第一篇：我國連鎖企業(yè)在文化建設(shè)方面面臨的問題

題 目：準(zhǔn)考證號(hào)：身份證號(hào)：姓 名：北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院連鎖企業(yè)創(chuàng)辦論文-2017春

連鎖企業(yè)創(chuàng)辦論文

我國連鎖企業(yè)在文化建設(shè)方面的問題

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李向平

北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院連鎖企業(yè)創(chuàng)辦論文-2017春

內(nèi)容摘要

改革開放，是1978年12月十一屆三中全會(huì)中國開始實(shí)行的對(duì)內(nèi)改革、對(duì)外開放的政策。中國的對(duì)內(nèi)改革先從農(nóng)村開始，1978年11月，安徽省鳳陽縣小崗村實(shí)行“分田到戶，自負(fù)盈虧”的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制（大包干），拉開了中國對(duì)內(nèi)改革的大幕，國營企業(yè)的重大改革——自主經(jīng)營權(quán)、自主調(diào)控市場；1979年7月15日，中央正式批準(zhǔn)廣東、福建兩省在對(duì)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中實(shí)行特殊政策、靈活措施，邁開了改革開放的歷史性腳步，對(duì)外開放成為中國的一項(xiàng)基本國策，中國的強(qiáng)國之路，是社會(huì)主義事業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。改革開放建立了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制。1992年南巡講話發(fā)布中國改革進(jìn)入了新的階段。改革開放使中國發(fā)生了巨大的變化。1992年10月召開的黨的十四大宣布新時(shí)期最鮮明特點(diǎn)是改革開放，中國改革進(jìn)入新的改革時(shí)期。2013年中國進(jìn)入全面深化改革新時(shí)期。深化改革開放需堅(jiān)持社會(huì)主義方向。

改革開放是中國共產(chǎn)黨在社會(huì)主義初級(jí)階段基本路線的兩個(gè)基本點(diǎn)之一。中共十一屆三中全會(huì)以來進(jìn)行社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的總方針、總政策。是強(qiáng)國之路，是黨和國家發(fā)展進(jìn)步的活力源泉。改革，即對(duì)內(nèi)改革，就是在堅(jiān)持社會(huì)主義制度的前提下，自覺地調(diào)整和改革生產(chǎn)關(guān)系同生產(chǎn)力、上層建筑同經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之間不相適應(yīng)的方面和環(huán)節(jié)，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展和各項(xiàng)事業(yè)的全面進(jìn)步，更好地實(shí)現(xiàn)最廣大人民群眾的根本利益。開放，即對(duì)外開放，是加快我國現(xiàn)代化建設(shè)的必然選擇，符合當(dāng)今時(shí)代的特征和世界發(fā)展的大勢，是必須長期堅(jiān)持的一項(xiàng)基本國策。

自改革開放以來，我國連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展迅速，各類型連鎖企業(yè)基本形成了多種所有制、多種經(jīng)營業(yè)態(tài)、多種連鎖形式并存的局面，顯示出強(qiáng)大的活力和發(fā)展?jié)摿?。如超市連鎖企業(yè)、汽車連鎖企業(yè)、餐飲連鎖企業(yè)、影院連鎖企業(yè)、賓館連鎖企業(yè)、洗浴連鎖企業(yè)等眾多連鎖模式經(jīng)營的企業(yè)不在少數(shù)。其中連鎖超市最貼近百姓生活，因?yàn)槿藗兠刻於家钕M(fèi)，可選擇超市也很多，但是對(duì)于自由選擇、方便快捷、保障方面來講，連鎖超市最為貼近百姓心里預(yù)期。例如家樂福、樂購、物美、華聯(lián)，其在價(jià)格體系上實(shí)行低價(jià)薄利、高存貨周轉(zhuǎn)率、高賬款周轉(zhuǎn)率經(jīng)營;在銷售方式上采取開架售貨，顧客自選的方式，是適應(yīng)批量銷售、快速流通的新型零售手段。連鎖業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的結(jié)果，而連鎖超市更是零售業(yè)發(fā)展的大勢所趨。在我國市場經(jīng)濟(jì)日漸發(fā)達(dá)的今天，連鎖超市已經(jīng)形成良好的勢頭。

然而，我國連鎖超市及餐飲連鎖企業(yè)在發(fā)展迅速的過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些問題，與

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國外同類企業(yè)相比，我國連鎖超市及餐飲連鎖在規(guī)模、管理、收益率等方面都存在著很大的差距。本文是從餐飲連鎖的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，分析餐飲連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題，我認(rèn)為連鎖企業(yè)在文化建設(shè)方面的問題尤為突出，所以就從連鎖企業(yè)文化方面談?wù)勎业目捶?。并試著提出解決問題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)文化 連鎖管理文化 企業(yè)社會(huì)文化 連鎖經(jīng)營 連鎖超市

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目 錄

一、緒論?????????????????????????????????1

（一）問題的提出???????????????????????????1

（二）企業(yè)文化建設(shè)問題的原因分析???????????????????2

（三）解決問題的對(duì)策?????????????????????????3

（四）加快構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的企業(yè)文化體系的建議??????????????5

二、系統(tǒng)分析???????????????????????????????6

（一）背景分析????????????????????????????6

（二）企業(yè)文化????????????????????????????6

（三）員工文化素質(zhì)??????????????????????????7

（四）品牌文化????????????????????????????7 結(jié)論??????????????????????????????????9 參考文獻(xiàn)????????????????????????????????10

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我國連鎖企業(yè)在文化建設(shè)方面的問題

一、緒論

（一）問題的提出

企業(yè)文化建設(shè)滯后。我國企業(yè)文化建設(shè)整體相對(duì)滯后，與世界先進(jìn)企業(yè)的文化相比還存在明顯差距。很多企業(yè)并沒有將企業(yè)文化置于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，沒有將其視為一項(xiàng)長期、系統(tǒng)性的工程，缺少統(tǒng)一規(guī)劃。抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，有企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)比例僅為28.1%；企業(yè)文化建設(shè)處于“基本形成階段”的占44.1%，處于“醞釀探索階段”的占36.2%，處于“深化提高階段”的占16.4%，還有3.3%的處于“不太清楚”階段。我國多數(shù)企業(yè)的文化建設(shè)仍處于基本形成和探索階段。甚至我國某些國有大型商業(yè)銀行也普遍缺乏企業(yè)文化建設(shè)的自覺意識(shí)，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)文化建設(shè)缺乏持續(xù)性和系統(tǒng)指導(dǎo)，致使員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不清，不能形成系統(tǒng)、有效的企業(yè)文化建設(shè)方案。[1]對(duì)于員工崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及深造學(xué)習(xí)，業(yè)余活動(dòng)的安排，節(jié)假日活動(dòng)的安排，春游及文藝活動(dòng)的組織，年會(huì)文化的升級(jí)，家庭及個(gè)人問題的關(guān)心和呵護(hù)都需要深入了解。現(xiàn)在餐飲連鎖企業(yè)做的還不是很全面，傳承文化的前提是要在工會(huì)的組織下切實(shí)為員工服務(wù)，只有員工全心全意為客戶服務(wù)的意識(shí)增強(qiáng)了，企業(yè)文化才會(huì)得以發(fā)展和傳承。

企業(yè)文化建設(shè)浮淺，流于形式。企業(yè)重視建設(shè)物質(zhì)文化的表面內(nèi)容而忽視物質(zhì)文化深層次內(nèi)容的現(xiàn)象普遍存在。有些企業(yè)將組織文化建設(shè)局限于口號(hào)、標(biāo)語，浮于表面，局限于形式，企業(yè)文化缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，員工不能主動(dòng)接受或甚至抵觸，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏凝聚功能，企業(yè)文化建設(shè)陷入尷尬境地。有些企業(yè)僅注重表層顯性的建筑環(huán)境文化、服飾文化等物質(zhì)文化建設(shè)，不重視企業(yè)戰(zhàn)略、管理制度、價(jià)值理念、行為方式等方面的文化建設(shè)，致使企業(yè)文化的激勵(lì)、輻射等功能喪失。有些企業(yè)的文化建設(shè)執(zhí)行不到位，部門協(xié)同力度不夠。有些企業(yè)對(duì)企業(yè)精神開掘的深度不夠，將注重企業(yè)文化等同于企業(yè)精神，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏核心內(nèi)容和深層次內(nèi)涵。[1]組織員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化，企業(yè)歷史，連鎖企業(yè)文化首先要傳承給員工，員工才可以傳承給客戶，客戶才可以傳承給更多客戶。

企業(yè)文化特色不明顯或缺失。企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性和特色，脫離企業(yè)實(shí)際機(jī)械照搬國外或其他企業(yè)的文化現(xiàn)象存在。有的大型集團(tuán)企業(yè)過分夸大企業(yè)文化的統(tǒng)一性，忽

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視地域、分公司的差異性，造成下層組織模仿機(jī)械照搬上層組織的文化，文化建設(shè)與實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)。有些企業(yè)所屬部門夸大部門文化建設(shè)的差異性，不按照要求統(tǒng)一建設(shè)。有的企業(yè)將傳統(tǒng)文化等同于企業(yè)文化來建設(shè)，忽視企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化，不能形成特色鮮明的企業(yè)理念。我國中小企業(yè)文化建設(shè)中還存在著嚴(yán)重的輕核心文化建設(shè)的現(xiàn)象，并具有“人情至上”、個(gè)人性、家族血緣性等負(fù)面特點(diǎn)。[1] 制度文化建設(shè)不足，忽視企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行。部分企業(yè)管理制度建設(shè)相對(duì)滯后，制度文化建設(shè)不能及時(shí)跟進(jìn)。有些企業(yè)管理制度不及時(shí)更新，有些制度彈性不足，致使企業(yè)文化建設(shè)缺乏支持和后勁，造成企業(yè)文化“虛化”。有些企業(yè)雖然重視制度文化建設(shè)，但是忽視制度文化的具體貫徹執(zhí)行；有些企業(yè)既不重視制度文化建設(shè)，沒有詳盡的制度執(zhí)行方案、執(zhí)行評(píng)估系統(tǒng)。此外，許多企業(yè)缺乏一套科學(xué)合理的企業(yè)文化考核方案，導(dǎo)致貫徹落實(shí)企業(yè)文化的行動(dòng)力度不夠。在企業(yè)文化宣傳貫徹方面，有些企業(yè)在員工培訓(xùn)時(shí)忽視對(duì)員工開展企業(yè)文化和提升綜合素質(zhì)的教育，使企業(yè)文化缺乏影響力。[1] 企業(yè)文化內(nèi)涵不足，或處于“亞健康”狀態(tài)。部分企業(yè)文化建設(shè)缺乏質(zhì)量，缺失內(nèi)涵，且存在不同程度的“亞文化”傾向和“亞健康”狀態(tài)。企業(yè)文化不同程度地受到傳統(tǒng)文化中的宗族等級(jí)觀念、官本位和人治思想等消極因素的影響，政府情結(jié)、權(quán)力崇拜、唯上是從、人治管理等文化現(xiàn)象存在。企業(yè)文化的“人本”理念未能得到足夠重視，有些企業(yè)僅停留在客戶層面，缺乏對(duì)員工的人本關(guān)懷和關(guān)愛，不利于員工工作積極性和工作效率的提高。很多企業(yè)并未形成穩(wěn)固深層次的企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)和核心價(jià)值。企業(yè)文化受領(lǐng)導(dǎo)層主觀意識(shí)影響大，不夠成熟穩(wěn)定，易隨領(lǐng)導(dǎo)的更替而變換。有些企業(yè)照搬西方企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化軟件嚴(yán)重缺失。[1] 企業(yè)文化動(dòng)力不足，難以形成競爭優(yōu)勢。部分企業(yè)未將企業(yè)文化上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，企業(yè)文化建設(shè)不能形成合力，未能形成一套規(guī)范、完善、系統(tǒng)、嚴(yán)密的、科學(xué)的企業(yè)文化體系。大部分企業(yè)對(duì)文化建設(shè)沒有進(jìn)行有意識(shí)、有計(jì)劃的提升，企業(yè)文化未形成完整體系，文化構(gòu)成元素未得到有效總結(jié)、提煉，導(dǎo)致企業(yè)文化激勵(lì)凝聚功能不健全。有些企業(yè)的文化培育途徑缺乏創(chuàng)新，未考慮企業(yè)文化的執(zhí)行力、生命力和效能，導(dǎo)致企業(yè)文化效能不足，不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。多數(shù)企業(yè)的組織文化建設(shè)與經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)，不利于市場的拓展，導(dǎo)致企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績效的影響和貢獻(xiàn)不明顯。企業(yè)文化難以形成競爭優(yōu)勢，應(yīng)對(duì)現(xiàn)代管理危機(jī)的能力較弱。[1]餐飲連鎖企業(yè)特色有待提高，如果連鎖企業(yè)有特色，顧客一定會(huì)不遠(yuǎn)萬里前來品嘗。

（二）企業(yè)文化建設(shè)問題的原因分析

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企業(yè)內(nèi)部原因。企業(yè)家與企業(yè)管理者自身因素。有些企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重缺乏重視。多數(shù)對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵存在誤解和偏見，盲目夸大或否定企業(yè)文化作用。調(diào)查結(jié)果顯示，盡管大多企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但行動(dòng)上還存在較大差距。中、基層管理者未能準(zhǔn)確理解和把握企業(yè)文化內(nèi)涵也會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)文化缺乏了解。[1]連鎖企業(yè)文化要國際化、標(biāo)準(zhǔn)化，要有創(chuàng)新性，制度要走在發(fā)展的前言，要符合市場管理需求，連鎖企業(yè)不宜發(fā)展過快，要緊跟時(shí)代潮流，符合客戶需求。

企業(yè)內(nèi)部管理因素。企業(yè)過分關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的支持力度小。許多企業(yè)缺乏企業(yè)文化建設(shè)的自覺性，沒有長遠(yuǎn)動(dòng)態(tài)的文化建設(shè)規(guī)劃，企業(yè)文化的宣傳貫徹力度不大。企業(yè)管理中缺乏人本、民主的管理意識(shí)導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏組織凝聚力和向心力。員工自身因素。員工對(duì)企業(yè)文化了解欠缺，參與企業(yè)文化建設(shè)的責(zé)任感、積極性、主動(dòng)性較低。調(diào)查顯示，90%的員工認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)的工作，與一般普通員工關(guān)系不大，89%的員工認(rèn)為搞企業(yè)文化建設(shè)就是搞思想政治工作。企業(yè)家與企業(yè)文化互動(dòng)缺乏良性互動(dòng)。企業(yè)文化建設(shè)是長期動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)家與企業(yè)文化不能有效良性互動(dòng)，不利于企業(yè)文化的建設(shè)。[1]服務(wù)質(zhì)量要提升，企業(yè)文化要傳播。

企業(yè)外部原因。第一，缺乏良好的外部環(huán)境和氛圍。社會(huì)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)注和支持力度不夠充分，企業(yè)缺乏企業(yè)文化建設(shè)的外部引導(dǎo)和持久動(dòng)力。調(diào)查結(jié)果表明，“缺乏良好的外部環(huán)境”、“內(nèi)部缺乏共識(shí)”和“缺乏動(dòng)力”是企業(yè)文化建設(shè)面臨的主要困難因素。第二，我國亟待繼續(xù)出臺(tái)進(jìn)一步引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)文化建設(shè)的政策，目前我國企業(yè)尚未建設(shè)形成科學(xué)規(guī)范的企業(yè)文化建設(shè)體系。第三，我國對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的理論研究不夠充分深入，對(duì)國內(nèi)企業(yè)文化的研究滯后于企業(yè)文化實(shí)踐的發(fā)展，研究相對(duì)缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。連鎖企業(yè)的發(fā)展需要的是良性競爭。

（三）解決問題的對(duì)策

科學(xué)理解、準(zhǔn)確把握企業(yè)文化內(nèi)涵，建設(shè)優(yōu)質(zhì)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者要科學(xué)理解、準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的內(nèi)涵，準(zhǔn)確定位企業(yè)文化的內(nèi)容、層次和功能，企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)；深度培育企業(yè)文化，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任、國家民族責(zé)任作為企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)將中西方優(yōu)秀文化和現(xiàn)代先進(jìn)管理相結(jié)合，將企業(yè)文化建設(shè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)相結(jié)合，科學(xué)界定企業(yè)權(quán)責(zé)體系，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和愿景，加強(qiáng)企業(yè)核心文化建設(shè)，提煉企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神和核心價(jià)值觀，建設(shè)富有人本理念的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)與員工參與相統(tǒng)一、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一、企業(yè)文化內(nèi)容與品

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牌核心相統(tǒng)一。企業(yè)還應(yīng)將環(huán)保、節(jié)約理念融入企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)與員工、市場、社會(huì)和生態(tài)環(huán)境的和諧。[1] 制定動(dòng)態(tài)的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，加強(qiáng)品牌文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長期過程。企業(yè)應(yīng)加大組織文化建設(shè)的重視力度，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，正確把握企業(yè)發(fā)展規(guī)律，制定長遠(yuǎn)動(dòng)態(tài)的企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，把建設(shè)科學(xué)有效的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制作為企業(yè)管理的重點(diǎn)工作；將企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制與人才激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)管理機(jī)制、戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)制相結(jié)合，加大企業(yè)文化的資金投入，建立企業(yè)文化資金預(yù)算制度、考評(píng)激勵(lì)制度、動(dòng)態(tài)監(jiān)控評(píng)估預(yù)警機(jī)制。企業(yè)還應(yīng)積極探索企業(yè)文化深度培育建設(shè)的途徑和載體，重視企業(yè)文化評(píng)價(jià)體系建設(shè)。打造品牌企業(yè)文化是企業(yè)文化特色建設(shè)的關(guān)鍵路徑。企業(yè)要進(jìn)一步提煉核心價(jià)值觀，將地域文化融入企業(yè)文化；在跨國公司階段，應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)文化的開放兼容性，為企業(yè)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。[1]重視企業(yè)制度文化建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行。企業(yè)文化建設(shè)力避重形式、輕內(nèi)容。在制度文化建設(shè)方面，正確處理企業(yè)文化制度與制度建設(shè)的關(guān)系，重視發(fā)揮制度文化的規(guī)范、約束功能，維護(hù)員工共同利益。企業(yè)應(yīng)將創(chuàng)新思想、團(tuán)隊(duì)精神、人本理念、誠信哲學(xué)、倫理道德、企業(yè)社會(huì)責(zé)任融入制度文化建設(shè)中，重視從制度文化上引導(dǎo)員工樹立良好的從業(yè)觀，養(yǎng)成良好的職業(yè)道德和工作習(xí)慣；同時(shí)將民主、平等、法治觀念融入企業(yè)文化，創(chuàng)建創(chuàng)新和諧的企業(yè)文化，創(chuàng)造公正、公平的良好競爭環(huán)境，引導(dǎo)員工良性競爭，提高企業(yè)效能。在企業(yè)文化貫徹執(zhí)行方面，建設(shè)專門化企業(yè)文化培育、宣傳平臺(tái)，利用內(nèi)部報(bào)刊、文化宣講會(huì)、文化比賽、企業(yè)網(wǎng)站等媒介，加強(qiáng)企業(yè)文化核心內(nèi)涵及要素的宣傳交流，向員工傳遞普及企業(yè)文化理念。[1] 提高企業(yè)家素質(zhì)，培育企業(yè)文化建設(shè)人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)直接影響企業(yè)文化建設(shè)的質(zhì)量和水平。企業(yè)家要不斷提高和完善自身素質(zhì)，在深刻理解企業(yè)文化功能、意義的基礎(chǔ)上，明確界定企業(yè)使命，整合企業(yè)愿景和價(jià)值觀，塑造企業(yè)精神；不斷更新思想觀念、價(jià)值和理想追求，使自身與企業(yè)宗旨、使命、核心價(jià)值觀積極融合；善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化與目標(biāo)企業(yè)文化的差距，并制定計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化革新，建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展的新企業(yè)文化。企業(yè)家還要重視加強(qiáng)與員工溝通，重視員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；鼓勵(lì)帶領(lǐng)員工參與企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮員工創(chuàng)造性，使員工成為企業(yè)文化的自主傳播者。企業(yè)家還要善于培育和挖掘企業(yè)文化建設(shè)人才，加強(qiáng)企業(yè)文化的人力資本建設(shè)。[1]加強(qiáng)企業(yè)管理，增強(qiáng)企業(yè)家與企業(yè)文化的良性互動(dòng)。企業(yè)處于不同生命周期，具有不同的特點(diǎn)，因此企業(yè)文化具有動(dòng)態(tài)性。企業(yè)家的個(gè)人特質(zhì)會(huì)以其行為和決策影響改變企業(yè)文化

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建設(shè)的狀況，成熟的企業(yè)文化體系又會(huì)反過來約束企業(yè)家的行為選擇和行為能力。企業(yè)家與企業(yè)文化建設(shè)互動(dòng)中應(yīng)避免忽視企業(yè)文化對(duì)企業(yè)家個(gè)人行為的影響。企業(yè)家還需要不斷增強(qiáng)對(duì)自身行為改變的認(rèn)識(shí)，及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，向著有利于企業(yè)健康發(fā)展的方向規(guī)范自身行為。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家應(yīng)準(zhǔn)確把握企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展以及自身相協(xié)調(diào)。企業(yè)家還要具有創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)注意聽取采納員工意見，發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)、表率作用，不斷提升企業(yè)文化境界。[1] 實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略，打造企業(yè)文化競爭優(yōu)勢。企業(yè)要從宏觀戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)文化建設(shè)的重要性，正確處理企業(yè)文化建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展、共同文化與特色文化、傳統(tǒng)繼承與自主創(chuàng)新的關(guān)系，實(shí)施文化管理。企業(yè)應(yīng)重視應(yīng)用企業(yè)文化培育和打造具有高凝聚力、向心力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，將傳統(tǒng)價(jià)值觀與現(xiàn)代國際價(jià)值觀念及自身管理制度有機(jī)結(jié)合，汲取傳統(tǒng)文化精華，學(xué)習(xí)世界著名跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極吸納融合優(yōu)秀外來文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化優(yōu)勢與企業(yè)競爭優(yōu)勢相統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)國際化發(fā)展。企業(yè)應(yīng)將企業(yè)文化與企業(yè)人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本深度融合，不斷提升企業(yè)的經(jīng)營績效和人力資本效能。企業(yè)還應(yīng)使企業(yè)文化戰(zhàn)略與企業(yè)相匹配[7]，通過建設(shè)特色品牌文化提升企業(yè)文化核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)文化在企業(yè)遭遇困難或經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

（四）加快構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的企業(yè)文化體系的建議

解決我國企業(yè)文化建設(shè)存在的問題，提升我國企業(yè)文化的競爭優(yōu)勢，打造和提升企業(yè)文化核心競爭力，關(guān)鍵路徑在于加快構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的企業(yè)文化體系。首先，政府應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化的政策指引，繼續(xù)出臺(tái)相關(guān)政策引領(lǐng)企業(yè)文化的發(fā)展方向，支持構(gòu)建系統(tǒng)完整的企業(yè)文化信息傳播機(jī)制，指導(dǎo)企業(yè)建設(shè)符合國情、體現(xiàn)地域、民族和企業(yè)特色的優(yōu)秀企業(yè)文化體系。其次，鼓勵(lì)加大對(duì)國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的理論研究力度，尤其是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐比較研究。此外，我國企業(yè)應(yīng)正確把握企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)律和特點(diǎn)，在學(xué)習(xí)借鑒世界其他國家和地區(qū)企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將國家、民族信仰和中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化融入企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)文化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，加強(qiáng)多元文化管理，提升企業(yè)文化核心競爭力。[1]

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二、系統(tǒng)分析

（一）背景分析

國家政策對(duì)企業(yè)文化的影響，恢復(fù)高考決策中的幾個(gè)重大政策問題積極影響。1977年恢復(fù)高考，既不是對(duì)“文化大革命”前的高考制度的簡單重復(fù)，也不僅僅是恢復(fù)文化考試的問題，它既有破，也有立，是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)工程。在“文化大革命”剛剛結(jié)束，百廢待興，荊棘叢生的時(shí)代背景下，恢復(fù)高考，事關(guān)社會(huì)走下，時(shí)光10年積壓的幾千萬知識(shí)青年的出路、前途和命運(yùn)，其中的許多政策問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身，極其敏感、復(fù)雜。在決策恢復(fù)高考的過程中，鄧小平從盡快培養(yǎng)人才的大局出發(fā)，關(guān)心和愛護(hù)知識(shí)青年，千方百計(jì)為廣大知識(shí)青年成長排憂解難。他親自過問，制定了許多重大政策，改變了一代知識(shí)青年的命運(yùn)。[6]

所以說一個(gè)連鎖企業(yè)文化方面的建設(shè)是離不開國家政策的支持。作為一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展好，必須有良好的經(jīng)濟(jì)市場、安全保障、發(fā)展及就業(yè)的良好環(huán)境。

（二）企業(yè)分析

以前，社會(huì)對(duì)企業(yè)的角色和責(zé)任的看法與今天相比有很大差異。在西方，大多數(shù)企業(yè)存在的目的就是獲取利潤，只要能夠得到利潤，組織就被認(rèn)為是成功的。然而，人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)除了靠高額利潤來滿足股東的需要外還有其它責(zé)任。[2]所以說我們連鎖企業(yè)的業(yè)內(nèi)人士要注意到我們即將發(fā)生的轉(zhuǎn)變，做好創(chuàng)新和改變。以滿足市場的需求。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，是非常重要的。作為一個(gè)企業(yè)工會(huì)起的主導(dǎo)作用是很大的。無論是一般公眾還是現(xiàn)代管理人員，日益關(guān)注工業(yè)生產(chǎn)對(duì)環(huán)境的影響。[3]

企業(yè)文化是理論與實(shí)踐的交融。它作為一種價(jià)值性活動(dòng)，總是指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)踐中反映和滲透自己的價(jià)值取向和個(gè)性訴求。企業(yè)在實(shí)踐中也進(jìn)一步盤活企業(yè)的文化資產(chǎn)，使靜態(tài)的文化元素動(dòng)起來，也使企業(yè)的文化細(xì)胞變得更加活躍。正是理論與實(shí)際的互動(dòng)，使一批代表我國新階段企業(yè)文化建設(shè)最新水平。代表我國企業(yè)生命力、活力、素質(zhì)的企業(yè)、在市場經(jīng)濟(jì)大潮中以“直掛云帆濟(jì)滄?！敝畡荩傁啾虐l(fā)其競爭力和文化力。[4]

這些企業(yè)的文化根植于民族傳統(tǒng)的突然，其形式及內(nèi)容都有其歷史和傳統(tǒng)的淵源可循。既彰顯了一方土地所給予的民族性格、情懷，也包含了傳統(tǒng)文化的人文關(guān)懷與社會(huì)體認(rèn)。這些企業(yè)的文化能體現(xiàn)其先進(jìn)行、科學(xué)性、產(chǎn)生時(shí)代的共鳴。只有真正成為符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的市場經(jīng)濟(jì)主體，建立起具有現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度性質(zhì)的企

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業(yè)，其企業(yè)愿景才會(huì)充滿感召，企業(yè)使命才會(huì)提現(xiàn)擔(dān)當(dāng)，企業(yè)精神和作風(fēng)才會(huì)有所歸依。這些企業(yè)的文化為企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展提供不竭動(dòng)力。它培養(yǎng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化保持快速反應(yīng)的能力，在從容中保持警覺，在有序中保持敏銳，并理性、自覺地把握世界經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展趨勢，推進(jìn)企業(yè)國際互進(jìn)程。[4]

文化興商，中華老字號(hào)崇尚文化，把文化作為興業(yè)的必要條件。誠信立業(yè)，道德建設(shè)是老字號(hào)的立店之本。技藝獨(dú)特，老字號(hào)都有獨(dú)特的傳統(tǒng)技藝。服務(wù)周到，老字號(hào)的小吃文化就特別注重服務(wù)、新奇感和藝術(shù)感。傳承創(chuàng)新之道，當(dāng)今文化與經(jīng)濟(jì)的相互交融越來越深，文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用也越來越重大，大力弘揚(yáng)老字號(hào)文化十分必要。挖掘文化內(nèi)涵，老字號(hào)的歷史悠久，積累了許多經(jīng)營信條，養(yǎng)成了慣性的企業(yè)經(jīng)營行為，形成了企業(yè)文化。培育創(chuàng)新文化，老字號(hào)在傳承的同時(shí)，更要?jiǎng)?chuàng)新。[4]

（三）員工文化素養(yǎng)

這些企業(yè)的文化將每一個(gè)細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工的一種內(nèi)在習(xí)慣，升華為一種樸素的共識(shí)。它將已經(jīng)形成的愿景、使命、核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為具體可行的工作目標(biāo)、管理辦法和執(zhí)行措施，讓每一位員工都知道該干什么，怎么做，要達(dá)到一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，有什么樣的價(jià)值回報(bào)，從而將價(jià)值體系轉(zhuǎn)化為全體員工的共同追求，激發(fā)員工活力和創(chuàng)造性。這些企業(yè)的文化能轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力，形成一種資本，不斷積累、增值。他強(qiáng)調(diào)一種精神、意識(shí)、理念，對(duì)內(nèi)有效整合企業(yè)資源，形成一種合力；對(duì)外塑造品牌性格，輻射和影響利益相關(guān)者，形成市場區(qū)隔和品牌溢價(jià)。這些企業(yè)文化能匡正偏執(zhí)失落的人性和道德，培育責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，推進(jìn)社會(huì)和諧。他引導(dǎo)企業(yè)從追求利潤最大化向一種以市場杠桿為支撐的平衡、健康、自律的商業(yè)文明過渡，培育現(xiàn)代商業(yè)文化中契約思想和誠信精神，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、社會(huì)、環(huán)境的和諧持續(xù)發(fā)展。

（四）品牌文化

商品自有品牌及其實(shí)施方式，品牌是一個(gè)品稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)、圖案，或這些因素的組合。品牌可用來辨識(shí)賣者或賣者集團(tuán)的產(chǎn)品或自有品牌屬于零售品牌，是商業(yè)零售企業(yè)自己創(chuàng)意并用于所經(jīng)營商品的品牌。自有品牌營銷戰(zhàn)略是商業(yè)企業(yè)通過收集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品的需求特點(diǎn)的信息，提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行開發(fā)生產(chǎn)或自行設(shè)廠生產(chǎn)制造，最終在本企業(yè)內(nèi)以自有品牌進(jìn)行銷售的戰(zhàn)略。[5]自有品牌在國外已有幾十年的歷史，目前日益受到商業(yè)企業(yè)的重視，尤其

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是大型零售企業(yè)的重視。歐美的大型超級(jí)市場、連鎖商店、百貨商店幾乎都出售標(biāo)有自有商品的品牌。例如，美國最大的零售集團(tuán)公司沃爾瑪擁有20000個(gè)供貨商，其中較大的制造商有500個(gè)。這些制造商必須根據(jù)沃爾瑪公司設(shè)計(jì)的造型、裝潢、質(zhì)量要求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品印上沃爾瑪?shù)淖杂善放?。?jù)日本有關(guān)調(diào)查，在百貨店中，有40%開發(fā)自有品牌，連鎖經(jīng)營系統(tǒng)中自有品牌比例高達(dá)60%。連鎖企業(yè)品牌的實(shí)踐分為定牌委托生產(chǎn)和自行設(shè)計(jì)加工兩種方式。這兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，商家宜根據(jù)自身情況采用。[5]

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結(jié)論

我們欣然地看到在中國企業(yè)文化第二次浪潮中，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)感受到企業(yè)文化的力量，他們開始重新審視自身的企業(yè)文化系統(tǒng)并做出否定、創(chuàng)新的抉擇。我們的企業(yè)對(duì)待企業(yè)文化的態(tài)度正在躍升，我們的企業(yè)文化研究者以及實(shí)操者們正在致力于如何使企業(yè)文化深入人心，如何使企業(yè)文化變給更實(shí)在，更有用，并且已經(jīng)取得了很大的突破?？傮w上是向著如何在中西方企業(yè)文化兼容并蓄的基礎(chǔ)上發(fā)展中國特色企業(yè)文化模式發(fā)展，并且更重視以定性為主定量為輔的研究方法。但我們認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，距離創(chuàng)建中國特色企業(yè)文化模式的目標(biāo)仍很遠(yuǎn)，因?yàn)橹袊髽I(yè)對(duì)于企業(yè)文化的理解仍不明朗，部分研究或?qū)嵅僬哌^分夸大西方定量方法的作用，同時(shí)對(duì)于真正屬于中國企業(yè)的文化背景，尤其是中國哲學(xué)及價(jià)值觀對(duì)于中國企業(yè)的影響因素尚缺乏足夠的發(fā)掘；總體上對(duì)于中國傳統(tǒng)文化如何應(yīng)用于中國企業(yè)管理在西方管理思想的漫天飛舞下尚未形成潮流。我們?cè)敢夂透嗟臒釔燮髽I(yè)文化的志同道合者一起朝著創(chuàng)建中國企業(yè)哲學(xué)為核心的中國特色企業(yè)文化模式的目標(biāo)努力。餐飲連鎖企業(yè)要想發(fā)展，就必須與國際接軌，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，將企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大。做好企業(yè)文化宣傳、做好員工培訓(xùn)及福利發(fā)放工作，豐富員工業(yè)余生活。提高管理者的自身素質(zhì)，培養(yǎng)連鎖企業(yè)骨干。

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參考文獻(xiàn)

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第二篇：我國企業(yè)在采購方面所面臨的問題

? 我國企業(yè)在采購方面所面臨的問題

1、盲目采購，來源于企業(yè)沒有好的資源規(guī)劃，不曉得哪些該買，哪些不該買，只是在跟風(fēng)或憑經(jīng)驗(yàn)辦事，造成商品滯銷或缺貨，占用企業(yè)倉庫、資金等資源

2、關(guān)系采購，采購中會(huì)發(fā)生吃回扣的現(xiàn)象，以及不能保證產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)利益，來源于監(jiān)督不力以及國人習(xí)慣中的部分陋習(xí)

3、無計(jì)劃采購，現(xiàn)象：各種采購要求堆積，沒有進(jìn)行梳理，采取最有效的采購線路、時(shí)間等進(jìn)行優(yōu)化采購，來源于采購部門混亂

4、相關(guān)問題：配送混亂，也會(huì)造成采購效率低下 采購法施所面臨的諸多問題

為了規(guī)范政府采購行為，促進(jìn)廉政建設(shè)，提高政府采購資金的使用效率，維護(hù)國家利益和社會(huì)公共利益，2002 年6 月29 日，《政府采購法》正式頒布并于2003 年1 月1 日起實(shí)施。3 年來，政府采購在提高資金使用效率、節(jié)省開支、扼制腐敗等方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，《政府采購法》在實(shí)踐中遇到的由于體制問題使監(jiān)管機(jī)制不能落實(shí)到實(shí)處，法律條文過于粗放缺乏可操作性等問題，卻越來越成為制約法律有效執(zhí)行的瓶頸。

據(jù)稱是2003 年1 月1 日我國《政府采購法》頒布實(shí)施后，首例由政府采購引發(fā)的行政訴訟案在北京市第一中級(jí)人民法院開庭審理。北京現(xiàn)代沃爾經(jīng)貿(mào)有限公司認(rèn)為，國家衛(wèi)生部和發(fā)改委在采購國家醫(yī)療救治體系項(xiàng)目的物資中有違法行為，而負(fù)責(zé)監(jiān)管政府采購的國家財(cái)政部接到投訴后行政不作為，故而將財(cái)政部推上了被告席。

2004 年10 月，中國遠(yuǎn)東國際貿(mào)易總公司、國信招標(biāo)有限責(zé)任公司等幾個(gè)社會(huì)中介代理機(jī)構(gòu)接受政府采購人——國家發(fā)展和改革委員會(huì)、國家衛(wèi)生部的委托，對(duì)國家醫(yī)療救治體系項(xiàng)目進(jìn)行公開招標(biāo)。北京現(xiàn)代沃爾參與了此次投標(biāo)，但沒有中標(biāo)。沒有中標(biāo)不是稀奇的事，但令他們不滿的是，3 家供應(yīng)商中價(jià)格最高的企業(yè)最后卻中了標(biāo)，對(duì)此，現(xiàn)代沃爾向采購人——國家發(fā)展和改革委員會(huì)、國家衛(wèi)生部以及招標(biāo)采購代理機(jī)構(gòu)提出了書面質(zhì)疑。但是，采購人一直都沒有在法定期限內(nèi)給予答復(fù)。根據(jù)《政府采購法》，行政主體應(yīng)該在收到投訴后的30 個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)投訴事項(xiàng)做出相應(yīng)的具體行政行為。沃爾公司在法庭上稱:“國家醫(yī)療救治體系項(xiàng)目是國家發(fā)改委審核并報(bào)國務(wù)院批準(zhǔn)的重大建設(shè)項(xiàng)目，因此，北京現(xiàn)代沃爾的投訴屬于對(duì)國家重大建設(shè)項(xiàng)目招投標(biāo)活動(dòng)的投訴,應(yīng)由發(fā)改委處理?！?/p>

被告財(cái)政部代理人則據(jù)理力爭，稱財(cái)政部、發(fā)改委和衛(wèi)生部有關(guān)人員于今年2 月23日共同召開了協(xié)調(diào)會(huì)議，三方研究決定將此投訴轉(zhuǎn)至國家發(fā)改委重大項(xiàng)目稽查特派員辦公室處理，這樣的處理方式，不僅避免了兩部門重復(fù)處理，而且符合法律規(guī)定，因此，財(cái)政部認(rèn)為自己已經(jīng)依法積極履行了職責(zé)。然而，沃爾公司的代理人卻指出，財(cái)政部提交法庭的證據(jù)里，沒有一份證據(jù)能夠證明財(cái)政部曾給過投訴企業(yè)任何答復(fù)意見。

一、監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)重缺位

政府是國民經(jīng)濟(jì)中最大的消費(fèi)者，政府采購市場蘊(yùn)藏著無限的商機(jī)與巨大的利潤，同時(shí)，政府采購市場也是一個(gè)最容易滋生腐敗的地方，如果不加以合理的引導(dǎo)與規(guī)范，就會(huì)變成滋生腐敗 的溫床。由于政府采購活動(dòng)中的采購人是特殊的市場主體，他們花的是納稅人的錢，因此，其采購必須接受監(jiān)督,并且要以法定的方式進(jìn)行，不能隨意采購，這一點(diǎn)目前已達(dá)成共識(shí)。然而，政府采購法本身存在的監(jiān)督上的缺位，卻使得這一立法主旨在實(shí)踐中得不到真正的落實(shí)。

《政府采購法》第13 條規(guī)定：“各級(jí)人民政府財(cái)政部門是負(fù)責(zé)政府采購監(jiān)督管理的部門，依法履行對(duì)政府采購活動(dòng)的監(jiān)督管理職責(zé)。各級(jí)人民政府其他有關(guān)部門依法履行與政府采購活動(dòng)有關(guān)的監(jiān)督管理職責(zé)?！币晃还?yīng)商對(duì)此表示，假設(shè)采購人為各級(jí)財(cái)政部門，它既是監(jiān)督者又是采購人，一旦財(cái)政廳局的采購文件、采購過程和中標(biāo)、成交結(jié)果使供應(yīng)商的權(quán)益受到損害，應(yīng)該向誰進(jìn)行投訴呢？又該由哪個(gè)行政主體來處理投訴案件呢？在這部法律中找不到答案。另一個(gè)備受爭議的焦點(diǎn)則落在了各地成立的政府采購中心身上。按《政府采購法》的有關(guān)規(guī)定，財(cái)政部門不得設(shè)置政府采購中心，其目的就是要使政府采購的管理職能與相應(yīng)的操作職能相互分離、相互牽制、相互監(jiān)督。自《政府采購法》實(shí)施以來，各地成立的政府采購中心基本上都是“非營利性的事業(yè)法人”機(jī)構(gòu)。而實(shí)質(zhì)上，雖然有不少的政府采購中心是單獨(dú)設(shè)立的，但由于采購中心的所有運(yùn)行經(jīng)費(fèi)和一切費(fèi)用開支等還要由財(cái)政部門安排和撥付，并且還要其保障“供給”，這就使得采購中心與財(cái)政部門之間仍然存在著一條看不見的利益牽連關(guān)系，從而使得采購中心的分設(shè)只是一種形式而已，難以阻斷它們之間的實(shí)質(zhì)性“聯(lián)系”。在實(shí)際工作中，幾乎所有政府采購中心的工作人員，其性質(zhì)都屬于事業(yè)或行政人員，其人事管理、考核、晉升、提拔、調(diào)動(dòng)與安排等等都由當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)部門直接管理，這就容易使得有些政府官員等變相利用其身份或權(quán)力，變相介入具體的政府采購活動(dòng)，大搞暗箱操作行為。

從近期公開曝光的全國15 位交通廳長前“腐”后繼的案例中可以清楚地看到上述弊端。按理，這些廳長們都應(yīng)無權(quán)參與交通工程的招投標(biāo)活動(dòng)，但他們都憑著對(duì)相關(guān)人員的人事管理權(quán)限等等，很順利地實(shí)施了他們的暗箱操作行為。這充分說明，招標(biāo)采購機(jī)構(gòu)的工作人員，若其人員在性質(zhì)上受制于政府有關(guān)部門的管理，就有可能影響其業(yè)務(wù)工作的獨(dú)立開展。

據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會(huì)的一位專家介紹，在美國的行政制度中，有一種叫“合同官員”的政府官員。這種“合同官員”是代表政府主持采購項(xiàng)目，簽訂采購合同，對(duì)政府采購負(fù)責(zé)的官員。

除此之外，除非是部長，其他政府官員都不具有這種特權(quán)。每一位合同官員都有一份表示其資質(zhì)等級(jí)的證書，不同資質(zhì)等級(jí)具有簽訂不同金額的政府采購合同的權(quán)限。比如一個(gè)只擁有簽訂5000萬元以下采購合同權(quán)力的合同官員，就無權(quán)參與采購金額超過5000 萬元的采購項(xiàng)目，而應(yīng)由擁有更高資質(zhì)等級(jí)證書的合同官員來簽訂。任何人都有權(quán)查看合同官員的資質(zhì)證書。事實(shí)上，供應(yīng)商有責(zé)任通過查看合同官員的證書確定其權(quán)力范圍。在合同履行過程中，合同官員代表政府部門負(fù)責(zé)處理政府采購合同中出現(xiàn)的糾紛和訴訟以及談判協(xié)議的達(dá)成。其他政府官員的談判協(xié)議無

效。

因此，《政府采購法》應(yīng)建立起一套完善的監(jiān)督管理體制，使得監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)與采購代理機(jī)構(gòu)徹底分離，明確監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，把《政府采購法》中規(guī)定的監(jiān)督管理制度落到實(shí)處。

二、法律缺乏可操作性

專家指出，《政府采購法》只列出了政府采購的大致框架，使得采購法在實(shí)際執(zhí)行中不斷遭遇尷尬?！墩少彿ā返? 條規(guī)定，政府采購應(yīng)當(dāng)有助于實(shí)現(xiàn)國家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展政策目標(biāo)，包括保護(hù)環(huán)境，扶持不發(fā)達(dá)地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)，促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展等。但是，中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么,如何照顧等在法律中均未規(guī)定。某渠道商表示，作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要群體，政府采購法中明確提出了要支持中小企業(yè)，但在實(shí)際政府采購中還存在著利用資金和資質(zhì)的門檻阻止中小企業(yè)進(jìn)入的情況，這造成了某幾個(gè)大的供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目的壟斷。該供應(yīng)商表示，如果是系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等投標(biāo)要求資質(zhì)認(rèn)證是應(yīng)該的，但如PC 采購這樣對(duì)技術(shù)含量要求不高的招標(biāo)就沒必要設(shè)置資質(zhì)的要求，以給中小企業(yè)進(jìn)入投標(biāo)的機(jī)會(huì)。

《政府采購法》第13 條在明確“各級(jí)人民政府財(cái)政部門是負(fù)責(zé)政府采購監(jiān)督管理的部門，依法履行對(duì)政府采購活動(dòng)的監(jiān)督管理職責(zé)”的同時(shí)，還確定“各級(jí)人民政府其他有關(guān)部門依法履

行與政府采購活動(dòng)有關(guān)的監(jiān)督管理職責(zé)”。北京遼海律師事務(wù)所律師谷遼海指出，其他有關(guān)部門究竟指的是哪些部門？按照北京市政府采購組織機(jī)構(gòu)中的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)“北京市政府采購領(lǐng)導(dǎo)小

組”的組成，除了財(cái)政局之外，還有監(jiān)察局、審計(jì)局、工商局和物價(jià)局，難道指的就是它們？那么行業(yè)的主管部門有沒有監(jiān)督管理權(quán)呢？這些都是需要明確的。

我國《政府采購法》實(shí)施以來，公開招標(biāo)始終是政府采購對(duì)象中的主要采購方式。然而，公開招標(biāo)采購過程（包括采購對(duì)象的審批、招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、中標(biāo)、授標(biāo)等環(huán)節(jié)）

中所存在的泄露保密資料、陪標(biāo)圍標(biāo)、歧視排斥投標(biāo)、黑白合同等違法現(xiàn)象幾乎都是公開的“秘密”。這類違法行為屢見不鮮一方面是與我國的誠信體系建設(shè)有關(guān)，更重要的則是法律制度上所

存在的種種缺陷所致。公開招標(biāo)雖然成為我國所明確規(guī)定的首選方式，但什么樣的情形下適用這一主要采購方式，怎么樣來展開公開招標(biāo)的采購程序，我國的政府采購法中均無詳細(xì)的描述。此外，《政府采購法》分別將貨物、工程和服務(wù)這三類政府采購對(duì)象，適用不同的法律來調(diào)整。其中規(guī)定工程采購適用我國《招標(biāo)投標(biāo)法》，而貨物和服務(wù)的公開招標(biāo)適用什么樣的法律來調(diào)整卻沒有任何的規(guī)定。

盡管《政府采購法》本身存在著種種不足，但政府采購的發(fā)展步伐卻在不停地加快著。據(jù)有關(guān)資料顯示，各國政府采購的資金一般占GDP 的10%以上，不少國家甚至達(dá)到了30%以上。然而，在諸多問題面前，要想讓政府采購成為一項(xiàng)真正意義上的陽光工程，似乎還有很長的路要走。因此，《政府采購法》在實(shí)際執(zhí)行中所存在的問題以及需要修改和完善的條款，應(yīng)當(dāng)引起有關(guān)部門的重視，為使我國政府采購制度更健全、更完善地納入法制軌道,當(dāng)前不僅要認(rèn)真地查找推行過程中存在的差距,冷靜地剖析產(chǎn)生的根源,更應(yīng)研究、探索依法監(jiān)管的相應(yīng)對(duì)策。一是所有政府采購行為應(yīng)遵循公正、公平、等價(jià)交換、誠實(shí)信用以及商業(yè)道德準(zhǔn)則。不能讓市場經(jīng)濟(jì)的負(fù)面效應(yīng)，動(dòng)搖政府采購主體對(duì)公正、公平、等價(jià)交換、誠實(shí)信用以及商業(yè)道德準(zhǔn)則的遵守。二是進(jìn)一步理順政府采購監(jiān)管關(guān)系。盡管已出臺(tái)的《政府采購管理暫行辦法》確認(rèn)了財(cái)政部為負(fù)責(zé)全國政府采購的管理和監(jiān)督工作的機(jī)構(gòu)。以全篇的形式規(guī)定了政府采購監(jiān)管的內(nèi)容、權(quán)限范圍和程序性要求。但由于《政府采購管理暫行辦法》屬行政規(guī)章，它與以國家名義制定的政府采購基本法相去甚遠(yuǎn)，其作用也就不盡人意。因此，盡快理順部門間政府采購監(jiān)督關(guān)系，避免造成多個(gè)部門都管都不管的現(xiàn)象。三是加強(qiáng)政府采購方面的政策及制度宣傳，打擊政府采購中暗箱操作行為，促進(jìn)每一個(gè)政府采購主體的行為逐步走向規(guī)范，進(jìn)而從總體上及根本上實(shí)現(xiàn)政府采購秩序的好轉(zhuǎn)

我國國有企業(yè)采購管理存在的主要問題

2012-02-20 15:08:38 來源：CIO時(shí)代網(wǎng) 47 網(wǎng)友評(píng)論 0 條分享 0摘要： 采購管理僅僅是在集團(tuán)公司內(nèi)部以及集團(tuán)公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應(yīng)商之間的協(xié)同。

關(guān)鍵詞： 采購管理 我國國有企業(yè)采購管理存在的主要問題

（一）采購管理制度不系統(tǒng)、不統(tǒng)一

集團(tuán)公司有著大量的采購管理規(guī)章制度，但這些制度并不完善，大都是在集中于微觀層面的具體操作，從宏觀層面看集團(tuán)公司對(duì)采購管理整體決策體系相對(duì)欠缺。采購管理僅僅是在集團(tuán)公司內(nèi)部以及集團(tuán)公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應(yīng)商之間的協(xié)同。在國有企業(yè)生產(chǎn)部門盡管其對(duì)采購環(huán)節(jié)、市場行情缺乏了解，但對(duì)采購部門的意見經(jīng)常采取強(qiáng)硬態(tài)度。而負(fù)責(zé)采購部門對(duì)于需要合作的問題缺乏熱情，從而使得使用部門與采購部門沖突頻發(fā)，在出現(xiàn)爭議時(shí)，容易扯皮，推卸責(zé)任。

（二）制度規(guī)范性差，信息化程度低，可追溯性差

目前并沒有一部完整的制度來規(guī)范國有企業(yè)的采購行為。而對(duì)于國有企業(yè)來說，能夠?qū)ｉT就采購流程和制度制定標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法的也僅僅是少數(shù)。同時(shí)，制度多數(shù)沒有細(xì)化和量化。很多采購的途徑和技巧無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對(duì)采購績效的考核和采購行為的審計(jì)變得無從下手，不可追溯。加之，國有企業(yè)采購信息管理多數(shù)尚處于信息輸入階段，缺乏對(duì)相關(guān)信息分析，阻礙了采購管理制度的信息化。

（三）有采購制度，沒有考核

許多國有企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商績效和在對(duì)采購活動(dòng)中有相應(yīng)的制度規(guī)定，但對(duì)部門及相關(guān)采購人員的考核普遍缺乏正式的采購目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致制度沒有約束力，缺乏可執(zhí)行性。在采購中重大問題則是依賴領(lǐng)導(dǎo)決策，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策又缺乏有效制衡機(jī)制，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)采購決策過程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執(zhí)行相關(guān)的集中招標(biāo)采購制度，但多數(shù)是走過場；建立了相應(yīng)的采購反饋監(jiān)督制度，但執(zhí)行普遍滯后、懲罰無力，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

（四）考核指標(biāo)不細(xì)、不定量化、不可操作、不可考核

多數(shù)國有企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)主要根據(jù)其供貨質(zhì)量記錄和供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系狀況，但因供應(yīng)商數(shù)量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業(yè)采購管理存在評(píng)價(jià)指標(biāo)不科學(xué)、不健全，難以操作，無法落實(shí)到具體人員的實(shí)際問題。

（五）缺乏相應(yīng)的制衡機(jī)制

由于缺乏縱向與橫向的制衡，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避國有集團(tuán)集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購。而采購部門在資金充裕和預(yù)算有剩余的時(shí)期，大量采購，占?jí)捍罅抠Y金。同時(shí)企業(yè)的采購活動(dòng)主要由采購管理部門操作，其他部門缺少發(fā)言權(quán)，不能客觀系統(tǒng)地反映供應(yīng)商、采購管理部門的總體績效水平。對(duì)采購活動(dòng)多數(shù)沒有做到事前參與、事中監(jiān)督、事后控制，采購決策權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)沒有制衡機(jī)制，處于失控狀態(tài)。

我國企業(yè)采購管理普遍存在的問題

已有 396 次閱讀2010-6-7 14:02 |個(gè)人分類:采購管理|

我國企業(yè)在采購管理方面普遍存在著不少的問題，主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的不足、傳統(tǒng)供需雙方關(guān)系問題以及采購成本問題

1、傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的不足

供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評(píng)估，合作評(píng)估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項(xiàng)工作。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負(fù)責(zé)人獨(dú)掌；對(duì)供應(yīng)商缺乏評(píng)價(jià)，即使采用招標(biāo)制，考察的內(nèi)容也局限于價(jià)格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對(duì)供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評(píng)估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進(jìn)。與現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)且不易發(fā)展新的供應(yīng)商。即使是以招投標(biāo)方式的采購，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過程煩瑣，人力與資金耗費(fèi)巨大等限制。如上因素均造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，難以面對(duì)激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購管理。采購管理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提高企業(yè)競爭力的瓶頸。

2、傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題

采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。傳統(tǒng)采購的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過程中的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。具有以下幾點(diǎn)不足：

2.1信息的私有化，不共享：采購、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進(jìn)行信息共享，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，引發(fā)相互的不信任。

2.2 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系：這種合作關(guān)系造成了競爭多于合作，導(dǎo)致采購過程的不確定性，阻礙合作的通暢進(jìn)行。

2.3響應(yīng)用戶需求能力遲鈍：由于供應(yīng)和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。

2.4對(duì)于質(zhì)量和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)：采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，不能對(duì)采購品進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤查詢。

3、傳統(tǒng)采購成本問題

面對(duì)中國入世后更劇烈的國際競爭，企業(yè)利潤率的提高，不僅要從爭取更多的市場份額入手，降低企業(yè)運(yùn)作成本的重要性亦日趨突顯。比較于增加市場份額與銷售收入，對(duì)企業(yè)而言，降低企業(yè)運(yùn)作成本則顯得更易于控制與操作。在企業(yè)運(yùn)作成本中，企業(yè)的采購成本則占了相當(dāng)大的份額。企業(yè)的采購?fù)ǔ０▽?duì)生產(chǎn)原材料，生產(chǎn)設(shè)備，以及非生產(chǎn)資料及設(shè)備的采購。在傳統(tǒng)的模式中，采購職能通常相對(duì)分散，采購信息多以紙張為媒體流動(dòng)與存儲(chǔ)，這樣即造成：采購信息零散，不易收集與整合，采購單價(jià)高；采購部門龐大，占用較多人力而效率低下，錯(cuò)誤率高；不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而造成企業(yè)資本流失，等等。有效的解決采購成本問題，成為刻不容緩行為。

我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購問題與對(duì)策

提要 本文結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略采購實(shí)施提出建議，希望能對(duì)我國企業(yè)通過戰(zhàn)略采購實(shí)施來提升企業(yè)競爭力起到一定的參考作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略采購；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

為了迎接新的挑戰(zhàn)，世界制造業(yè)導(dǎo)入了“戰(zhàn)略采購”的新概念，探索“供應(yīng)鏈管理”的成功經(jīng)驗(yàn)，這樣就導(dǎo)致了戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生。美國、日本等一些制造業(yè)發(fā)達(dá)的國家十年前就已經(jīng)用供應(yīng)鏈的思想實(shí)施采購戰(zhàn)略。我國雖然在采購管理方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家，但是國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始注重發(fā)展供應(yīng)鏈管理，并且開始采用戰(zhàn)略采購的做法。

一、戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵

戰(zhàn)略采購是在供應(yīng)鏈環(huán)境下的一種新興采購模式，主要是通過與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將供應(yīng)商經(jīng)營納入企業(yè)自身戰(zhàn)略經(jīng)營范圍，形成優(yōu)勢互補(bǔ)的聯(lián)盟。

二、戰(zhàn)略采購的作用

戰(zhàn)略采購管理不僅要能夠保障企業(yè)以“最低總擁有成本”實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還應(yīng)起到如下作用：

（一）保證企業(yè)利潤。加強(qiáng)戰(zhàn)略采購管理將為企業(yè)帶來很大的成本節(jié)約，換個(gè)角度講就體現(xiàn)為利潤的增長。對(duì)企業(yè)來說，當(dāng)銷售額達(dá)到一定水平的時(shí)候，再想通過提高銷售額來進(jìn)一步提高企業(yè)利潤，難度是非常大的，付出也更多。相比之下，若能在采購活動(dòng)上做些工作則有效得多，因?yàn)樘岣咴黾愉N售額要在損益表上產(chǎn)生同樣的效果，那就需要更大比例的銷售增長。

（二）保證企業(yè)資產(chǎn)收益率。作為衡量績效的一種方式，資產(chǎn)收益率指標(biāo)正越來越受到企業(yè)的重視。這一作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面通過有效控制采購成本，可以提高利潤率；另一方面通過加強(qiáng)采購管理，可以準(zhǔn)確把握采購數(shù)量和采購期，降低庫存，從而提高資產(chǎn)和庫存周轉(zhuǎn)率。這兩方面的同時(shí)作用則最終使資產(chǎn)收益率得到更大的提高。

（三）提高效率和增強(qiáng)競爭力。企業(yè)可以更積極地迎接挑戰(zhàn)，抵御不合理的價(jià)格上漲以控制費(fèi)用攀升，通過更好地計(jì)劃和選擇供應(yīng)商顯著地減少物料存貨投入以提高采購物料和投入部件的質(zhì)量水平，確保最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和一致性得到改善，降低銷售成本中物料部分的成本。

三、我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購現(xiàn)狀

戰(zhàn)略采購的重要性已經(jīng)開始在我國一些大型企業(yè)中受到重視，特別是近幾年金屬、石油等資源類材料的市場緊缺和價(jià)格瘋長，用于采購原材料開支及相關(guān)服務(wù)的開支占銷售收入的百分比日益提高。在我國，采購部門只是作為一個(gè)普通的職能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購工作，企業(yè)家們對(duì)營銷和市場的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)采購的關(guān)注。我國企業(yè)戰(zhàn)略采購實(shí)施現(xiàn)狀及存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：

（一）對(duì)采購品種沒有進(jìn)行分類管理。一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制（組織上的保障）。

（二）采購職能較分散。在一些大的企業(yè)集團(tuán)中，最初模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團(tuán)壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實(shí)行了全面經(jīng)營核算的集團(tuán)公司里，子公司不滿意集中采購而自行采購的情況非常普遍。

（三）缺乏供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略管理思想，沒有建立科學(xué)的供應(yīng)商分類評(píng)估體系。在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時(shí)，也沒有一套成體系的方法對(duì)供應(yīng)商加以評(píng)估。

（四）采購組織機(jī)構(gòu)和流程不規(guī)范。由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團(tuán)型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時(shí)內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一、清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

（五）采購績效考核體系不科學(xué)。對(duì)采購部和采購人員沒有系統(tǒng)的績效評(píng)估體系，沒有對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平等指標(biāo)的綜合考慮。因此，采購人員的行為主要基于對(duì)生產(chǎn)保證和采購價(jià)格的關(guān)注，使得總購置成本上升。

（六）采購人員素質(zhì)有待提高。在國內(nèi)企業(yè)采購從業(yè)人員素質(zhì)的一份調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的采購人員普遍素質(zhì)較低，主要反映在：一是敬業(yè)精神缺乏，做事應(yīng)付了事，粗心大意，工作中缺乏積極性與主動(dòng)性；二是學(xué)歷層次低，采購專業(yè)知識(shí)缺乏，對(duì)法律法規(guī)、業(yè)務(wù)知識(shí)也是一知半解，電腦和網(wǎng)絡(luò)操作應(yīng)用能力差，工作依賴性大，沒有獨(dú)當(dāng)一面的能力。

四、我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的建議

實(shí)施戰(zhàn)略采購有利于提升企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能夠很好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，并能不斷地發(fā)展和壯大自己。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的深入，特別是在加入WTO以后，我國企業(yè)的競爭對(duì)手不再僅局限于國內(nèi)的企業(yè)，而且范圍擴(kuò)大至國外企業(yè)，面臨著更為激烈的競爭。為應(yīng)對(duì)日益激烈的競爭，我國一部分企業(yè)逐步進(jìn)行了實(shí)施戰(zhàn)略采購的探索和實(shí)踐，積累了一些有益經(jīng)驗(yàn)，也有一些教訓(xùn)。我國企業(yè)要想有效地實(shí)施戰(zhàn)略采購，必須從政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和企業(yè)三個(gè)層面著手做好工作：

（一）政府層面：發(fā)揮引導(dǎo)和示范作用。政府機(jī)構(gòu)可以從采購政策導(dǎo)向和政府采購傾向來發(fā)揮示范和引導(dǎo)作用。政府可以出臺(tái)關(guān)于凈化市場競爭秩序，建立企業(yè)誠信的政策和規(guī)定，定期公布一些誠信度好和誠信度差的供應(yīng)商，對(duì)采購市場起到導(dǎo)向作用；政府可以出臺(tái)一些鼓勵(lì)中國企業(yè)進(jìn)行全球采購的優(yōu)惠和扶持政策，培養(yǎng)中國企業(yè)全球采購的視野，進(jìn)行全球范圍的采購尋源，降低采購成本等。

（二）行業(yè)協(xié)會(huì)層面：發(fā)揮理論和實(shí)踐的專業(yè)優(yōu)勢。采購行業(yè)協(xié)會(huì)可以在戰(zhàn)略采購理論和實(shí)踐的推動(dòng)中充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。通過印刷出版宣傳小冊(cè)子等方式向全國展示戰(zhàn)略采購的價(jià)值與重要性；通過對(duì)協(xié)會(huì)成員的考試體系與課程設(shè)置來強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略采購意識(shí)，促進(jìn)采購人才的培養(yǎng)；通過組織專家研究戰(zhàn)略采購理論和編著國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略采購應(yīng)用案例來指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)的實(shí)施；可以為那些希望強(qiáng)化采購方面專業(yè)知識(shí)的小型企業(yè)提供咨詢服務(wù)；通過專業(yè)采購信息和服務(wù)平臺(tái)的搭建，為中小企業(yè)電子化采購提供平臺(tái)。

（三）企業(yè)層面：多方位強(qiáng)化采購職能

1、提高企業(yè)內(nèi)部采購職能的戰(zhàn)略地位。提高企業(yè)內(nèi)部采購職能的戰(zhàn)略地位是非常必要的，因?yàn)椴少彶块T作為戰(zhàn)略采購的主要執(zhí)行者，其在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略采購水平。企業(yè)高層、其他職能部門及采購部門對(duì)采購職能重要性、能力和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的認(rèn)可程度，構(gòu)成了采購職能戰(zhàn)略地位的整體描述。

2、依照物品特性對(duì)采購品種進(jìn)行分類管理。依照物品特性對(duì)采購品種進(jìn)行分類管理可以有效改變采購策略不清的狀況。在采購管理上，可以按照不同采購物品的重要性及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)緯度，應(yīng)用物料細(xì)分工具，將它們分為戰(zhàn)略物品、瓶頸物品、集中采購物品以及正常物品。

3、設(shè)立集中采購組織，集中采購職能。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立集中采購組織是改變采購職能分散的最有效方法。企業(yè)內(nèi)部可以在不同集中層次設(shè)立集中采購組織，依據(jù)集中程度由弱到強(qiáng)，分別為：本地采購小組、區(qū)域采購小組（如華東、華北地區(qū)），中國采購中心和全球采購中心，這些處于不同集中層次的采購單位共同構(gòu)成了企業(yè)集中式戰(zhàn)略采購組織框架系統(tǒng)。

4、建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系，促進(jìn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系是戰(zhàn)略采購管理的關(guān)鍵和薄弱環(huán)節(jié)。供應(yīng)商細(xì)分是供應(yīng)商關(guān)系管理的先行環(huán)節(jié)，中國企業(yè)可以應(yīng)用供應(yīng)商分類工具，依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應(yīng)商對(duì)采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應(yīng)商劃分為商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型四種，并根據(jù)細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實(shí)行不同的供應(yīng)商關(guān)系策略。

5、利用信息管理系統(tǒng)，控制采購環(huán)節(jié)，避免漏洞。供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價(jià)格中。企業(yè)可以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。

6、提高采購人員素質(zhì)。盡快提高采購人員的素質(zhì)是提高企業(yè)戰(zhàn)略采購能力的捷徑。戰(zhàn)略采購對(duì)采購人員技能上的要求與傳統(tǒng)方式不同，因此企業(yè)應(yīng)該通過實(shí)施一系列計(jì)劃來提高采購人員的知識(shí)和技能，并挖掘采購人員的潛力，充分發(fā)揮自身的才智和力量，并不斷提高采購人員個(gè)人和整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。

工業(yè)企業(yè)采購銷具體流程及相應(yīng)管理制度 采購員崗位職責(zé)

在供應(yīng)部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)材料采購工作。

二、根據(jù)采購計(jì)劃，負(fù)責(zé)聯(lián)系供應(yīng)廠商，實(shí)施采購作業(yè)，保證生產(chǎn)供應(yīng)，不因工作失誤導(dǎo)致生產(chǎn)停工待料。

三、負(fù)責(zé)收集調(diào)查供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽(yù)，建立供應(yīng)商檔案，動(dòng)態(tài)考察。協(xié)助經(jīng)理開展供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作，拓寬業(yè)務(wù)供應(yīng)渠道，優(yōu)勝劣態(tài)，擇優(yōu)選取供應(yīng)廠商。

四、以企業(yè)利益為重，采取貨比三家的方法比價(jià)采購。

五、在貨物的采購時(shí)，要盡可能地與供應(yīng)單位簽訂合同，只能在批準(zhǔn)的采購計(jì)劃內(nèi)就貨物的名稱、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購，不得擅自改變采購的內(nèi)容。

六、遵守貨款結(jié)算紀(jì)律，發(fā)票價(jià)格、運(yùn)費(fèi)、稅款等必須與合同、合約復(fù)核無誤、憑證齊全后才可辦理申請(qǐng)財(cái)務(wù)結(jié)算，如有部分退貨，應(yīng)注意從原發(fā)票中扣除后再辦理申請(qǐng)結(jié)算。

七、遵守本企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)形象，要與供應(yīng)商建立關(guān)系渠道，保持長期友好的協(xié)作關(guān)系。敬業(yè)愛崗，勤奮工作。

八、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，積極認(rèn)真工作，不弄虛作假，不營私舞弊。

九、認(rèn)真做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作。

徐州來朋工程機(jī)械有限公司

采 購 管 理 程 序

LP-

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采 購 管 理 程 序

1目的 為確保采購產(chǎn)品符合規(guī)定要求，使供應(yīng)商能夠持續(xù)、穩(wěn)定的提供合格產(chǎn)品，特制定本程序。

2適用范圍

本程序適用于所有產(chǎn)品的協(xié)作配套件、原輔材料的采購及其供應(yīng)商的選擇、評(píng)定及管理。3引用文件 4術(shù)語

4.1供應(yīng)商：即供方,有時(shí)也稱分承包方、協(xié)作配套廠、供貨廠家。

4.2 Ⅰ類件：指對(duì)產(chǎn)品的性能、安全性、可靠性及使用壽命有直接較大影響的安全件、重要件。

4.3 Ⅱ類件：指對(duì)產(chǎn)品的某些性能有一定影響的零部件。4.4 Ⅲ類件：除Ⅰ、Ⅱ類件以外的所有零部件。5職責(zé)

5.1供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購計(jì)劃的編制、報(bào)批、實(shí)施；按照經(jīng)營需求，負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品的組織、調(diào)度；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中及市場退回的不合格品的清退工作。

5.2供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購文件的管理，按照有關(guān)規(guī)定對(duì)技術(shù)文件和資料進(jìn)行發(fā)放和回收；負(fù)責(zé)供應(yīng)商的初選；負(fù)責(zé)供應(yīng)商生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的協(xié)調(diào)、監(jiān)督；負(fù)責(zé)全新開發(fā)產(chǎn)品及新開發(fā)零部件的布點(diǎn)、調(diào)度及布點(diǎn)規(guī)劃方案的編制、報(bào)批；負(fù)責(zé)供應(yīng)商產(chǎn)品供貨質(zhì)量的日常管理和質(zhì)量整改；負(fù)責(zé)供應(yīng)商的綜合評(píng)定和供應(yīng)商體系的優(yōu)化調(diào)整；負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商名單及臨時(shí)合格供應(yīng)商名單的發(fā)布和管理；負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量檔案的建立和管理。

5.3供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品的貯存、保管、發(fā)放和回收，完成不合格品的清退工作。5.4供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品的成本控制及采購合同的簽訂，同時(shí)協(xié)助財(cái)務(wù)處做好各產(chǎn) 品的成本降低工作；負(fù)責(zé)各種商務(wù)活動(dòng)和商務(wù)政策的制定；負(fù)責(zé)采購綜合管理工作。5.5供應(yīng)部長負(fù)責(zé)“供應(yīng)商基本情況調(diào)查表”(附錄A)及“供應(yīng)商資格審批表”(附錄B)的審核。

5.6技術(shù)質(zhì)量部

5.6.1按產(chǎn)品技術(shù)重要度劃分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類零部件，并提出明細(xì)表。

5.6.2負(fù)責(zé)供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)項(xiàng)目的確定和管理，向供應(yīng)商提供完整正確的產(chǎn)品圖樣、技術(shù)文件和驗(yàn)收技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)各種技術(shù)協(xié)議和資料的發(fā)放、歸檔和管理。

5.6.3同供應(yīng)商簽定有關(guān)技術(shù)協(xié)議和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)議。

5.6.4負(fù)責(zé)與供應(yīng)部共同進(jìn)行全新開發(fā)產(chǎn)品供應(yīng)商的初選，并對(duì)新產(chǎn)品試制中供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，同時(shí)提出全新開發(fā)產(chǎn)品試制合格供應(yīng)商明細(xì)。

5.6.5與供應(yīng)商共同進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。5.7技術(shù)質(zhì)量部

5.7.1負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定的組織實(shí)施。

5.7.2負(fù)責(zé)供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)貨檢驗(yàn)和試驗(yàn)；負(fù)責(zé)供應(yīng)商產(chǎn)品樣品驗(yàn)證的組織實(shí)施及供應(yīng)商產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的質(zhì)量跟蹤，并對(duì)質(zhì)量信息收集、分析、反饋和處理。

5.7.3負(fù)責(zé)質(zhì)量整改計(jì)劃的制訂、發(fā)布和實(shí)施情況的監(jiān)督。5.7.4負(fù)責(zé)質(zhì)量保證協(xié)議的簽訂。

5.7.5技術(shù)質(zhì)量部長負(fù)責(zé)Ⅱ、Ⅲ類零部件供應(yīng)商資格的審批。5.8 負(fù)責(zé)Ⅰ類零部件供應(yīng)商資格的審批。5.9營銷部

5.9.1負(fù)責(zé)樣品驗(yàn)證后的市場質(zhì)量跟蹤及結(jié)果反饋。5.9.2負(fù)責(zé)質(zhì)保服務(wù)協(xié)議的簽定。

5.9.3負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品市場質(zhì)量信息的收集、分析、反饋和處理。

5.10制造部負(fù)責(zé)重要采購件的工藝審核和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)質(zhì)量保證能力中工藝保證能力的評(píng)定。

6培訓(xùn)和資格

6.1所有與采購有關(guān)人員需接受本程序的培訓(xùn)，并且具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力。6.2供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定人員應(yīng)經(jīng)過質(zhì)量審核知識(shí)培訓(xùn)，并了解本程序。7程序

7.1供應(yīng)商的選擇

7.1.1配套體系外供應(yīng)商的選擇

7.1.1.1當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商的配套能力、產(chǎn)品質(zhì)量或價(jià)格等方面滿足不了需求時(shí)，則需在配套體系外布點(diǎn)。

7.1.1.2供應(yīng)部外購件根據(jù)需要制訂布點(diǎn)規(guī)劃方案，要求供應(yīng)商填寫“供應(yīng)商基本情況調(diào)查表”，并根據(jù)擬布點(diǎn)零部件提供相應(yīng)的復(fù)印件材料。根據(jù)供應(yīng)商提供的材料對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初選,并填寫《供應(yīng)商資格審批報(bào)告》，經(jīng)制造部長批準(zhǔn)后報(bào)技術(shù)質(zhì)量部，由技術(shù)質(zhì)量部確定是否對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量保證能力評(píng)定及評(píng)定方式。

7.1.2新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商的選擇 7.1.2.1 產(chǎn)品改進(jìn)、改型或新產(chǎn)品開發(fā)過程中配套體系內(nèi)資源難以保證時(shí)，則需按7.1.1條款在配套體系外布點(diǎn)。

7.1.2.2 新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商的初選由技術(shù)質(zhì)量部與供應(yīng)部共同進(jìn)行，供應(yīng)部外購件制訂新產(chǎn)品試制布點(diǎn)規(guī)劃方案，初選（初定）供應(yīng)商，報(bào)供應(yīng)部長審批，通過后發(fā)技術(shù)質(zhì)量部、技術(shù)質(zhì)量部、制造部。新產(chǎn)品開發(fā)階段供應(yīng)商樣件的試裝由技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)。

7.1.2.3 新產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)改進(jìn)選型的試裝樣機(jī)由技術(shù)質(zhì)量部組織評(píng)審，需要時(shí)由技術(shù)質(zhì)量部組織對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量保證能力評(píng)定，并將評(píng)定結(jié)果通知供應(yīng)部。

7.1.3配套體系內(nèi)供應(yīng)商的選擇

對(duì)于經(jīng)供應(yīng)部提出，技術(shù)質(zhì)量部確定，可不進(jìn)行綜合能力調(diào)查和質(zhì)量保證能力評(píng)審，但需供應(yīng)商提供相應(yīng)的設(shè)備清單，直接進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)證。

7.2供應(yīng)商的評(píng)價(jià)

7.2.1新增供應(yīng)商的評(píng)價(jià)

7.2.1.1首先對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行確認(rèn)(生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等)，并由供應(yīng)部協(xié)調(diào)質(zhì)量、工藝、技術(shù)等相關(guān)部門人員進(jìn)行綜合能力調(diào)查(包括質(zhì)量保證能力評(píng)定)。

7.2.1.2技術(shù)質(zhì)量部根據(jù)《進(jìn)貨檢驗(yàn)和試驗(yàn)控制程序》加大對(duì)樣品的抽檢比例，并做好檢驗(yàn)記錄

7.2.1.3具體樣品的試裝及試裝結(jié)果的評(píng)價(jià)按《供應(yīng)商樣品驗(yàn)證管理辦法》執(zhí)行。7.2.2長期合作供應(yīng)商的評(píng)價(jià)

對(duì)長期合作的供應(yīng)商由供應(yīng)部、技術(shù)質(zhì)量部、技術(shù)質(zhì)量部分別按照《供應(yīng)商供貨綜合評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及其管理辦法》對(duì)計(jì)劃完成率、準(zhǔn)時(shí)化送貨、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及新產(chǎn)品開發(fā)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

7.2.3緊急/臨時(shí)采購零部件供應(yīng)商的評(píng)價(jià)

7.2.3.1供應(yīng)部對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行確認(rèn)(生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等)。

7.2.3.2技術(shù)質(zhì)量部根據(jù)《進(jìn)貨檢驗(yàn)和試驗(yàn)控制程序》加大對(duì)樣品的抽檢比例，并做好檢驗(yàn)記錄。

7.2.3.3技術(shù)質(zhì)量部對(duì)緊急/臨時(shí)采購零部件在裝配過程中進(jìn)行全過程質(zhì)量跟蹤，并做好跟蹤記錄。

7.3供應(yīng)商的控制

7.3.1全新開發(fā)產(chǎn)品供應(yīng)商的控制(附錄C)7.3.1.1質(zhì)量保證能力評(píng)定

技術(shù)質(zhì)量部根據(jù)布點(diǎn)方案、供應(yīng)商資料及《供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定管理辦法》的有關(guān)規(guī)定，提出全新產(chǎn)品開發(fā)布點(diǎn)供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定計(jì)劃，報(bào)技術(shù)質(zhì)量部部長審核，批準(zhǔn)后對(duì)需現(xiàn)場評(píng)定的供應(yīng)商按《供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定管理辦法》中有關(guān)規(guī)定進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)定。

7.3.1.2供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)證

全新開發(fā)產(chǎn)品供應(yīng)商樣品的驗(yàn)證與全新開發(fā)產(chǎn)品試制驗(yàn)證同時(shí)進(jìn)行，在新產(chǎn)品開發(fā)試制過程中，由技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)跟蹤供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并進(jìn)行記錄，在新產(chǎn)品試制完成，通過產(chǎn)品鑒定后，根據(jù)產(chǎn)品試制開發(fā)期間零部件質(zhì)量狀況，提出全新開發(fā)產(chǎn)品試制中零部件開發(fā)試制合格的供應(yīng)商及零部件明細(xì)，經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部部長審核后報(bào)技術(shù)質(zhì)量部，參與試制合格的供應(yīng)商零部件等同于首批樣品驗(yàn)證合格。

7.3.1.3合格供應(yīng)商資格審批

a)對(duì)質(zhì)量保證能力評(píng)定合格和免于現(xiàn)場評(píng)定的供應(yīng)商(A、B級(jí))，在新開發(fā)產(chǎn)品試制中所供零部件也合格的，由供應(yīng)部通知供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量保證協(xié)議》、《質(zhì)保服務(wù)協(xié)議》，待確認(rèn)供應(yīng)商簽訂完協(xié)議后，由供應(yīng)部匯總擬訂“合格供應(yīng)商資格審批報(bào)告”統(tǒng)一報(bào)供應(yīng)部長審核批準(zhǔn)，通過后編制下發(fā)“合格供應(yīng)商名單”并與供應(yīng)商簽訂《采購合同》。

b)對(duì)質(zhì)量保證能力評(píng)定為C1級(jí)且試制中所供零部件驗(yàn)證不合格的供應(yīng)商，但因生產(chǎn)急需由該供應(yīng)商供貨時(shí)，必須進(jìn)行批量樣品驗(yàn)證。批量樣品驗(yàn)證合格后由供應(yīng)部通知供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量保證協(xié)議》、《質(zhì)保服務(wù)協(xié)議》(包括試制驗(yàn)證合格的供應(yīng)商)。協(xié)議簽完后，由供應(yīng)部匯總擬訂“臨時(shí)合格供應(yīng)商資格審批報(bào)告”進(jìn)行報(bào)批，通過后編制下發(fā)“臨時(shí)合格供應(yīng)商名單”，并與供應(yīng)商簽定《臨時(shí)采購合同》，同時(shí)由質(zhì)品量部根據(jù)需要下發(fā)質(zhì)量整改通知，要求供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量整改；

c)對(duì)于批量樣品驗(yàn)證不合格的供應(yīng)商，由技術(shù)質(zhì)量部通知其進(jìn)行質(zhì)量整改，整改期間停止供貨或限量供貨，同時(shí)通知供應(yīng)部增加布點(diǎn)或重新布點(diǎn)；

d)對(duì)質(zhì)量保證能力評(píng)定為C2級(jí)的供應(yīng)商由技術(shù)質(zhì)量部通知供應(yīng)部取消其協(xié)作配套資格，供應(yīng)部應(yīng)在產(chǎn)品批量生產(chǎn)前重新進(jìn)行布點(diǎn)。

7.3.2新增布點(diǎn)供應(yīng)商的控制(附錄D)7.3.2.1供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定

技術(shù)質(zhì)量部接到供應(yīng)部提供的“供應(yīng)商基本情況調(diào)查表”及“供應(yīng)商資格審批表”及相關(guān)資料、明細(xì)后，進(jìn)行審核，合格后由技術(shù)質(zhì)量部部長在評(píng)定說明欄內(nèi)簽署是否進(jìn)行質(zhì)量保證能力評(píng)定的意見，對(duì)需現(xiàn)場評(píng)定的，由技術(shù)質(zhì)量部組織相關(guān)人員按照《供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評(píng)定管理辦法》的規(guī)定對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)定。

7.3.2.2供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)證

a)對(duì)質(zhì)量保證能力現(xiàn)場評(píng)定合格或免于現(xiàn)場評(píng)定的供應(yīng)商由供應(yīng)部通知技術(shù)質(zhì)量部簽定采購技術(shù)協(xié)議；對(duì)于產(chǎn)品圖樣上技術(shù)要求或工藝要求已經(jīng)比較詳細(xì)的零部件，無需再簽訂《采購技術(shù)協(xié)議》，供應(yīng)商直接按圖樣要求生產(chǎn)制造；

b)技術(shù)質(zhì)量部接到供應(yīng)部通知后，安排專業(yè)所與供應(yīng)商簽定“采購技術(shù)協(xié)議”，向供應(yīng)商提供正式的產(chǎn)品圖樣或技術(shù)要求，同時(shí)將“采購技術(shù)協(xié)議”發(fā)放給供應(yīng)部、技術(shù)質(zhì)量部及有關(guān)部門，對(duì)協(xié)議簽定過程中涉及到的有關(guān)問題可與供應(yīng)部協(xié)商；

c)供應(yīng)部接到采購技術(shù)協(xié)議后，通知供應(yīng)商按協(xié)議要求提供樣品進(jìn)行樣品驗(yàn)證，具體按照《供應(yīng)商樣品驗(yàn)證管理辦法》執(zhí)行；

d)對(duì)參與新產(chǎn)品開發(fā)且試制驗(yàn)證合格的供應(yīng)商，在產(chǎn)品批量生產(chǎn)時(shí)，可直接辦理批量樣品試裝。

7.3.2.3合格供應(yīng)商資格審批

對(duì)產(chǎn)品驗(yàn)證合格、質(zhì)量保證能力評(píng)定合格(A、B級(jí))或免于現(xiàn)場評(píng)定的供應(yīng)商，采購部確認(rèn)供應(yīng)商已按要求簽定了《質(zhì)量保證協(xié)議》、《質(zhì)保服務(wù)協(xié)議》和《采購合同》時(shí)，由技術(shù)質(zhì)量部部長在“供應(yīng)商資格審批表”上簽署意見，Ⅱ類件、Ⅲ類件直接審批批準(zhǔn)，I類件進(jìn)行審核后報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)，通過后通知供應(yīng)部擬訂合格供應(yīng)商補(bǔ)充通知下發(fā)各相關(guān)部門。

7.3.2.4臨時(shí)合格供應(yīng)商資格審批

對(duì)于因時(shí)間和人員限制尚不能進(jìn)行質(zhì)量保證能力評(píng)定，或評(píng)定結(jié)果為C1級(jí)，但因生產(chǎn)急需由該供應(yīng)商供貨時(shí)，可只進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證，合格后經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部部長(Ⅱ類件、Ⅲ類件)或主管經(jīng)理(I類件)批準(zhǔn)，可通過后通知供應(yīng)部可暫納入“臨時(shí)合格供應(yīng)商”進(jìn)行管理，“臨時(shí)合格供應(yīng)商”應(yīng)在半年內(nèi)重新評(píng)定。

7.3.3緊急/臨時(shí)采購零部件供應(yīng)商的控制

7.3.3.1對(duì)時(shí)間要求較短，來不及對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、初選布點(diǎn)的緊急采購零部件；采購量較小、暫不打算布點(diǎn)的臨時(shí)采購零部件；尚未找到較好的布點(diǎn)資源、但仍需進(jìn)行采購的零部件，可由供應(yīng)部填寫“供應(yīng)商基本經(jīng)營情況調(diào)查表”和“緊急/臨時(shí)采購零部件審批表”(附錄E)，一同報(bào)批。I類件報(bào)技術(shù)質(zhì)量部長批準(zhǔn)，Ⅱ、Ⅲ類件報(bào)供應(yīng)部長及技術(shù)質(zhì)量部部長批準(zhǔn)，通過后可進(jìn)行緊急/臨時(shí)采購（對(duì)供應(yīng)商可暫不進(jìn)行控制），以滿足產(chǎn)品試制及生產(chǎn)需要。

7.4供應(yīng)商資格審批完畢后，所有與供應(yīng)商有關(guān)的評(píng)定、驗(yàn)證、審批資料由供應(yīng)部納入供應(yīng)商檔案管理。

7.5供應(yīng)商名單的管理

7.5.1.1 “合格供應(yīng)商名單”由供應(yīng)部負(fù)責(zé)編制，處長審核、批準(zhǔn)、發(fā)布。

7.5.1.2 “合格供應(yīng)商名單”(含臨時(shí))在產(chǎn)品開發(fā)試制完成，通過產(chǎn)品鑒定，進(jìn)入批量生產(chǎn)前，由供應(yīng)部根據(jù)供應(yīng)商樣品驗(yàn)證及質(zhì)量保證能力評(píng)定情況統(tǒng)一審批、發(fā)布，更新周期原則上為一年，根據(jù)供應(yīng)商供貨質(zhì)量狀況、新增布點(diǎn)的供應(yīng)商補(bǔ)充通知下發(fā)情況重新編制、報(bào)批和發(fā)布。當(dāng)出現(xiàn)以下情形之一時(shí)，由相關(guān)部門書面提出，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，隨時(shí)取消合格供應(yīng)商資格，并由供應(yīng)部對(duì)名單進(jìn)行更改：

a)產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)較大或發(fā)生重大質(zhì)量問題；

b)供貨不及時(shí)；

c)售后服務(wù)質(zhì)量差；

d)價(jià)格(包括運(yùn)雜費(fèi))高。

7.5.1.3 “合格供應(yīng)商名單”屬內(nèi)部控制機(jī)密文件，由供應(yīng)部確定發(fā)放范圍，各持有部門或個(gè)人不得對(duì)外借閱。

7.6采購計(jì)劃的管理

7.6.1產(chǎn)品批量生產(chǎn)時(shí)，由供應(yīng)部依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制零部件采購計(jì)劃，采購計(jì)劃應(yīng)包括供應(yīng)商名稱、零部件名稱、零部件圖號(hào)、計(jì)劃數(shù)量及到位時(shí)間，采購計(jì)劃需主管采購領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能生效。嚴(yán)格按照規(guī)定的發(fā)交系數(shù)和采購計(jì)劃進(jìn)行零部件采購，同時(shí)負(fù)責(zé)采購計(jì)劃的調(diào)整和考核。

7.6.2供應(yīng)部必須嚴(yán)格按“合格（臨時(shí)合格）供應(yīng)商名單”進(jìn)行采購(緊急/臨時(shí)采購零部件除外)，由技術(shù)質(zhì)量部在入庫報(bào)檢中進(jìn)行監(jiān)督控制。

7.6.3對(duì)于臨時(shí)合格供應(yīng)商所供零部件，如該零部件已有合格供應(yīng)商則臨時(shí)合格供應(yīng)商每月供貨量不得超過本月采購總量的40%，即供貨系數(shù)不得大于0.4。

7.7采購文件的控制

7.7.1采購文件包括以下內(nèi)容：

a)采購合同或協(xié)議書；

b)質(zhì)量保證協(xié)議書；

c)采購技術(shù)協(xié)議或新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議書；

d)“質(zhì)?！狈?wù)協(xié)議書；

e)零部件采購計(jì)劃。

7.7.2采購合同由供應(yīng)部負(fù)責(zé)簽定，成熟產(chǎn)品的簽訂時(shí)間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會(huì)議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個(gè)月內(nèi)簽訂完畢。

7.7.3技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)與經(jīng)過樣品驗(yàn)證并合格的供應(yīng)商簽定質(zhì)量保證協(xié)議書。成熟產(chǎn)品的簽訂時(shí)間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會(huì)議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個(gè)月內(nèi)簽訂完畢。

7.7.4技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)簽定采購技術(shù)協(xié)議或新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議。成熟產(chǎn)品的簽訂時(shí)間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會(huì)議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)或試制生產(chǎn)前簽訂完畢。

7.7.5營銷部負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽定“質(zhì)?！狈?wù)協(xié)議，用戶使用過程中由于采購產(chǎn)品原因?qū)е碌馁|(zhì)量問題按此協(xié)議處理。成熟產(chǎn)品的簽訂時(shí)間在每年一次的供應(yīng)商經(jīng)營會(huì)議上統(tǒng)一簽訂，新開發(fā)產(chǎn)品的簽訂在該產(chǎn)品批量生產(chǎn)后一個(gè)月內(nèi)簽訂完畢。

7.7.6各種協(xié)議或合同由供應(yīng)部組織簽定，以《供應(yīng)商協(xié)議或合同簽訂流程表》為準(zhǔn)(見附錄F)。

7.8采購產(chǎn)品的驗(yàn)證 7.8.1進(jìn)貨檢驗(yàn)

進(jìn)貨檢驗(yàn)包括到供應(yīng)商貨源處驗(yàn)證，具體按《進(jìn)貨檢驗(yàn)和試驗(yàn)控制程序》執(zhí)行。7.8.2采購產(chǎn)品的搬運(yùn)、貯存、包裝和防護(hù)

采購產(chǎn)品入庫嚴(yán)格按照《產(chǎn)品防護(hù)和交付控制程序》執(zhí)行。

7.8.3樣品試裝

按照《供應(yīng)商樣品驗(yàn)證管理辦法》執(zhí)行。

7.8.4應(yīng)顧客要求，可以到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)證，具體由供應(yīng)部協(xié)調(diào)組織。7.9供應(yīng)商供貨質(zhì)量日常管理

公司對(duì)供應(yīng)商日常供貨質(zhì)量實(shí)行“提示—限期整改—警告—淘汰”四步管理法，一般情況下按“提示—限期整改—警告—淘汰”的順序進(jìn)行管理，對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的，可以跨越其中的一步或多步，四步法的任何一步都可以同時(shí)實(shí)施索賠。

7.9.1提示

對(duì)于協(xié)作配套件在入廠檢驗(yàn)過程發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題和生產(chǎn)過程、市場上發(fā)生的一般性質(zhì)量問題，供應(yīng)部或相關(guān)部門將以“質(zhì)量信息反饋單”或電話通知的形式反饋廠家，引起廠家的足夠重視并由廠家自行整改。

7.9.2限期整改

a)經(jīng)過“提示”以后，若供應(yīng)商的零部件實(shí)物質(zhì)量仍沒有好轉(zhuǎn)，或同類質(zhì)量問題重復(fù)性發(fā)生；

b)在協(xié)作配套件發(fā)生批量性質(zhì)量問題。

當(dāng)出現(xiàn)以上兩種情況之一時(shí)，技術(shù)質(zhì)量部將下發(fā)正式的質(zhì)量整改通知，并規(guī)定整改時(shí)限。由供應(yīng)部及相關(guān)部門立即通知供應(yīng)商。

廠家應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將整改情況反饋技術(shù)質(zhì)量部，技術(shù)質(zhì)量部視廠家反饋情況組織驗(yàn)收。

7.9.3警告

a)在“限期整改”階段，對(duì)質(zhì)量整改不積極、整改效果不明顯、沒有達(dá)到整改要求或問題重復(fù)發(fā)生的；

b)因協(xié)作配套件質(zhì)量問題發(fā)生市場嚴(yán)重質(zhì)量問題、生產(chǎn)過程嚴(yán)重質(zhì)量事故或B類用戶投訴的。

當(dāng)出現(xiàn)以上兩種情況之一時(shí)：

①技術(shù)質(zhì)量部下發(fā)停供整頓通知，在停供時(shí)限結(jié)束時(shí)由技術(shù)質(zhì)量部組織到廠家進(jìn)行整改驗(yàn)收；

②在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行“警告”處理后，供應(yīng)部要及時(shí)調(diào)配資源，督促同種零部件其他配套廠家提升產(chǎn)能，同時(shí)必須增加布點(diǎn)。

7.9.4淘汰

包括以下兩種淘汰型式：

a)“收回式淘汰”(只對(duì)故障零部件實(shí)行停供)；

b)“關(guān)門式淘汰”(取消供應(yīng)商全部零部件的配套資格)在“警告”階段，對(duì)質(zhì)量整改不積極、整改效果不明顯、沒有達(dá)到整改要求或經(jīng)“警告”以后同類問題重復(fù)發(fā)生時(shí)，將對(duì)供應(yīng)商實(shí)行“收回式淘汰”，取消所受警告零部件的配套資格。

因協(xié)作配套件質(zhì)量問題發(fā)生市場特大質(zhì)量事故、市場重大質(zhì)量事故、A類用戶投訴或其他性質(zhì)惡劣、后果嚴(yán)重的質(zhì)量問題時(shí)，或當(dāng)“收回式淘汰”的零部件比例超過供貨供應(yīng)商供貨品種總數(shù)的70%以上時(shí)，將對(duì)供應(yīng)商實(shí)行“關(guān)門式淘汰”。記錄和表格

8.1供應(yīng)商基本情況調(diào)查表 8.2供應(yīng)商資格審批表 8.3采購合同或協(xié)議書 8.4采購技術(shù)協(xié)議書 8.5質(zhì)量保證協(xié)議書 8.6“質(zhì)?！狈?wù)協(xié)議書

8.7緊急/臨時(shí)采購零部件審批表 8.8合格供應(yīng)商名單 9附錄

附錄A 供應(yīng)商基本情況調(diào)查表

附錄B 供應(yīng)商資格審批表

附錄C 緊急/臨時(shí)采購零部件審批表

附錄D 供應(yīng)商協(xié)議或合同簽訂流程表

附加說明：

本程序歸口部門：供應(yīng)部

本程序?qū)徍巳耍?/p>

本程序批準(zhǔn)人：

附錄A 供應(yīng)商基本情況調(diào)查表

一、企業(yè)基本情況：

企業(yè)名稱: 配套產(chǎn)品: 企業(yè)性質(zhì): 法人代表: 聯(lián) 系 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 地 址: 郵政編碼: 郵 箱: 企業(yè)占地面積: 其中生產(chǎn)面積: 職工總數(shù)： 其中工程技術(shù)人員: 管理人員: 企業(yè)資產(chǎn)總值: 固定資產(chǎn): 流動(dòng)資金: 年 產(chǎn) 值: 年銷售收入: 利 潤:

二、主要組織機(jī)構(gòu)名稱及人員：

1.技術(shù)質(zhì)量部門： 人 員: 高級(jí): 中級(jí): 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 2.研發(fā)工藝： 人 員: 高級(jí): 中級(jí): 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 3.技術(shù)質(zhì)量部： 人 員: 高級(jí): 中級(jí): 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真: 4.制造部門: 人 員: 高級(jí): 中級(jí): 負(fù) 責(zé) 人: 聯(lián)系電話: 聯(lián)系傳真:

三、日常質(zhì)量信息聯(lián)系人: 信息員姓名: 所在部門: 職 務(wù): 職 稱: 聯(lián)系傳真: 聯(lián)系電話:

四、價(jià)格意向:（具體價(jià)格以雙方簽訂的合同為準(zhǔn)）

五、供應(yīng)商應(yīng)該提供的建檔資料： 1.營業(yè)執(zhí)照(復(fù)印件)2.企業(yè)簡介

3.主要生產(chǎn)設(shè)備及檢驗(yàn)、試驗(yàn)設(shè)備明細(xì)

4.產(chǎn)品樣本及質(zhì)量證明文件，包括：產(chǎn)品鑒定證書、形式試驗(yàn)報(bào)告、性能檢測報(bào)告

5.產(chǎn)品給同行業(yè)配套情況

六、以上材料一式兩份，裝訂成冊(cè)，提報(bào)供應(yīng)部

七、調(diào)查人

八、調(diào)查時(shí)間 年 月 日

附錄B 供應(yīng)商資格審批表

產(chǎn)品名稱及代號(hào)： 供 應(yīng)

商 名 稱

法人代表

地 址

聯(lián) 系 人

聯(lián)系電話

郵 編

供貨的運(yùn)輸方式

運(yùn)輸路途時(shí)間

供應(yīng)部初選理由：

調(diào)查人: 負(fù)責(zé)人: 供應(yīng)部主管意見：

負(fù)責(zé)人: 技術(shù)質(zhì)量部對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量保證能力的評(píng)定說明：

負(fù)責(zé)人: 樣品驗(yàn)證結(jié)論

結(jié)論日期

質(zhì)量保證能力評(píng)定結(jié)論

結(jié)論日期

技術(shù)質(zhì)量部意見：

負(fù)責(zé)人： 日期： 總經(jīng)理意見：

負(fù)責(zé)人： 日期：

重要度： 編 號(hào)： 日期: 日期: 日期: 等納入分供方名單時(shí)間

供應(yīng)商類別

附錄C 緊急/臨時(shí)采購零部件審批表

零部件

名 稱

零部件 圖號(hào)/型號(hào)

采購 數(shù)量

緊急/臨時(shí)采購原因：

提出人： 年 月 日 供應(yīng)部領(lǐng)導(dǎo)意見：

簽 名： 年 月 日

技術(shù)質(zhì)量部部長意見：

簽 名： 年 月 日

注：此表審批通過后復(fù)印送相關(guān)單位，原件存檔。

附錄D 供應(yīng)商協(xié)議或合同簽訂流程表

NO.供應(yīng)商名稱： 年 月 日

序號(hào) 責(zé)任單位 協(xié)議內(nèi)容 協(xié)議編號(hào) 負(fù)責(zé)人簽字 備注 1 技術(shù)質(zhì)量部 采購技術(shù)協(xié)議 質(zhì)量保證協(xié)議營銷部 質(zhì)保服務(wù)協(xié)議供應(yīng)部 采購合同、協(xié)議

說明：必須按照流程表規(guī)定的順序流轉(zhuǎn)，持此流程表方能簽訂合同。中小企業(yè)采購管理的五個(gè)階段

來源：友商網(wǎng) 作者： 時(shí)間：2009-09-27

世界著名的TheHackettGroup有一個(gè)采購管理的階段模型。它把采購分為五個(gè)發(fā)展階段：供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值。

供料就是確保有料。采購的角色是采購員、計(jì)劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。采購也談價(jià)，但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實(shí)力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價(jià)錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細(xì)，采購只是細(xì)微末節(jié)的支持功能；供方市場，市場透明度很高，沒什么談價(jià)的余地（例如原材料）。內(nèi)部客戶、供方市場的強(qiáng)勢，加上采購人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購是粗放經(jīng)營，其價(jià)值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時(shí)交貨率就很高，原因也一樣。

價(jià)格階段，采購的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要----這些指標(biāo)都是當(dāng)然而然的）。與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購節(jié)支。比價(jià)主要有兩種方式：跟市場價(jià)比，即與主要的價(jià)格指數(shù)比，例如美國的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（ProducerPriceIndex；PPI）；跟歷史采購價(jià)比，就是統(tǒng)計(jì)采購價(jià)差（PurchasePriceVariance；PPV）。在規(guī)模大、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜（但并不一定完善），是衡量采購部門的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度？美國高級(jí)采購研究中心（CAPSResearch）在全球召開數(shù)輪圓桌會(huì)議，與會(huì)者大都是財(cái)富500強(qiáng)的首席采購官、副總裁、高級(jí)總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計(jì)節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。在公司內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)如何定，實(shí)際采購價(jià)如何跟蹤，采購價(jià)差預(yù)測怎么做，往往讓采購和財(cái)會(huì)人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策方面的官僚機(jī)制，很多是圍繞這兩個(gè)方面構(gòu)建。在實(shí)際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢，系統(tǒng)地取得最佳采購價(jià)，甚至幫別的公司采購，使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產(chǎn)品，加價(jià)賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類似的做法。

采購節(jié)支是采購業(yè)績的重要指標(biāo)，因?yàn)樗苯?、明了，易于量化。但是，采購價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺(tái)設(shè)備，采購部門得到嘉獎(jiǎng)，但由使用部門來買單，因?yàn)槭褂?、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購的第三個(gè)階段。相應(yīng)地，采購的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等?？偝杀镜母拍羁瓷先ネ唵?，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點(diǎn)之一是專業(yè)化，例如采購、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業(yè)化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴(yán)，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能。熟悉多個(gè)職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優(yōu)化。例如采購員知道采購次數(shù)多，采購成本就高；但一次采購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購價(jià)也隨一次采購量變化，你如何優(yōu)化一次采購量？加入運(yùn)輸模式，海運(yùn)便宜但運(yùn)期長、庫存高，空運(yùn)快但成本高；運(yùn)費(fèi)上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要好。這跟很多商業(yè)問題一樣，你永遠(yuǎn)也可能達(dá)不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達(dá)到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當(dāng)然，采購能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購從業(yè)人員的水平、采購部門在公司的地位提高不無關(guān)系。試想想，如果采購整天圍著訂單轉(zhuǎn)，而且只會(huì)圍著訂單轉(zhuǎn)，那他們提倡總成本又有誰信呢？

上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購是事后管理。其實(shí)，百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段即事前決定。如果采購要彰顯對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作，這也是采購要上的第四個(gè)臺(tái)階，需求管理。

供應(yīng)商早期介入是其一，即把供應(yīng)商的好點(diǎn)子盡早納入設(shè)計(jì)，使設(shè)計(jì)更合理，從設(shè)計(jì)角度降低成本。客戶管理是其二，確保使用綜合績效最好的供應(yīng)商，盡量減小需求變動(dòng)，控制牛鞭效應(yīng)等，都是從根本上降低供應(yīng)鏈的總成本?；蛟S有人會(huì)說，采購是支持部門，要以服務(wù)為導(dǎo)向，管理客戶似乎不妥。其實(shí)，客戶導(dǎo)向并不是盲從。從專業(yè)的角度管理內(nèi)外客戶，其實(shí)是為了內(nèi)部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規(guī)劃，供應(yīng)商就用不著趕工，就用不著支出趕工費(fèi)；說服內(nèi)部客戶更改不合理要求，因?yàn)檫@些要求盡管不增加公司成本，但會(huì)增加供應(yīng)商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這些在技能上對(duì)采購有新要求。要知道，“攘外”與“安內(nèi)”相比，“安內(nèi)”往往更困難，需要采購熟悉內(nèi)外客戶的業(yè)務(wù)、有更好的領(lǐng)導(dǎo)才能，并能從供應(yīng)鏈的角度來理解特定決策的影響。舉個(gè)例子。寄售模式下，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)庫存，公司的生產(chǎn)部門自然想把庫存水位調(diào)得很高，永無段料之虞。但是，采購要認(rèn)識(shí)到如果最終產(chǎn)品下線或沒法按照預(yù)期開拓市場，就會(huì)有一大堆寄售庫存呆滯；庫存太高，供應(yīng)商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應(yīng)商規(guī)模較小的話，資金成本就更高（大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個(gè)道理）。這些成本都得最后轉(zhuǎn)嫁到采購方，直接地或間接地。這里采購就得懂生產(chǎn)、計(jì)劃、預(yù)測，以及把預(yù)測轉(zhuǎn)化為庫存水位，并理解庫存成本、貨幣的時(shí)間價(jià)值等。這還沒完，你還得去說服生產(chǎn)線上的管理人員。生產(chǎn)人員看到的大都是供不應(yīng)求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對(duì)他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋解釋清楚，你還得懂市場?？傊?，采購得向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)化，要說服而不是壓服，要通過支持、協(xié)助來影響而不能光靠行政命令。

第五個(gè)臺(tái)階，也是最高階段，是全面增值。賣得好不如買得好。在很多行業(yè)，采購成為公司的核心競爭力。例如在汽車制造業(yè)，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應(yīng)商，采購是公司的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。源于對(duì)供應(yīng)商的依賴程度增加，采購上升到戰(zhàn)略層面。相應(yīng)地，采購指標(biāo)也增加了很多財(cái)務(wù)、經(jīng)營方面的內(nèi)容，例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來由運(yùn)營、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)。這個(gè)階段的問題是，采購關(guān)系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價(jià)格談判，說白了，就是利潤轉(zhuǎn)移。這就如扛著土槍土炮來打核戰(zhàn)爭。美國的汽車行業(yè)可謂代表。壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元的結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢同水火。長期下來，行業(yè)面臨崩潰。原因很簡單：采購的全面增值不是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問題來降低供應(yīng)鏈成本，而是通過強(qiáng)勢做法轉(zhuǎn)移成本到供應(yīng)商處。采購的失敗就在于沒法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒法在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭中脫穎而出。

中小企業(yè)采購管理模式案例

一、行業(yè)服務(wù)提供模式概述

（一）行業(yè)服務(wù)提供模式的定義和特征定義：行業(yè)服務(wù)提供模式是指提供專業(yè)性強(qiáng)的行業(yè)服務(wù)，且擁有該行業(yè)資源的背景，有針對(duì)性地為業(yè)內(nèi)人士提供行業(yè)內(nèi)及相關(guān)行業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)和商務(wù)信息服務(wù)的電子商務(wù)模式。行業(yè)服務(wù)模式通常集ICP（互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)提供）、IPP（互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)平臺(tái)提供）和ASP（互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)提供）為一體，為行業(yè)企業(yè)提供一整套完善的電子商務(wù)解決方案。特征：

1、專業(yè)性強(qiáng)——強(qiáng)調(diào)“深入，具體，全面”

2、側(cè)重點(diǎn)明確——行業(yè)服務(wù)網(wǎng)站面對(duì)的是一個(gè)特定的行業(yè)、特定的專業(yè)領(lǐng)域

（二）行業(yè)服務(wù)提供模式的分類

1、行業(yè)信息服務(wù)提供模式

2、行業(yè)交易服務(wù)提供模式

3、行業(yè)綜合服務(wù)提供模式

（三）行業(yè)服務(wù)提供模式的優(yōu)勢

1、行業(yè)服務(wù)模式具有專業(yè)性強(qiáng)、針對(duì)性強(qiáng)的特征，最了解客戶的需求，可以說行業(yè)網(wǎng)站吸引著更合格、更狹窄且經(jīng)過預(yù)選的參與者，這種市場一旦形成，就具有極大地競爭優(yōu)勢。

2、行業(yè)服務(wù)提供模式更有聚集性、定向性，易于建立起忠實(shí)的用戶群體，吸引固定的回頭客，從而形成一個(gè)集約化市場，且客戶也多是有效客戶。

3、行業(yè)服務(wù)提供模式可以通過有效資源的整合，消除中間環(huán)節(jié)，提高交易效率。

3、行業(yè)服務(wù)網(wǎng)站可以為行業(yè)受眾提供“一站式”信息服務(wù)。

二、智聯(lián)招聘的基本情況簡介

（一）簡介成立于1997年的智聯(lián)招聘(是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人力資源服務(wù)商之一。它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)公司。獨(dú)特的歷史為今天智聯(lián)招聘的專業(yè)品質(zhì)奠定了基石，并為我們積累了寶貴的人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的客戶。

智聯(lián)招聘面向大型公司和快速發(fā)展的中小企業(yè)，提供一站式專業(yè)人力資源服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、報(bào)紙招聘、校園招聘、獵頭服務(wù)、招聘外包、企業(yè)培訓(xùn)以及人才測評(píng)等等，并在中國首創(chuàng)了人力資源高端雜志《首席人才官》，是擁有政府頒發(fā)的人才服務(wù)許可證和勞務(wù)派遣許可證的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

智聯(lián)招聘(總部位于北京，在上海、廣州、深圳、天津、西安、成都、南京、杭州、武漢、長沙、蘇州、沈陽、長春、大連、濟(jì)南、青島、鄭州、哈爾濱、福州等城市設(shè)有分公司，業(yè)務(wù)涉及遍及全國的50多個(gè)城市。從創(chuàng)建以來，已經(jīng)為超過190萬家客戶提供了專業(yè)人力資源服務(wù)。智聯(lián)招聘的客戶遍及各行各業(yè)，尤其在IT、快速消費(fèi)品、工業(yè)制造、醫(yī)藥保健、咨詢及金融服務(wù)等領(lǐng)域享有豐富的經(jīng)驗(yàn)。截止2009年7月，智聯(lián)招聘網(wǎng)平均日瀏覽量6500萬，日均在線職位數(shù)220萬以上，簡歷庫擁有近2680余萬份簡歷，每日增長超過20000封新簡歷。個(gè)人用戶可以隨時(shí)登錄增加、修改、刪除、休眠其個(gè)人簡歷，以保證簡歷庫的時(shí)效性。智聯(lián)招聘擁有覆蓋全國超過20個(gè)主流城市的智聯(lián)招聘周刊，與網(wǎng)絡(luò)招聘形成“線上＋線下”的聯(lián)動(dòng)跨媒體招聘平臺(tái)，其總發(fā)行量達(dá)到630萬份，到達(dá)率超過3200萬人次。

（二）簡介網(wǎng)站的功能與基本結(jié)構(gòu)

1、網(wǎng)站結(jié)構(gòu)外觀

智聯(lián)招聘的網(wǎng)頁左上角是網(wǎng)站logo，中間是一級(jí)欄目的鏈接，如簡歷中心、職位搜索、校園招聘，個(gè)人求職等，右面是產(chǎn)品和服務(wù)的鏈接，如企業(yè)服務(wù)、薪酬報(bào)告、智聯(lián)易聘等。logo下面是個(gè)人登錄區(qū)，右側(cè)依次是找工作搜索區(qū)、城市頻道以及熱點(diǎn)搜索區(qū)。

2、欄目設(shè)計(jì)的特點(diǎn)

在導(dǎo)航欄的設(shè)計(jì)中智聯(lián)招聘有針對(duì)性貼近用戶的需求。在簡歷中心你可以方便的制作自己的簡歷，在校園招聘欄目中，如果你是一名應(yīng)屆生，你可以找到你心儀的公司和職位，然后進(jìn)行申請(qǐng)。在搜索區(qū)可以讓更多的人方便快捷的查詢到需要的職位。

網(wǎng)站名稱：智聯(lián)招聘，網(wǎng)址：，所屬行業(yè)：綜合，網(wǎng)站簡介：成立于1997年,是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人力資源服務(wù)商之一，它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)（Alliance），目前的業(yè)務(wù)范圍包括：網(wǎng)絡(luò)招聘、報(bào)紙招聘、獵頭服務(wù)、校園招聘、代理招聘、企業(yè)培訓(xùn)、人事外包、人才測評(píng)。

三、智聯(lián)招聘的商業(yè)模式

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)截止2008年7月，智聯(lián)招聘網(wǎng)平均日瀏覽量4000萬，日均在線職位數(shù)197萬以上，簡歷庫擁有近2200余萬份簡歷，每日增長超過40000封新簡歷。個(gè)人用戶可以隨時(shí)登錄增加、修改、刪除、休眠其個(gè)人簡歷，以保證簡歷庫的時(shí)效性。智聯(lián)招聘擁有覆蓋全國超過20個(gè)主流城市的智聯(lián)招聘周刊，與網(wǎng)絡(luò)招聘形成“線上＋線下”的聯(lián)動(dòng)跨媒體招聘平臺(tái)，其總發(fā)行量達(dá)到630萬份，到達(dá)率超過3200萬人次。

（二）目標(biāo)用戶智聯(lián)與全國眾多重點(diǎn)城市的主流高端平面媒體強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，每周推出專業(yè)的《智聯(lián)招聘周刊》，成為各城市最為專業(yè)的招聘周刊之一?！吨锹?lián)招聘周刊》每周不僅隨主報(bào)幾十萬份的發(fā)行量發(fā)行，同時(shí)還增印數(shù)萬份，一周七天不間斷在當(dāng)?shù)厍в嗉視鴪?bào)攤亭發(fā)放，在百余座商務(wù)寫字樓，白領(lǐng)消費(fèi)場所免費(fèi)贈(zèng)閱，并在當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌觯叩仍盒?，外來人口聚集地等熱點(diǎn)地區(qū)免費(fèi)派發(fā)，有效提高企業(yè)招聘效果。

（三）產(chǎn)品和服務(wù)即Recruitment ProcessOutsourcing，簡稱RPO服務(wù)。此項(xiàng)招聘項(xiàng)目服務(wù)可以提供招聘流程中的全面解決方案，即整合所有招聘渠道，從簡歷收取媒體采購、到簡歷集中篩選及筆試、面試等環(huán)節(jié)，為客戶提供一攬子招聘服務(wù)。尤其當(dāng)企業(yè)有大批量招聘需求，職位分布廣泛，項(xiàng)目時(shí)間緊而企業(yè)內(nèi)部招聘人員短缺時(shí)，招聘外包是最佳的解決方案。

（四）贏利模式

1、尋找規(guī)模效應(yīng)

智聯(lián)招聘認(rèn)為：規(guī)模效應(yīng)是一個(gè)群體效應(yīng)，是分散累加效應(yīng)、遞進(jìn)增值效應(yīng)。群體規(guī)模效應(yīng)的形成，在于每一個(gè)規(guī)模的成員都要?jiǎng)潣?，都要拉纖，都要有自己的經(jīng)濟(jì)指點(diǎn)，都要有自己搏擊風(fēng)浪的潛能和動(dòng)力。在網(wǎng)絡(luò)招聘市場的激烈競爭中，智聯(lián)招聘主動(dòng)實(shí)施與媒體聯(lián)合的轉(zhuǎn)型策略，是市場的競爭格局發(fā)生了變化。

2、獨(dú)特的收費(fèi)策略

智聯(lián)招聘網(wǎng)的前身是一家獵頭公司，開通了智聯(lián)招聘網(wǎng)后，沒有效仿一切免費(fèi)的“互聯(lián)網(wǎng)精神”，在網(wǎng)站開通四個(gè)月后就開始向企業(yè)實(shí)施收費(fèi)。

3、充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫的作用

智聯(lián)招聘你現(xiàn)在擁有的非常重要的資源就是公司的數(shù)據(jù)庫里有數(shù)萬家企業(yè)人力資源經(jīng)理的聯(lián)系方式。它充分發(fā)揮數(shù)據(jù)庫的作用，創(chuàng)新出很多業(yè)務(wù)服務(wù)，如“四險(xiǎn)一金”等。

（五）核心能力智聯(lián)與全國眾多重點(diǎn)城市的主流高端平面媒體強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，每周推出專業(yè)的《智聯(lián)招聘周刊》，成為各城市最為專業(yè)的招聘周刊之一?！吨锹?lián)招聘周刊》每周不僅隨主報(bào)幾十萬份的發(fā)行量發(fā)行，同時(shí)還增印數(shù)萬份，一周七天不間斷在當(dāng)?shù)厍в嗉視鴪?bào)攤亭發(fā)放，在百余座商務(wù)寫字樓，白領(lǐng)消費(fèi)場所免費(fèi)贈(zèng)閱，并在當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?，高等院校，外來人口聚集地等熱點(diǎn)地區(qū)免費(fèi)派發(fā)，有效提高企業(yè)招聘效果。

四、智聯(lián)招聘的經(jīng)營模式智聯(lián)招聘面向大型公司和快速發(fā)展的中小企業(yè)，提供一站式專業(yè)人力資源服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、報(bào)紙招聘、校園招聘、獵頭服務(wù)、招聘外包、企業(yè)培訓(xùn)以及人才測評(píng)等等

從創(chuàng)建以來，已經(jīng)為超過190萬家客戶提供了專業(yè)人力資源服務(wù)。智聯(lián)招聘的客戶遍及各行各業(yè)，尤其在IT、快速消費(fèi)品、工業(yè)制造、醫(yī)藥保健、咨詢及金融服務(wù)等領(lǐng)域享有豐富的經(jīng)驗(yàn)

五、智聯(lián)招聘的管理模式劉浩

畢業(yè)于北京大學(xué)物理系，其后取得美國華盛頓大學(xué)的物理學(xué)碩士以及耶魯大學(xué)的法學(xué)博士學(xué)位。

隨后，通過了美國紐約和加州的律師資格考試，并進(jìn)入了美國著名的律師事務(wù)所Davis Polk Wardwell工作。

2000年至今，負(fù)責(zé)Orchid Asia Holdings公司在中國的許多投資項(xiàng)目，如：智聯(lián)招聘（）、葆嬰/搖籃集團(tuán)（Babycare）、攜程(Ctrip)、易趣（Eachnet）等。

2002年11月?lián)沃锹?lián)招聘首席執(zhí)行官。

六、智聯(lián)招聘的資本模式成立于1997年的智聯(lián)招聘(是國內(nèi)最早、最專業(yè)的人力資源服務(wù)商之一。它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)。

七、總結(jié)與建議當(dāng)今時(shí)代，經(jīng)濟(jì)競爭的實(shí)質(zhì)是人才競爭。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個(gè)企業(yè)管理者應(yīng)該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關(guān)系的本質(zhì)是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進(jìn)。員工在組織內(nèi)部以及組織之間的活動(dòng)日益“自由化”，結(jié)構(gòu)、時(shí)間、區(qū)域和權(quán)力的傳統(tǒng)界限日益模糊。在全球經(jīng)濟(jì)中竭力競爭的各個(gè)企業(yè)都在減小規(guī)模，實(shí)行兼并，轉(zhuǎn)變機(jī)制和進(jìn)行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統(tǒng)和體系必須要打破，以超出常規(guī)的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正達(dá)到共同的目標(biāo)，爭取突破性的成果。

（1）激勵(lì)也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學(xué)中的主要內(nèi)容。有效激勵(lì)的效果便是工作效率的提高。激勵(lì)的開發(fā)是有別于傳統(tǒng)的思想政治工作，激勵(lì)貫穿于企業(yè)人力資源理論的整個(gè)過程，每一項(xiàng)激勵(lì)活動(dòng)又是人力資源開發(fā)活動(dòng)。因此企業(yè)的激勵(lì)要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實(shí)際的激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制，提高企業(yè)人的質(zhì)量，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵(lì)政策。

（2）樹立激勵(lì)理念，掌握激勵(lì)技巧是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵(lì)具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，管理者必須了解人們的各種需求和強(qiáng)度，恰如其分地進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)方式和激勵(lì)頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內(nèi)的競爭，學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)掌握正確的激勵(lì)觀念和激勵(lì)方法，從經(jīng)營思想到企業(yè)機(jī)制全面解放與變革，是一個(gè)當(dāng)務(wù)之急。

（3）激勵(lì)要以人為本。人是企業(yè)最主要的資源，企業(yè)應(yīng)以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學(xué)安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵(lì)措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應(yīng)的激勵(lì)措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。

（4）建立一套科學(xué)的既有激勵(lì)，又有約束的運(yùn)行機(jī)制，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行的效率，就必須認(rèn)真研究調(diào)動(dòng)人們積極性的動(dòng)力機(jī)制問題，而調(diào)動(dòng)積極性，一要靠激勵(lì)，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵(lì)與約束不對(duì)稱，重監(jiān)督而輕激勵(lì)是一個(gè)重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。

準(zhǔn)確的說，智聯(lián)招聘屬于綜合服務(wù)性行業(yè)。電子商務(wù)比較籠統(tǒng)，大凡涉及到網(wǎng)上營銷的都跟電子商務(wù)沾邊，所以智聯(lián)招聘也可以算沾邊一點(diǎn)兒；另外，咨詢其實(shí)也是服務(wù)性行業(yè)的一種，每個(gè)提供服務(wù)解決方案的公司都有咨詢這一項(xiàng)！智聯(lián)招聘服務(wù)性行業(yè)體現(xiàn)在其8項(xiàng)服務(wù)中，其中以代理招聘、獵頭等為最直接最顯著的服務(wù)，網(wǎng)上招聘則屬于提供平臺(tái)、也提供企業(yè)招聘方案，這些全部都是服務(wù)行業(yè)的體現(xiàn)！

中小企業(yè)采購管理的缺陷與應(yīng)對(duì)策略

字號(hào)：T|T 2011年10月08日10:50 萬方數(shù)據(jù) 并不是每個(gè)企業(yè)選擇走規(guī)?；?，對(duì)現(xiàn)在大部分處于金子塔低端的中小型制造企業(yè)而言，絕大部分的焦點(diǎn)放在了生產(chǎn)和銷售管理，而對(duì)采購管理關(guān)注得少之又少，一方面對(duì)采購管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)；另一方面是認(rèn)識(shí)了卻礙于自身重重局限，心有余而力不足。中小企業(yè)的采購管理之路任重而道遠(yuǎn)，如何開始？怎樣開始？顯得尤為重要。本文全面的對(duì)中小企業(yè)采購管理的缺陷做了深入解析并提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。這對(duì)于中小企業(yè)開始深耕采購管理有著現(xiàn)實(shí)意義。引言

隨著生產(chǎn)規(guī)模和市場范圍的擴(kuò)大，中小企業(yè)采購管理的復(fù)雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。中小企業(yè)通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購管理活動(dòng)，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點(diǎn)，以有限的資金保證經(jīng)營活動(dòng)的有效開展?？梢栽诮档推髽I(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面獲得改進(jìn)。然而，許多中小企業(yè)對(duì)采購管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為采購就是拿錢買東西，對(duì)采購管理的忽視使中小企業(yè)的生產(chǎn)成本增加，再加上交貨速度遲緩，很大程度上削弱了企業(yè)的競爭力。采購成本是物品成本與采購過程中所消耗的各項(xiàng)費(fèi)用之和，采購成本直接影響企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報(bào)率，影響企業(yè)的資金回籠速度。一些由采購管理落后所引發(fā)的問題，已經(jīng)在一定程度上拖了，企業(yè)快速發(fā)展的后腿，抑制了采購人員創(chuàng)造性的發(fā)揮，增加了產(chǎn)品成本，客觀上難以吸引高級(jí)人才進(jìn)入企業(yè)的采購部門，制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展。中小企業(yè)采購管理缺陷解析

2.1 觀念滯后，對(duì)采購部門重視不夠

觀念是行為的先導(dǎo)，無論對(duì)個(gè)人還是組織都是如此。由于歷史的慣性和環(huán)境的作用，中小企業(yè)在采購管理中存在著“重銷售，輕采購”的觀念。由于中小企業(yè)管理者在管理觀念上對(duì)采購這一重要活動(dòng)存在的偏見和輕視，使得我國多數(shù)中小企業(yè)采購部門的定位不準(zhǔn)確。根據(jù)美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特的價(jià)值鏈分析方法，采購與銷售一樣，是企業(yè)價(jià)值鏈中同等重要的基本增值活動(dòng)。而在許多中小企業(yè)中，管理者都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，忽視對(duì)采購環(huán)節(jié)的管理，采購依然只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一個(gè)附屬職能。許多中小企業(yè)管理者都會(huì)認(rèn)為，采購部門是花錢的。沒有樹立采購部門是公司利潤源泉的思想，不知道或者沒有理解通過采購管理的提升可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。可以讓采購部門與研發(fā)和生產(chǎn)部門協(xié)同配合，可以讓產(chǎn)品創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)。

2.2 采購缺乏計(jì)劃性，采購流程模式僵化

中小企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹(jǐn)慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。單次采購?fù)鶖?shù)量少、批次多。許多中小企業(yè)沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對(duì)采購需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)采購上隨意性很大。企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏必要的溝通與銜接。所有的采購都是急性的，從采購需求提出到原料入庫的期限很短，其結(jié)果就是采購部門整天在疲于奔命地買東西，根本沒有時(shí)間做詳細(xì)的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我國中小企業(yè)的采購流程普遍存在以下問題：一方面，采購流程從訂單開始，涉及供應(yīng)、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量檢驗(yàn)和生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)雀鞑块T，將采購職能分割由不同部門完成，既缺乏系統(tǒng)籌劃、又導(dǎo)致手續(xù)繁瑣，工作效率低下。另一方面，各部門本位主義嚴(yán)重、站在各自的立場考慮問題，信息互不溝通，從而影響采購決策的正確性。第三，采購監(jiān)控不到位，出現(xiàn)采購監(jiān)控盲點(diǎn)，部門之間推諉扯皮、責(zé)任不清、沖突頻繁發(fā)生，影響企業(yè)工作效率。

2.3 采購成本較高

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在典型的企業(yè)成本構(gòu)成中，采購成本一般大于60％。人工支出(工資、福利費(fèi)等)約為20％，管理費(fèi)用約為15％，而利潤僅為5％左右。因此，采購成本構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)成本的主體，也是中小企業(yè)成本控制中最富有價(jià)值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一個(gè)采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業(yè)為例，只要將采購成本降低5％，其利潤率就可以增加至11％。中小企業(yè)采購成本高的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)采購貨品品種多、批量少，采購周期不固定，無法像大型企業(yè)集團(tuán)一樣享受購買折扣或者折扣較少，增加了采購成本。二是一些企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場原材料價(jià)格上漲的預(yù)期，對(duì)于可能出現(xiàn)緊缺的原材料往往在銷售和生產(chǎn)旺季到來之前大量采購。而原材料供應(yīng)商往往對(duì)市場變化更加敏感，會(huì)伺機(jī)調(diào)整價(jià)格或者要求采購企業(yè)使用現(xiàn)金進(jìn)行兌付。而中小企業(yè)由于自身實(shí)力的原因，采購資金有限，很多時(shí)候要通過賒銷的方式緩解資金周轉(zhuǎn)困難的局面。在這種情況下，許多中小企業(yè)只好支付高額的利息通過貸款或其它融資渠道借貸資金進(jìn)行采購，從而增加企業(yè)的采購成本，進(jìn)而造成產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價(jià)格的提高，使產(chǎn)品在市場上的競爭力被削弱。三是中小企業(yè)采購管理體制不完善，生產(chǎn)管理水平也不如大企業(yè)那樣“精密”。無法實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理。由于中小企業(yè)對(duì)原材料價(jià)格變化的承受能力較差，因此許多企業(yè)采用大量采購的方法來降低價(jià)格波動(dòng)對(duì)自己的影響，而這樣卻造成庫存增加，庫存管理成本增加。

2.4 采購策略不明確，供應(yīng)商關(guān)系管理較差

在企業(yè)物資采購活動(dòng)中，根據(jù)采購物品的價(jià)值、采購周期、供應(yīng)商類型等的不同，所采用的采購策略也是不同的，目的是利用最小的成本采購到保質(zhì)保量的物品，以保證生產(chǎn)的需要。首先，采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識(shí)，認(rèn)為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應(yīng)商之間簡單的買賣關(guān)系，只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，沒有與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關(guān)系。采購過程中對(duì)供應(yīng)商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關(guān)系更是無從談起。其次，中小企業(yè)由于采購周期不固定、采購批量小、采購資金不充裕，再加上一些企業(yè)有意逃避債務(wù)造成的不良影響，使得許多供應(yīng)商對(duì)其缺乏信任感。再次，許多中小企業(yè)由于在供應(yīng)商的選擇、認(rèn)定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學(xué)有效的標(biāo)準(zhǔn)和程序，導(dǎo)致企業(yè)要么長期依賴于某一供應(yīng)商，要么每次采購都重新選擇供應(yīng)商，增加了采購風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)采購管理應(yīng)對(duì)策略提煉 3.1 制定合理的采購計(jì)劃

一般說來，企業(yè)制定采購計(jì)劃，是為了達(dá)到以下目的：首先，預(yù)測所需物品的數(shù)量和時(shí)間，確保物品的及時(shí)供應(yīng)。其次，配合生產(chǎn)活動(dòng)，確保采購適當(dāng)?shù)奈锲穪頋M足生產(chǎn)的需要。最后，減少庫存，降低庫存費(fèi)用，不必要的庫存等于浪費(fèi)。庫存實(shí)際上是一種閑置的資源，不僅不能在生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造價(jià)值，反而會(huì)占用資金，增加公司的成本。庫存會(huì)造成大量資金的沉淀，影響公司資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)還會(huì)增加市場風(fēng)險(xiǎn)，給公司的經(jīng)營造成不利影響。

企業(yè)采購計(jì)劃一般由使用部門擬訂，然后提交企業(yè)相關(guān)部門審核，經(jīng)審批后下達(dá)給各基層部門執(zhí)行，一般情況下不允許變更。采購計(jì)劃作為采購管理運(yùn)作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接關(guān)系到整個(gè)采購活動(dòng)的成敗。采購計(jì)劃就是根據(jù)市場需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購環(huán)境等因素來確定采購的時(shí)間、采購的數(shù)量、以及如何開展采購作業(yè)等內(nèi)容。

除了按正式編制的采購計(jì)劃以外，還有由于臨時(shí)生產(chǎn)的調(diào)整或其它原因而編制的臨時(shí)采購計(jì)劃。臨時(shí)采購計(jì)劃一般不如采購計(jì)劃規(guī)范，它強(qiáng)調(diào)的是采購計(jì)劃的簡單性、靈活性和及時(shí)性。由于物品的采購價(jià)格一般較低，使用數(shù)量不易確定，而且比較容易從市場上獲得，因而臨時(shí)采購計(jì)劃是采購計(jì)劃的補(bǔ)充和完善。雖然臨時(shí)采購計(jì)劃處于從屬的地位，但是對(duì)于在緊急情況下確保公司生產(chǎn)用料的持續(xù)供應(yīng)也具有重要的作用。

3.2 規(guī)范日常采購行為，嚴(yán)格審批手續(xù)

中小企業(yè)可以編制采購操作手冊(cè)，規(guī)范日常采購行為。把采購作業(yè)過程分成若干步驟，每個(gè)步驟應(yīng)該怎樣做，要達(dá)到什么要求，應(yīng)該留下什么記錄，都分別做出具體的規(guī)定。要規(guī)定采購人員的權(quán)限范圍。采購人員獨(dú)當(dāng)一面地工作，在一定范圍內(nèi)有主動(dòng)權(quán)、決策權(quán)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。這樣也有利于調(diào)動(dòng)采購人員的積極性和提高工作效率；但是如果對(duì)采購人員的權(quán)利不加以限制也是不行的，這樣容易造成采購人員濫用權(quán)力，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，甚至給企業(yè)造成較大的損失。企業(yè)可以對(duì)采購人員的權(quán)利尤其是財(cái)務(wù)權(quán)利做出規(guī)定，例如能夠自主支配資全的數(shù)量、住宿、旅行、送禮、請(qǐng)客的標(biāo)準(zhǔn)等，都要做出具體合理的規(guī)定。

建立請(qǐng)示匯報(bào)制度。當(dāng)作業(yè)過程中出現(xiàn)一些超出采購人員權(quán)限范圍的情況，采購人員應(yīng)該請(qǐng)示主管人員，不能夠自作主張。要向全體采購人員公開規(guī)定，在采購活動(dòng)的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如簽訂合同、改變?cè)械淖鳂I(yè)程序、作業(yè)指標(biāo)等，一定要向采購部門或相應(yīng)的主管人員請(qǐng)示匯報(bào)。

3.3 優(yōu)化采購流程，提高業(yè)務(wù)效率

業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的高低會(huì)對(duì)企業(yè)競爭力形成直接的影響，中小企業(yè)由于采購成本在生產(chǎn)成本中所占比例較高，所以受到的影響也較大。一般來說，傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)流程是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃提出所需采購的物品，然后由采購部門編制物品采購計(jì)劃，還要經(jīng)過各部門及高層管理者的審批，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂單。由于流程較長，涉及的部門和人員較多，往往會(huì)出現(xiàn)脫節(jié)、效率低下、甚至互相推諉的現(xiàn)象。在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)要向管理要效益，傳統(tǒng)的采購流程已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高效運(yùn)營的要求。企業(yè)應(yīng)以互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，在適應(yīng)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求的前提下，建立采購支持平臺(tái)，通過采購業(yè)務(wù)流程的重組來不斷提升采購活動(dòng)的效率。

淺談中小企業(yè)采購管理

[本文背景] 某公司，深圳注冊(cè)之外資企業(yè)，發(fā)展中中小規(guī)模，通過了ISO9001認(rèn)證，財(cái)務(wù)部監(jiān)控公司全盤采購工作。

采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護(hù)正常運(yùn)作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購入活動(dòng)的總稱，是公司成本控制的重點(diǎn)。無論是公司管理者還是財(cái)務(wù)部門，對(duì)采購工作存在的風(fēng)險(xiǎn)都有著非常強(qiáng)的敏感，這不僅因?yàn)椴少徥侵苯佑绊懮a(chǎn)成本的主要因素，而且有著很高的人為欺詐的可能。在日趨完善的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式中，公司管理當(dāng)局越來越注重財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)運(yùn)作的有效性，那幺，作為中小企業(yè)，怎樣進(jìn)行采購管理才能達(dá)到預(yù)期的效果呢？ 以筆者所在公司的經(jīng)歷表明，以財(cái)務(wù)職能控制采購無論是在理論上還是在實(shí)務(wù)中都是直接可行而且行之有效的途徑。

筆者曾任職深圳某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。上任后，經(jīng)對(duì)公司的全盤財(cái)務(wù)運(yùn)作及利潤分析，筆者發(fā)現(xiàn)公司的成本管理松弛，有降低成本的空間。經(jīng)進(jìn)一步分析得出，導(dǎo)致公司成本松弛的原因，很大一個(gè)方面為采購管理工作的薄弱和不到位，綜合后主要存在以下幾方面問題： 1.沒有專門的職能部門對(duì)公司采購活動(dòng)進(jìn)行全盤控制。2.沒有有效的采購控制制度對(duì)公司采購工作進(jìn)行規(guī)范和約束 3.沒有相應(yīng)的事前控制措施，即未經(jīng)批準(zhǔn)即可辦理采購業(yè)務(wù)或采購業(yè)務(wù)發(fā)生后辦理補(bǔ)批手續(xù)。4.采購單價(jià)與市場行情不盡相符，正面評(píng)價(jià)有議價(jià)不力情形，負(fù)面評(píng)價(jià)有人為欺詐可能。5.采購員持有大筆公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，且未進(jìn)行清結(jié)（其中一人一次借支5萬元采購工程物資，后來采取多種措施都未有有效的憑據(jù)平衡此帳），財(cái)務(wù)上隱藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)。6.采購員有跨月或跨數(shù)月的采購報(bào)帳（有的采購單據(jù)兩三個(gè)月后才報(bào)帳），月結(jié)供應(yīng)商送貨單據(jù)有遺漏或跨月甚至跨兩三月入帳等。如何徹底解決以上問題呢？ 結(jié)合公司的實(shí)際情況，筆者圍繞著控制和降低生產(chǎn)經(jīng)營中必需的成本及防止和減少人為欺詐兩個(gè)方面.將公司的采購管理作為成本控制的一個(gè)專項(xiàng)進(jìn)行籌劃，并形成了一套系統(tǒng)的運(yùn)作流程進(jìn)行貫徹執(zhí)行，下面對(duì)此進(jìn)行綜合簡述。

一。設(shè)立采購監(jiān)管部門。

針對(duì)沒有專門的職能部門對(duì)公司所有的采購活動(dòng)進(jìn)行控制，作為綜合性的管理部門，筆者認(rèn)為，財(cái)務(wù)部具有包括生產(chǎn)物料、工模材料、總務(wù)維護(hù)、設(shè)備維修、辦公用品、飯?zhí)没锸臣昂笄谟闷返仍趦?nèi)的所有采購活動(dòng)的全面管理的涵蓋面，因?yàn)楣救魏位顒?dòng)都以資金作為介質(zhì)，所以，以財(cái)務(wù)職能來控制公司的全盤采購是再合適不過了。.作為采購管理工作的開始，首先對(duì)財(cái)務(wù)部在采購管理中扮演的角色進(jìn)行合適的定位。在其位，謀其職，只有名正了，才能言順，才能有人信服和認(rèn)可。公司管理當(dāng)局在公司組織架構(gòu)上賦予財(cái)務(wù)部為公司之采購監(jiān)控部門的職能，即財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)有關(guān)采購政策的制訂和采購實(shí)務(wù)的監(jiān)控工作。管理當(dāng)局明確授權(quán)： 財(cái)務(wù)部有權(quán)對(duì)公司任何采購事宜進(jìn)行質(zhì)疑、調(diào)查、監(jiān)控和必要的參予，并對(duì)不合理或不利于公司利益之采購事項(xiàng)否決或終止（有必要時(shí)，報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理或管理委員會(huì)決定）。財(cái)務(wù)部設(shè)專職（本文中取名采購管理會(huì)計(jì)）分管采購控制工作，此職位亦可由相應(yīng)崗位兼任，并直接向財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部之采購監(jiān)控工作直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

二。建立和實(shí)施制度化的采購管理程序。

建立和實(shí)施制度化的采購管理程序，這是采購管理工作有效進(jìn)行的根本保證。有法必依，違法必究，這是制度能切實(shí)貫徹執(zhí)行的保證。只有制度化了，才能在公司中用法治，而不是人治。采購管理程序主要包括以下方面： ① 規(guī)定采購條件。明確采購人員對(duì)供應(yīng)商的選擇、采購物品的質(zhì)量、需求的滿足保證等負(fù)完全責(zé)任，并明確采購主管人對(duì)下屬的工作過程和結(jié)果的監(jiān)控負(fù)責(zé)、采購物品必須是必需的不可或缺的，而且經(jīng)查對(duì)無庫存或庫存不足以滿足需要者。采購物品必須適量，不得超標(biāo)積壓或不可用或根本不需用、采購物品的單價(jià)須為掌握內(nèi)的合適單價(jià)，而且力求是最低的單價(jià)。執(zhí)行價(jià)格不得高于公司核定價(jià)格或掌握的現(xiàn)行市場價(jià)格。大數(shù)量或高單價(jià)的物品采購必須有三家以上供應(yīng)商報(bào)價(jià)選擇，并在采購事項(xiàng)未確定前傳送財(cái)務(wù)部、采購物品在條件相同的前提下應(yīng)在正在發(fā)生業(yè)務(wù)或已確認(rèn)之供應(yīng)商處購買，即不適宜隨意變更供應(yīng)商。已有之供應(yīng)商處沒有所需采購之物品，或因單價(jià)及質(zhì)量或因其它原因等因素，可變更或選擇新的供應(yīng)商，但應(yīng)將變更理由及有關(guān)事項(xiàng)告知財(cái)務(wù)部并征得財(cái)務(wù)部認(rèn)可，同時(shí)向財(cái)務(wù)部提供[新增供應(yīng)商資料卡片]、采購物品必須保證物有所值且物有所用，即相同質(zhì)量下的價(jià)格最優(yōu)化是采購的前提。② 明確分工。公司下轄生產(chǎn)性原村料消耗的裝配部和塑膠部等生產(chǎn)部門、工模材料消耗的工模部、總務(wù)維修及工程材料消耗的總務(wù)部、機(jī)械設(shè)備維修材料消耗的設(shè)備維修部、辦公文具用品消耗的信息部、員工伙食消耗的人事部等諸多采購部門，為明確采購員的權(quán)利和責(zé)任，使各采購活動(dòng)有條不紊并將責(zé)任歸落到人，必須對(duì)公司的所有采購活動(dòng)按類別進(jìn)行明確分工并落實(shí)到相應(yīng)采購人員。采購人員必須是該種采購的內(nèi)行者，如原材料及輔助材料由生產(chǎn)采購部負(fù)責(zé)，工程物資由總務(wù)部負(fù)責(zé)，設(shè)備維修材料由設(shè)備維修部負(fù)責(zé)，工模材料由工模部負(fù)責(zé)，電腦、精密儀器、電子設(shè)備、機(jī)器設(shè)備等由使用部門或?qū)I(yè)人員負(fù)責(zé)。③ 采購審批權(quán)限。所有采購報(bào)價(jià)、采購合同、采購辦理必須先批準(zhǔn)后實(shí)行，有效批準(zhǔn)者是總經(jīng)理。禁止未經(jīng)批準(zhǔn)的采購事宜，但突發(fā)性或臨時(shí)性急需物品（如工作中的機(jī)械突損部件、臨時(shí)特采等）可以由財(cái)務(wù)部確認(rèn)后即由采購負(fù)責(zé)部門采購，但請(qǐng)購單上須注明急購字樣并說明理由，請(qǐng)購單由總經(jīng)理補(bǔ)批。④ 驗(yàn)收職能。任何物品購入后須經(jīng)非采購者本人驗(yàn)收并在送貨單、發(fā)票上簽名作實(shí)。驗(yàn)收人員由財(cái)務(wù)部指定或確認(rèn)。驗(yàn)收者必須核實(shí)進(jìn)貨的物品與訂貨單是否相符，對(duì)經(jīng)手驗(yàn)收物品的品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量等與采購發(fā)票或采購約定所載之要求的相符性負(fù)責(zé)。只有完全合格或經(jīng)相關(guān)職能部門批準(zhǔn)特殊放行的物品才準(zhǔn)驗(yàn)收入庫。驗(yàn)收無誤后，填制材料入庫單，連同供應(yīng)商送貨單分送財(cái)務(wù)部作為結(jié)算貨款的憑據(jù)。為明確責(zé)任，結(jié)算憑據(jù)必須由采購員簽名作實(shí)。⑤ 退貨與索賠。為避免損失，采購回廠的物品由于質(zhì)量、規(guī)格不符，采購部門須立即辦理退貨，無論貨品是否退還給了供應(yīng)商，均須立即書面通知財(cái)務(wù)部及時(shí)扣回相應(yīng)款項(xiàng)。凡檢驗(yàn)結(jié)果為不良品的來料檢驗(yàn)報(bào)告，品管部應(yīng)分發(fā)至采購部門和財(cái)務(wù)部，以有效追蹤，不致有遺漏退貨扣款事項(xiàng)的發(fā)生。采購約定中必須明確索賠條款，對(duì)因供應(yīng)商供貨期間、數(shù)量、質(zhì)量或相關(guān)原因未達(dá)到約定條件而產(chǎn)生的直接損失和因此面導(dǎo)致產(chǎn)生的其它損失，應(yīng)由采購部門根據(jù)實(shí)際應(yīng)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的損失以正式公函向供應(yīng)商索賠，并由財(cái)務(wù)部在貨款中扣回相應(yīng)款項(xiàng)或收取現(xiàn)款。采購部門不能解決的，公司可以采用不排除以法律形式解決的措施，以及時(shí)保護(hù)公司的利益。⑥ 貨款結(jié)付政策。所有采購除零散性或不常用無法采用月結(jié)付款和特別情況需用現(xiàn)金支付的外，均為月結(jié)付款方式。不能使用月結(jié)的，除小金額或零散性的因供應(yīng)商不能來公司收款而由采購人員購買時(shí)直接付款外，均由供應(yīng)商直接到公司財(cái)務(wù)部收款。禁止采購人員直接辦理現(xiàn)金支付事宜。月結(jié)供應(yīng)商必須在規(guī)定期間內(nèi)（每月5日前）提供對(duì)帳單至財(cái)務(wù)部對(duì)帳，此政策采購部門須明確知會(huì)供應(yīng)商。貨款由財(cái)務(wù)部根據(jù)采購結(jié)算條件和資金流轉(zhuǎn)情況安排結(jié)付。為防止貨款已結(jié)付但事后出現(xiàn)質(zhì)量或數(shù)量等原因而給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，采購部門應(yīng)盡量避免即時(shí)結(jié)付現(xiàn)金，即對(duì)非月結(jié)的大金額的采購保留一周或半月等一定的付款期間。在不影響公司商譽(yù)的前提下，適度延長付款時(shí)間是公司進(jìn)行信用融資的財(cái)務(wù)政策。

三。加強(qiáng)和完善采購的環(huán)境管理工作。

1.加強(qiáng)采購的事前管理，建立完善的材料價(jià)格信息檔案。為了有效地控制和降低采購成本，并保證采購材料的質(zhì)量，公司采購員應(yīng)作好材料采購市場的有關(guān)價(jià)格信息的收集和整理，及時(shí)地了解市場行情和動(dòng)態(tài)，并與已在采用的采購價(jià)格進(jìn)行比較和分析，同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和更新。調(diào)整和更新后的價(jià)格檔案應(yīng)同時(shí)分發(fā)采購管理會(huì)計(jì)確認(rèn)并留存。如有必要，采購管理會(huì)計(jì)可直接通過各種渠道收集采購價(jià)格信息，同時(shí)知會(huì)采購員，由采購員進(jìn)一步確認(rèn)后進(jìn)行歸檔并執(zhí)行。

2.建立健全的供應(yīng)商檔案。為全面掌握公司所有供應(yīng)商的情況，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的資質(zhì)考評(píng)，應(yīng)對(duì)所有供應(yīng)商按重要性和一般性分別建立供應(yīng)商檔案。所謂重要性供應(yīng)商，即在貨品質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、配合能力、結(jié)算條件等方面均能達(dá)到公司接受標(biāo)準(zhǔn)，并與公司有持常性業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，而一般性供應(yīng)商是指只有偶發(fā)性或臨時(shí)性業(yè)務(wù)發(fā)生的供應(yīng)商。當(dāng)一般性的供應(yīng)商因業(yè)務(wù)需要而進(jìn)行持常性往來，且經(jīng)考核符合公司重要性供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)后，應(yīng)轉(zhuǎn)為重要供應(yīng)商進(jìn)行檔案管理。供應(yīng)商的考核須由品質(zhì)部、物控部、采購部及財(cái)務(wù)部聯(lián)合進(jìn)行。供應(yīng)商檔案應(yīng)有編號(hào)、詳細(xì)地址和聯(lián)系方式、結(jié)算條件、交貨條款、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行帳號(hào)等，并定期或不定期更新，由專人負(fù)責(zé)管理，同時(shí)由財(cái)務(wù)部留存副本。原則上公司采購只選擇重要供應(yīng)商進(jìn)行。如果供應(yīng)商在供應(yīng)材料過程中存在質(zhì)量、交貨能力、人為欺詐等問題，公司可考慮對(duì)其酌情處理，嚴(yán)重者終止其業(yè)務(wù)往來，并保留追究法律責(zé)任的權(quán)利。

3.對(duì)采購員進(jìn)行考核、激勵(lì)和約束，這是防范采購中人為欺詐的有效方法。采購員是采購的實(shí)際實(shí)施者，在采購過程中起著至為重要的作用，經(jīng)歷表明，采購員以與供應(yīng)商串通抬價(jià)、采購的實(shí)物與約定不符、采購?fù)任锪峡梢缘蛢r(jià)但不選擇低價(jià)采購等方式向供應(yīng)商收受或索取回扣，這是采購中最普遍最易發(fā)生也是最難防范的人為欺詐，而這則在很大程度上取決于采購人員的職業(yè)道德、誠信敬業(yè)和行為操守，因此，一要注重考核采購員的職業(yè)素養(yǎng)，以公司制度約束其行為操守，能大大減少工作中弄虛作假和損公肥私的行為發(fā)生。二是注重考核采購員的專業(yè)能力，一個(gè)合格的采購員既要熟悉公司的生產(chǎn)運(yùn)作和物料存儲(chǔ)，又要了解物料的本身屬性、市場行情等，這樣才能防止上當(dāng)受騙或避免采購回不適用或根本不可用的材料，使公司不會(huì)蒙受不必要的損失。公司對(duì)采購員的考核應(yīng)定期舉行，一般可采用半年考核制，考核由人事部及采購部聯(lián)合進(jìn)行，財(cái)務(wù)部同時(shí)參予。對(duì)考核結(jié)果優(yōu)良，完成或降低公司采購成本任務(wù)的采購員按公司規(guī)定或適度的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以提高采購員的積極性，事實(shí)表明，只有合適的利益得取才是良好貢獻(xiàn)和抑制貪污的主因。而對(duì)于考核結(jié)果不合格，不能完成規(guī)定任務(wù)，或經(jīng)查證確有違規(guī)行為的采購員，應(yīng)按公司規(guī)定或適度的標(biāo)準(zhǔn)視不同情節(jié)懲罰，如有必要，應(yīng)毫不猶豫地辭退，并保留追究法律責(zé)任的權(quán)利?？己撕酮?jiǎng)懲結(jié)果歸入個(gè)人檔案。在對(duì)采購人員進(jìn)行考核和激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)對(duì)采購員進(jìn)行操守約束。沒有約束的權(quán)力最易產(chǎn)生貪污和腐敗，這是屢已驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。為保證公司的合法利益不受侵害，也保護(hù)供應(yīng)商的合法利益不受侵害，在對(duì)采購員進(jìn)行制度約束的同時(shí)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行道德約束，以降低人為欺詐動(dòng)機(jī)。公司可建立員工操守守則使員工按守則條款進(jìn)行操守承諾，總經(jīng)理應(yīng)向供應(yīng)商頒發(fā)《操守承諾書》，以公司制度和法律責(zé)任明確禁止采購人員向供應(yīng)商收受和索取任何形式的不正當(dāng)利益，同時(shí)禁止供應(yīng)商向采購員以任何形式送贈(zèng)有損公司利益的不正當(dāng)利益。

4.選擇合理的采購方式。根據(jù)不同資質(zhì)不同類型的材料，選擇合適的采購方式，這是降低采購價(jià)格的良好途徑。① 公開競爭招標(biāo)。對(duì)于大宗材料采購，實(shí)行公開競爭招標(biāo)的方式，往往能通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，達(dá)到采購成本最低質(zhì)量最好的目的。采購員應(yīng)聯(lián)系三家或三家以上的供應(yīng)商，并遞交供應(yīng)商報(bào)價(jià)、樣品、產(chǎn)品質(zhì)量及規(guī)格品種等資料，采購定價(jià)由市場供求關(guān)系確定，采用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)與批量折扣相結(jié)合的價(jià)格政策。② 合同采購。對(duì)于持常性的材料采購，可選擇信譽(yù)佳配合能力好的供應(yīng)商，與之訂立長期合同。與誠實(shí)、信譽(yù)佳的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨質(zhì)量、預(yù)定交貨期，而且能得到付款及價(jià)格等方面的關(guān)照。供應(yīng)商為了維護(hù)自己的商業(yè)信譽(yù)和利益，建立穩(wěn)定的銷售渠道而不會(huì)摻假，并能保持良好的合作關(guān)系和商業(yè)妥協(xié)。③ 最低價(jià)格采購。為了以最低的價(jià)格取得最優(yōu)質(zhì)的材料，在價(jià)格確定前，采購員必須先調(diào)查市場行情。所有采購，應(yīng)有三家或三家以上供應(yīng)商報(bào)價(jià)，并與供應(yīng)商價(jià)格檔案進(jìn)行比較核實(shí)，而且經(jīng)財(cái)務(wù)部認(rèn)可。公司得到各供應(yīng)商對(duì)各種材料的報(bào)價(jià)后，不一定完全選擇最低價(jià)格，因?yàn)椴⒉皇亲畹偷膬r(jià)格就是最可取的，應(yīng)考慮價(jià)格對(duì)應(yīng)的質(zhì)量，并同時(shí)考慮與供應(yīng)商的長遠(yuǎn)合作關(guān)系和其它材料的總體價(jià)格等因素，選擇多數(shù)材料價(jià)格最低的供應(yīng)商，并與之協(xié)商，使總體材料的采購價(jià)格達(dá)到最低最優(yōu)水平。

四。對(duì)采購工作進(jìn)行嚴(yán)格的日?？刂?。

1.事前批準(zhǔn)，并嚴(yán)格按采購審批權(quán)限執(zhí)行。所有采購，必須事前獲得批準(zhǔn)。未經(jīng)計(jì)劃并報(bào)審核和批準(zhǔn)，不得采購。采購員應(yīng)根據(jù)需求計(jì)劃選擇供應(yīng)商和報(bào)價(jià)。報(bào)價(jià)單必須經(jīng)采購管理會(huì)計(jì)審核簽名并經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理認(rèn)可后送總經(jīng)理審批，審批后的報(bào)價(jià)單作為依據(jù)由采購員填制正式采購訂單，同時(shí)分發(fā)采購管理會(huì)計(jì)留存?zhèn)洳?。采購訂單?jīng)采購管理會(huì)計(jì)審核無誤并簽字后由財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字認(rèn)可，然后送總經(jīng)理批準(zhǔn)?？偨?jīng)理批準(zhǔn)后的采購訂單才為執(zhí)行采購的有效憑據(jù)，由財(cái)務(wù)部分發(fā)至采購部門及需求部門和倉存部門。所有采購的審批，必須按權(quán)限和明確分工進(jìn)行。

2.規(guī)定各種采購及時(shí)結(jié)算。① 釷對(duì)采購員持有大筆公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)且未進(jìn)行清結(jié)的情況，規(guī)定所有采購員經(jīng)手的現(xiàn)金采購，必須于采購發(fā)票日起5日內(nèi)到財(cái)務(wù)部報(bào)帳結(jié)算并進(jìn)行款項(xiàng)清結(jié)，報(bào)帳程序按財(cái)務(wù)部[報(bào)帳規(guī)定]辦理。禁止采購員自行墊支和預(yù)付訂金，用款時(shí)可憑已獲批準(zhǔn)的采購訂單向財(cái)務(wù)部辦理借支，借支經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后送總經(jīng)理批準(zhǔn)。② 釷對(duì)月結(jié)供應(yīng)商貨款有跨月或遺漏入帳情況，規(guī)定月結(jié)供應(yīng)商的送貨單經(jīng)驗(yàn)收入庫后，由采購員分類整理并于翌日10時(shí)前送采購管理會(huì)計(jì)。月結(jié)供應(yīng)商帳單由采購管理會(huì)計(jì)整理并進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，月末統(tǒng)一編制[應(yīng)付帳款明細(xì)表]，并送財(cái)務(wù)經(jīng)理審核認(rèn)可。為清晰債權(quán)債務(wù)，不使支付貨款時(shí)雙方有異議，每月中旬和下旬，采購管理會(huì)計(jì)對(duì)每個(gè)供應(yīng)商上個(gè)月貨款分別編制[供應(yīng)商貨款確認(rèn)表]，經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后，作為結(jié)付貨款的憑據(jù)傳達(dá)至供應(yīng)商，如有不符及時(shí)解決，避3.召開采購管理會(huì)議。針對(duì)采購工作中存在的問題、有關(guān)采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項(xiàng)等，財(cái)務(wù)部定期或不定期主持召開采購管理會(huì)議，采購管理會(huì)議可以固定在每個(gè)月月末舉行，也可以根據(jù)需要臨時(shí)性地召開，一般由財(cái)務(wù)經(jīng)理主持，各采購部門參加，有必要時(shí)請(qǐng)總經(jīng)理及相關(guān)主管人員參加。各部門可以在會(huì)議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協(xié)調(diào)相互理解，在達(dá)成公司利益目標(biāo)的軌道上研究出可行的解決方案。會(huì)議上通過的事項(xiàng)或決定各部門必須切實(shí)執(zhí)行，不得形式化和兩面化，對(duì)不切實(shí)執(zhí)行的部門，在責(zé)令改正的同時(shí)，不排除以行政手段追究相應(yīng)人員責(zé)任。作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依據(jù)，采購管理會(huì)議必須有會(huì)議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關(guān)部門。

經(jīng)過兩個(gè)月的籌劃、研究、形成文件，財(cái)務(wù)部于同年8月正式下發(fā)[采購管理辦法]，作為公司采購管理工作的準(zhǔn)繩和采購工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部同時(shí)作為公司所有采購活動(dòng)的監(jiān)控部門正式進(jìn)入采購管理角色。經(jīng)過兩年多的運(yùn)行，公司的采購工作在公司制度的控制和引導(dǎo)下逐漸走入了規(guī)范化的正軌，采購工作基本上按筆者的設(shè)想和思路進(jìn)行，且基本上解決了筆者剛上任時(shí)公司采購工作中存在的那些問題。通過有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)，公司的成本水平比兩年前有了明顯的下降。通過對(duì)采購管理工作的進(jìn)一步思考和探索，筆者認(rèn)為，采購管理是一項(xiàng)圍繞降低成本和風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的管理工作，是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)之一，具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和過程性，不可操之過急，也不可能一步到位，只有持之以恒毫不松懈地進(jìn)行，才能取得應(yīng)有的績效。在財(cái)務(wù)監(jiān)控的模式下，一步步培養(yǎng)各采購部門自我約束和自我管理的工作意識(shí)和工作風(fēng)格，是達(dá)到公司管理最佳效果的目標(biāo)之一，也是財(cái)務(wù)管理希望達(dá)到的理想目標(biāo)之一，而要達(dá)到這個(gè)層面，良好的公司文化、健全而嚴(yán)密的管理制度和高層管理的全力支持是不可或缺的保證。

中小企業(yè)如何控制采購成本？

策略一：集中采購—采購規(guī)模優(yōu)勢更大化

“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。

以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。

北京一位地產(chǎn)公司的老總對(duì)記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材，從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。

海爾集團(tuán)采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個(gè)集團(tuán)光是通過對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源?！?/p>

然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門能夠完成。

張經(jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

策略二：聯(lián)合采購—中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

中集集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪該集團(tuán)采購部李小姐時(shí)，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對(duì)比較強(qiáng)。

這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認(rèn)同。

天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的?！?/p>

“大魚吃小魚，小魚吃蝦米。”黃經(jīng)理仿佛一語道破。

沃頓咨詢公司的陳司星則認(rèn)為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

策略三：第三方采購—中國企業(yè)尚未接受

顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。

據(jù)周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。

漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對(duì)國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀?！案鱾€(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時(shí)間維持?！?/p>

采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤?huì)將IBM的采購利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會(huì)損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”

“現(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個(gè)概念，難，很難！”吳先生不無感慨。

策略四：全球一家—增加企業(yè)的底氣

同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。

去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。

和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來的緊張和悲觀。

公司物流部陳小姐特別指出，因?yàn)榈聽柛?shí)現(xiàn)了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。

在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團(tuán)了解到，除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團(tuán)采購部透露，以前對(duì)保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個(gè)問題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約 10%.策略五：提高產(chǎn)品附加值—解決問題還需從長計(jì)議

“當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。很難有立竿見影的效果。”漢普的史先生說，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章?！?/p>

史先生的觀點(diǎn)和記者不謀而合。因?yàn)?，通過采訪記者觀察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。

要增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無艷羨地告訴記者一個(gè)故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達(dá)13600元。后來經(jīng)過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭?！坝心敲锤叩睦麧櫩臻g，成本增加多少都不怕?！眳菑V說。

產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒有多少承受能力?！备淖冞@種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

周德科強(qiáng)調(diào)，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過程。

其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處！案例剖析：中小企業(yè)對(duì)采購供應(yīng)鏈之管理

某民企，在行業(yè)排名第三，現(xiàn)工廠規(guī)模700人左右，現(xiàn)有采購員13人及采購主管和采購經(jīng)理各一名，計(jì)劃部只模擬下個(gè)月的需求預(yù)測無長期預(yù)測，一般正常的訂單交期是25天，業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢?，F(xiàn)每個(gè)采購員負(fù)責(zé)從開發(fā)供應(yīng)商到付款整個(gè)流程，每月的KPI 指標(biāo)是cost down 1% 及四家新供應(yīng)商引進(jìn)，但對(duì)供應(yīng)商實(shí)際的付款期不固定.問題：采購員工作時(shí)間長壓力大，人員流失率高；其他部門對(duì)采購的績效不滿；股東希望不斷壓縮供應(yīng)商利潤來節(jié)省原材料成本。如果你是這位高管，你將如何帶領(lǐng)整個(gè)采購部呢?

前端沒有長期的需求預(yù)測業(yè)務(wù)部又強(qiáng)勢，后端對(duì)供應(yīng)商沒有確定的付款期以保證緊密合作，還要完成各項(xiàng)績效指標(biāo)，這樣環(huán)境下的采購員穩(wěn)定性肯定差。留下來的人無非考慮的就是如何讓供應(yīng)商乖乖合作來完成無規(guī)律的產(chǎn)線需求，可沒有哪家供應(yīng)商是省油的燈，最后只好不斷引入新供應(yīng)商。供應(yīng)源多了采購花在溝通管理供應(yīng)商的時(shí)間增多，自然沒時(shí)間處理內(nèi)部關(guān)系和供應(yīng)市場調(diào)查分析，在供應(yīng)商那也失去規(guī)模優(yōu)勢以至后續(xù)降價(jià)困難；另外在壓縮時(shí)間下的采購其貨期和品質(zhì)難免確保，所有如此這般結(jié)果終于導(dǎo)致老板和大家認(rèn)為采購員沒做好。實(shí)在頂不住壓力的或者找到更好工作的人就開始跳槽，然后新采購上路問題越積越多惡性循環(huán)周而復(fù)始。如何扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面讓采購員穩(wěn)定大家又滿意？攘外必須先安內(nèi)！提高采購員的穩(wěn)定性！提高工資待遇就能留住采購嗎？非也！一是股東不會(huì)支持；二是工資再高氣氛不好采購依然會(huì)流失。誰耗去了采購員耐性？無疑是公司文化和流程。

公司文化是一個(gè)比較復(fù)雜的問題因?yàn)殛P(guān)系到股東的經(jīng)營理念。業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢且訂單毫無長期預(yù)測性，說明股東一切以客戶訂單為重卻很少關(guān)注運(yùn)作過程成本。作為該公司的高管就可以拿出采購成本的節(jié)省和浪費(fèi)的運(yùn)作陳本與整個(gè)銷售利潤的比較數(shù)據(jù)去說服股東。例如公司的銷售毛利是10%，那么采購節(jié)省一塊錢就相當(dāng)于銷售額增加10塊錢的利潤了。具體如何讓股東意識(shí)到采購乃至整個(gè)供應(yīng)鏈管理在公司中的重要性呢？如果我是這位高管，我會(huì)找一人負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)部下達(dá)的訂單，分析多少屬于急單或特采單導(dǎo)致多少額外的采購成本及運(yùn)營費(fèi)用；在每個(gè)月的管理會(huì)議上分享給業(yè)務(wù)部經(jīng)理和各位股東。當(dāng)然這需要一個(gè)長期的審時(shí)度勢循序漸進(jìn)的過程。如果操之過急那高管自己會(huì)先翻船。慢慢地老板對(duì)采購的認(rèn)知度提高了薪水自然而然會(huì)水漲船高，采購?fù)度牍ぷ鞯臒崆橐蔡岣吡诵首匀痪蜕先チ恕?/p>

我們?cè)賮砜戳鞒陶?，最主要的問題應(yīng)該出在“業(yè)務(wù)-?計(jì)劃--?采購”這個(gè)環(huán)節(jié)，這里這位高管需要有一組比較專業(yè)和強(qiáng)悍的計(jì)劃人員。計(jì)劃員需對(duì)業(yè)務(wù)下達(dá)的訂單進(jìn)行產(chǎn)能和物料情況分析后再下達(dá)指令給采購，該擋回給業(yè)務(wù)部的必須擋回去，這樣避免采購員進(jìn)行無效作業(yè)。而且計(jì)劃員需對(duì)客戶的訂單進(jìn)行詳細(xì)的分析，看看正常單和急單各占的比例，定期與業(yè)務(wù)部協(xié)商后續(xù)預(yù)測問題，迫使業(yè)務(wù)部去規(guī)范好自己的接單流程，至少對(duì)客戶的訂單進(jìn)行優(yōu)先緩急排序，要放棄的就必須放棄。如果業(yè)務(wù)部一直堅(jiān)持黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的話，那就讓業(yè)務(wù)部一塊來承擔(dān)無預(yù)測購買導(dǎo)致的缺料和庫存風(fēng)險(xiǎn)，即計(jì)劃員每周模擬一個(gè)長期物料預(yù)測讓業(yè)務(wù)部確認(rèn)后再進(jìn)行購買業(yè)務(wù)，這個(gè)長期預(yù)測有多長只要根據(jù)某原材料最長的購買周期來定。這樣采購員只要簡簡單單地執(zhí)行計(jì)劃下達(dá)的指令即可也減少了不合理的急料問題，節(jié)省出來的精力可以用在供應(yīng)商管理和采購成本控制及方方面面關(guān)系處理上。

對(duì)于采購內(nèi)部，將采購分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis.這樣既可以縮短采購員所涉及的工作流程以提高技能專注度又可以進(jìn)行績效的相互監(jiān)督。給每個(gè)功能角色制定合適的KPI，對(duì)于優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)以刺激大家提高表現(xiàn)。最后重要的一點(diǎn)是這位高管需要說服股東對(duì)供應(yīng)商貨款設(shè)定一個(gè)期限以培養(yǎng)長期合作關(guān)系。這樣在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中建立流程了，大家在工作過程中就有法可依，問題發(fā)生時(shí)用流程來檢測，避免部門之間推卸責(zé)任或讓采購背黑鍋。外部抱怨少了采購員自然開開心心上班，績效和認(rèn)可度自然而然在眾人心目中提高，股東們見每個(gè)月采購節(jié)省的金額還不偷著樂···

如果我是這位高管，我會(huì)按照上面所說從公司文化和改善工作流程兩方面入手。不過由于無民企的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)念難免有閉門造車之嫌，僅供各位參考也歡迎大家發(fā)表不同意見。

案例解析中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理要點(diǎn)

中小型企業(yè)以其自身優(yōu)勢在促進(jìn)市場繁榮、解決就業(yè)方面發(fā)揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、工藝簡單等因素制約了其自身發(fā)展，如何使中小企業(yè)站穩(wěn)市場、度過可能出現(xiàn)的各種危機(jī)、尋求新的契機(jī)發(fā)展壯大？這是任何中小型企業(yè)都不可回避的問題。本文以中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理為研究對(duì)象，探討在采購管理中引入實(shí)施聯(lián)合采購模式的可行性，并提出相關(guān)政策建議。

一、我國中小型生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)

我國的中小型生產(chǎn)企業(yè)具有靈活、周期短的特點(diǎn)，但是其抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發(fā)展規(guī)模小、不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。這使得大部分的中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，但是地區(qū)優(yōu)勢明顯。如下圖：

：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產(chǎn)企業(yè)存在和發(fā)展的必備武器，同時(shí)也是決定企業(yè)生存的核心因素。企業(yè)必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運(yùn)，中小型生產(chǎn)企業(yè)缺乏對(duì)核心競爭力的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和較高的關(guān)注度。

（三）缺乏有效的采購管理機(jī)制。怎樣有效不浪費(fèi)有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)成為制約中小型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機(jī)制所應(yīng)解決的問題。

二、完善中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理的必要性

結(jié)合中小型生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，得出完善采購管理模塊對(duì)于中小型生產(chǎn)企業(yè)來說是必要且必須的，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環(huán)節(jié)的至關(guān)重要地位。采購管理環(huán)節(jié)直接決定中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購成本。采購成本的高低是中小型生產(chǎn)企業(yè)搶占市場的直接和主要?jiǎng)恿?，若采購環(huán)節(jié)管理機(jī)制不健全不完善，無形中使中小企業(yè)背負(fù)了可能盈利的機(jī)會(huì)成本。

（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)靈活性高。若能有效利用有限的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，節(jié)約時(shí)間和減縮每周期的產(chǎn)品資金占用時(shí)間，則相對(duì)減少了生產(chǎn)型企業(yè)的資金現(xiàn)值耗用量。

（三）中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理和生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產(chǎn)品的走向和有序的銷售渠道，相當(dāng)于為中小型生產(chǎn)企業(yè)解決了生產(chǎn)企業(yè)周期中最后也是最重要的“銷售”環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)利潤，完成生產(chǎn)周期，圓滿完成“資金——商品——資金”的循環(huán)。

三、采購管理模式優(yōu)化—借鑒引入聯(lián)合采購管理模式

現(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，從管理現(xiàn)狀分析看還存在采購質(zhì)量管理薄弱、庫存管理和控制環(huán)節(jié)薄弱、采購方與供應(yīng)方信息不暢、供應(yīng)商管理不善等方面的問題，對(duì)公司生產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)關(guān)系、外部供應(yīng)關(guān)系等造成了一定程度的影響。

（一）聯(lián)合采購管理模式概述

相對(duì)于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從交易產(chǎn)品清單到交易信息。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實(shí)施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應(yīng)，改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。相比原有采購管理模式，聯(lián)合采購管理模式體現(xiàn)了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業(yè)之間的原材料的采購加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)了對(duì)賣方市場的分析預(yù)測功能，有利于適時(shí)、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰(zhàn)略性。新的采購模式對(duì)外加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的管理與合作，采購部門不再是單純的負(fù)責(zé)購買原材料，還負(fù)有培育戰(zhàn)略原材料供應(yīng)商的職能，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（二）聯(lián)合采購模式下的成本控制措施

1．供應(yīng)商管理措施

供應(yīng)商的管理是采購管理的基礎(chǔ)工作，也是重要環(huán)節(jié)。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)管理——實(shí)現(xiàn)量化考核，建立原材料供應(yīng)商考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評(píng)級(jí)，對(duì)考核不合格或者得分較低的供應(yīng)商，視情況減少或終止業(yè)務(wù)往來?？己嗽u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)可確定為質(zhì)量、價(jià)格、計(jì)劃、服務(wù)等四個(gè)指標(biāo)，具體量化過程為：（1）質(zhì)量：10分，權(quán)重為3，以交付批退率進(jìn)行考核：批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價(jià)格：10分，權(quán)重為3，以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為基準(zhǔn)進(jìn)行考核：

根據(jù)市場最高價(jià)、最低價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)制定一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。

每高于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格1%，扣3分。

（3）計(jì)劃：10 分，權(quán)重為3，以逾期率和合同兌現(xiàn)率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產(chǎn)1次，扣5分。

合同兌現(xiàn)率5 分，合同兌現(xiàn)率=實(shí)際上交貨數(shù)量÷合同約定數(shù)量。

得分=5 分×合同兌現(xiàn)率。

服務(wù)：10 分，權(quán)重為1，以配合度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

配合度 10 分 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1 分。使用單位批評(píng)或抱怨1 次扣3 分。

經(jīng)過量化計(jì)算了供應(yīng)商的得分，并對(duì)之予以評(píng)級(jí)。并針對(duì)個(gè)級(jí)別采取差別策略，如：針對(duì)A 級(jí)優(yōu)秀供應(yīng)商加大采購量；針對(duì)B 級(jí)優(yōu)秀供應(yīng)商正常采購；針對(duì)C 級(jí)優(yōu)秀供應(yīng)商減量采購或暫停采購；針對(duì)D 級(jí)優(yōu)秀供應(yīng)商予以淘汰。根據(jù)供應(yīng)商的考核情況，安排當(dāng)月計(jì)劃量，引導(dǎo)供應(yīng)商向供應(yīng)質(zhì)量好、價(jià)格低、合同兌現(xiàn)好、發(fā)運(yùn)守規(guī)方向發(fā)展⑧，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格控制。

2．價(jià)格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價(jià)格。

（2）把握原材料價(jià)格變動(dòng)的有利時(shí)機(jī)。

（3）選擇信譽(yù)佳的原材料供應(yīng)商與其簽訂長期合同。

（4）充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集。

（三）聯(lián)合采購管理模式實(shí)際應(yīng)用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯(lián)合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環(huán)節(jié)均有不同程度的改進(jìn)。

供應(yīng)商管理方面：聯(lián)合采購管理模式建立了供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)機(jī)制，融入了戰(zhàn)略采購的理念，通過定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，把供應(yīng)量向誠實(shí)守信、實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商傾斜，其結(jié)果是供應(yīng)商的質(zhì)量不斷優(yōu)化和實(shí)力的增強(qiáng)。

采購價(jià)格控制方面：聯(lián)合采購管理模式強(qiáng)化了市場分析預(yù)測功能。采購價(jià)格必須以市場分析和預(yù)測人員的調(diào)研分析為依據(jù)，不斷調(diào)整采購策略，減少了采購價(jià)格確定的隨意性和盲目性，實(shí)現(xiàn)了有效控制采購價(jià)格。采購質(zhì)量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯(lián)合采購管理模式不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，控制采購價(jià)格，還精簡了機(jī)構(gòu)提高了效率，降低了人工成本。

四、總結(jié)與展望

聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運(yùn)用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業(yè)之間是合作競爭關(guān)系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎(chǔ)。在同種原材料加工不同產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間更容易形成地區(qū)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，聯(lián)合采購模式較容易滲入各企業(yè)之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產(chǎn)品的中小型生產(chǎn)企業(yè)之間，也可能運(yùn)用聯(lián)合采購模式，實(shí)現(xiàn)共同的利益，達(dá)成均衡協(xié)議。因此，聯(lián)合采購管理模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)采購管理中運(yùn)用是可行的，存在運(yùn)用聯(lián)合采購模式的客觀條件和理論依據(jù)。

聯(lián)合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現(xiàn)狀提出來的，把聯(lián)合采購模式運(yùn)用于中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購管理中，能有效地降低企業(yè)的采購成本，對(duì)原材料也能做到戰(zhàn)略管理，及時(shí)有效的更新信息，做到動(dòng)態(tài)及時(shí)準(zhǔn)確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應(yīng)生產(chǎn)所需，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)的核心競爭力，但是此模式在中小型生產(chǎn)企業(yè)中的運(yùn)用還存在一個(gè)不斷更新、不斷完善的過程，需要在實(shí)際運(yùn)行中去總結(jié)提高。在中小型生產(chǎn)企業(yè)中借鑒學(xué)習(xí)引入聯(lián)合模式的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，適當(dāng)做出調(diào)整。

企業(yè)采購管理制度

一、目的

規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質(zhì)量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于公司的設(shè)備、工具、成型軟件和固定資產(chǎn)（不含公司長期代理產(chǎn)品）等采購的控制。

三、定義

1．供應(yīng)商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務(wù)的法人或其他組織。

2．合格供應(yīng)商：是指經(jīng)過公司一定程序評(píng)審確定可以與公司合作的供應(yīng)商。

3．購物申請(qǐng)單：是需求部門根據(jù)需要采購的項(xiàng)目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經(jīng)理和其他審核權(quán)限必須簽批。

4．供應(yīng)商選擇考察表：是確立為公司供應(yīng)商前對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的表格，一般由采購主管對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務(wù)經(jīng)理與運(yùn)作中心總監(jiān)時(shí)行審批。

5．供應(yīng)商考核表：是每財(cái)對(duì)供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率、品質(zhì)和售前售后服務(wù)等進(jìn)行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應(yīng)商繼續(xù)合作。

6．終止供應(yīng)商的報(bào)告：是指供應(yīng)商發(fā)生惡劣服務(wù)、嚴(yán)重品質(zhì)情況或考核不合等提出與其終止合作的報(bào)告，此報(bào)告由相關(guān)權(quán)責(zé)部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級(jí)上報(bào)審批。

7．抽貨檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：此標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)采購物品進(jìn)行檢驗(yàn)的參照標(biāo)準(zhǔn)，由技術(shù)部門或其他相關(guān)權(quán)責(zé)部門編寫交采購中心匯總成冊(cè)。

8．貨物檢驗(yàn)報(bào)告：是貨物驗(yàn)收部門和人員對(duì)貨物進(jìn)行驗(yàn)收后對(duì)所采購貨物給出驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和處理意見。

四、采購管理制度

1．嚴(yán)潔自律，嚴(yán)守工作紀(jì)律。不接受供應(yīng)商禮金、禮品和宴請(qǐng)；

2．嚴(yán)格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；

3．能及時(shí)按質(zhì)按量地采購到所需物品；

4．嚴(yán)格供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、甑選以保證供應(yīng)商供貨質(zhì)量；

5．加強(qiáng)采購的事前管理，建立完善的設(shè)備價(jià)格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本并保證采購質(zhì)量；

6．科學(xué)、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行收貨質(zhì)量檢查；

7．處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決一定的問題；

8．認(rèn)真分析采購工作，改進(jìn)流程、規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)，提出有助改進(jìn)公司和供應(yīng)商服務(wù)水平的建議；

9．做好采購相關(guān)文檔的存檔、備份工作；

10．在滿足公司需求的基礎(chǔ)上最大限度降低采購成本；

11．所有采購,必須事前獲得批準(zhǔn)。

未經(jīng)計(jì)劃并報(bào)審核和批準(zhǔn),，除急購?fù)獠坏貌少?，急購需在申?qǐng)單上注時(shí)“急購”，并由總經(jīng)理補(bǔ)批；

12．凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計(jì)劃辦理采購，可以核定物品項(xiàng)目，通知各請(qǐng)購部門依計(jì)劃提出請(qǐng)購，然后集中辦理采購；

13．采購物品在條件相同的前提下應(yīng)在正在發(fā)生業(yè)務(wù)或已確認(rèn)的供應(yīng)商處購買，不得隨意變更供應(yīng)商；

五、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服務(wù)能力和服務(wù)意識(shí)；

2．注冊(cè)資金達(dá)到___萬以上的一般納稅人；

3．健全的商務(wù)管理流程和制度；

4．良好的財(cái)務(wù)狀況，至少可以給予___天以上帳期；

5．具有優(yōu)勢的產(chǎn)品資源；

6．相對(duì)有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；

7．積極的合作態(tài)度；

六、供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)和終止辦法

供應(yīng)商的資質(zhì)水平直接關(guān)系到供貨的質(zhì)量、售后服務(wù)水平和重大產(chǎn)品問題的處理等儲(chǔ)多問題，更有重大品質(zhì)、售后事件等的處理態(tài)度、反應(yīng)的及時(shí)性都與供應(yīng)商本身的資質(zhì)、能力有關(guān)。因此有必要嚴(yán)格地篩選、考核供應(yīng)商，對(duì)不合格供應(yīng)商制訂相關(guān)終止辦法。

對(duì)供應(yīng)商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應(yīng)商考核辦法及考核表》。

公司采購業(yè)務(wù)流程及管理

內(nèi)容簡介：企業(yè)采購效率問題一直備受關(guān)注，只有在各環(huán)節(jié)互相協(xié)調(diào)、互相配合、構(gòu)建一個(gè)和諧的工作環(huán)境和規(guī)范的采購流程管理，才能共同提高采購效率、保證企業(yè)采購工作的順利進(jìn)行。

采購業(yè)務(wù)流程及管理制度

第一條采購部門的劃分

1．生產(chǎn)原材料采購：由采購部門負(fù)責(zé)辦理批準(zhǔn)然后采購員購買。

2．日常辦公用品采購：由辦公室或辦公室指定的部門或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)辦理。

3．對(duì)于重要材料的采購，必要時(shí)由總經(jīng)理指派專人或指定部門辦理采購作業(yè)。

第二條采購作業(yè)方式

一般情況，采購部門依材料使用及采購特性，選擇下列一種最有利的方式進(jìn)行采購：

1．集中計(jì)劃采購：凡具有共同性的材料，須以集中計(jì)劃辦理采購較為有利，采購前，先通知請(qǐng)購部門依計(jì)劃提出請(qǐng)購，采購部門集中辦理采購。

2．長期報(bào)價(jià)采購：凡經(jīng)常性使用，且使用量較大的材料，采購部門應(yīng)事先選定供應(yīng)廠商，議定長期供應(yīng)價(jià)格，批準(zhǔn)后通知請(qǐng)購部門依需要提出請(qǐng)購。

3.未經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)書面同意，不得私自變更、替換現(xiàn)有材料供應(yīng)商；如有更適合供應(yīng)商而需要替換原供應(yīng)商的，采購部必須提交書面變更供應(yīng)商陳述材料，獲得書面批準(zhǔn)后方可變更。

4.詢價(jià)、議價(jià)結(jié)束后，需公司主管領(lǐng)導(dǎo)書面同意方可定價(jià)，否則公司不予認(rèn)可價(jià)格；由此引起后果由責(zé)任人負(fù)全責(zé)。

5.采購作業(yè)合同簽訂由公司指定或授權(quán)委派專人負(fù)責(zé)，否則視為無效。

6.工程等大額材料合同簽訂由分管采購副總經(jīng)理以上級(jí)別人員辦理。

第三條采購作業(yè)處理期限

采購部門應(yīng)依采購地區(qū)、材料特性及市場供需，分類制定材料采購作業(yè)處理期限，通知有關(guān)部門以便參考，如果有變更時(shí)，應(yīng)立即修正。

采購作業(yè)處理

第四條詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)

(一)經(jīng)辦人員應(yīng)對(duì)廠商的報(bào)價(jià)資料進(jìn)行整理并經(jīng)過深入調(diào)查分析后，以電話或其他聯(lián)絡(luò)方式向供應(yīng)廠商議價(jià)。

(二)凡是最低采購量超過請(qǐng)購量的，采購經(jīng)辦人員在議價(jià)后，應(yīng)在請(qǐng)購單中注明，經(jīng)主管簽字確認(rèn)后上報(bào)。

(三)采購經(jīng)辦人員接到“材料采購單”后應(yīng)依采購材料使用時(shí)間的緩急，并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料，需精選三家以上的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品的書面比價(jià)，經(jīng)分析后進(jìn)行議價(jià)，議價(jià)結(jié)果書面上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。

(四)采購部門接到請(qǐng)購部門（生產(chǎn)部、總經(jīng)理辦）以電話聯(lián)絡(luò)的緊急采購情況，主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先行詢價(jià)、議價(jià)，待接到請(qǐng)購單后，按一般采購程序優(yōu)先辦理。

第五條審核及批準(zhǔn)

附注：凡是列入固定資產(chǎn)管理的采購項(xiàng)目應(yīng)該以“財(cái)產(chǎn)支出”批準(zhǔn)權(quán)限進(jìn)行上報(bào)。

第六條訂購

(一)采購經(jīng)辦人員接到經(jīng)批準(zhǔn)的“材料采購單”后，應(yīng)以“訂購單”向廠商訂購，并以電話或傳真確定交貨(到貨)日期，同時(shí)要求供應(yīng)商在“送貨單”上注明“請(qǐng)購單編號(hào)”及“包裝方式”，材料需按款號(hào)標(biāo)明分包包裝。

(二)若屬分批交貨者，采購經(jīng)辦人員應(yīng)在“材料采購單”上署名“分批交貨”以供識(shí)別。

(三)采購經(jīng)辦人員使用暫借款采購時(shí)，應(yīng)在“材料采購單”上署名“暫借款采購”，以供識(shí)別。

第七條整理付款

1．材料倉庫應(yīng)按照已辦妥收料的入庫單單，經(jīng)與供應(yīng)商送貨核對(duì)無誤后，于第二日將原始單送會(huì)計(jì)部門。

2．缺交應(yīng)補(bǔ)足者，請(qǐng)購部門應(yīng)依照實(shí)收數(shù)量，進(jìn)行整理付款。

3．超交應(yīng)經(jīng)主管批準(zhǔn)后，才能依照實(shí)收數(shù)量進(jìn)行整理付款，否則僅依訂貨數(shù)付款。

價(jià)格及質(zhì)量的復(fù)核

第八條價(jià)格復(fù)核與市場行情資料提供

1．采購部門應(yīng)調(diào)查主要材料的市場與行情，并建立廠商資料，作為采購及價(jià)格審核的參考。

2．采購部門應(yīng)就企業(yè)內(nèi)所需要的材料，提供市場行情資料，作為材料批準(zhǔn)價(jià)格的參考。

第九條質(zhì)量復(fù)核

采購部應(yīng)就企業(yè)內(nèi)所使用的材料質(zhì)量予以復(fù)核(如材料選用、質(zhì)量檢驗(yàn)等)。

第十條異常處理

審查作業(yè)中，若發(fā)現(xiàn)異常情況，采購單位審查部門應(yīng)立即附異常情況報(bào)告資料，通知有關(guān)部門處理。附則

第十一條本辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施，增設(shè)修訂亦同。

采購主、輔料管理制度補(bǔ)充

1，根據(jù)計(jì)劃單采購主、輔、料。

2，現(xiàn)款采購：采購員必須憑有經(jīng)理簽字的借款單向財(cái)務(wù)部借款，采購回來后，采購員持貨品、購貨發(fā)票或收據(jù)到倉庫辦理入庫手續(xù)，由倉庫保管員驗(yàn)收并開出入庫單，（入庫單必須注名：供貨方名稱，貨物的名稱，數(shù)量、單價(jià)、金額、用途簽字）。入庫單必須通過采購員、保管員、會(huì)計(jì)簽字后。隨同購貨發(fā)票或收據(jù)才能由經(jīng)理簽字。然后到財(cái)務(wù)部辦理報(bào)銷手續(xù)。

3，訂單采購：供應(yīng)商貨到后，由采購員到倉庫辦理入庫手續(xù)，由倉庫保管員驗(yàn)收并開出入庫單（入庫單必須注名：供貨方名稱，貨物的名稱，數(shù)量、單價(jià)、金額、用途）。入庫單必須通過采購員、保管員簽字。并將第二聯(lián)傳遞會(huì)計(jì)作往來帳。供應(yīng)商需要結(jié)款時(shí)，應(yīng)憑入庫單，隨同購貨發(fā)票或收據(jù)由經(jīng)理簽字，然后到財(cái)務(wù)部辦理結(jié)算手續(xù)。

采購員崗位職責(zé)

崗位名稱：采購員

直接上級(jí)：采購經(jīng)理

負(fù)責(zé)對(duì)象：物資的采購、供應(yīng)（主要指采購材料）

工作目標(biāo)：要求將公司的生產(chǎn)所需的保質(zhì)、保量安全及時(shí)的滿足

權(quán)力與責(zé)任：

嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和有關(guān)規(guī)定；

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和資金情況，編制采購計(jì)劃；

全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)所用的原料、包裝材料的采購工作；

掌握好實(shí)際庫存和在途物料情況；

合理安排采購順序，對(duì)緊缺物料及需長距離采購的原料應(yīng)提前安排采購計(jì)劃及時(shí)購進(jìn)；

對(duì)主要原料供應(yīng)商進(jìn)行考查；

負(fù)責(zé)簽訂購貨合同；

嚴(yán)格執(zhí)行原料包裝材料入庫檢驗(yàn)制度；

隨時(shí)掌握原料，包裝材料市場行情負(fù)責(zé)；

下屬的管理工作。

工作職責(zé)：

采購管理制度、采購作業(yè)流程、委外加工作業(yè)流程的執(zhí)行與完善；

考察供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、企業(yè)質(zhì)量保證能力、企業(yè)信譽(yù)等方面，在現(xiàn)有供應(yīng)商基礎(chǔ)上不斷尋求新的供應(yīng)商，以確保供應(yīng)資源的豐富與寬闊的選擇范圍，負(fù)責(zé)新增供應(yīng)商的尋訪、調(diào)查，并組織相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)估、審查。

2.按照要求保質(zhì)保量地組織好原料采購供應(yīng)工作，并隨時(shí)掌握合同履行情況，合同中必須注明我公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的條款，如需更改合同，在請(qǐng)示后，得到批準(zhǔn)方可執(zhí)行；

3.負(fù)責(zé)收集新材料的應(yīng)用信息，做好市場分析，隨時(shí)掌握國家相關(guān)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和政策變化，做好政策分析，為公司決策提供有價(jià)值信息；

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)，并上報(bào)相關(guān)信息（交貨周期、日產(chǎn)能、最低訂購量、包裝要求、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格條件等）；

市場行情的調(diào)查、動(dòng)態(tài)資訊收集、整理，及時(shí)上報(bào)，以便及時(shí)調(diào)整采購策略；

依業(yè)務(wù)訂單適時(shí)、適品、適量的采購，并跟催采購進(jìn)度，確保訂購物料按時(shí)、按量、保質(zhì)送達(dá)我司倉庫，協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)的有效進(jìn)行。訂單變更與撤消、品質(zhì)要求變更與供方之間的及時(shí)信息傳遞，確保供方滿足我公司之需求。

與供應(yīng)商采購異常、退、換貨、補(bǔ)償事宜的處理，確保我司利益；

加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通與聯(lián)絡(luò)，確保貨源充足，供貨質(zhì)量穩(wěn)定，交貨時(shí)間準(zhǔn)確；做到遵紀(jì)守法、秉公辦事、大公無私、廉潔自律的職業(yè)道德，做到誠實(shí)虛心、盡職盡責(zé)、不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，提高業(yè)務(wù)工作能力的敬業(yè)精神；

做好下屬的管理工作。

規(guī)范采購流程 提升企業(yè)效益

發(fā)布日期：2009-09-08 ――用友T6企業(yè)管理軟件采購管控包

隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)繼續(xù)延續(xù)，中小企業(yè)在未來的發(fā)展正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。尤其在信貸緊縮、融資困難的情況下，控制成本成為企業(yè)管理者的首選策略。如何從采購環(huán)節(jié)入手，嚴(yán)格資金管理和成本控制，規(guī)范采購流程，優(yōu)化采購計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低采購成本，將直接影響企業(yè)能否成功“瘦身”，實(shí)現(xiàn)削減成本的目標(biāo)。

企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程圖

企業(yè)在采購管控環(huán)節(jié)通常出現(xiàn)的情況是，銷售、生產(chǎn)部門催著要貨，但采購人員沒法確定具體的下單情況。這是因?yàn)椴少彉I(yè)務(wù)量大、環(huán)節(jié)多，采購人員手工統(tǒng)計(jì)困難，而且，同于采購信息不能及時(shí)共享，訂貨、到貨、質(zhì)檢、入庫、結(jié)算等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)人員彼此不能實(shí)時(shí)地掌握對(duì)方的信息，導(dǎo)致沒有人能全部的說清還缺哪些貨、缺多少貨、哪些貨已到了、已到的貨物又有哪些已付款未付款等等。

歸根結(jié)底，這是由于數(shù)據(jù)不能實(shí)時(shí)共享所造成的“信息不對(duì)稱”，一方面，這會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)拖延，不能按時(shí)完成工作;另一方面，不能及時(shí)付款及按時(shí)向客戶交貨，影響了客戶滿意度和供應(yīng)商積極性，削弱了企業(yè)的市場競爭力。

要規(guī)范企業(yè)的采購流程，優(yōu)化采購計(jì)劃，節(jié)約采購成本，必須要解決三個(gè)方面的采購難點(diǎn)：供應(yīng)商的管理控制、采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行跟蹤、采購付款控制。

企業(yè)采購關(guān)鍵管控點(diǎn) 難點(diǎn)一：供應(yīng)商的管理控制

企業(yè)在采購前，難以確定目標(biāo)物料的最優(yōu)采購供應(yīng)商，這是因?yàn)橐郧暗牟少応P(guān)鍵數(shù)據(jù)分散在庫房、質(zhì)檢等不同部門，不能及時(shí)共享，導(dǎo)致對(duì)采購成本無法進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的計(jì)算和分析，而且不能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)確、科學(xué)的分析。結(jié)果實(shí)施采購時(shí)只能憑經(jīng)驗(yàn)選擇供應(yīng)商，缺乏科學(xué)依據(jù)，短期內(nèi)致使采購成本上揚(yáng)、品質(zhì)下降、交期延長，從長期上看，則會(huì)導(dǎo)到供應(yīng)體系不穩(wěn)定，企業(yè)競爭力下降。

難點(diǎn)二：采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行跟蹤

在實(shí)施采購計(jì)劃的過程中，無法掌握下單情況，這是因?yàn)椴少彉I(yè)務(wù)量大、環(huán)節(jié)多，采購人員手工統(tǒng)計(jì)困難，對(duì)供應(yīng)商的交貨情況監(jiān)管不到位，無法及時(shí)主動(dòng)對(duì)采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行跟催，更重要地是，由于采購信息分散在訂貨、到貨、質(zhì)檢、入庫等環(huán)節(jié)，不能及時(shí)共享，各部門無法掌握整體的采購情況，造成缺購、少購等問題，致使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)難以順利完成，同時(shí)也影響了客戶滿意度和供應(yīng)商的積極性。

難點(diǎn)三：采購付款控制

企業(yè)在采購過程中，要對(duì)每項(xiàng)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確付款，困難重重。這是因?yàn)橛唵巍⒌截?、發(fā)票之間關(guān)系復(fù)雜，不是簡單的一對(duì)一關(guān)系，并且隨業(yè)務(wù)發(fā)生而實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)變化;而且由于采購付款方式的多樣化，造成業(yè)務(wù)了與賬務(wù)不一致，增強(qiáng)了核對(duì)工作的難度，造成了企業(yè)損失甚至影響供應(yīng)關(guān)系。

這些難點(diǎn)，只要通過T6企業(yè)管理軟件就可以消餌于無形。T6采購管控包幫助企業(yè)對(duì)采購流程進(jìn)行全面管理，控制從請(qǐng)購、訂貨、到貨、入庫、開票、到采購結(jié)算過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，適用于各類工業(yè)企業(yè)和商品流通企業(yè)處理普通采購、受托代銷、直運(yùn)業(yè)務(wù)等三種業(yè)務(wù)類型，優(yōu)化采購價(jià)格和數(shù)量，跟蹤執(zhí)行采購進(jìn)度，降低采購成本，規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)，確保物料供應(yīng)。

用友T6企業(yè)管理軟件采購管控包模塊功能簡介：

◆采購管理：

通過完善的供應(yīng)商檔案管理，對(duì)供應(yīng)商提供的貨品進(jìn)行價(jià)格、質(zhì)量、交期的管理，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的評(píng)估和分析;企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行采購業(yè)務(wù)流程的定制，對(duì)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程跟蹤管理，實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)執(zhí)行與訂單相匹配，有效控制采購成本。

◆ 支持普通采購、受托代銷、直運(yùn)采購業(yè)務(wù)三種業(yè)務(wù)類型

◆ 完整的供應(yīng)商管理和分析體系，可以對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、交貨情況等進(jìn)行分析

◆ 完整的采購業(yè)務(wù)流程，從請(qǐng)購單、采購計(jì)劃à采購訂單à到(退)貨單à檢驗(yàn)單à入庫單à采購發(fā)票à采購結(jié)算的完整處理流程，單據(jù)之間都有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行流程定制

◆ 嚴(yán)格的采購過程監(jiān)控，通過采購綜合統(tǒng)計(jì)表、在途貨物余額表、暫估入庫余額表等的查詢，使采購和生產(chǎn)部門實(shí)時(shí)了解采購不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行數(shù)量以及訂單執(zhí)行情況

◆ 豐富的采購明細(xì)和分析報(bào)表，如采購執(zhí)行情況表、采購成本分析、貨齡分析、不合格原因分析等

◆應(yīng)付款管理：

通過應(yīng)付款管理系統(tǒng)可以進(jìn)行發(fā)票錄入、結(jié)算的處理，它以發(fā)票、其他應(yīng)付單等原始單據(jù)為依據(jù)，記錄采購業(yè)務(wù)以及其他業(yè)務(wù)所形成的往來款項(xiàng)，同時(shí)提供票據(jù)處理功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)承兌匯票的管理。能夠處理應(yīng)付款項(xiàng)的支付、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，并自動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)單據(jù)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從采購到付款業(yè)務(wù)的追溯，有效對(duì)企業(yè)資金流出進(jìn)行預(yù)測和管理。

◆ 應(yīng)付款管理可以與采購系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)完全集成,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流出與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算的一致、統(tǒng)一。

◆ 提供采購發(fā)票、付款、退款、票據(jù)管理、應(yīng)付款結(jié)算等全面的付款業(yè)務(wù)流程管理

◆ 提供應(yīng)付，結(jié)算憑證自動(dòng)生成、到期債務(wù)預(yù)警、與總賬和往來單位對(duì)賬等綜合業(yè)務(wù)管理功能

◆ 提供完善的應(yīng)付管理體系，包括應(yīng)付賬齡分析、付款分析、欠款分析等管理報(bào)表，幫助企業(yè)及時(shí)支付到期賬款，合理地進(jìn)行資金的調(diào)配，提高資金的使用效率

◆庫存管理：

庫存管理適用于中小型工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)，可與用友T6企業(yè)管理軟件其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，包括與存貨核算管理、銷售管理、采購管理的業(yè)務(wù)單據(jù)自動(dòng)傳遞;支持企業(yè)各種出入庫業(yè)務(wù)類型，提供保質(zhì)期、調(diào)撥、盤點(diǎn)等業(yè)務(wù)管理，及時(shí)動(dòng)態(tài)掌握各種庫存信息變化對(duì)業(yè)務(wù)的影響，提供各種儲(chǔ)備分析表，齊套分析表，呆滯物料分析等，便于企業(yè)進(jìn)行存貨的控制和庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從而避免材料積壓占用資金或材料短缺給企業(yè)帶來的不必要的損失。

◆ 普通出入庫業(yè)務(wù)管理：對(duì)采購、產(chǎn)成品、受托代銷入庫;銷售、委托代銷、材料、配比出庫、其他出入庫、調(diào)撥，盤點(diǎn)等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的管理，為相關(guān)部門提供準(zhǔn)確的庫存信息

◆ 特殊出入庫業(yè)務(wù)管理：對(duì)組裝拆卸、形態(tài)轉(zhuǎn)換等特殊業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，保證在特殊行業(yè)中或特殊業(yè)務(wù)下庫存數(shù)量的準(zhǔn)確，避免因庫存管理漏洞造成的企業(yè)損失

◆ 庫存可用量管理：根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求設(shè)置可用量計(jì)算公式，為計(jì)劃編制提供實(shí)際可使用的材料庫存數(shù)量;通過可用量檢查，幫助銷售部門在銷售時(shí)查看成品可用量，準(zhǔn)確回應(yīng)客戶交期、數(shù)量的詢問

◆ 條形碼管理：使用通用條碼或自定義條碼，利用采集器采集存貨數(shù)據(jù)，批量生成單據(jù)，提高物流效率，減少誤差

◆ 批次管理：通過對(duì)存貨的收發(fā)存情況進(jìn)行批次管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)物料出入庫的全程跟蹤，質(zhì)量追溯

◆ 保質(zhì)期管理：通過對(duì)需要進(jìn)行保質(zhì)監(jiān)控的存貨設(shè)定失效期以及保質(zhì)期預(yù)警天數(shù)，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)存貨保質(zhì)期、失效期提供預(yù)警

◆ 貨位管理：通過按照貨位細(xì)分的倉儲(chǔ)管理，做到倉儲(chǔ)現(xiàn)場規(guī)范管理，方便物品存取。

◆ 不合格品管理： 對(duì)不合格品進(jìn)行登記，用以備查;確定處理的，按照不合格品處理流程處理，記錄處理日期、地點(diǎn)、處理方式等信息

◆ 遠(yuǎn)程倉儲(chǔ)控制：對(duì)于異地倉庫，可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程庫存業(yè)務(wù)操作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流信息的集中管控，以解決總公司與分公司距離較遠(yuǎn)無法聯(lián)網(wǎng)，又需要傳送數(shù)據(jù)、集中管理的問題

◆ 準(zhǔn)確及時(shí)的庫存展望為企業(yè)提供未來某一段時(shí)間之內(nèi)的每個(gè)時(shí)點(diǎn)的庫存可用量情況，方便企業(yè)提前針對(duì)各種庫存進(jìn)行相應(yīng)的購、產(chǎn)、銷安排

◆ 存貨分析報(bào)表：通過各種庫存分析數(shù)據(jù)，形成豐富的庫存分析報(bào)表實(shí)現(xiàn)庫存展望、對(duì)呆滯積壓、缺料、齊套、庫齡等進(jìn)行分析

采購管控包關(guān)鍵業(yè)務(wù)報(bào)表：

n 采購貨齡綜合分析報(bào)表

n 采購資金比重分析報(bào)表

n 采購類型結(jié)構(gòu)分析報(bào)表 如何降低采購成本

由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要手段。另外，由于采購工作涉及面廣，主要是和外界打交道，因此，企業(yè)如果不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅工作無章可依，還會(huì)給采購人員提供暗箱操作的溫床?，F(xiàn)以蘇州市某公司為例（以下簡稱A公司），具體論述他們是如何降低采購成本的。

制度與流程

建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。例如，A公司對(duì)采購工作流程和職責(zé)規(guī)定：請(qǐng)購者開請(qǐng)購單，交部門主管批準(zhǔn)；部門主管評(píng)審需求、購買的準(zhǔn)確性和交貨的時(shí)間表，如果同意，就批準(zhǔn)；如果不滿意，修改后批準(zhǔn)，交由采購安排；采購發(fā)送報(bào)價(jià)申請(qǐng)，進(jìn)行多方比價(jià)，收到報(bào)價(jià)進(jìn)行供應(yīng)商行為調(diào)查后更新供應(yīng)商清單；根據(jù)核準(zhǔn)的供應(yīng)商清單和有效的報(bào)價(jià)單制作采購定單；采購將制作好的定單交部門經(jīng)理審批；訂單交總經(jīng)理審批；采購發(fā)送采購定單給供應(yīng)商，并確保供應(yīng)商收到定單，事后跟蹤并催促，確保按時(shí)交貨；供應(yīng)商送貨并和貨單一致；倉庫收貨，根據(jù)品名、定單、送貨單是否一致，存放臨時(shí)倉庫；質(zhì)檢部門進(jìn)行檢測，合格送至原料倉庫，供生產(chǎn)使用，不合格通知采購；采購?fù)ㄖ?yīng)商改正，短時(shí)間內(nèi)改正接受，如果時(shí)間長的則更改供應(yīng)商，聯(lián)系第二家送貨；更新供應(yīng)商表現(xiàn)業(yè)績，可接受率大于80%，將供應(yīng)商保存在供應(yīng)商清單中；可接受率小于80%，與供應(yīng)商協(xié)商質(zhì)量，達(dá)成協(xié)議的將其保存在供應(yīng)商清單中，未達(dá)成協(xié)議的，終止與其合作。

對(duì)企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì) 聯(lián)系方式外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)、所供貨物、價(jià)格優(yōu)惠等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核后才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行。供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理，同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商選擇實(shí)行公開、公平、公正的原則，必須經(jīng)相關(guān)部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對(duì)考核的問題逐一評(píng)分，只有達(dá)到或超過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。

A公司所需原材料是危險(xiǎn)化學(xué)品，所以在供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)中明確規(guī)定：供應(yīng)商必須具有5年以上危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)歷，必須具有危險(xiǎn)品營運(yùn)證；每個(gè)產(chǎn)品都必須提供MSDS（安全技術(shù)說明書）和SGS報(bào)告（SGS公司出具的、具有權(quán)威性的第三方質(zhì)量認(rèn)證，每年需更新一次）。

企業(yè)采購部門要對(duì)所有采購材料建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對(duì)于重點(diǎn)材料的價(jià)格，要定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，來分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。A公司制定了一系列的價(jià)格評(píng)價(jià)體系，如黃金是A公司的主要原材料，其價(jià)格又相當(dāng)高，并且價(jià)格不斷變化。黃金去年5月由于伊朗核危機(jī)導(dǎo)致半個(gè)月由原來的140多元/G上升近180元/G，增長率達(dá)28%。黃金和美金都是國際通用貨幣，而兩者是持幣者避險(xiǎn)的兩個(gè)方向，所以兩者是相對(duì)反向的。而美金和美國的就業(yè)率、經(jīng)濟(jì)情況、國際貿(mào)易順差還是逆差都息息相關(guān)，所以控制成本不僅僅是討價(jià)還價(jià)的口舌之爭，還要關(guān)注時(shí)事，分析行情，評(píng)價(jià)價(jià)格水平，適時(shí)采購。

把握價(jià)格

價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動(dòng)，因此，采購人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購時(shí)機(jī)。如A公司采購的金鹽，又名氰化金鉀，含金量86.3%，因此其價(jià)格隨黃金價(jià)格變動(dòng)而變動(dòng)。金鹽的采購價(jià)格，因此與國際的政治、經(jīng)濟(jì)情況緊密聯(lián)系，所以A公司在政局穩(wěn)定時(shí)多采購，在美國經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)多采購，反之，則少采購。而裝藥水的塑料桶，由于與石油緊密聯(lián)系，如果采購能把握好時(shí)機(jī)和采購數(shù)量，會(huì)給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)于大宗物料采購，一個(gè)有效的方法是實(shí)行競爭招標(biāo)，往往能通過供應(yīng)商相互比價(jià)，最終得到底線的價(jià)格。此外，對(duì)同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較，使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合采購。對(duì)大批量、高成本的原材料，排除廠家的銷售代理商，直接向廠家進(jìn)貨，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時(shí)廠家的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會(huì)更好。另外，有條件的幾個(gè)同類企業(yè)可結(jié)成同盟聯(lián)合采購，也就是所謂的團(tuán)購，以爭取更低的采購價(jià)。

尋求優(yōu)秀供應(yīng)商并與其簽定長期合同。與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作，不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期，還可以得到其付款及價(jià)格上的關(guān)照，特別是與其簽定長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

一個(gè)企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對(duì)采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價(jià)格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告。如A公司采購的黃金，需要了解政局的動(dòng)蕩，銀行的調(diào)息、股市的行情等，從而分析金屬價(jià)格未來的走勢。例如黃金價(jià)格會(huì)隨著其相關(guān)情況波動(dòng)而波動(dòng)：政局動(dòng)蕩、石油漲價(jià)、銀行減息、美元貶值、股市下跌會(huì)導(dǎo)致黃金價(jià)格上漲；反之，則下降。另外，節(jié)假日也是影響黃金價(jià)格變動(dòng)的又一因素，節(jié)假日是黃金消費(fèi)的旺季，需求增加，導(dǎo)致黃金價(jià)格上漲。

集中采購

集中采購并不是大型企業(yè)和連鎖企業(yè)的專利，小型企業(yè)也可以集中采購。如零碎的生產(chǎn)輔材（如手套、抹布、工具等）盡量集中在少數(shù)幾家稍大些的貿(mào)易型供應(yīng)商處采購，一來大些的貿(mào)易型供應(yīng)商產(chǎn)品比較全，你要的輔料幾乎在他那里都可以找到，省去了尋找貨源所消耗的人力、物力、財(cái)力；二來在同一家公司買的貨多了，不僅送貨及時(shí)，而且可以拿到較低的價(jià)格。

在滿足生產(chǎn)要求的基礎(chǔ)上盡量選擇最便宜的產(chǎn)品，并不是最貴的就是最好的，只有最合適的才是最好的。如A公司采購錫球時(shí)要求含量在99.9%，當(dāng)然就沒有必要采購99.99%的, 99.99%的含量比99.9%的更高,但是99.9%的已經(jīng)可以滿足生產(chǎn)需要,就沒有必要浪費(fèi)資金采購含量更高的錫。

為供應(yīng)商省錢也是間接的為本企業(yè)省錢。如A公司在運(yùn)輸過程中的口號(hào)便是“不開空車”。A公司在上海有客戶也有供應(yīng)商，在給客戶送貨的返程中可以將向供應(yīng)商采購的貨物帶回。因?yàn)楣?yīng)商的運(yùn)輸成本肯定是會(huì)算在價(jià)格里的，也就是原先A公司要付兩趟上海往返的運(yùn)輸費(fèi)用，現(xiàn)在只需跑一趟，足足節(jié)約了50%。這個(gè)費(fèi)用或許當(dāng)時(shí)無法體現(xiàn)，但事后供應(yīng)商肯定可以提供更加優(yōu)惠的價(jià)格。

自我節(jié)約是節(jié)約成本的又一途徑，是看得見的、實(shí)實(shí)在在的節(jié)約。在日常的工作中養(yǎng)成節(jié)約意識(shí)，并不是壓縮采購人員的待遇。如A公司所有定單、文件信息、催貨都采用電子郵件傳遞，不僅減少了費(fèi)用，而且準(zhǔn)確性高，提高了工作效率。

A公司以前采購管理只是強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位。可以通過參觀供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施和生產(chǎn)過程，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭取雙贏的結(jié)局。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢的地步。

企業(yè)采購如何降低成本 網(wǎng)上采購效果顯著 采購一直是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。對(duì)很多儀器儀表生產(chǎn)、制造企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費(fèi)用的最大部分，甚至高達(dá)60%到80%。所以，節(jié)約采購費(fèi)用將對(duì)公司的盈利產(chǎn)生重大影響。如今，網(wǎng)上采購是對(duì)傳統(tǒng)采購的巨大提升，將會(huì)在很大程度上解決傳統(tǒng)采購中存在的問題。企業(yè)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購這一新型模式已經(jīng)逐漸成熟，有人預(yù)測，在未來10年，國際貿(mào)易額的三分一將通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。

采購對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是一個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，實(shí)踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個(gè)百分點(diǎn)的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)相對(duì)容易，利潤空間較大，因此采購與供應(yīng)鏈管理水平的高低，可以成為企業(yè)利潤的“搖籃”，也可以成為企業(yè)利潤的“墳?zāi)埂?。歸根到底，網(wǎng)上下訂單既方便又快捷。而這類采購商幾乎包括了儀器、服裝、醫(yī)藥、化工等等幾乎社會(huì)上的所有行業(yè)，網(wǎng)上采購可謂是無所不在。

傳統(tǒng)采購成本控制方法

就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

1.價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

2.談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價(jià)格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA、VE)等手法。

3.早期供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。

4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式。

5.聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

6.為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。

7.價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。

8.標(biāo)準(zhǔn)化采購：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。

企業(yè)選擇采購策略需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。

1.所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。

3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。

4.產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。

在線采購服務(wù)供應(yīng)商 有效提高采購效率

如果說應(yīng)該用某種特定標(biāo)準(zhǔn)來衡量采購行為和采購成本，那么毫無疑問，采購活動(dòng)是一個(gè)非常復(fù)雜的購買過程。事實(shí)證明，傳統(tǒng)采購的方法面臨諸多問題：因過量購買造成庫存積壓，因物料短缺而錯(cuò)過市場時(shí)機(jī)，因信息不對(duì)稱而付出高價(jià)??，尤其是國內(nèi)儀器件市場渠道復(fù)雜，信息不暢，給傳統(tǒng)的采購方式帶來更大的困難。

如何提高采購效率和采購效果呢?無可厚非，網(wǎng)上采購是對(duì)傳統(tǒng)采購的巨大提升，將會(huì)在很大程度上解決傳統(tǒng)采購中存在的問題。這從另外一個(gè)角度的事實(shí)可以得到證明：蕓蕓眾生的“.com”在經(jīng)過市場的洗禮和大浪淘沙之后，仍有少數(shù)企業(yè)生存了下來，并且他們不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，迅速發(fā)展和壯大。為什么呢?又是市場的力量在起作用，真可謂“水可覆舟亦可載舟”!深入分析這些公司，可以發(fā)現(xiàn)，他們更好地滿足了客戶的關(guān)鍵需求，傳統(tǒng)采購中存在的一些嚴(yán)重問題逐步得到解決，從而采購成本大大降低。

目前國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易的普及率和安全性進(jìn)一步提高，儀器廠商通過網(wǎng)絡(luò)完成交易的比重幾乎以每年成倍的速度增長，我們可以看到，企業(yè)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購這一新型模式已經(jīng)逐漸成熟，有人預(yù)測，在未來10年，國際貿(mào)易額的三分一將通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。

與前些年企業(yè)傳統(tǒng)采購產(chǎn)品相比，如今的企業(yè)都會(huì)選擇在專業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)上直接采購，有需求就會(huì)有市場，于是催生了一大批完善、專業(yè)、權(quán)威的供應(yīng)營銷平臺(tái)。其中，很多電子商務(wù)平臺(tái)都做得有聲有色，靠服務(wù)和口碑，在業(yè)內(nèi)樹立了獨(dú)特品牌。究其原因，其產(chǎn)品、價(jià)格、內(nèi)容等信息滿足了企業(yè)采購商，企業(yè)需要的就是能在最短時(shí)間內(nèi)采購到自己想要的產(chǎn)品。

電子商務(wù)平臺(tái)可以把產(chǎn)品的具體相關(guān)信息、價(jià)格資料等進(jìn)行精準(zhǔn)發(fā)布，極大的提高了采購方的購買速度。除此之外，由于信息更加透明，采購企業(yè)可以在成本方面得以控制、把握產(chǎn)品質(zhì)量、選擇余地等方面的都得到了大大提高。

采購成本

存貨的采購成本包括購買價(jià)款、相關(guān)稅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及其他可歸屬于存貨采購成本的費(fèi)用。采購成本不包含進(jìn)項(xiàng)稅

目錄

什么是采購成本

節(jié)約采購成本的技巧

一、節(jié)約采購成本的策略

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 降低采購成本的十大手法

降低采購成本的策略

一、采購成本降低受到重視的原因

二、影響采購成本策略的因素

如何降低采購成本

三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期)

四、降低采購成本的策略(供應(yīng)商)

五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本

中小企業(yè)控制采購成本方法

一、集中采購

二、聯(lián)合采購

三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受

四、全球一家，增加企業(yè)的底氣

五、提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計(jì)議 項(xiàng)目型企業(yè)如何通過信息化手段降低采購成本 《采購成本控制與供應(yīng)商管理》課程內(nèi)容： 企業(yè)降低采購成本的傳統(tǒng)方法

1、設(shè)計(jì)優(yōu)化法

2、成本核算法

3、類比降價(jià)法

4、招標(biāo)競價(jià)法

5、規(guī)模效應(yīng)法

6、國產(chǎn)化降價(jià)法

采購員如何作采購成本核算漲價(jià)的征兆： 證明有漲，要做好如下準(zhǔn)備工作 降低采購成本的措施什么是采購成本

節(jié)約采購成本的技巧

一、節(jié)約采購成本的策略

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 降低采購成本的十大手法

降低采購成本的策略

一、采購成本降低受到重視的原因

二、影響采購成本策略的因素

如何降低采購成本

三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期)

四、降低采購成本的策略(供應(yīng)商)

五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本

中小企業(yè)控制采購成本方法

一、集中采購

二、聯(lián)合采購

三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受

四、全球一家，增加企業(yè)的底氣

五、提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計(jì)議 項(xiàng)目型企業(yè)如何通過信息化手段降低采購成本 《采購成本控制與供應(yīng)商管理》課程內(nèi)容： 企業(yè)降低采購成本的傳統(tǒng)方法

1、設(shè)計(jì)優(yōu)化法

2、成本核算法

3、類比降價(jià)法

4、招標(biāo)競價(jià)法

5、規(guī)模效應(yīng)法

6、國產(chǎn)化降價(jià)法

采購員如何作采購成本核算

漲價(jià)的征兆： 證明有漲，要做好如下準(zhǔn)備工作降低采購成本的措施展開 編輯本段什么是采購成本

采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用，包括采購訂單費(fèi)用、采購計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購人員管理費(fèi)用等。

編輯本段節(jié)約采購成本的技巧

一、節(jié)約采購成本的策略

就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

1)價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

2)談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價(jià)格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA、VE）等手法。

3)早期供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。

4)杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式。

5)聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

6)為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。

7)價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。

8)標(biāo)準(zhǔn)化采購：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。

二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。

1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。

3)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。

4)產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。[1] 編輯本段降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。

1、Value Analysis（價(jià)值分析，VA）

2、Value Engineering（價(jià)值工程，VE）：

針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

3、Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。

4、Target Costing（目標(biāo)成本法）：

管理學(xué)大師彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

5、Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：

這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases（杠桿采購）：

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。

7、Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：

主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

8、Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：

自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9、Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：

這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。

10、Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：

實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

編輯本段降低采購成本的策略

一、采購成本降低受到重視的原因

由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成，于八七年七月份公布的一項(xiàng)調(diào)查“制造業(yè)經(jīng)營實(shí)況分析”結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)百分之六十三點(diǎn)四九的業(yè)者認(rèn)為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序?yàn)閰R率變動(dòng)不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。

由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

二、影響采購成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)采購相關(guān)的情況。

1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。

2)產(chǎn)品所處的生命周期階段。

3)年需求量與年采購總金額。

4)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

編輯本段如何降低采購成本

課程大綱：

1、采購與成本

2、采購成本分析的基本理念

3、供應(yīng)商價(jià)格分析

4、采購成本分析的過程

5、影響采購成本的因素

6、采購成本降低技巧 首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時(shí)，才有辦法做到。

三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期)

-依產(chǎn)品生命周期來訂定

采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。

1)導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。2)成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。

3)成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。

4)衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ耍⒂刑娲a(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

四、降低采購成本的策略(供應(yīng)商)

-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 1）影響性較小的采購（Low-Impact Purchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。[策略]：采用快速、低成本的價(jià)格分析(Price Analysis)方法。比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。

比較目錄或市場價(jià)格。

比較過去的采購價(jià)格記錄。

比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。

2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。

[策略]：采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。

價(jià)值分析(Value Analysis)。

分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。

進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。

計(jì)算整體擁有成本（TCO）。

3）重要計(jì)劃的采購（Critical Purchase）：重要計(jì)劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

計(jì)算整體擁有成本

分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。4）策略性采購（Strategic Purchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析

第三篇：淺析我國企業(yè)文化建設(shè)

淺析我國企業(yè)文化建設(shè)

[摘要] 企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的巨大作用日漸凸現(xiàn)出來，成為企業(yè)經(jīng)營最深厚的基礎(chǔ)和最根本的要素。所以只有著重培養(yǎng)一個(gè)良好的企業(yè)文化，才能使其物質(zhì)資源在精神文化的作用下實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化、最優(yōu)化，才能在今后激烈的全球競爭中立與不敗之地。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化問題建設(shè)

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神，以及以此為核心而生成的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、生活信念、企業(yè)風(fēng)俗、習(xí)慣的總稱。它是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的巨大作用日漸凸現(xiàn)出來，成為企業(yè)經(jīng)營最深厚的基礎(chǔ)和最根本的要素。有無深厚的文化底蘊(yùn)，是否擁有博采眾長又獨(dú)具特色、富有個(gè)性化魅力的企業(yè)文化，直接決定著企業(yè)的市場競爭能力，決定著企業(yè)的興衰與成敗。任何文化都是在特定的歷史條件下形成的，并受其所處的自然環(huán)境、傳統(tǒng)文化、社會(huì)文化、外來文化及經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和政治制度的影響和制約，具有鮮明的時(shí)代性、個(gè)性、社會(huì)性和群體性。我國的企業(yè)文化的形成也不例外，企業(yè)文化作為一種管理實(shí)踐，卻是不能超越國家民族界限的。我們不能照搬國外的企業(yè)文化，只有在不斷摸索中創(chuàng)建有本國特色的企業(yè)文化。

一、我國企業(yè)文化的演變過程

1.改革前“非系統(tǒng)性、外顯性”企業(yè)文化

我國的社會(huì)主義是從半殖民半封建社會(huì)脫胎而來，沒有經(jīng)歷發(fā)達(dá)的資本主義階段，所以我國企業(yè)文化是在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在其生成階段，這種企業(yè)文化是一種不系統(tǒng)但又具有很強(qiáng)外顯性的企業(yè)文化，它更多地受當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)力量、政治力量、文化力量的影響。雖然企業(yè)文化未系統(tǒng)成型化，但在文化的物質(zhì)層面、制度層面以及精神層面上都有很強(qiáng)的外顯性（或稱可覺察性）。國有企業(yè)從廠長到工人每個(gè)人都有一種共識(shí)：“我們是國家的主人”，“愛廠如家”，“勤儉節(jié)約”，“勤勞苦干”，“無私奉獻(xiàn)”，“遵紀(jì)守法”等。由于受到上述理念的支配，工人們上下一致，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，以極大的熱情完成上級(jí)下達(dá)的一個(gè)又一個(gè)任務(wù)。從建國初期第一個(gè)五年計(jì)劃的完成和國民經(jīng)濟(jì)的增長率來看，這種外顯性的文化對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生強(qiáng)正面的影響。

2.改革初期“模糊、隱性”的企業(yè)文化

改革初期，由于十年**給人們內(nèi)心帶來的巨大創(chuàng)傷，造成了人騰飛的情感和信仰危機(jī)，人們彼此間不再相互信任，不再坦誠交流。而對(duì)外門戶的打開，在帶來改革、創(chuàng)新的新風(fēng)尚的同時(shí)，也帶來西方個(gè)人主義觀和拜金主義。人們對(duì)未

來會(huì)怎么不知道，都抱著當(dāng)一天和尚敲一天鐘的想法。個(gè)人主人拜金主義和人們之間的冷漠相結(jié)合形成了一股文化暗流，如“當(dāng)官有權(quán)不用，過期作廢”、“公家的東西，不拿白不拿”、“少管閑事，明哲保身”等，這嚴(yán)重侵蝕著人們的心靈，貪污浪費(fèi)現(xiàn)象屢見不鮮。公共水房水龍頭的水在嘩嘩的流，人們熟視無睹。這是一種未公開化，卻又在人們心頭潛移默化地起作用的隱性文化。國有企業(yè)在改革初期大幅度虧損的原因除了體制問題、歷史遺留問題、企業(yè)辦社會(huì)等方面的因素外，這種隱性文化的負(fù)面影響也是原因之一。

3.改革現(xiàn)期新型的企業(yè)文化

隨著改革開放的進(jìn)一步深化，人們思想觀念的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，以及適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)形勢的需要，一種新型的企業(yè)文化伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而產(chǎn)生。這種新型的企業(yè)文化，是一種系統(tǒng)性、開放性的企業(yè)文化。它有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，使企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種文化是一種戰(zhàn)略支持性文化，由于它與企業(yè)的經(jīng)營策略緊密配合，因此能有效地改善企業(yè)的經(jīng)營績效，提高企業(yè)的競爭力。

對(duì)于新型企業(yè)文化的分類，參照約翰.科特的方法，把其分為三類：強(qiáng)力型企業(yè)文化、策略合理型企業(yè)文化和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)，分別實(shí)施相應(yīng)的企業(yè)文化戰(zhàn)略。

二、我國企業(yè)文化的現(xiàn)狀及其建設(shè)

近20年來，隨著企業(yè)文化的發(fā)展，我國的企業(yè)文化的理論研究和實(shí)踐，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重大價(jià)值，許多企業(yè)也開始有意識(shí)的培育企業(yè)文化。但從總體來看，目前由于我國市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)時(shí)間較短，與市場經(jīng)濟(jì)相匹配的企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后，不少企業(yè)以市場經(jīng)濟(jì)文化為背景，以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟，在與發(fā)達(dá)國家市場經(jīng)濟(jì)文化的溝通與競爭中顯得乏力。主要表現(xiàn)在：從企業(yè)文化的內(nèi)涵上看，缺乏嚴(yán)格意義上的企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)核心理念尚未形成；從表現(xiàn)形式上看，注重公關(guān)形象的運(yùn)作過程、目標(biāo)和結(jié)果，但尚未形成良性循環(huán)；從企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)上看，尚停留在表層和中間層，對(duì)企業(yè)文化的三個(gè)主要層次——企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面的考慮，沒有形成一個(gè)整體。不少企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)定上雖然認(rèn)為越來越重要，但對(duì)其內(nèi)涵卻不十分清楚。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的有識(shí)之士預(yù)測到中國的企業(yè)文化將會(huì)再度升溫。在我國20世紀(jì)80年代前后，一段時(shí)間，研究企業(yè)文化火熱但后來又逐漸平靜下來了，說明研究企業(yè)文化只停留在表層或照搬國外的企業(yè)文化的做法是行不通的。隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)的發(fā)展和進(jìn)入21世紀(jì)全球信息化、跨國公司的兼并與進(jìn)入等等緊迫形勢下，本來我國企業(yè)文化建設(shè)就比較滯后的今天，若再不加強(qiáng)研究和進(jìn)行建設(shè)，我們就可能會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇，影響我國的企業(yè)文化的發(fā)展。

三、我國企業(yè)文化建設(shè)中的問題

1.注重企業(yè)文化的形式，忽略企業(yè)文化的內(nèi)涵

在我國企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。根據(jù)企業(yè)文化權(quán)威愛得加.沙因所劃分的層次，位于企業(yè)文化最核心的是基本假設(shè)，其次是價(jià)值層面，再次是行為規(guī)范和行為方式層面，位于最表層的才是企業(yè)文化的各種表現(xiàn)方式，包括各種符號(hào)、英雄、活動(dòng)等。由此可見，企業(yè)文化活動(dòng)和企業(yè)CI形象設(shè)計(jì)都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在社會(huì)化過程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價(jià)值觀通過各種活動(dòng)和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價(jià)值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

2.將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神，使企業(yè)文化脫離企業(yè)管理

有些企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經(jīng)，而與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。有學(xué)者曾經(jīng)指出，企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因?yàn)槠髽I(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織，它們不同于教會(huì)的信念共同體，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進(jìn)行評(píng)價(jià)的，精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價(jià)值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

.將企業(yè)文化視為傳統(tǒng)文化在企業(yè)管理中的直接運(yùn)用

我國很多企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化就是用文化來管理企業(yè)，如有些企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該用儒家學(xué)說來管理企業(yè)，還有些企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該用老子學(xué)說來管理企業(yè)。這些學(xué)說作為中國文化的思想代表用于指導(dǎo)企業(yè)管理和企業(yè)經(jīng)營理念，應(yīng)該說是具有中國特色，但問題的關(guān)鍵在于如何用傳統(tǒng)文化來把握當(dāng)代人的心理，來把握迅速變化的市場需求，來調(diào)整對(duì)中國員工的工作激勵(lì)，這需要找到適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，找準(zhǔn)其中許多具體的聯(lián)系。

4.忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合時(shí)尚的標(biāo)語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個(gè)性特色和獨(dú)特的風(fēng)格。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對(duì)的競爭壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會(huì)有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式，因此，企業(yè)文

化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點(diǎn)各不相同，其價(jià)值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強(qiáng)度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個(gè)性化特色。

四、新時(shí)期我國企業(yè)文化建設(shè)

在當(dāng)前我國特定的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何使我國企業(yè)進(jìn)行一個(gè)良性的穩(wěn)步的發(fā)展，建設(shè)企業(yè)文化是極其重要的。在高層管理人員戰(zhàn)略管理過程中，必須要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)，實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略。江澤民同志關(guān)于三個(gè)代表的精辟論述中，闡述了中國共產(chǎn)黨始終代表先進(jìn)的文化的前進(jìn)方向的科學(xué)論斷，為建設(shè)有中國特色的社會(huì)主義文化指明了方向，企業(yè)文化作為有中國特色的社會(huì)主義的重要組成部分，也要始終堅(jiān)持先進(jìn)的文化前進(jìn)方向，在實(shí)踐中不斷發(fā)展創(chuàng)新是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的根本指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則，是建設(shè)企業(yè)文化生命力的源泉。具體而言，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，要注意以下幾個(gè)方面：

1.要在選擇性的吸收國外的先進(jìn)文化的同時(shí)，注意要與中華民族的優(yōu)秀文化相結(jié)合，以期形成本國的企業(yè)文化

隨著WTO的加入，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程推進(jìn)，中國和世界的交流日益廣泛而深入，從文化的角度上看，文化也必將趨向多元化。但企業(yè)文化是一定的民族文化的體現(xiàn)，它從屬于民族文化并由民族文化所決定的。中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化如重視仁愛，以人為本的傳統(tǒng)；團(tuán)結(jié)一致，儒家文化的重教育、啟發(fā)和強(qiáng)化感化作用的傳統(tǒng)；中華民族具有的自強(qiáng)不息的傳統(tǒng)和中華民族的愛國主義的傳統(tǒng)等等要注意繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，同時(shí)也要注意摒棄傳統(tǒng)文化中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的不利的部分，吸納國外的優(yōu)秀文化為我所用。

2.企業(yè)文化貴在創(chuàng)新

只有創(chuàng)新的企業(yè)文化才有生命力，才能使企業(yè)文化出現(xiàn)活力，在企業(yè)文化創(chuàng)新方面要注意不斷吸收容納社會(huì)歷史進(jìn)程中的各種新的文化要素，不斷融合現(xiàn)代科學(xué)與教育的新質(zhì)內(nèi)涵，形成具有現(xiàn)代意識(shí)、現(xiàn)代知識(shí)、現(xiàn)代內(nèi)容的新企業(yè)文化。不妨從以下兩個(gè)方面入手：一是要致力于企業(yè)價(jià)值觀的創(chuàng)新；二是要確定企業(yè)文化創(chuàng)新的機(jī)制，并以企業(yè)精神為統(tǒng)帥，指導(dǎo)企業(yè)不斷創(chuàng)新。

3.注重企業(yè)家文化建設(shè)，以期帶動(dòng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)家擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化倡導(dǎo)、示范、整合、變革責(zé)任，是企業(yè)文化建設(shè)的核心推動(dòng)者，因此，一定意義上講企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。企業(yè)文化的建設(shè)程序是由上而下的，而不是由下而上的，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)而言，企業(yè)家的重要貢獻(xiàn)和責(zé)任，應(yīng)該是為企業(yè)培育一種使企業(yè)生生不息、健行不已的企業(yè)文化。因此要加強(qiáng)各類企業(yè)的企業(yè)家文化建設(shè)，以期形成真正意義上的企業(yè)家，為企業(yè)文化的建設(shè)真正起到指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)作用。

4.開放思想，摒棄陳見，不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)是企業(yè)長期的戰(zhàn)略任務(wù)，需要具有開放性的頭腦，不斷向成功者學(xué)習(xí)，善于分析和總結(jié)，將其成功之處善于用到本企業(yè)中去。同時(shí)，也要加強(qiáng)對(duì)市場經(jīng)濟(jì)體制的研究和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對(duì)國際規(guī)范的了解，瞄準(zhǔn)世界科技的發(fā)展，針對(duì)本行

業(yè)的特點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

5.與生態(tài)文化有機(jī)結(jié)合生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對(duì)解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學(xué)，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而企業(yè)文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神，但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進(jìn)行研究；都強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神，即實(shí)事求是，努力認(rèn)真地探索；從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化，而且都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。

6.注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化

價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價(jià)值觀，使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識(shí)，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化，實(shí)現(xiàn)“人企合一”。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視于“人” ?商業(yè)化管理的本質(zhì)特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標(biāo)，忽視人的因素，在管理上強(qiáng)調(diào)鐵的紀(jì)律、絕對(duì)服從和至高無上的權(quán)威。這里，勞資之間變成了純粹的雇用與被雇用關(guān)系。企業(yè)文化絕對(duì)不是片面地發(fā)掘職工體力，更重要的是發(fā)掘職工的智力資源，更注重于人的因素。況且，企業(yè)文化理論的本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對(duì)“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。

從長遠(yuǎn)來看，經(jīng)濟(jì)競爭的最高層次是文化的競爭。企業(yè)文化是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類智慧和精華，是滲透到企業(yè)運(yùn)行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明的價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營信念。和諧，一指達(dá)到內(nèi)部的和諧。二制與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。其次，成功的公司也注重激勵(lì)員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度的激發(fā)出來。經(jīng)營在于人，還要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在改變著工業(yè)社會(huì)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。而企業(yè)文化將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的最重要的、甚至是主要手段。文化手段重要性的這種變化，是社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果。也是未來優(yōu)秀企業(yè)所具備基本素質(zhì)。這也在經(jīng)濟(jì)全球一體化的進(jìn)程得到了初步體現(xiàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，企業(yè)文化的邊際效益遠(yuǎn)大于技術(shù)的邊際效益。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，只有著重培養(yǎng)一個(gè)良好的企業(yè)文化，才能使其物質(zhì)資源在精神文化的作用下實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化、最優(yōu)化，才能在今后激烈的全球競爭中立與不敗之地。

第四篇：淺析客戶關(guān)系管理在我國物流企業(yè)實(shí)施面臨的問題

淺析客戶關(guān)系管理在我國物流企業(yè)實(shí)施面臨的問題

【摘要】在我國進(jìn)入21世紀(jì)后，物流業(yè)總體規(guī)模較快增長，服務(wù)水平提高明顯，發(fā)展的條件與環(huán)境持續(xù)改善，這都為進(jìn)一步加快中國物流業(yè)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。尤其是客戶管理管理理論物流行業(yè)的應(yīng)用使物流業(yè)的發(fā)展上升到一個(gè)新的高度。然而客戶關(guān)系管理在我國物流業(yè)中的實(shí)施面臨不少問題。

【關(guān)鍵詞】客戶關(guān)系管理 物流業(yè) 實(shí)施 問題

CRM理論是20世紀(jì)90年代引入中國，受到學(xué)者和管理者的關(guān)注，2000年以后掀起了一股熱潮，CRM成為國內(nèi)應(yīng)用系統(tǒng)的熱點(diǎn)。其經(jīng)過國內(nèi)學(xué)者的研究發(fā)展到再研究在發(fā)展的循環(huán)過程中基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了本土化，受到了廣大學(xué)者和企業(yè)屆認(rèn)可。尤其是CRM理論近階段在電信、銀行、金融等領(lǐng)域、在海爾、安利等公司發(fā)揮的作用越來越受到更多人的關(guān)注，因而應(yīng)用的領(lǐng)域也不斷廣泛。但是從CRM應(yīng)用的廣度和深度來說還不深入。很多實(shí)施了CRM系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到他們預(yù)料的結(jié)果，更多實(shí)施CRM的企業(yè)徹底失敗了。

一、沒有樹立客戶關(guān)系管理理念

我們知道客戶是企業(yè)的無形資產(chǎn)，CRM的核心是客戶，目的是通過一定的方法和手段提高客戶的忠誠度和滿意度，增加企業(yè)的利潤，所以說必須要重視客戶。現(xiàn)階段我們的大部分企業(yè)是為產(chǎn)品找市場、尋客戶，處在“產(chǎn)品觀念”的階段。物流企業(yè)的做法是首先設(shè)置好自身的服務(wù)模式和機(jī)制，然后去開拓市場，發(fā)掘客戶，沒有對(duì)客戶進(jìn)行很好的跟蹤和研究這依然是處在產(chǎn)品觀念的階段，這種觀念是不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展與以客戶為中的管理理念相差甚遠(yuǎn)。我們對(duì)更多的物流企業(yè)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)物流企業(yè)之間的競爭是提供服務(wù)在價(jià)格上的競爭。物流企業(yè)首先是制定自身的規(guī)范和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然這是不輕易改變的，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)市場占有率下降首先的做法就是價(jià)格的調(diào)整而不是通過CRM系統(tǒng)去研究客戶，為客戶提供專屬的個(gè)性化服務(wù)。在個(gè)別較小的物流企業(yè)里從企業(yè)的管理層到一線的員工甚至不知CRM為何物，這就更談不上其應(yīng)用了。因此，CRM理論以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)、以客戶為中心新的管理理念還沒有真正滲透到企業(yè)中去，該理論在物流企業(yè)中廣泛應(yīng)用還有很長的距離需要我們?nèi)ヅΑ?/p>

二、沒有相應(yīng)的實(shí)施機(jī)制

在引入CRM理論的企業(yè)里，因其組織結(jié)構(gòu)和工作流程實(shí)施CRM也是困難重重?？蛻絷P(guān)系管理實(shí)施的基礎(chǔ)是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和工作流程進(jìn)行改造升級(jí)，建立起能適應(yīng)客戶管理管理的系統(tǒng)構(gòu)架。要想客戶管理取得成功就要真正以客戶為中心，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)就要以客戶的滿意作為一切行為的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。但是，目前我國大部分的物流企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是以能夠向客戶提供的服務(wù)作為工作的出發(fā)點(diǎn)，體現(xiàn)的是“產(chǎn)品中心”的經(jīng)營理念，而不是“客戶中心”的客戶關(guān)系管理理念，究其原因是這些物流企業(yè)一般都是從傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)企業(yè)和運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)化而來的。這些剛從傳統(tǒng)倉儲(chǔ)管理、運(yùn)輸服務(wù)轉(zhuǎn)型過來的企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組也不是一朝一夕能夠完成的。物流企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組也必然與現(xiàn)階段所獲得利益之間存在沖突這就加劇了物流企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的難度。

三、物流企業(yè)信息技術(shù)不足以支持客戶關(guān)系管理的實(shí)施

我們知道客戶關(guān)系管理實(shí)施是需要一定基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)要求。有人說物流企業(yè)的客戶關(guān)系管理作用就是錦上添花，我個(gè)人是比較贊成這種觀點(diǎn)?！板\”在此代表計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)這就是CRM實(shí)施的技術(shù)前提。客戶信息的處理是CRM一個(gè)關(guān)鍵因素。在一個(gè)管理水平低、員工觀念落后、自動(dòng)化和信息化應(yīng)用程度不高的企業(yè)是無法及時(shí)有效處理客戶信息，實(shí)施CRM無疑是鏡中月水中花。例如，在美國的沃爾瑪超市，在對(duì)顧客的購物清單研究發(fā)現(xiàn)，啤酒和尿布經(jīng)常一起出現(xiàn)在顧客的同一張清單上。后來發(fā)現(xiàn)在美國人愛喝啤酒，很多男士在為小孩買尿布的同時(shí)，往往為自己買上啤酒。而在這個(gè)超市這兩種商品離得很遠(yuǎn)，沃爾瑪而后就把啤酒和尿布放得很近，使買尿布的男人容易地看到啤酒，使得啤酒的銷量大大增加。這就是著名的數(shù)據(jù)處理案例。

反觀國內(nèi)的物流企業(yè)大部分企業(yè)小而雜，粗放式經(jīng)營嚴(yán)重，自動(dòng)化和信息化程度不高，由人力資源代替，缺乏實(shí)施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)設(shè)施。

四、物流企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的成本太高

從計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)方面來看，CRM系統(tǒng)是一個(gè)包括業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)、客戶合作系統(tǒng)及信息技術(shù)管理系統(tǒng)等的應(yīng)用軟件。該系統(tǒng)龐大，要求標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)，實(shí)施成本高，很多物流企業(yè)也不得不放棄。例如，一整套的PSFT和Siebel方案成本能達(dá)到千萬美元，實(shí)施其中的一些模塊也要百萬美元，這對(duì)很多物流企業(yè)尤其是中小型物流企業(yè)都是無法承擔(dān)的，這也阻礙了CRM在物流廣泛實(shí)施。

五、物流企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的收益周期長

任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)以營利為目的的組織，希望投資少、收益好、盈利快的項(xiàng)目。然而，CRM系統(tǒng)的投資較大、周期長，實(shí)施改造也不能很快獲得盈利，并且也沒用太多的成功案例作為參考，這也成為眾多物流企業(yè)從經(jīng)濟(jì)效益方面對(duì)實(shí)施CRM系統(tǒng)的擔(dān)心。

【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：淺談連鎖餅店企業(yè)文化建設(shè)

盡管企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)勿庸置疑。但是對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)，中國連鎖餅店行業(yè)的業(yè)主們，還是存在一些理解上的誤區(qū)。

對(duì)于連鎖餅店企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是精細(xì)化管理以及產(chǎn)品開發(fā)，很少人會(huì)提倡重視企業(yè)的文化建設(shè)，很多中小企業(yè)主錯(cuò)誤的認(rèn)為，我們企業(yè)小，當(dāng)務(wù)之急還是生存，談不上企業(yè)文化建設(shè)問題。甚至有的業(yè)主根本不知道什么是企業(yè)文化。

對(duì)于企業(yè)文化的定義，最為普遍接受的觀點(diǎn)是：企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的為全體員工所共同擁有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德標(biāo)準(zhǔn)等。

“企業(yè)文化不是一次運(yùn)動(dòng)，也不是短時(shí)間內(nèi)就能夠做好，最好是從企業(yè)小的時(shí)候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，“比方說，厚道、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新對(duì)我們都很重要，即使在企業(yè)小的時(shí)候也不能選擇破壞厚道、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新的方式來達(dá)到短期的目的。

作為中小連鎖餅店企業(yè)的業(yè)主，有些問題您可能沒有得到充分的重視，如：

1、你的公司有沒有足以令員工激動(dòng)并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)

2、你有沒有將你的思路與價(jià)值觀與你的員工分享

3、你有沒有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍。

如果沒有，那么在企業(yè)文化建設(shè)方面，可能就已經(jīng)存在著很大的欠缺。

中小連鎖餅店企業(yè)的文化建設(shè)與大型企業(yè)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該更實(shí)在，更簡單，所以我認(rèn)為聘請(qǐng)所謂的知名咨詢公司、專家來做，或者照搬大企業(yè)的做法，都不可行，除非你想燒錢。這項(xiàng)工作必須企業(yè)自己做，而且要堅(jiān)持不懈，在建設(shè)的過程中必須注意：

第一、確定核心價(jià)值觀（提煉核心價(jià)值觀）。

企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)（也就是只知道發(fā)獎(jiǎng)金和扣工資的企業(yè)），其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗，核心層面就是人的意識(shí)層面，經(jīng)常有餅店業(yè)主說招聘人員的第一要素是“價(jià)值觀認(rèn)同或相同”，這一點(diǎn)的確很重要。

第二、體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中，企業(yè)文化不是說出來的。

作為業(yè)主要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡單明了。餅店行業(yè)的業(yè)主們尤其是企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行期的一些企業(yè)主們，經(jīng)常是晚上不睡，早上不起，身體力行根本不可能。和員工的溝通往往不是真正的工作晤談，甚至有很多壞的習(xí)慣也會(huì)感染到管理層甚至員工當(dāng)中去，如果這樣，永遠(yuǎn)建立不起良好的企業(yè)文化。本人認(rèn)為“企業(yè)的個(gè)性就是老板的個(gè)性”，餅店連鎖企業(yè)文化建設(shè)最基本的核心內(nèi)容是要通過老板的行動(dòng)去體現(xiàn)，之后才是一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物、公司的歌曲、公司的文藝活動(dòng)、口號(hào)、標(biāo)語、整套的CIS系統(tǒng)等。

第三、建立完善的制度。

筆者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)中小餅店連鎖企業(yè)普遍不太重視制度建設(shè)，可能有兩個(gè)原因，一、家族式

企業(yè)很多，內(nèi)部人員特別是管理人員大部分是親朋好友，在人情面前制度基本不起作用，時(shí)間長了制度的作用弱化；

二、許多老板就搞不清楚應(yīng)該建立和完善什么制度；針對(duì)這一點(diǎn)我想多說一句“在08年新《勞動(dòng)合同法》頒布實(shí)施之際，企業(yè)沒有完善的管理制度和崗位職責(zé)，將在招聘、定崗晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、裁撤等人事操作上和勞資糾紛的問題上處于完全的劣勢?！睂?shí)際上企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，企業(yè)建立《獎(jiǎng)懲制度》、《考核制度》、《崗位職責(zé)》、《員工守則》、《薪資制度》等等是很必要的。

第四、要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時(shí)形成一套規(guī)范，這套規(guī)范不僅僅具有強(qiáng)制約束力，更在于高度的自覺性和人員的認(rèn)同感，需要各級(jí)人員在工作過程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。

第五、企業(yè)文化建設(shè)還要尊重人才和重視員工的情感管理，尊重知識(shí)、尊重人才，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。其次，尊重人才的參與意識(shí)和歸屬欲望。情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理要注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)員工的正向感情，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實(shí)現(xiàn)有效的管理。它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。

最后，企業(yè)文化建設(shè)過程中還要做好溝通傳遞工作。連鎖餅店企業(yè)文化的發(fā)展歷經(jīng)老板的個(gè)性魅力（企業(yè)家文化）再到企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文化），直至最終形成的社會(huì)個(gè)性魅力（競爭性文化）三個(gè)階段的過程。因此，老板以自身的言行積極主動(dòng)地傳遞與溝通對(duì)企業(yè)文化建設(shè)是至關(guān)重要的，讓您的核心文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習(xí)慣。