第一篇：從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)布時(shí)間：2007-11-19 【 雙擊鼠標(biāo)滾屏 】

一、海爾的成長之路

創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78的發(fā)展速度，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者，成長為中國家電行業(yè)第一品牌。根據(jù)美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。

名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品。海爾對管理做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠兩個(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高的管理法。

在這一階段，海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)國際認(rèn)證。海爾以“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點(diǎn)、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點(diǎn)，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時(shí)又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場承受能力。海爾的科研人員一直堅(jiān)持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。

2、運(yùn)用現(xiàn)代營銷管理策略。

海爾按照市場細(xì)分的原則，依照消費(fèi)者的需要，把整體產(chǎn)品市場分為若干個(gè)細(xì)分子市場。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)計(jì)了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費(fèi)群。為了與國際市場接軌，實(shí)行了“海爾國際星際服務(wù)一條龍服務(wù)”，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了“用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識(shí)：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對一個(gè)用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場實(shí)現(xiàn)的。研究市場、分析市場、預(yù)測市場，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識(shí)，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩(wěn)步擴(kuò)大產(chǎn)量、海爾每年都花費(fèi)巨資在中央電視臺(tái)黃金時(shí)間播放產(chǎn)品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時(shí)，與中央電視臺(tái)聯(lián)手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動(dòng)畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動(dòng)了無數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認(rèn)同的同時(shí)，也對海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。

4、強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強(qiáng)大。強(qiáng)化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個(gè)事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評審委員會(huì)，每個(gè)季度評出職工創(chuàng)新獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場上占先機(jī)，領(lǐng)先一步，時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場需求變化，超前決策、超前行動(dòng)；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大名優(yōu)產(chǎn)品的市場覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）海爾的多元化戰(zhàn)略。

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰(zhàn)略。

從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。海爾國際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場國際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營銷國際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國際化。擁有一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。在實(shí)際運(yùn)作中，海爾運(yùn)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”的國際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國家去，后到發(fā)展中國家去。其實(shí)，海爾還在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國出口產(chǎn)品，靠的不是低價(jià)格而是靠當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時(shí)還為了在國際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額?！跋入y后易”的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國家，一旦在發(fā)達(dá)國家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國家。而在國外建廠時(shí)，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經(jīng)過在發(fā)展中國家的“試點(diǎn)”取得經(jīng)驗(yàn)以后，便于1999年在美國南卡州設(shè)立了一個(gè)工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在紐約設(shè)立營銷中心。海爾的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國際化的海爾，即讓世界上每一個(gè)海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是[FS:PAGE]“中國青島”的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造中心），是一個(gè)具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互換市場、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長50，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

（四）海爾的資本運(yùn)營戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代初期，國家大力發(fā)展資本市場，海爾抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，必須形成一個(gè)投資者、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個(gè)重要原因。

除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出中國第一臺(tái)四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”。其國內(nèi)市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95％，占日本進(jìn)口總量的61％。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。海爾標(biāo)榜的三大管理理論：

1.市場鏈理論：是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場機(jī)制，即后一道工序的工人成為前一道工

序工人的顧客，對前一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，后道工序的工人有權(quán)進(jìn)行檢查和拒

收，一旦發(fā)現(xiàn)次品，后道工序工人可以據(jù)此向前道工序工人進(jìn)行索賠。此舉旨在形成全員重視產(chǎn)品質(zhì)量的工作作風(fēng)。

2.海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發(fā)現(xiàn)可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實(shí)優(yōu)秀者日后才

被提撥。

3.日事日結(jié)，日清日高：即當(dāng)天的事當(dāng)天要完成；同時(shí)每天清理，每天反省使自

己天天獲得提高。

以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場合介紹管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉(zhuǎn)：評“市場鏈理論”

中國很多企業(yè)采用的所謂現(xiàn)代化作業(yè)方式實(shí)際上還是泰勒提出的流水線工作方

式，即強(qiáng)調(diào)職員的分工，并對職員進(jìn)行相應(yīng)工序的技術(shù)培訓(xùn)，以此來提高工作效

率，市場鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：

1.按照市場鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應(yīng)該掌握兩道工序的技

術(shù)，即前道工序和自己工序的技術(shù)，不然對前道工序的產(chǎn)品檢查就無法進(jìn)行，隨

著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術(shù)，檢查才能進(jìn)行下去，這顯然違反技術(shù)分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。

2.在第一時(shí)間內(nèi)，每位工人對從前道工序傳下來的產(chǎn)品不是進(jìn)行本道工序的加

工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導(dǎo)致工作效率不復(fù)存在，這又是對泰

勒理論的嚴(yán)重違背。

3.如果前道工序的產(chǎn)品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序

要負(fù)連帶責(zé)任，這不可避免造成員工之間關(guān)系緊張，把作為同一條流水線上，共

同為整體產(chǎn)品負(fù)責(zé)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)拆解成一個(gè)個(gè)只為自己工序負(fù)責(zé)并希望上道工序出

現(xiàn)問題的個(gè)體，（因?yàn)樵谒髻r過程中會(huì)獲得個(gè)人利益）

4.市場鏈理論也有優(yōu)點(diǎn)，他可以促使員工對產(chǎn)品質(zhì)量的重視，但這是以上述三點(diǎn)

為代價(jià)換來的，有沒有消除上述缺點(diǎn)而又能保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法呢，當(dāng)然有，設(shè)

立質(zhì)檢部門一切都可解決，這也是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方法。正因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)

采用，所以海爾不屑采用，偏要獨(dú)辟蹊徑，搞管理創(chuàng)新，但違反規(guī)律的創(chuàng)新只能

是嘩眾取寵。其實(shí)最有效的管理方法往往是最簡單的方法，是那些接受時(shí)間檢驗(yàn)的傳統(tǒng)方法。一句話，管理拒絕復(fù)雜。

5.不可否認(rèn)海爾知名度較高，正因?yàn)槿绱怂囊慌e一動(dòng)被受矚目，所以他的管理 創(chuàng)新理論影響的不是自己一家企業(yè)而是所有不加分析，盲目崇拜，并且準(zhǔn)備學(xué)習(xí)

他的經(jīng)驗(yàn)與理念的企業(yè)。如果海爾隨意拋出一個(gè)個(gè)嘩眾取寵的理論，那么這種行

為，應(yīng)該是滿人當(dāng)漢奸——罪加一等！

第二篇：從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

從海爾的成長之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

○蘇勇 吳仕明

一、海爾的成長之路

創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78%的發(fā)展速度，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

2001年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，是1984年銷售收入348萬元的17000多倍；企業(yè)員工從1984年不足800人發(fā)展到2001年的3萬人，而且直接拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)20多萬人；1984年只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，而目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。用戶的忠誠度與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，2001年海爾品牌價(jià)值評估為436億元，是中國家電行業(yè)第一品牌。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的國內(nèi)市場份額。在海外，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。目前，海爾已建有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)：其中國外2個(gè)，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)。營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的8家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、其中國外最大的工業(yè)園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入美國消費(fèi)者的家庭。

根據(jù)美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)；英國《金融時(shí)報(bào)》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。近年來，海爾已經(jīng)有四個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)的案例庫，這在中國企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從十多年前學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)的管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國際管理界的前沿。

二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。

名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品。海爾對管理做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠兩個(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的縮寫）的管理法。

在這一階段，海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)

國際認(rèn)證。海爾以“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點(diǎn)、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點(diǎn)，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時(shí)又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場承受能力。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，海爾經(jīng)國家批準(zhǔn)成立了博士后流動(dòng)站，為產(chǎn)品的開發(fā)和升級積蓄力量。1995年12月，在奧地利維也納舉行的聯(lián)合國環(huán)境計(jì)劃署《關(guān)于消耗臭氧物質(zhì)的蒙特利爾議定書》締約國第七次會(huì)議上，海爾作為亞洲地區(qū)唯一代表受大會(huì)邀請，并展示了最新成果：超節(jié)能無污染BCD-268冰箱，受到了聯(lián)合國環(huán)境署、蒙特利爾基金會(huì)、歐洲綠色組織、世界銀行以及各國政府要員的高度贊賞。海爾的科研人員一直堅(jiān)持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。1998年，海爾平均每天開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請1.8項(xiàng)專利，是中國獲得專利數(shù)量最多的企業(yè)。

2、運(yùn)用現(xiàn)代營銷管理策略。

海爾按照市場細(xì)分的原則，依照消費(fèi)者的需要，把整體產(chǎn)品市場分為若干個(gè)細(xì)分子市場。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)計(jì)了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費(fèi)群。為了與國際市場接軌，實(shí)行了“海爾國際星際服務(wù)一條龍服務(wù)”，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了“用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識(shí)：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對一個(gè)用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場實(shí)現(xiàn)的。研究市場、分析市場、預(yù)測市場，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識(shí)，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩(wěn)步擴(kuò)大產(chǎn)量、海爾每年都花費(fèi)巨資在中央電視臺(tái)黃金時(shí)間播放產(chǎn)品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時(shí)，與中央電視臺(tái)聯(lián)手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動(dòng)畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動(dòng)了無數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認(rèn)同的同時(shí)，也對海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。

4、強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強(qiáng)大。強(qiáng)化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個(gè)事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評審委員會(huì)，每個(gè)季度評出職工創(chuàng)新獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場上占先機(jī)，領(lǐng)先一步，時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場需求變化，超前決策、超前行動(dòng)；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大名優(yōu)產(chǎn)品的市場覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）海爾的多元化戰(zhàn)略。

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰(zhàn)略。

從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。海爾國際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場國際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營銷國際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國際化。擁有一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。在實(shí)際運(yùn)作中，海爾運(yùn)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”的國際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國家去，后到發(fā)展中國家去。其實(shí)，海爾還在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國出口產(chǎn)品，靠的不是低價(jià)格而是靠當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時(shí)還為了在國際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額?！跋入y后易”的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國家，一旦在發(fā)達(dá)國家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國家。而在國外建廠時(shí)，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經(jīng)過在發(fā)展中國家的“試點(diǎn)”取得經(jīng)驗(yàn)以后，便于1999年在美國南卡州設(shè)立了一個(gè)工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在紐約設(shè)立營銷中心。海爾的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國際化的海爾，即讓世界上每一個(gè)海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是“中國青島”的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造中心），是一個(gè)具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互換市場、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長50%，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

（四）海爾的資本運(yùn)營戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代初期，國家大力發(fā)展資本市場，海爾抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，必須形成一個(gè)投資者、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個(gè)重要原因。

除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出中國第一臺(tái)四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”。其國內(nèi)市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95％，占日本進(jìn)口總量的61％。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。

第三篇：從企業(yè)文化看龍湖的成長之路

從企業(yè)文化看龍湖的成長之路

10級人力資源管理三班 羅雙壬

內(nèi)容摘要：企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，也是一個(gè)企業(yè)能在當(dāng)今這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)現(xiàn)騰飛的重要法寶。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司，之所以能迅速地在全國眾多企業(yè)中迅速發(fā)展和壯大，它的企業(yè)文化在其中起到了至關(guān)重要的作用。由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價(jià)值觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系，成為了龍湖在市場競爭中的一把銳不可當(dāng)?shù)膶殑痛倨淝斑M(jìn)的原動(dòng)力。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化元素、公司原則、核心價(jià)值觀、公司理念

企業(yè)文化，被譽(yù)為是“企業(yè)文化管理硬件和軟件的結(jié)合”，企業(yè)文化在凝聚企業(yè)員工的力量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和開拓精神方面具有不可替代的作用。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)正朝著一個(gè)全新的高技術(shù)化、信息化、產(chǎn)業(yè)化的新時(shí)代邁進(jìn)，新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不斷被開拓，舊的經(jīng)濟(jì)體制不斷被革新。面對新的經(jīng)濟(jì)形勢和環(huán)境，企業(yè)的生存和發(fā)展日益依靠綜合的、整體的戰(zhàn)略決策，以及企業(yè)的經(jīng)營和組織策略。單純的經(jīng)濟(jì)手段和生產(chǎn)手段都有可能會(huì)產(chǎn)生片面性和短期行為。因此，只有從企業(yè)文化的宏觀角度來看待企業(yè)的生存和發(fā)展，審時(shí)度勢，充分利用和控制環(huán)境的有利條件和企業(yè)內(nèi)部潛力，才能使企業(yè)向高效、健康的方向發(fā)展。

從1995年到現(xiàn)在，一家成長于重慶、發(fā)展于全國，追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司——龍湖地產(chǎn)，就依靠著優(yōu)秀的企業(yè)文化向世人展示著它強(qiáng)大的生命力。經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，今天的龍湖已經(jīng)形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運(yùn)作能力，憑借“志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)”的獨(dú)特氣質(zhì)，成為了中國房地產(chǎn)百強(qiáng)開發(fā)企業(yè)。有人說，龍湖的飛速發(fā)展和它成功的背后，是因?yàn)橛姓闹С?；也有人認(rèn)為，龍湖的發(fā)展只是趕上了房地產(chǎn)發(fā)展的好時(shí)機(jī)。但其實(shí)只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨(dú)特的文化氛圍時(shí)，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內(nèi)部優(yōu)秀的企業(yè)文化，由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價(jià)值觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系是推動(dòng)龍湖成長的原動(dòng)力。

1、企業(yè)文化元素 作為龍湖企業(yè)文化最基本的單位，它也是龍湖企業(yè)文化的具體觀點(diǎn)和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關(guān)系”是龍湖兩大重要的企業(yè)文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強(qiáng)調(diào)真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業(yè)的發(fā)展之路時(shí)提出的服務(wù)理念，這也是對購買龍湖產(chǎn)品的客戶做出的服務(wù)承諾。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，作為陪伴客戶一生的物業(yè)服務(wù)，在十年時(shí)間內(nèi)，根據(jù)客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調(diào)整服務(wù)模式。從這里，我們可以深刻的體會(huì)出，企業(yè)在它的成長路上，目標(biāo)定位是至關(guān)重要的，企業(yè)只有將自己的目標(biāo)定位好了，才會(huì)有前進(jìn)的方向和明確的導(dǎo)航。龍湖在這一點(diǎn)上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。

同時(shí)，在龍湖企業(yè)中，我們都能感受到一種非常良好的人際關(guān)系氛圍。同事之間相互鼓勵(lì)溝通，分享信息，誠實(shí)待人，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了公仆領(lǐng)導(dǎo)。在這種氛圍的熏陶下，培養(yǎng)了“共同努力，定能成功”的團(tuán)隊(duì)精神，也為打造這樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)成功的企業(yè)營造了良好的企業(yè)精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導(dǎo)公司政策制定，經(jīng)營管理和員工行為的準(zhǔn)則。龍湖在確定了它企業(yè)的目標(biāo)之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團(tuán)隊(duì)原則、略高原則、客戶至上、改進(jìn)和創(chuàng)新、科學(xué)決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個(gè)深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現(xiàn)。正是有這些原則的指導(dǎo)，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實(shí)？而這些又對我們企業(yè)的發(fā)展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團(tuán)隊(duì)原則，強(qiáng)調(diào)員工質(zhì)量的自我評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于上級期許的和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，爭取超越顧客期望的標(biāo)準(zhǔn)，這就一直促進(jìn)著龍湖員工不斷進(jìn)步，積極向上。而一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要壯大，優(yōu)秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時(shí)，龍湖倡導(dǎo)直接溝通，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)非常直接開放的溝通氛圍，這個(gè)企業(yè)的管理、工作的開展、員工關(guān)系的培養(yǎng)變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個(gè)企業(yè)而言尤為重要，甚至可能使一家原本優(yōu)秀的企業(yè)由于缺乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價(jià)值觀 如果說企業(yè)文化是全方位地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營模式，那么企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心，則是從意識(shí)形態(tài)深層對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發(fā)展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認(rèn)識(shí)到，激情和智慧并存會(huì)有源源不斷的進(jìn)步、創(chuàng)新以及發(fā)展的動(dòng)力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創(chuàng)新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)會(huì)陷入一種枯燥倦怠的狀態(tài)。同時(shí)，龍湖簡單真誠的人際關(guān)系，對人的尊重以及對客戶價(jià)值的承諾也使龍湖的核心價(jià)值觀內(nèi)容完善，形成一個(gè)整體。從人際關(guān)系、事業(yè)目標(biāo)、發(fā)展動(dòng)力來整體把握一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀。

4、公司理念

公司理念被譽(yù)為公司生存和發(fā)展的靈魂和精神支柱，也是企業(yè)文化最本質(zhì)、最深刻的反映。在龍湖的企業(yè)文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經(jīng)形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強(qiáng)調(diào)對內(nèi)一定要形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，而對外則一定要樹立良好的企業(yè)形象。龍湖內(nèi)部企業(yè)文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現(xiàn)在對待客戶要周到體貼，優(yōu)質(zhì)高效，營造并保持高品質(zhì)的生活環(huán)境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業(yè)形象，它的共贏思維、創(chuàng)新習(xí)慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗(yàn)）、專業(yè)良心等不僅是業(yè)內(nèi)人對龍湖的形象，現(xiàn)在甚至已經(jīng)形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，良好的企業(yè)形象已成為企業(yè)一種不可缺少的無形財(cái)產(chǎn)和戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可靠保證。龍湖企業(yè)形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業(yè)行為切實(shí)符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業(yè)行為的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益有機(jī)結(jié)合起來，才能建立符合社會(huì)大眾需要和期望的良好的企業(yè)形象。

美國歷史學(xué)家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯?，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續(xù)成長，盡管它的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀是今后龍湖及中國其他企業(yè)的關(guān)鍵。參考文獻(xiàn)：

1、劉光明 《企業(yè)文化》經(jīng)濟(jì)管理出版社 2010版

2、《龍湖地產(chǎn)企業(yè)文化手冊》

第四篇：從“海爾模式”看企業(yè)經(jīng)營管理

從“海爾模式”看企業(yè)經(jīng)營管理

海爾公司的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)罕見的成功案例，一個(gè)虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個(gè)國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。毫不夸張的說，“海爾模式”是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。海爾為什么會(huì)如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的企業(yè)經(jīng)營管理模式。

通過對“海爾模式”的深入剖析，在現(xiàn)代化企業(yè)管理模式中，企業(yè)文化建設(shè)、人力資源開發(fā)管理、業(yè)務(wù)操作流程的應(yīng)用已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)的重要支柱。那么，在“十二五”全面上水平的宏偉藍(lán)圖中，煙草企業(yè)應(yīng)該如何更好地進(jìn)行經(jīng)營管理呢？筆者在此略談幾點(diǎn)粗淺的看法。

一、建立鮮明的企業(yè)文化，并落到實(shí)處

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，應(yīng)該是學(xué)不走、帶不跑、散不掉的，就像一個(gè)人所具有的特質(zhì)一樣是不可復(fù)制的，是一個(gè)人的性格，必具有鮮明的特點(diǎn)，但不是僅僅在口頭或書面的講講而已，而是落實(shí)到多次的實(shí)際行動(dòng)中積累形成的，讓人他人感嘆而不能及的。如《亮劍》中的李云龍，典型的中國式的農(nóng)民，并沒有多少文化，只有樸素的語言和實(shí)際的行動(dòng)履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強(qiáng)悍能打之師，取得可泣可嘆的戰(zhàn)績。連燕京

大學(xué)畢業(yè)的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀(jì)律的部隊(duì)，帶不出象獨(dú)立團(tuán)這樣能打的部隊(duì)”。2006年亮劍精神在國內(nèi)國引起各界人士的強(qiáng)烈反響，我們不得不感嘆文化的力量，不得不反思什么才是真正的企業(yè)文化。只能說不能做的企業(yè)文化是“偽企業(yè)文化”，說的多做得少的企業(yè)文化是“忽悠企業(yè)文化”，能鮮明落到實(shí)處的企業(yè)文化才是“真正的企業(yè)文化”，就像海爾集團(tuán)的張瑞敏砸冰箱和為客戶提供五星級服務(wù)一樣，真正把企業(yè)所倡導(dǎo)的文化落到了實(shí)處，看的見、摸得著，才充滿了魅力。

二、建立適合企業(yè)發(fā)展的人力資源體系

煙草作為服務(wù)型企業(yè)，在一定程度上講就是“人”的企業(yè)，人力資本質(zhì)量、人力協(xié)作水平的高低對企業(yè)的發(fā)展就顯得至關(guān)重要。因此，要結(jié)合行業(yè)的實(shí)際，建立起一套適合企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、充滿斗志活力的人力資源管理體系，注重總結(jié)“十一五”期間成功的人事管理經(jīng)驗(yàn)，要在人才招募、考核、薪酬、培訓(xùn)、晉升、淘汰等環(huán)節(jié)形成一套規(guī)范化、制式化的管理辦法和規(guī)章制度，以充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)運(yùn)營效能的提升作用。

三、有效實(shí)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

經(jīng)過三十多年改革開放的洗禮，煙草行業(yè)不論在業(yè)務(wù)經(jīng)營還是企業(yè)管理上，都已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展時(shí)期，而且隨著我國加入WTO，市場競爭更加趨于白熱化。因此在市場形勢發(fā)生急劇變化的今天，為增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力，只有實(shí)現(xiàn)管理體制和營運(yùn)機(jī)制的重組，才能更好地促使企業(yè)的規(guī)范運(yùn)營。

總之，海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的管理變革，從企業(yè)文化建設(shè)、人力資源開發(fā)管理、業(yè)務(wù)操作流程的重組等方面為我們提供了一種全新的管理范式。面對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，煙草企業(yè)如何在激烈的競爭中贏得優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾的這種管理模式值得我們?nèi)ソ梃b和思考。

第五篇：從“克隆”海爾看“愛心管理”

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現(xiàn)在許多企業(yè)都在學(xué)海爾自“0ec”管理方法、80／20原則不“賽馬”機(jī)制，出現(xiàn)了企業(yè)界常說的“克隆海爾”現(xiàn)象。但效果卻如l《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》一位記者所說的，-些企業(yè)學(xué)習(xí)海爾；模式只能堅(jiān)持3-4個(gè)月，就沒辦法再堅(jiān)持下去了。為什么這些企業(yè)'“克隆海爾”會(huì)失效呢？

海爾企業(yè)文化最核心的是“承認(rèn)人的價(jià)值．尊重人的才能”的以人為本精神：這種精神不是空話、套話，面是實(shí)實(shí)在在地落實(shí)在海爾的管理過程中。有些企業(yè)倡導(dǎo)的“人性化”管理。實(shí)際上就是“人情化”管理，或者叫“愛心管理”。海爾的管理文化無處不閃爍著充滿愛心的人性光芒。當(dāng)貴州海爾一位女工和她的兒子被煤氣熏倒，生命垂危時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)連夜把她們送到貴州最好的醫(yī)院搶救。后來廠領(lǐng)導(dǎo)還給每個(gè)職工家庭裝上煤氣防漏裝置。象這種充滿溫情的故事在海爾數(shù)不勝數(shù)。海爾正是在充滿愛心的企業(yè)文化平臺(tái)上建筑起了完善的管理體系，并使這種管理體系得以推行和落實(shí)。

現(xiàn)代企業(yè)的管理制度越來越細(xì)分化，對員工的考核越來越量化，表面上看是完美了，但被管理者對這些管理制度有程度不同的抵觸情緒。因此，規(guī)章制度的推行會(huì)遇到或大或小的阻力，將危害到企業(yè)的管理基礎(chǔ)，這就是一些企業(yè)的管理制度得不到落實(shí)的原因，也是“克隆海爾”不得成功的重要原因。強(qiáng)制別人服從自己并不是高明的管理方法，高明的管理者會(huì)讓別人自愿地跟隨他、服從他。而要做到這一點(diǎn)，就必須如海爾一樣，建立起充滿愛心的企業(yè)文化，營造企業(yè)良好的人際關(guān)系。

有一家調(diào)查機(jī)構(gòu)曾向職工提出一個(gè)問題：你最喜歡什么樣的上級?大多數(shù)被調(diào)查者都提到一點(diǎn)，那就是要求上級有愛心。充滿愛心的領(lǐng)導(dǎo)者必然有很強(qiáng)的人格魅力，并直接影響到企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，也會(huì)滲透到企業(yè)的文化中。在愛心的包容下，企業(yè)管理層和被管理層的關(guān)系會(huì)變得融洽和協(xié)調(diào)，企業(yè)的制度才會(huì)被職工自覺地維護(hù)和遵守。否則，企業(yè)的管理制度會(huì)變成缺少潤滑劑的機(jī)器，企業(yè)內(nèi)部摩擦不斷，工作效率低下，制度形同虛設(shè)，企業(yè)毫無生機(jī)和活力。

綜上所述，要使企業(yè)的管理制度得到貫徹和落實(shí)，必須先在企業(yè)內(nèi)部形成融洽的、寬松的人際關(guān)系。這種關(guān)系既是實(shí)行“愛心管理”的目標(biāo)，亦是管理的手段。

首先，加強(qiáng)企業(yè)員工間的交流和溝通，尤其是管理層和被管理層的溝通，是培養(yǎng)企業(yè)良好人際關(guān)系的必要條件。按照馬斯洛“欲望階層圖”分析，人除了有安全、生理、物質(zhì)等追求外，還有更高的精神上的追求，每個(gè)人都渴望得到別人的承認(rèn)。在海爾，不管員工職務(wù)高低，只要他對海爾做出了貢獻(xiàn)，就會(huì)被上級所重視，并得到獎(jiǎng)勵(lì)和提拔，海爾許多中層干部就是這樣被發(fā)現(xiàn)和提拔上來的。而在另一些企業(yè)，管理者總是抱怨工作太忙，沒有時(shí)間和下級溝通。有的管理者甚至不屑于跟下級打成一片，以為這樣有失威嚴(yán)，結(jié)果管理層與被管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)，并形成隔閡，員工對企業(yè)的管理制度暗地抵觸。這些企業(yè)的管理者沒有意識(shí)到，加強(qiáng)與員工的溝通、交流也是管理工作重要的內(nèi)容。一名員工被處罰后如果領(lǐng)導(dǎo)找他談心，向他解釋公司的處罰決定，表達(dá)公司仍對他的重視，這樣做比簡單處罰要好得多。同樣，多與下級聊聊天，傾聽他們的呼聲，這種看似簡單的方法，卻是管理工作中最高明的招數(shù)。

其次，管理者必須以身作則，嚴(yán)于律己。這是顯示自己的人格魅力、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的先決條件。貴州海爾有三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，由于吃飯時(shí)飯?zhí)蒙喜寺耍瑢?dǎo)致上班遲到，結(jié)果三人各罰自己50元。以身作則的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)讓員工信服，才會(huì)使企業(yè)有凝聚力。

再次，管理者要有無私、寬廣的胸懷。“心底無私天地寬”，一個(gè)凡事先考慮自己利益的管理者是沒有號召力的。“嚴(yán)于律己，寬以待人”是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的品德，世上沒有十全十美的人，也不能要求你的下屬不犯一點(diǎn)錯(cuò)誤。這并非是管理者怯懦和無原則的表現(xiàn)，正如諸葛亮有對孟獲的“七擒七縱”，也有“揮淚斬馬謖”的鋼鐵意志。應(yīng)該看到，海爾的成功，決不是僅僅靠細(xì)致入微的規(guī)章制度，而是先營造了企業(yè)內(nèi)部人與人之間融洽的氛圍，然后在這種充滿溫情和理解的人際關(guān)系中逐步建立起自己的企業(yè)文化，進(jìn)而不斷提高著企業(yè)的管理水平。企業(yè)管理者理解了這一點(diǎn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中就會(huì)不走或少走彎路了。