第一篇：在創(chuàng)新理念下的企業(yè)人力資源管理模式的探索分析

在創(chuàng)新理念下的企業(yè)人力資源管理模式的探索分析

【摘要】在社會(huì)發(fā)展的今天，市場競爭力日益加大，企業(yè)要想在市場上占有一席之地，那么就必須創(chuàng)建新的管理模式，以求得發(fā)展。本文將通過對企業(yè)現(xiàn)狀的分析，重點(diǎn)討論在創(chuàng)新理念下的企業(yè)人力資源管理模式?！拘∏逍隆恐匾袁F(xiàn)狀新模式

企業(yè)的發(fā)展離不開人才、技術(shù)和客戶，其中技術(shù)是企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)，客戶是企業(yè)潛在的發(fā)展對象，而人把這兩者連接起來，也就是說人是三者之間的主導(dǎo)因素，是企業(yè)生存和發(fā)展的核心。所以企業(yè)要想生存地更久，發(fā)展地更好，關(guān)鍵是對于人力資源的管理。

1人力資源管理的重要性

1.1與企業(yè)績效直接掛鉤

在對企業(yè)評價(jià)時(shí)，關(guān)鍵是看企業(yè)在一定期限內(nèi)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值以及企業(yè)內(nèi)部的收益。所以很多企業(yè)在年初或者是月初會(huì)制定相應(yīng)的計(jì)劃，作為在這一階段內(nèi)的奮斗目標(biāo)。目標(biāo)制定后，是靠人去執(zhí)行的。企業(yè)的產(chǎn)出與收入的比例的大小，也就是企業(yè)的績效是否符合之前的計(jì)劃，關(guān)鍵還是看人是否去創(chuàng)造。因?yàn)槿耸菫槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主體，人是為企業(yè)提高收益的核心，只有企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值，那么企業(yè)績效才會(huì)增長，可見，為了企業(yè)的績效，對于人的管理是多么的重要。

1.2與企業(yè)外部信譽(yù)及形象有關(guān)

工作和讀書是一樣的道理，很多家長在為孩子挑選大學(xué)的時(shí)候，除了考慮學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量之外，更多的關(guān)注學(xué)校的信譽(yù)和形象。與選擇學(xué)校相比，人們在選擇企業(yè)的時(shí)候有了更多的待定目標(biāo)，薪資是求職者首要的考慮因素，除此之外，就是一個(gè)企業(yè)的文化內(nèi)涵。而這里的文化包含的方面很多，其中就包括企業(yè)的信譽(yù)以及在外部的形象。若是從某個(gè)知名企業(yè)中走出去的員工，素質(zhì)低下，惹人注目，那么外人對于這個(gè)企業(yè)的評價(jià)分自然是下降。因?yàn)橥獠康娜藳]有深入企業(yè)內(nèi)部，對于該企業(yè)的了解只是通過媒體或者是朋友時(shí)間的口耳相傳，而一般人更多的是相信自己的眼睛和耳朵，若是看到了企業(yè)員工的不良狀況，那么對于企業(yè)的印象分相對會(huì)低很多。

可見，良好的人力資源管理模式對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義。企業(yè)的運(yùn)行是一個(gè)過程，而人力資源的管理就是這個(gè)過程中的主軸線，但是在很

多企業(yè)中，管理模式并不盡如人意，存在多方面的偏差。為了企業(yè)更好的發(fā)展，關(guān)鍵是先認(rèn)清其管理模式，了解其現(xiàn)狀，糾正其錯(cuò)誤，然后找出適合本企業(yè)發(fā)展的道路，為企業(yè)贏得更多的利益。知己知彼，才能長遠(yuǎn)發(fā)展。

人力資源管理方面的偏差多種多樣，歸納起來可分為兩個(gè)方面。一種情況在于員工本身，如員工的素質(zhì)、所具備的專業(yè)知識以及在大環(huán)境下處理問題的能力；另一方面是管理基層員工的管理者的問題，他們在事情的分工上做的不夠到位，導(dǎo)致事故發(fā)生后找不到相應(yīng)的責(zé)任人，也會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。

2人力資源管理的現(xiàn)狀

2.1基層員工素質(zhì)參差不齊

在企業(yè)內(nèi)部，很多工作在生產(chǎn)流水線上的人都是來自偏遠(yuǎn)的農(nóng)村或者是遙遠(yuǎn)的西部地區(qū)。由于地域的差異，他們的生活習(xí)慣不同，行為表現(xiàn)也有很大的差異，在這些人中，很少有人享受過高等教育，可以說是素質(zhì)參差不齊。所以員工之間缺乏必要的溝通。長期處于這樣的環(huán)境下，員工之間的熱情就會(huì)慢慢磨滅，加上工作的辛苦，會(huì)使人情緒低落。而管理者更多的是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)以及員工的工作效率。對于員工本身的素質(zhì)或者是生活問題視而不見。科學(xué)研究表明，人的工作效率和人的情緒有很大的關(guān)系，同一個(gè)人做同樣的事情，心情好的時(shí)候的工作效率明顯高于心情失落的工作效率。所以對于這些素質(zhì)差異較大的員工的管理以及刻不容緩。

2.2缺乏獨(dú)當(dāng)一面的人才

企業(yè)中有各種各樣的人才，有的負(fù)責(zé)出勤，有的專門抓生產(chǎn)效率，有的負(fù)責(zé)對外聯(lián)系……但是在現(xiàn)實(shí)中，問題遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜得多。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，人們不知道應(yīng)該將它歸于哪個(gè)部門，于是就會(huì)出現(xiàn)推卸責(zé)任的混亂現(xiàn)象，這也是在一些外企中常見的癥狀。很明顯，要是有這個(gè)人能夠處理里里外外的問題，在企業(yè)中獨(dú)當(dāng)一面，那么企業(yè)中就會(huì)少很多的分歧與摩擦。但是這些獨(dú)當(dāng)一面的人才除了具備各種工作上的專業(yè)知識之外，還需要有冷靜的頭腦，懂得在混亂的情況下學(xué)會(huì)處事不驚。這樣的人在現(xiàn)實(shí)生活中往往很稀缺，而社會(huì)以及國家在各個(gè)方面對于人才的需求都是永不止步的，人才去論走到哪里都是可以生存的。

2.3部分部門人力資源過剩

一般的企業(yè)會(huì)設(shè)立獨(dú)立的部門，是為了分工明確，從而實(shí)現(xiàn)制度化管理。但

是在一個(gè)企業(yè)中，由于市場需求的變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)總有淡季和旺季。企業(yè)在旺季時(shí)為了跟上相應(yīng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)選擇招聘一些人力資源，但是在淡季時(shí)，這些外來的人員還是在企業(yè)中上班，從某種方面來說，這些人員對于企業(yè)的貢獻(xiàn)是不大的。不僅如此，有的企業(yè)在剛剛成立時(shí)由于考慮不周全，企業(yè)部門的設(shè)立會(huì)出現(xiàn)重合等現(xiàn)象，雖然稱呼不同，但是實(shí)質(zhì)是一樣的道理。或者說一件平常的事件尅由一個(gè)部門完成，但是企業(yè)卻設(shè)立了兩個(gè)平行的部門，一旦部門設(shè)立較多，那么在處理問題的效率上就會(huì)大打折扣，客戶等待的時(shí)間也會(huì)變長。

2.4員工積極性不高

很多員工上班時(shí)，都只是為了完成自己的任務(wù)，至于質(zhì)量以及對公司產(chǎn)生的影響則不是很在乎，因?yàn)樗麄冎恢雷约旱氖找婧透冻鲇幸欢ǖ木€性關(guān)系。對于企業(yè)的業(yè)務(wù)，若是與自己無關(guān)的，則不會(huì)盡心盡力去完成?？傮w來說，在一些大企業(yè)中，管理人員有限，或者是基層的管理人員工作不到位，員工的積極性普遍不高，沒有為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值利益。心理研究表明，這些員工是否積極的心態(tài)是在一開始就定位的，若是在剛剛開始工作時(shí)就人心渙散，總想著偷懶，那么該員工在后續(xù)的工作過程中勢必也會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響，從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)來看，這樣的員工應(yīng)該及早被糾正，否者這樣的態(tài)度不僅對企業(yè)不利，還會(huì)影響與其一起工作的其他員工，設(shè)想一下，在一個(gè)企業(yè)中，若是所有的基層員工都是態(tài)度不良，那么縱使企業(yè)之前有再高的信譽(yù)以及形象，也不能長遠(yuǎn)發(fā)展。

這些癥狀在很多企業(yè)中都有體現(xiàn)，尤其是一些中小型企業(yè)。所以我們需要認(rèn)清人力資源對于企業(yè)發(fā)展的意義，然后再尋找解決問題的辦法。從長遠(yuǎn)的目標(biāo)來看，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該分為內(nèi)外部兩個(gè)新模式，內(nèi)部的管理需要抓實(shí)，員工之間團(tuán)結(jié)一致，向著共同的目標(biāo)奮斗；外部的連接以及聯(lián)系也不能松懈，需要學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的技術(shù)，必要時(shí)配合人才的交流。只有內(nèi)應(yīng)外合，加上多年的經(jīng)驗(yàn)，才能在市場競爭力的大前提下站穩(wěn)腳跟，穩(wěn)固發(fā)展。

3人力資源管理的新模式一（企業(yè)內(nèi)部）

3.1重視知識創(chuàng)新，培養(yǎng)儲(chǔ)備干部

創(chuàng)新在任何的方面都是適用的，對于企業(yè)來說，只有不斷地吸收知識，儲(chǔ)備養(yǎng)分，才能在必要的時(shí)候厚積薄發(fā)，為企業(yè)贏得長久的利益。很多企業(yè)看重的是經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為那些多年在同一個(gè)崗位上的人才能夠勝任企業(yè)的職責(zé)，這是無可厚非的。但是社會(huì)在進(jìn)步，知識在更新，為了企業(yè)更好的適應(yīng)社會(huì)的進(jìn)步。在知識創(chuàng)新方面，企業(yè)可以每年招聘一定的人數(shù)，作為儲(chǔ)備干部。在企業(yè)中可以從小的工作做起，慢慢的累積知識，逐漸進(jìn)步。就目前看來，就業(yè)人員中，大部分是應(yīng)屆畢業(yè)生，他們?nèi)狈ο嚓P(guān)的專業(yè)，因?yàn)樵趯W(xué)校學(xué)的理論知識和實(shí)際應(yīng)用畢竟是有偏差的，所以這些招聘的人員對于企業(yè)的貢獻(xiàn)可能并不大，但是只要經(jīng)過認(rèn)真的培訓(xùn)，從一些小事件開始做起，只要是和專業(yè)相對應(yīng)的工作，結(jié)合該員工自身所學(xué)的新知識，相信會(huì)給企業(yè)帶來極大的收益。

3.2分工細(xì)致明確，落實(shí)責(zé)任制度

責(zé)任的落實(shí)至關(guān)重要，一個(gè)大的企業(yè)中，來往的人數(shù)很多，每天要處理的事件也很多，在交流的過程中，難免會(huì)出現(xiàn)偏差，這時(shí)候就要層層追究，將責(zé)任具體落實(shí)。一個(gè)運(yùn)行良好的企業(yè)應(yīng)該有明確的分工和明顯的層級制度，每個(gè)人都管理相應(yīng)的區(qū)域，對應(yīng)相應(yīng)的責(zé)任。一個(gè)大的企業(yè)中，員工數(shù)量較多，為了更好的管理，可以分成多個(gè)組別，每個(gè)人都有自己的任務(wù)。當(dāng)事故發(fā)生時(shí)，就要找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，只有做到這樣，那么每個(gè)人在工作中才會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)，以避免麻煩的發(fā)生。若是責(zé)任制度不明確，在事故發(fā)生后找不到承擔(dān)事故的人，那么惡企業(yè)的管理就會(huì)出現(xiàn)混亂的狀態(tài)，更加嚴(yán)重的是，由于責(zé)任沒有具體到個(gè)人身上，那么其他的員工也會(huì)出現(xiàn)效仿的現(xiàn)象，以至于企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)。

3.3明確奮斗目標(biāo)，制定短期計(jì)劃

心理學(xué)家表示，人們對于短期的計(jì)劃的積極性會(huì)很高，而對于久遠(yuǎn)的或者是實(shí)現(xiàn)的可能性不大的目標(biāo)就會(huì)出現(xiàn)迷茫的現(xiàn)象。鑒于這個(gè)因素，企業(yè)應(yīng)該制定一些短期的計(jì)劃，不僅如此，還需要讓每一個(gè)員工都知道計(jì)劃的來龍去脈，有條件的可以讓他們積極的參與計(jì)劃的制定。通過這樣的方式，員工就會(huì)對近期的目標(biāo)有一個(gè)大概的了解，那么在計(jì)劃實(shí)行的時(shí)候也會(huì)輕松很多。曾經(jīng)有人做過這樣的一個(gè)實(shí)驗(yàn)，兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)娜藚⒓优懿奖荣悾渲幸蝗嗽谇疤扉_車對賽程有了一定的了解，并在關(guān)鍵的地方坐了相應(yīng)的記號，而另一個(gè)人卻沒有做任何的準(zhǔn)備，只是跟著路線盲目的跑。比賽正式開始時(shí)，做準(zhǔn)備的人很輕松的跑過了一個(gè)又一個(gè)的關(guān)卡，而另一個(gè)由于看不到盡頭而中途放棄。道理很明顯，制定短期的計(jì)劃并為之奮斗很重要。

3.4實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，提高積極程度

調(diào)查顯示，企業(yè)中有20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤，這就是著名的2/8原理，這些員工被稱為企業(yè)的核心員工，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來相當(dāng)大的收益，可以說，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)靠的就是這些核心員工。作為管理者，應(yīng)該時(shí)時(shí)關(guān)心這些核心員工，滿足他們的所需，采取他們對于企業(yè)的建議。只有這樣，那么這些核心員工就會(huì)認(rèn)為自己的價(jià)值被體現(xiàn)，覺得自己被重視，他們才能在企業(yè)中安心工作。對于這樣的人才，企業(yè)應(yīng)該實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，明確他們?yōu)槠髽I(yè)帶來的價(jià)值，將企業(yè)的收益和這些核心員工的收益掛鉤起來，提高員工的積極性。雖然企業(yè)暫時(shí)的利益減少了，但是從長遠(yuǎn)的目標(biāo)來看，由于核心員工的存在，企業(yè)才能用最小的成本換的最大的收益。

4人力資源管理的新模式二（企業(yè)外部）

4.1加強(qiáng)多方合作，實(shí)現(xiàn)共贏

只有更好的團(tuán)隊(duì)，沒有最好的個(gè)人，這句話在企業(yè)中同樣適用。只有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能變得更強(qiáng)。企業(yè)與企業(yè)之間應(yīng)該相互合作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢資源，在合作中進(jìn)步，在進(jìn)步中成長。企業(yè)的合作是多方面的，除了技術(shù)的交流還有人才的交流，企業(yè)可以相互交流人才，共同研發(fā)，共同進(jìn)步。在交流中取長補(bǔ)短，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的不足，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的管理模式和個(gè)人技術(shù)。因?yàn)橐粋€(gè)人的力量是有限的，一個(gè)企業(yè)的視野也是有邊界的，在合作中可以借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，摸清其他企業(yè)的狀況，做必要的調(diào)研，從而為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展出謀劃策。

4.2改變招聘模式，吸納創(chuàng)新人才

多數(shù)企業(yè)的招聘模式是陳舊的。一般流程是這樣的：當(dāng)某個(gè)崗位出現(xiàn)空缺后，部門經(jīng)理會(huì)與人力資源部聯(lián)系。人力資源再發(fā)出相應(yīng)的招聘啟事，希望找到適合該崗位的人才。經(jīng)過一輪或者多輪的面試，新人可以有三個(gè)月的試用期，合格后正常上班，但是這個(gè)過程如果一切順利的話，也要好幾個(gè)月。若是新人工作表現(xiàn)不合格，那么還得花更多的時(shí)間去重新招聘，浪費(fèi)了時(shí)間和精力。而美國軍隊(duì)的招聘策略就比較先進(jìn)，他們采取的是積極主動(dòng)的、持續(xù)進(jìn)行的招聘策略。例如，他們總是在尋找著一些優(yōu)秀的人員。長期以來，美國軍隊(duì)十分重視建立應(yīng)征人員的檔案，并在新一輪征兵中利用這些信息，這樣可以舍去很多的麻煩就招到所需的人，一些大的企業(yè)也可以沿用這樣的方式，為企業(yè)儲(chǔ)備高科技人才。

4.3定期外出培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)

企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭。一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家逐漸意識到企業(yè)的發(fā)展離不開人才，在企業(yè)中叫做“人本投資”，人本投資的目的是為了學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)，再將這些技術(shù)應(yīng)用于本企業(yè)的內(nèi)部。有了一流的人才，就可以開發(fā)一流的技術(shù)，就可以創(chuàng)造一流的價(jià)值。調(diào)查顯示，一個(gè)興旺的企業(yè)中，“人本投資”和“硬件投資”的比例是1:1，也就是說，一個(gè)企業(yè)想要更好的生存，那么它的固定設(shè)備占了50%的資產(chǎn)，還有的50%的資產(chǎn)就是這些人才以及人才可以為企業(yè)帶來的技術(shù)，這個(gè)原則在一些外企中已經(jīng)得到驗(yàn)證，國內(nèi)的一些大企業(yè)不妨借鑒外企的投資策略，定期安排相關(guān)人員去外國或者是外企學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理模式和良好的科學(xué)技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)本企業(yè)又好又快發(fā)展。

小結(jié)：企業(yè)的運(yùn)行靠的是良好的管理模式，而人的角色在企業(yè)中占據(jù)了相當(dāng)重要的地位。若想企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須注重人力資源的管理，只有人的角色扮演好了，共同向著企業(yè)興盛的目標(biāo)出發(fā)，那么企業(yè)才能夠更好的發(fā)展。文章來源——海內(nèi)論壇:004km.cn

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第二篇：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式研究下

企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的設(shè)計(jì)

1.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式設(shè)計(jì)策略。在企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理中，從人力資源供應(yīng)方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應(yīng)鏈中流通的特殊“產(chǎn)品”，與物流供應(yīng)鏈相比，產(chǎn)品類型相對單一，所以在設(shè)計(jì)人力資源供應(yīng)鏈時(shí)選擇基于產(chǎn)品的策略。當(dāng)然，也可以根據(jù)人力資源類型的不同對供應(yīng)鏈給予相應(yīng)調(diào)整，如企業(yè)校園招聘和招聘中高層人員會(huì)選擇不同的供應(yīng)鏈方式。在選擇人力資源供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)時(shí)，也要借鑒成本核算策略，優(yōu)化供應(yīng)鏈成本。

2.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式設(shè)計(jì)步驟。根據(jù)上述策略，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)可以歸納為8個(gè)步驟：（1）分析和確認(rèn)人力資源需求。（2）分析企業(yè)人力資源管理存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力。（3）針對前兩步的問題提出人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的必要性。（4）提出人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。（5）提出供應(yīng)鏈的基本框架。（6）分析和評價(jià)人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的可能性。（7）設(shè)計(jì)人力資源供應(yīng)鏈，主要解決以下問題：人力資源供應(yīng)方的選擇、人力資源培訓(xùn)和分配制度、人才庫的建立和管理、信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等。（8）檢驗(yàn)和調(diào)整人力資源供應(yīng)鏈。

3.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理流程，主體包括人力資源供應(yīng)方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應(yīng)方主要涉及到高校、人才網(wǎng)、其他人才中介以及企業(yè)內(nèi)部，這部分的功能是為企業(yè)提供所需的人才；人力資源部門包括企業(yè)的人力資源部門以及人力資源管理外包企業(yè)，這部分的功能是進(jìn)行人力資源采購、培訓(xùn)以及分配；人力資源需求方是企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的主要研究環(huán)節(jié)

1.供應(yīng)鏈供給研究。（1）企業(yè)人力資源預(yù)測方法。人力資源預(yù)測是指在對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的預(yù)測。人力資源預(yù)測一般分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。最常見的預(yù)測方法有經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、現(xiàn)狀規(guī)劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預(yù)測類型，被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)的人力資源管理部門。（2）人力資源供應(yīng)鏈下供應(yīng)商的選擇和評估。人力資源供應(yīng)方管理指企業(yè)基于戰(zhàn)略考慮，不斷開發(fā)、選擇和保持人力資源供應(yīng)方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺的建設(shè)與各類供應(yīng)商保持雙贏的、長期的合作伙伴關(guān)系，從而保證企業(yè)所需人力資源得到穩(wěn)定、可靠供應(yīng)的系列活動(dòng)。這里提出的人力資源供應(yīng)方一般包括高校、人才招聘網(wǎng)站、中介公司以及人才交流中心等，同時(shí)還包括企業(yè)內(nèi)部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產(chǎn)品的話，人力資源供應(yīng)鏈的供應(yīng)商選擇的基本內(nèi)容和供應(yīng)鏈管理并沒有什么不同。供應(yīng)鏈管理下對供應(yīng)商的選擇和評估程序一般為：對供應(yīng)商的質(zhì)量體系進(jìn)行全面、深入的調(diào)研；對樣品和品質(zhì)進(jìn)行初步評審：到生產(chǎn)場地進(jìn)行技術(shù)調(diào)研；詢價(jià)議價(jià)；簽訂采購合同并建立檔案；每年對供應(yīng)商進(jìn)行考核，并就結(jié)果進(jìn)行反饋。

2.供應(yīng)鏈分銷管理。供應(yīng)鏈管理中的分銷管理相當(dāng)于人力資源管理中的人才流動(dòng)部分，即員工的培訓(xùn)、內(nèi)部的提拔、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、員工的具體職責(zé)關(guān)系等，也是員工在進(jìn)入公司后如何在合適的時(shí)間分配到合適的崗位中去的過程。根據(jù)供應(yīng)鏈分銷系統(tǒng)和人力資源管理原理，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈下人力資源分銷系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要有：分析部門需要、確定分銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)、設(shè)計(jì)分銷網(wǎng)絡(luò)方案、評估分銷方案。

3.供應(yīng)鏈人才庫管理。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制問題是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，企業(yè)要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產(chǎn)，都必須保持一定庫存，但庫存過多又會(huì)占用大量資金，所以企業(yè)要將庫存保存在合理的范圍內(nèi)。借鑒這一原理，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理就形成了人才庫。

由于人力資源的獨(dú)特性，人才庫的管理要比庫存管理復(fù)雜得多，除了招聘成本、培訓(xùn)成本、管理成本等一系列成本外，最大的風(fēng)險(xiǎn)和難題在于人才庫的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲(chǔ)備人才也是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。

4.供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。信息共享是實(shí)現(xiàn)人力資源供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作是建立在企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上各個(gè)部門之間信息傳遞和共享基礎(chǔ)之上的。企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不僅包括傳統(tǒng)意義上的人力資源管理系統(tǒng)，還包括企業(yè)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP），目的就是將企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)層次和業(yè)務(wù)的信息及時(shí)進(jìn)行溝通和共享。

在企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，人力資源部和人才中心根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況制定人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源預(yù)測，按照各用人部門的要求向人力資源供應(yīng)方招聘人才，對人才進(jìn)行內(nèi)部配置，并訂出協(xié)議規(guī)范各自權(quán)限和責(zé)任，在這個(gè)系統(tǒng)中信息流的溝通和交換存在于系統(tǒng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。

5.供應(yīng)鏈效益評估。在本文中，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的總成本包含供應(yīng)商成本和企業(yè)成本兩部分，暫時(shí)不包括人才的家庭教育成本和社會(huì)成本。其中供應(yīng)商成本包括管理成本、財(cái)務(wù)成本和機(jī)會(huì)成本；企業(yè)成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財(cái)務(wù)成本、機(jī)會(huì)成本以及培訓(xùn)成本等后續(xù)成本。

建立人力資源供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系，要根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略，這對于供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理是至關(guān)重要的；根據(jù)人力資源戰(zhàn)略就可以確定供應(yīng)鏈的屬性、方式和內(nèi)在資源的配置；分析客戶需求，進(jìn)行準(zhǔn)確的人力資源預(yù)測；確定績效評價(jià)指標(biāo)：與供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)共同協(xié)商并建立供應(yīng)鏈指標(biāo)體系：根據(jù)建立的指標(biāo)評價(jià)體系對供應(yīng)鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績效評價(jià)并及時(shí)對結(jié)果進(jìn)行有效反饋。

績效指標(biāo)的選擇分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。財(cái)務(wù)類指標(biāo)依然是評價(jià)供應(yīng)鏈績效的重要指標(biāo)，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓(xùn)成本等各種成本；非財(cái)務(wù)類指標(biāo)是爭議的焦點(diǎn)，一般較有共識的指標(biāo)有人才滿意度、及時(shí)性、合作滿意度等。供應(yīng)鏈績效評價(jià)的方法有多種，常見的評價(jià)方法有平衡計(jì)分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)管理在供應(yīng)鏈應(yīng)用中的一個(gè)特例，本文所指的是對人力資源在供應(yīng)鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業(yè)實(shí)際收益以及人力資源利用率與預(yù)期發(fā)生偏差的大小和可能性進(jìn)行識別和度量，并運(yùn)用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來控制風(fēng)險(xiǎn)。

人力資源供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)形成的原因有兩類：外部原因和內(nèi)部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場的不確定性以及社會(huì)信用機(jī)制的缺失。

（2）內(nèi)部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括損失前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和損失后的管理目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理基本環(huán)節(jié)包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)處理以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與反饋。

五、總結(jié)

人力資源供應(yīng)鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應(yīng)鏈管理模式運(yùn)用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領(lǐng)域，是人力資源管理理論的創(chuàng)新。

對于企業(yè)來說，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈可以讓企業(yè)的人力資源管理得到進(jìn)一步優(yōu)化，使企業(yè)能以最小的人力資源成本及時(shí)、有效地發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，從而大大提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地服務(wù)顧客，為社會(huì)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)和財(cái)富：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈還可以使人力資源供應(yīng)方獲益并得到更好的發(fā)展，而人力資源供應(yīng)行業(yè)的發(fā)展壯大又可以為人才增加更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，特別是在金融危機(jī)造成就業(yè)困難的今天，減少失業(yè)率就具有更大的意義和作用；企業(yè)在選擇人力資源供應(yīng)方時(shí)和科研院校建立各種合作關(guān)系，有利于完善高校的素質(zhì)教育，使人才培養(yǎng)更符合企業(yè)的需要；對個(gè)人而言，有利于獲得更多的就業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等現(xiàn)實(shí)或潛在的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有效提高個(gè)人素質(zhì)。

本文中所討論的人力資源供應(yīng)鏈管理是以企業(yè)為核心，再加上人力資源供應(yīng)方，供應(yīng)鏈管理中的制造商和客戶都在企業(yè)內(nèi)部，這是微觀意義上的人力資源供應(yīng)鏈，宏觀意義上的人力資源供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)國家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會(huì)保障，這是一個(gè)巨大的人力資源供應(yīng)鏈，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈只是其中的一個(gè)單位，一個(gè)很小的環(huán)節(jié)。

來源：《中國流通經(jīng)濟(jì)》2011年第1期

第三篇：基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理模式探討

基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理模式探討

[摘 要]知識創(chuàng)新是企業(yè)提高競爭力的重要措施，在管理過程和經(jīng)營發(fā)展方面都必須將知識創(chuàng)新作為核心，不斷探究新型的人力資源管理模式，便于實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的同時(shí)，提高企業(yè)的抗沖擊能力和核心競爭力。本文從企業(yè)人力資源管理模式的重要性出發(fā)，探討了知識創(chuàng)新與企業(yè)人力資源管理的聯(lián)系，提出了將知識創(chuàng)新理論應(yīng)用于人力資源管理的策略。

[關(guān)鍵詞]知識創(chuàng)新；人力資源管理；策略研究

[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009 ― 2234（2016）04 ― 0104 ― 02

在知識經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代背景下，知識成為科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動(dòng)力，而科學(xué)技術(shù)又是企業(yè)競爭實(shí)力的體現(xiàn)，因此知識也成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，知識創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)進(jìn)步的根本動(dòng)力。要想實(shí)現(xiàn)知識的創(chuàng)新，企業(yè)在發(fā)展過程中必須具備先進(jìn)的創(chuàng)新意識，并且不斷積累科學(xué)技術(shù)知識，為了實(shí)現(xiàn)這一目的，必須以人力資源管理為有效途徑，科學(xué)管理和合理利用企業(yè)人力資源，企業(yè)人力資源管理過程中以知識創(chuàng)新為基本方向，實(shí)現(xiàn)共享、創(chuàng)新、吸收知識的目標(biāo)，在滿足企業(yè)員工需求的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源管理模式的重要性

知識創(chuàng)新可以為企業(yè)提供過重學(xué)習(xí)資源，通過提高員工的學(xué)習(xí)能力不斷完善現(xiàn)階段的知識架構(gòu)。企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)分為硬件主體和軟件主體，其中硬件主體包括企業(yè)的經(jīng)營和管理，軟件主體包括企業(yè)的文化內(nèi)涵、技術(shù)能力和管理能力。

從人力資源管理方面來講，它是企業(yè)管理的重要項(xiàng)目，主要管理內(nèi)容包括對人才組織進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整、對現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革創(chuàng)新、明確未來的發(fā)展目標(biāo)。人力資源管理決定著企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)〔1〕。

企業(yè)在發(fā)展過程中都會(huì)制定明確的發(fā)展目標(biāo)，通過設(shè)立人力資源管理模式，不斷規(guī)范行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)出企業(yè)管理模式的重要功能，從一定程度上講，人力資源管理模式可以保證企業(yè)的人力資源配置向最優(yōu)化過渡，滿足企業(yè)員工的個(gè)人需求和企業(yè)發(fā)展的需求。

從人力資源管理的內(nèi)涵上進(jìn)行分析，人力資源管理模式的研究必須以人本理念為基礎(chǔ)，相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)也必須堅(jiān)持以人為本，這是人力資源管理模式的重要特征。人力資源管理中還需要對企業(yè)的員工形成一種有力的約束，企業(yè)在建立人力資源管理模式的過程中必須充分考慮這種有力的約束能力，以便提高管理模式的規(guī)范性。企業(yè)人力資源管理和發(fā)展在逐步穩(wěn)定的前提下，人力資源的管理模式必將促進(jìn)本企業(yè)的發(fā)展，維持企業(yè)內(nèi)部不同組織的穩(wěn)定性。從效應(yīng)方面講，企業(yè)的人力資源管理模式一般都可以發(fā)揮兩種不同的效應(yīng)，即正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)。其中發(fā)揮出的正面效應(yīng)主要是會(huì)強(qiáng)化員工的期望行為，通過各種形式的教育，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展與壯大，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力；負(fù)面效應(yīng)主要會(huì)降低員工工作的積極性，因?yàn)閱T工收到人力資源管理模式的約束，自身的積極性可能受到一定程度的弱化。

二、知識創(chuàng)新與人力資源管理的聯(lián)系

將知識創(chuàng)新的理念應(yīng)用于企業(yè)的人力資源管理之前，需要深入分析知識創(chuàng)新與人力資源管理之間的聯(lián)系，為人力資源管理模式研究提供依據(jù)。將人力資源管理方式應(yīng)用于企業(yè)的管理中，必將對企業(yè)員工的知識創(chuàng)新產(chǎn)生較大的影響，這種影響主要體現(xiàn)在兩方面：正式網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和社會(huì)資本〔2〕。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的知識創(chuàng)新，內(nèi)部的知識共享是必不可少的，內(nèi)部知識的共享必須通過企業(yè)員工之間的交流和交往來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)員工之間的知識交流可以推動(dòng)知識的發(fā)展和進(jìn)步，促進(jìn)知識的擴(kuò)山和流動(dòng)，也是實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新的必要前提，因此企業(yè)內(nèi)部員工之間的交流愈加多樣化，企業(yè)知識創(chuàng)新的速度就愈快，整合知識的范圍愈加廣泛。企業(yè)在人力資源管理的過程中，必須認(rèn)識到知識交流的重要性，認(rèn)識到人力資源管理方式對企業(yè)員工造成的影響，構(gòu)建出合作性的非正式網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)資本，以此促進(jìn)員工之間的交流和溝通，實(shí)現(xiàn)知識的共享和創(chuàng)新，便于企業(yè)發(fā)展的不同環(huán)節(jié)中知識的橫向交流，實(shí)現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)知識整合。

企業(yè)將人力資源管理方法應(yīng)用于實(shí)際中，社會(huì)資本和非正式的網(wǎng)絡(luò)主體的知識結(jié)構(gòu)將推動(dòng)企業(yè)知識創(chuàng)新，員工對知識的共享能力將得到提升。企業(yè)在發(fā)展過程中，必須著眼于未來人力資源管理模式的發(fā)展，重視企業(yè)知識創(chuàng)新與人力資源管理之間的聯(lián)系，筆者總結(jié)出知識創(chuàng)新與人力字眼管理之間的關(guān)聯(lián)模型，如下圖所示。

結(jié)合該模型的構(gòu)建，企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵是人力資源配置，人力字眼配置也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新和知識共享的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)管理技術(shù)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人力資源存量將出現(xiàn)一定的老化問題，為了解決這一問題，企業(yè)必須通過人員配置和員工開發(fā)培訓(xùn)來提高員工的綜合素質(zhì)，另外，通過績效管理和薪酬制度可以引導(dǎo)和約束企業(yè)員工的行為，從而推動(dòng)知識的共享。員工關(guān)系管理會(huì)對員工組織產(chǎn)生影響，促進(jìn)知識創(chuàng)新和知識共享意愿的形成，在企業(yè)知識創(chuàng)新過程中發(fā)揮出積極的作用。

三、知識創(chuàng)新理念應(yīng)用于人力資源管理的策略

（一）提高知識創(chuàng)新和人力資源管理的契合性

由于企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的不同，所表現(xiàn)出來的人力資源特征也不同，在產(chǎn)業(yè)類型和生產(chǎn)規(guī)模的影響下，不同企業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出獨(dú)有的特征，其中人力管理中的要素和企業(yè)知識創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)性也表現(xiàn)出很大的不同。從整體上講，企業(yè)人力資源實(shí)力很大程度上受到企業(yè)知識創(chuàng)新的影響，其中員工操作技術(shù)和企業(yè)采油工的激勵(lì)機(jī)制也會(huì)受到影響。

針對不同的企業(yè)而言，人力資源管理過程中所接納的知識創(chuàng)新程度會(huì)對知識創(chuàng)新的性質(zhì)造成影響，或者說知識創(chuàng)新的性質(zhì)主要取決于人力資源，因此企業(yè)人力資源管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力和專業(yè)知識決定了企業(yè)知識創(chuàng)新的性質(zhì)。對任何企業(yè)而言，人力資源管理模式都不是一成不變的，在企業(yè)發(fā)展過程中表現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)性。由于不同企業(yè)的發(fā)展程度不同，企業(yè)內(nèi)部員工的個(gè)人能力也不同，不同企業(yè)人力資源管理方法和管理目標(biāo)也不同。因此，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更好更快的發(fā)展，只有不斷豐富人事管理經(jīng)驗(yàn)，提高專業(yè)的人力資源管理水平，才能提高人力資源知識的應(yīng)用效果。

對同一個(gè)企業(yè)而言，內(nèi)部員工的價(jià)值取向和對工作的滿意等方面存在較大的差異，這些差異將對企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。在人力資源管理模式的研究中，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和員工的價(jià)值取向，不斷將管理經(jīng)驗(yàn)付諸實(shí)踐，在社會(huì)快速發(fā)展的過程中，企業(yè)員工的個(gè)人發(fā)展也表現(xiàn)出較大的差異，因此企業(yè)在不同發(fā)展階段中所呈現(xiàn)整體特征也不同，這種特征很大程度上取決于員工的發(fā)展，這也是現(xiàn)今企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)矛盾的重要原因〔3〕。

結(jié)合以上分析，在知識創(chuàng)新為核心指導(dǎo)的前提下，企業(yè)的人力資源管理必須以企業(yè)的發(fā)展方向?yàn)橐龑?dǎo)，樹立正確的價(jià)值觀，通過具體詳細(xì)的人力資源管理，注重企業(yè)員工的價(jià)值取向，充分尊重員工的個(gè)人意愿，在保證企業(yè)利益不受損害的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模式的優(yōu)化和轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人力資源的開發(fā)和創(chuàng)新，消除員工的消極心理。

（二）立足新知識體系，落實(shí)人力資源管理

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識創(chuàng)新的過程中，會(huì)應(yīng)用到很多方法，企業(yè)也會(huì)結(jié)合自身的發(fā)展將已有的知識和新產(chǎn)生的知識相結(jié)合，不斷完善已有的知識體系，明確不同企業(yè)知識的架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上深入探究未掌握的知識。人力資源管理水平很大程度上決定著知識的的創(chuàng)新水平，只有人力資源管理者不斷豐富自己的管理經(jīng)驗(yàn)，才能保證知識能夠更快更好的融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識的創(chuàng)新。在企業(yè)人力資源管理模式中，需要及時(shí)將知識的創(chuàng)新功能及時(shí)發(fā)揮出來，推進(jìn)知識的深層次變革。

第一，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)模，立足當(dāng)下，不斷拓展企業(yè)的人力資源存量。在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的架構(gòu)中，由于不同員工的知識水平不同，知識容量也存在很大的差異，不同的知識在交互的過程中也呈現(xiàn)出一定的差異性，從一定程度上講，這種差異性將會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，且有利于企業(yè)技術(shù)管理的完善和創(chuàng)新。只有實(shí)現(xiàn)既有知識的融合和碰撞，才能保證新的知識產(chǎn)生。企業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)以此為新的管理方式，不斷優(yōu)化人力資源管理方式，完善現(xiàn)有的管理，將新的管理方式落實(shí)到實(shí)際工作中。

第二，結(jié)合實(shí)際實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)方式的創(chuàng)新。在人力資源開發(fā)方式的創(chuàng)新方面，必須以企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模為基本，明確未來的發(fā)展方向，確定人力資源的開發(fā)方式。在這個(gè)過程中，需要立足當(dāng)下，重視模式創(chuàng)新，對企業(yè)的員工進(jìn)行人力資源管理的相關(guān)培訓(xùn)，不斷豐富開發(fā)模式，不斷完善開發(fā)內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化和生機(jī)，營造出和諧的企業(yè)氛圍，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作積極性，保證員工發(fā)揮自身特長，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出更大的力量。在人才多元化的時(shí)代背景下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須充分尊重員工的利益，保障員工的發(fā)言權(quán)。只有員工能表達(dá)自己的真實(shí)感受，才能為企業(yè)的發(fā)展提出合理的建議，才能引導(dǎo)更多的員工發(fā)揮出創(chuàng)造性，提升自身的價(jià)值〔4〕。

第三，人力資源管理的過程中，需要立足于企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，完善企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度，管理人員注重管理模式的創(chuàng)新，以團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感來激勵(lì)員工上進(jìn)。另外，企業(yè)必須重視員工的忠誠度，提高員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀的契合度，不斷創(chuàng)新激勵(lì)途徑，從多方面引導(dǎo)員工發(fā)揮出更大的個(gè)人能力。值得注意的是，創(chuàng)新激勵(lì)模式必須在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，注重員工精神層面的引導(dǎo)和開發(fā)。

四、結(jié)束語

不同的企業(yè)在發(fā)展過程中都將表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，內(nèi)部的員工也表現(xiàn)出較大的不同。只有知識創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，不斷深化知識改革，促進(jìn)員工之間的交流和溝通，在實(shí)際人力資源管理中采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，才能提高企業(yè)的綜合競爭力。人力資源管理過程中，立足于知識創(chuàng)新理念，重視知識的創(chuàng)新和改革，滿足員工自身發(fā)展需求的同時(shí)，提高多種知識的共享性，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。本文立足于知識創(chuàng)新理念，對企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行了探討，希望對相關(guān)行業(yè)的研究有所幫助。

〔參 考 文 獻(xiàn)〕

〔1〕李鵬.基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理路徑選擇〔J〕.北京地質(zhì)大學(xué)學(xué)報(bào)：人力資源管理，2013，（10）：157-159.〔2〕吳治國，石金濤，楊帆等.組織知識創(chuàng)新中人力資源管理的作用機(jī)制〔J〕.中國人力資源開發(fā)，2008，（01）：6-10.〔3〕哈申高娃.基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理路徑探討〔J〕.現(xiàn)代人力資源管理，2014，（12）：1.〔4〕許文姍.論知識創(chuàng)新指導(dǎo)下的企業(yè)人力資源管理〔J〕.武漢大學(xué)人文社科學(xué)院，2013，（24）：191.〔責(zé)任編輯：侯慶?！?/p>

第四篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。總裁的年收入（包括獎(jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進(jìn)了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個(gè)體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國卻由于其激勵(lì)人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強(qiáng)的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動(dòng)力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會(huì)生活，更為重要的是推動(dòng)了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個(gè)角度來講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個(gè)必然趨勢。（5）實(shí)踐證明。1997年《財(cái)富》雜志在評選最仰慕的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個(gè)共同點(diǎn)：吸引、激勵(lì)及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強(qiáng)。1999年《財(cái)富》雜志更進(jìn)一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)合作、顧客至上、公平對待員工、積極進(jìn)取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人力資源管理模式

轉(zhuǎn)變

【摘要：】雖然我國企業(yè)人力資源管理尚處在初級階段，按照自然的成長模式我們離西方發(fā)達(dá)國家成熟的人力資源還有一段距離要走。但是互聯(lián)網(wǎng)的到來讓這段距離變的沒有了意義。因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)的推廣與深入，世界已經(jīng)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而改變。企業(yè)也在隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展調(diào)整自己姿態(tài)，所以再糾纏于傳統(tǒng)人力資源管理模式等到必然是被淘汰。而面對互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)未知的家伙，所有的企業(yè)都在同一起跑線上。是生存還是被淘汰就看在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境里能否長久適應(yīng)下去。【關(guān)鍵詞】 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；企業(yè)；人力資源；管理模式

從互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)生活和社會(huì)，就開始出現(xiàn)很多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識，有人說互聯(lián)網(wǎng)是一種思維，有人說它是工具，但彭劍鋒教授認(rèn)為它是一個(gè)時(shí)代。而這個(gè)時(shí)代正在隨風(fēng)潛入夜?jié)櫸锛?xì)無聲的改變著一切?；ヂ?lián)網(wǎng)讓溝通實(shí)現(xiàn)了無障礙。人與組織之間、人與人之間的無障礙溝通，可以減少很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。

在說互聯(lián)網(wǎng)對這個(gè)時(shí)代的重要性及如何應(yīng)對前。在這里我們還是得先說一下企業(yè)人力管理資源對企業(yè)的重要性，在商品進(jìn)入商場進(jìn)行競爭之前，其實(shí)雙方企業(yè)的人才就已經(jīng)在各自的科研室內(nèi)進(jìn)行著彼此都看不到的競爭，但這競爭卻實(shí)實(shí)在在的存在，所以商品的競爭歸根到底是屬于人才的競爭，而誰能在人力資源上搶的先機(jī)，那誰在未來的競爭中就掌握了先機(jī)。所以人力資源的質(zhì)量很大程度上決定了這個(gè)企業(yè)未來道路的長短。

在我們迎接到來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前，先回首看看傳統(tǒng)的人力資源管理模式。

一、在管理內(nèi)容上，以事為中心；

二、在管理形式上，屬于靜態(tài)管理；

三、在管理方式上，采取制度控制和物質(zhì)刺激；

四、在管理策略上，側(cè)重于近期或當(dāng)前的人事工作，就事論事，缺乏長遠(yuǎn)，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理；

五、管理技術(shù)上，按規(guī)章制度辦事，機(jī)械且呆板；

六、管理體制上是被動(dòng)反應(yīng)型的；

七、管理手段上是以人工為主的單一管理手段；

八、管理層次上，只自上而下的執(zhí)行部門，參與決策的機(jī)會(huì)少。

從這些模式上來看這種管理模式存在粗、大、笨的問題，而這些問題都是會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)對于這中人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)沒有太多辦法。若想完全根治這些問題首先要打破現(xiàn)有的企業(yè)運(yùn)行模式，這顯然是一般正在運(yùn)行的企業(yè)無法忍受的，其次外在的環(huán)境也不允許，在追求效率和時(shí)間的今天是不會(huì)給企業(yè)很多時(shí)間讓來解決這些問題，最后企業(yè)的正常運(yùn)行也會(huì)麻痹頂層對人力資源問題神經(jīng)。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的主要措施也只有在招聘流程進(jìn)行規(guī)范化的管理；在企業(yè)內(nèi)部制定出完善的員工制度；建立開發(fā)的績效考核系統(tǒng)；建立健全酬薪制度和體系；在企業(yè)和員工之間建立契約來約束雙方的行為；建立人才儲(chǔ)備庫、簽訂擔(dān)保協(xié)議、加強(qiáng)人力資源信息管理等等。

這些措施在面對當(dāng)時(shí)的問題確實(shí)是行之有效的措施，但如果僅憑經(jīng)驗(yàn)就借用到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可就要犯錯(cuò)誤了。要知道為什么會(huì)是這樣的就要看看互聯(lián)網(wǎng)首先改變了什么。

互聯(lián)網(wǎng)改變了原來人與人、人與組織、組織與組織、人與社會(huì)交流協(xié)作的方式[1]。人與人、與社會(huì)、與組織的交流成本變得非常之低，成本不再是阻礙交流的條件，一切因?yàn)楦鞣N各樣的交流開始。互聯(lián)網(wǎng)使得信息對稱和透明，讓傳統(tǒng)的暗箱操作和利用信息的不對稱來獲取利益的盈利模式再也沒法生存下去。取而代之就是尊重客戶的價(jià)值和尊重人力資源的價(jià)值，以此來重新獲利的盈利模式，互聯(lián)其實(shí)是讓人更尊重人，這個(gè)時(shí)代更突顯人的價(jià)值。從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新，它可能是圍繞客戶的一個(gè)問題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)地要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。如果說傳統(tǒng)是一個(gè)金字塔形狀的組織形式，那互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是一個(gè)大平臺網(wǎng)狀的組織形式，在個(gè)平臺之上，人可以直面組織表達(dá)自己的訴求和價(jià)值主張。人人都可以表達(dá)自己的訴求和期望的時(shí)候，企業(yè)為了生存就不得不圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)，生活在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理又豈能幸免。

首先在人力資源管理在管理內(nèi)容上由事轉(zhuǎn)變到人身上，而這以轉(zhuǎn)變將是牽一發(fā)動(dòng)全身。組織形式不再是原來的鏈條形式，而是現(xiàn)在的網(wǎng)狀的平面形式，人力資源管理所管理的不再是一樣樣的事情，而是具體一個(gè)一個(gè)的人。所以人力資源從招聘開始就不再是大范圍的招收，而是針對網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)的每一個(gè)位置去招聘適合的對象，這個(gè)適合是要求應(yīng)聘者有很好的自我管控和適應(yīng)能力，這樣才能以最快的速度走上他所在的節(jié)點(diǎn)發(fā)揮他的作用。所以在網(wǎng)狀平臺上，每一個(gè)人都可以盡情的發(fā)揮自己的能力，不再是原來靜態(tài)狀況，每時(shí)每刻都可以向客戶展現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)也可以每時(shí)每刻想企業(yè)反饋客戶的訴求，此時(shí)如果還是一味的用原來的制度去進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，那么將只會(huì)適得其反，即限制了人力資源的動(dòng)態(tài)，也阻礙或者延遲了向企業(yè)反饋客戶的訴求，這樣是不利于創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新企業(yè)的路也不可能長遠(yuǎn)。在重視企業(yè)發(fā)展的時(shí)候要注意人，注意人的時(shí)候注意創(chuàng)新，不管這個(gè)創(chuàng)新是大還是小，微創(chuàng)新也可能是大貢獻(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個(gè)小人物就能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)的時(shí)代，什么叫核心人才?核心人才的定義是什么?用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量誰是核心人才?它的定義和理念都發(fā)生變化了，在做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要看到這些變化。每個(gè)企業(yè)都非常重視自己的人力資源招聘，但光重視是不夠的，怎么能有智慧的創(chuàng)造條件引導(dǎo)人才的加入實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展才是企業(yè)要解決的問題。

其次，在招聘后人力資源管理還要對其進(jìn)行一定的培訓(xùn)，而這個(gè)培訓(xùn)不在是原來事無巨細(xì)的培訓(xùn)，而是要針對每個(gè)人在節(jié)點(diǎn)上的工作對其進(jìn)行引導(dǎo)和幫助。更重要的一點(diǎn)是培訓(xùn)的忠誠度，從組織忠誠到職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠?，F(xiàn)在老板最困惑的是流動(dòng)性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識到，這個(gè)時(shí)代不再強(qiáng)調(diào)組織忠誠了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。培訓(xùn)的另一個(gè)目的是讓每個(gè)人自己培訓(xùn)自己，自己介紹自己的工作，將培訓(xùn)轉(zhuǎn)變成一個(gè)交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣讓每個(gè)人明白在整個(gè)網(wǎng)狀的平臺里中心將失去作用，每個(gè)人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。組織內(nèi)出現(xiàn)了去中心化、去核心化的趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。個(gè)體借助于組織平臺，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡單依附與絕對服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用[2]。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時(shí)，組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級制，認(rèn)為任何層級的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心；在華為倡導(dǎo)讓聽得見炮聲的人做決策；小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營的具體體現(xiàn)。

員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。有效激勵(lì)也將產(chǎn)生出人意料的結(jié)果，而在處在現(xiàn)在的平臺人力資源管理靠物質(zhì)的刺激的作用就沒有原來那么有效，有效的激勵(lì)首先應(yīng)該做到的是理解他們的需要，也算是對企業(yè)組織有些什么樣的期望，他們需要在工作中實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。換句話說就是人力資源管理激勵(lì)的起點(diǎn)是明白每個(gè)人的需要，在根據(jù)企業(yè)情況制定特定的管理政策，方便在每個(gè)人完成目標(biāo)時(shí)得到的就其是想要的，這也算是對于個(gè)人的全面肯定。此時(shí)在人力資源管理方面都必須重新審視對人的肯定，對人的肯定將更能激發(fā)潛力和熱情，原來的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在也需要轉(zhuǎn)變成以疏導(dǎo)為主的方式。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如激勵(lì)手段太過單一，激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵(lì)體系由周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。

互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達(dá)更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對員工的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面[3]。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚全面認(rèn)可激勵(lì)，并且也為全面認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過移動(dòng)互聯(lián)讓組織對員工的績效認(rèn)可與激勵(lì)無時(shí)不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價(jià)值及自身成長的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。全面認(rèn)可激勵(lì)可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產(chǎn)出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神，給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享，維護(hù)員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實(shí)和推進(jìn)。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人力資源員工招聘、培訓(xùn)、溝通、績效考核與傳統(tǒng)人事管理有很大不同。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理可以做到：個(gè)人被尊重，知識轉(zhuǎn)為資本，效率得到提高，企業(yè)更富有競爭力，工作將采用許多新的設(shè)計(jì)，員工的潛能得到充分發(fā)揮。管理的重點(diǎn)是知識性管理。只有經(jīng)營知識、經(jīng)營人才，才能充分體驗(yàn)“人的價(jià)值高于一切的理念”。企業(yè)只有充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。最近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)對員工的要求越來越高，國內(nèi)外很多大型企業(yè)愈加注重人才的培養(yǎng)與任用。人才對企業(yè)的重要性已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了資本和土地。而留住人才，讓人力資本得到最大發(fā)揮是重中之重。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的變革，人力資源部在企業(yè)中的位置發(fā)生著重大的變化。全球化所帶來的分工細(xì)化的影響已是大勢所趨。伴隨著人力資源部角色的轉(zhuǎn)換，人力資源部的很多事務(wù)性工作逐漸外包給服務(wù)供應(yīng)商。，節(jié)省了成本減輕了壓力。更多的企業(yè)開始實(shí)施員工持股計(jì)劃，放開權(quán)利讓員工做企業(yè)的真正主人。德國大眾汽車公司實(shí)施時(shí)間有價(jià)證券為其他企業(yè)起到了良好帶頭作用，也為人力資源管理開創(chuàng)了新的篇章。伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源管理工作也進(jìn)入了新的殿堂。

參考文獻(xiàn)

[1] 彭劍鋒 華夏基石·《洞察.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的10大新思維》 2014.8.18 [2] 張曉琳 《企業(yè)人力資源管理優(yōu)化研究》2014.07 [3] 趙曙明.中國企業(yè)的人力資源管理：全球視野與本土經(jīng)驗(yàn)[M].北京：北京師范大學(xué)出版