑一趟，足足節(jié)約了50%。這個費用或許當時無法體現(xiàn)，但事后供應商肯定可以提供更加優(yōu)惠的價格。

自我節(jié)約是節(jié)約成本的又一途徑，是看得見的、實實在在的節(jié)約。在日常的工作中養(yǎng)成節(jié)約意識，并不是壓縮采購人員的待遇。如A公司所有定單、文件信息、催貨都采用電子郵件傳遞，不僅減少了費用，而且準確性高，提高了工作效率。

A公司以前采購管理只是強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應商的生產(chǎn)設施和生產(chǎn)過程，觀察并適當提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的結局。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。

企業(yè)采購如何降低成本 網(wǎng)上采購效果顯著 采購一直是影響公司成功和盈利能力的關鍵因素。對很多儀器儀表生產(chǎn)、制造企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費用的最大部分，甚至高達60%到80%。所以，節(jié)約采購費用將對公司的盈利產(chǎn)生重大影響。如今，網(wǎng)上采購是對傳統(tǒng)采購的巨大提升，將會在很大程度上解決傳統(tǒng)采購中存在的問題。企業(yè)實現(xiàn)網(wǎng)上采購這一新型模式已經(jīng)逐漸成熟，有人預測，在未來10年，國際貿(mào)易額的三分一將通過互聯(lián)網(wǎng)進行。

采購對一個企業(yè)來講是一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，實踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)相對容易，利潤空間較大，因此采購與供應鏈管理水平的高低，可以成為企業(yè)利潤的“搖籃”，也可以成為企業(yè)利潤的“墳墓”。歸根到底，網(wǎng)上下訂單既方便又快捷。而這類采購商幾乎包括了儀器、服裝、醫(yī)藥、化工等等幾乎社會上的所有行業(yè)，網(wǎng)上采購可謂是無所不在。

傳統(tǒng)采購成本控制方法

就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

1.價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2.談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

3.早期供應商參與ESI：在產(chǎn)品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

5.聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。

6.為便利采購而設計，DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產(chǎn)成本。

7.價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

8.標準化采購：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

企業(yè)選擇采購策略需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。

1.所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

3.與供應商之間的關系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

4.產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。

在線采購服務供應商 有效提高采購效率

如果說應該用某種特定標準來衡量采購行為和采購成本，那么毫無疑問，采購活動是一個非常復雜的購買過程。事實證明，傳統(tǒng)采購的方法面臨諸多問題：因過量購買造成庫存積壓，因物料短缺而錯過市場時機，因信息不對稱而付出高價??，尤其是國內(nèi)儀器件市場渠道復雜，信息不暢，給傳統(tǒng)的采購方式帶來更大的困難。

如何提高采購效率和采購效果呢?無可厚非，網(wǎng)上采購是對傳統(tǒng)采購的巨大提升，將會在很大程度上解決傳統(tǒng)采購中存在的問題。這從另外一個角度的事實可以得到證明：蕓蕓眾生的“.com”在經(jīng)過市場的洗禮和大浪淘沙之后，仍有少數(shù)企業(yè)生存了下來，并且他們不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，迅速發(fā)展和壯大。為什么呢?又是市場的力量在起作用，真可謂“水可覆舟亦可載舟”!深入分析這些公司，可以發(fā)現(xiàn)，他們更好地滿足了客戶的關鍵需求，傳統(tǒng)采購中存在的一些嚴重問題逐步得到解決，從而采購成本大大降低。

目前國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易的普及率和安全性進一步提高，儀器廠商通過網(wǎng)絡完成交易的比重幾乎以每年成倍的速度增長，我們可以看到，企業(yè)實現(xiàn)網(wǎng)上采購這一新型模式已經(jīng)逐漸成熟，有人預測，在未來10年，國際貿(mào)易額的三分一將通過互聯(lián)網(wǎng)進行。

與前些年企業(yè)傳統(tǒng)采購產(chǎn)品相比，如今的企業(yè)都會選擇在專業(yè)的電子商務平臺上直接采購，有需求就會有市場，于是催生了一大批完善、專業(yè)、權威的供應營銷平臺。其中，很多電子商務平臺都做得有聲有色，靠服務和口碑，在業(yè)內(nèi)樹立了獨特品牌。究其原因，其產(chǎn)品、價格、內(nèi)容等信息滿足了企業(yè)采購商，企業(yè)需要的就是能在最短時間內(nèi)采購到自己想要的產(chǎn)品。

電子商務平臺可以把產(chǎn)品的具體相關信息、價格資料等進行精準發(fā)布，極大的提高了采購方的購買速度。除此之外，由于信息更加透明，采購企業(yè)可以在成本方面得以控制、把握產(chǎn)品質量、選擇余地等方面的都得到了大大提高。

采購成本

存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用。采購成本不包含進項稅

目錄

什么是采購成本

節(jié)約采購成本的技巧

一、節(jié)約采購成本的策略

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 降低采購成本的十大手法

降低采購成本的策略

一、采購成本降低受到重視的原因

二、影響采購成本策略的因素

如何降低采購成本

三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期)

四、降低采購成本的策略(供應商)

五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本

中小企業(yè)控制采購成本方法

一、集中采購

二、聯(lián)合采購

三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受

四、全球一家，增加企業(yè)的底氣

五、提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計議 項目型企業(yè)如何通過信息化手段降低采購成本 《采購成本控制與供應商管理》課程內(nèi)容： 企業(yè)降低采購成本的傳統(tǒng)方法

1、設計優(yōu)化法

2、成本核算法

3、類比降價法

4、招標競價法

5、規(guī)模效應法

6、國產(chǎn)化降價法

采購員如何作采購成本核算漲價的征兆： 證明有漲，要做好如下準備工作 降低采購成本的措施什么是采購成本

節(jié)約采購成本的技巧

一、節(jié)約采購成本的策略

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 降低采購成本的十大手法

降低采購成本的策略

一、采購成本降低受到重視的原因

二、影響采購成本策略的因素

如何降低采購成本

三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期)

四、降低采購成本的策略(供應商)

五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本

中小企業(yè)控制采購成本方法

一、集中采購

二、聯(lián)合采購

三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受

四、全球一家，增加企業(yè)的底氣

五、提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計議 項目型企業(yè)如何通過信息化手段降低采購成本 《采購成本控制與供應商管理》課程內(nèi)容： 企業(yè)降低采購成本的傳統(tǒng)方法

1、設計優(yōu)化法

2、成本核算法

3、類比降價法

4、招標競價法

5、規(guī)模效應法

6、國產(chǎn)化降價法

采購員如何作采購成本核算

漲價的征兆： 證明有漲，要做好如下準備工作降低采購成本的措施展開 編輯本段什么是采購成本

采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

編輯本段節(jié)約采購成本的技巧

一、節(jié)約采購成本的策略

就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

1)價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2)談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。

3)早期供應商參與ESI：在產(chǎn)品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

4)杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

5)聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。

6)為便利采購而設計，DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產(chǎn)成本。

7)價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

8)標準化采購：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。

1)所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

3)與供應商之間的關系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

4)產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。[1] 編輯本段降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。

1、Value Analysis（價值分析，VA）

2、Value Engineering（價值工程，VE）：

針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3、Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

4、Target Costing（目標成本法）：

管理學大師彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果。

5、Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：

這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases（杠桿采購）：

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。

7、Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：

主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。

8、Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：

自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9、Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：

這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

10、Standardization（標準化）：

實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

編輯本段降低采購成本的策略

一、采購成本降低受到重視的原因

由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新完成，于八七年七月份公布的一項調(diào)查“制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。

由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

二、影響采購成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。

1)所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。

2)產(chǎn)品所處的生命周期階段。

3)年需求量與年采購總金額。

4)與供應商之間的關系。

編輯本段如何降低采購成本

課程大綱：

1、采購與成本

2、采購成本分析的基本理念

3、供應商價格分析

4、采購成本分析的過程

5、影響采購成本的因素

6、采購成本降低技巧 首先，所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。

三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期)

-依產(chǎn)品生命周期來訂定

采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。

1)導入期（Emergence）：新技術的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。2)成長期（Growth）：新技術正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。

3)成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。

4)衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

四、降低采購成本的策略(供應商)

-依采購特性及于供應商之關系來訂定 1）影響性較小的采購（Low-Impact Purchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。[策略]：采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。比較分析各供應商報價。

比較目錄或市場價格。

比較過去的采購價格記錄。

比較類似產(chǎn)品采購的價格。

2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

[策略]：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。

價值分析(Value Analysis)。

分析供應商提供的成本結構。

進行成本估算(Cost Estimates)。

計算整體擁有成本（TCO）。

3）重要計劃的采購（Critical Purchase）：重要計劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

計算整體擁有成本

分析整個供應鏈的成本結構。

如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。4）策略性采購（Strategic Purchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析