第一篇：淺析企業(yè)文化與管理制度的關系

淺析企業(yè)文化與管理制度的關系

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，以強調(diào)誠信為本、創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量至上和團隊精神等為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，越來越受到企業(yè)經(jīng)營者們的青睞。許多企業(yè)已將企業(yè)文化建設，列為企業(yè)贏得市場競爭勝利的重要內(nèi)容。然而，有些企業(yè)雖然做了大量的企業(yè)文化工作，卻理不出企業(yè)的文化特色和品牌。企業(yè)文化只開花不結(jié)果，其原因有多方面，但企業(yè)文化缺乏制度化約束和管理應該是主要原因。

一、企業(yè)文化與管理制度的關系

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。它是企業(yè)理念形態(tài)文化、制度形態(tài)文化、行為形態(tài)文化和物質(zhì)形態(tài)文化的復合體。

文化與制度之間是一種蘊含與互動的關系，文化中蘊含著制度，制度中也體現(xiàn)了文化。沒有文化的制度與沒有制度的文化都是不可想象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和創(chuàng)新的依據(jù)，而管理制度又要反映文化理念的要求；管理制度強化文化理念，即管理制度是文化理念的產(chǎn)物和載體，對文化理念特別是對新文化理念的鞏固與發(fā)展又具有強化作用。

人們總是在一定的價值觀指導下，去完善和改革企業(yè)的各項管理制度。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，如果不與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應，企業(yè)戰(zhàn)略目標就無法實現(xiàn)。一定企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值理念，成為新的文化理念的基礎。企業(yè)的很多問題都是由于企業(yè)文化與管理制度脫節(jié)造成的，企業(yè)的管理制度如果違背企業(yè)的文化理念，那么企業(yè)將陷入“知行不一”的病態(tài)文化之中，陽奉陰違、溜須拍馬將成為員工們的“理性選擇”。由此可見，企業(yè)文化與管理制度是一個問題的兩個方面，企業(yè)文化只有轉(zhuǎn)化為管理制度才具有生命力，同時，任何管理制度都是在某種具體文化理念的指導下制定的，因而都有文化的底蘊。

二、企業(yè)文化與管理制度的作用

任何一個企業(yè)家都希望把自己的企業(yè)建設成一個內(nèi)外協(xié)調(diào)、上下同心的團隊，但單靠物質(zhì)激勵和管理制度是很難做到的。而企業(yè)文化則是一種強力黏合劑，它可以把企業(yè)各個方面，各個層次的人團結(jié)在企業(yè)周圍，從而產(chǎn)生一種凝聚力。

企業(yè)文化會改變員工與公司的關系。員工將不再視“公司”為“老板的公司”，而是稱為“我們的公司”。員工具有高度的敬業(yè)精神和主人翁責任感。他們會心存感恩，真正做到以企業(yè)為家，為自己工作。他們會主動加班，會對公司發(fā)展中出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象在萌芽時就會先于領導發(fā)覺并及時消除。

嚴格的管理制度是員工行為規(guī)范的“硬”約束，而企業(yè)文化是一種無形的、非強制性力量的“軟”約束，它能彌補管理制度的不足。如果說管理制度是讓想犯錯的人不敢犯錯，那么企業(yè)文化就是讓有機會犯錯的人不愿犯錯。同時，管理制度是由人制定的，難免會有“漏洞”，這些“漏洞”就要由企業(yè)文化來管理。

規(guī)范化的制度體系可以使企業(yè)從忙亂到有秩序，也可以使員工的工作從被動變?yōu)橹鲃印Ｒ驗椴皇侨嗽诠芩?，而是系統(tǒng)在管他。員工也不會被環(huán)境牽著鼻子走，而是主動出擊，有效完成工作。同時，規(guī)范化的制度體系還可以把領導從“繁忙的雜務”中解脫出來，集中精力“抓戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍、建文化”。

三、企業(yè)文化與管理制度的落地

企業(yè)核心價值觀的理念化和制度化是企業(yè)文化落地的關鍵所在。所謂核心價值觀的理念化和制度化，就是要把企業(yè)統(tǒng)一的價值理念轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F各部門、各公司的具體理念和相應制度。

企業(yè)是一個系統(tǒng)，在它下面還有許多子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)承擔著不同的責任、充當著不同的角色，員工在一定程度上可以選擇具體角色，但卻無法選擇角色要求。角色要求的差異意味著處于不同角色位置的人的理念上要有差異。也就是說，在企業(yè)統(tǒng)一的價值觀指導下，不同的職能部門和專業(yè)公司要提出符合自己角色要求的價值理念，同時也要制定與本部門和本公司價值理念相對應的管理制度。

例如，海爾的核心價值觀是“真誠到永遠”，據(jù)此，營銷部門提出了“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”的營銷理念；人力資源部門提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念；研發(fā)部門提出了“創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活，客戶的難題就是我們創(chuàng)新的課題”的技術創(chuàng)新理念；職能部門則提出了“您的滿意就是我們的工作標準”的服務理念等。也就是說，企業(yè)各個子系統(tǒng)必須依據(jù)企業(yè)的核心價值觀，制定相應的理念和制度，才能戰(zhàn)略性地實現(xiàn)企業(yè)價值觀或使命。

管理制度化是企業(yè)制度變遷或制度創(chuàng)新的過程，也就是把企業(yè)倡導的文化理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度的過程，它是將企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺行為的關鍵。文化理念必須轉(zhuǎn)化為管理制度，否則，企業(yè)文化變革不可能成功。在將文化理念轉(zhuǎn)化為管理制度的同時，一定要關注制度與價值觀的聯(lián)系，防止二者脫節(jié)。企業(yè)文化總是沿著文化理念—管理制度—新的文化理念—新的管理制度的軌跡，不斷發(fā)展、豐富和提高的。

總之，企業(yè)文化變革的重要任務就是根據(jù)文化理念的要求，塑造出自己的管理制度。企業(yè)文化變革的成功或失敗，不在于企業(yè)提煉了什么精神及提出了什么理念，而在于制度化的工作好壞和執(zhí)行力度。將企業(yè)新的文化理念制度化是企業(yè)文化建設的重中之重。這樣，才能使企業(yè)有了應變各種環(huán)境的個性文化底蘊，企業(yè)才能真正做大做強，最終成為“百年老店”。

第二篇：淺談企業(yè)文化與員工關系

淺談企業(yè)文化與員工關系

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設最終變成口號式的結(jié)果。

企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業(yè)有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實中并不是每種企業(yè)文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設的問題，筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業(yè)、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據(jù)企業(yè)目標和業(yè)務特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。惠普的企業(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經(jīng)理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎沼^念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內(nèi)容。

不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業(yè)擬引進的中高級管理技術人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結(jié)合進行。

4、轉(zhuǎn)正溝通：

（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負責人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。

B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。

C、一般應在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。

企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設和完善企業(yè)員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業(yè)員工關系管理系統(tǒng)中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業(yè)文化建設中，管理者應是企業(yè)利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應是新觀念的開拓者，應是規(guī)則執(zhí)行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的成敗?；蛟S，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

第三篇：企業(yè)文化與領導人關系

企業(yè)文化與領導人關系

企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)文化是貫穿企業(yè)各項工作的生命線。而一個企業(yè)的企業(yè)文化，很大程度上可以說，就是企業(yè)領導人所展示的文化。企業(yè)領導人的思想文化、行為文化和語言文 化，最終影響和形成了企業(yè)的企業(yè)文化，因此，要建立有特色的企業(yè)文化，首先要從企業(yè)領導人的“領導人文化”抓起。

一、領導人的思想文化

作為企業(yè)家，最重要的也是他的思想。企業(yè)的領導人的思想集中體現(xiàn)在他治理企業(yè)的思路上。領導人有思想，企業(yè)才會有大思路，也只有大思路，決定著企業(yè)的發(fā)展與出路。美國管理學家彼得斯和沃特曼說：“一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的所謂邏輯；又是行動的大師，善于處理最精細的實際事物。”

思想決定思路，思路決定出路，企業(yè)要求得長足的發(fā)展，企業(yè)領導人就是設計師，企業(yè)文化的從無到有，從零散到規(guī)范，形成獨樹一幟的體系，都離不開主要領導人的規(guī)劃與設計，企業(yè)文化的形成，是一個長期的、堅持不懈的工作，如果說“海爾是?！?，那么張瑞敏首先是“?！?，擁有海的深邃、博大與豐厚。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優(yōu)秀企業(yè)家的管理智慧，在不斷的學習與感悟中形成了自己獨特的思想文化。比如他的“激活休克魚”的思想、“東方亮了，再亮西方”的思想、“賽馬不相馬”的思想等等；正是張瑞敏在海爾發(fā)展過程中“三步一計”，運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發(fā)展?？梢哉f，海爾的發(fā)展歷程，就是張瑞敏思想的發(fā)展歷程。

（一）領導人的思想必須具有創(chuàng)新意識，超前意識。

創(chuàng)新意識和超前意識指領導人的發(fā)展眼光要遠，要結(jié)合國際國內(nèi)社會發(fā)展的形勢，分析國家發(fā)展的政策走向，分析國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的模式，從而對自己企業(yè)的發(fā)展有大體的發(fā)展規(guī)劃，并形成一系列系統(tǒng)一的發(fā)展思路，當然，不可能要求領導人完全料事如神，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃也決不是一成不變的，但是在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，領導人必須樹立與時俱進、與時俱變的觀念，敏銳的觀察下一步企業(yè)將面臨的形勢，并相應作出新的調(diào)整。如果一個企業(yè)領導人做不好這一點，原因只有一個：他還不具備做領導人的素質(zhì)。

（二）領導人的思想必須切合實際，經(jīng)得住實踐的檢驗。這是指領導人的思想必須與企業(yè)發(fā)展的實際相符合，不可流于空泛，大而無當。比如張瑞敏“激活休克魚”的思想，就非常具體而富有操作性，“休克魚”是指魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此領導人正確客觀的思想理論往往會指引企業(yè)不斷走向勝利。

（三）領導人的思想必須具有真知灼見，而不是人云亦云。真知灼見就是自己的頭腦思考的結(jié)果，是用自己的嘴巴說自己的話，不是東邊抄一句，西邊借一句。而只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際，不斷培植、總結(jié)出的思想，才可能真正地指導企業(yè)的實踐。

（四）領導人的思想必須是從學習與思考中來，從實踐中來。愛因斯坦說：“學習知識，要善于思考、思考、再思考，我就是靠這個方法成為科學家的”。張瑞敏之所以形成了獨特的思想，這與他大量的學習和積極的吸收有關，更與他結(jié)合實際反復的思考有關，他學習、思考的最終目的是用于企業(yè)實踐，所以看他說出的話，寫下的文字，幾乎都是把相關的道理靈活運用在企業(yè)中，天下萬千道理皆為我用，這樣才成就了他不同于別人的大智慧。也成就了海爾不同于其它企業(yè)的大發(fā)展。

二、領導人的行為文化

企業(yè)領導人可稱之為企業(yè)的精神領袖，領導人的文化要轉(zhuǎn)化成企業(yè)的文化，需要領導人和廣大員工之間的有效溝通，而溝通的方式有話語溝通、行為溝通、思想溝通等。其中，最直接、最有意義的溝通就是行動。中國人歷來講“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。幾年前首鋼公司蒸蒸日上的時候，一位記者采訪首鋼董事長，發(fā)現(xiàn)他的辦公室十分簡陋，于是問他，作為大型企業(yè)的老總，為什么辦公室這么寒酸，首鋼的這位老總說了一句十分簡單而感人的話：“辦公室再好也出不了鋼”。領導如此，即使他不教育下面的人如何艱苦奮斗，估計也不會有人把自己的辦公室裝得象別墅。

上述這些領導人的行為文化給我們很多的啟示，由此我們分析，領導人的行為文化應該包含以下內(nèi)容：

（一）領導人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。舉例說，如果領導要求下屬艱苦奮斗，自己卻動輒以各種理由旅游、吃喝，大肆揮霍。久而久之，領導的話說了

如同沒說，甚至引起職工的反感。

（二）領導人的行為必須具有溝通作用。領導要經(jīng)常深入到職工群眾中去，在企業(yè)繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業(yè)遇到困境的時候更要這樣做。有的領導長期只知道坐在辦公室聽匯報，下面的職工從來見不到他，這樣必然導致自塞視聽，無法了解職工群眾心里真正的想法，他們對企業(yè)發(fā)展的意見和建議。同時，職工常常會不清楚領導在干什么，不知道他們在領導心中的位置和作用。這樣，領導人的行為文化不可能對職工發(fā)生作用，也很難轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化。美國最大的零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓經(jīng)常這樣教育公司員工：“具有影響力的領導者并不是坐在辦公桌后面的，我們的領導是走出去與您在一起——不論您是在商店、會員制商場、配售中心亦或我們的其他機構(gòu)，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起并恭候著你?！?/p>

（三）領導人的行為必須具有非凡的教育意義。領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路，工作方法等等。比如海爾集團，張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質(zhì)量不合格的冰箱。他的這一舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。

（四）領導人的行為必須和他的話語相一致，不能說一套做一套。所謂“君子一言，駟馬難追”，“言必行、行必果”。否則，如果領導向職工做出了承諾，比如一項活動、一個決策，結(jié)果卻虎頭蛇尾，不了了之，時間長了，領導就會失去職工群眾的信任，甚至失去對企業(yè)的信任，而如果職工失去了對企業(yè)的信任，企業(yè)絕難談得上凝聚力、向心力的。誠信的失落，是一個企業(yè)根基的腐朽，最終將導致企業(yè)的死亡。

三、領導人的語言文化

企業(yè)領導人話語的特色，最終會影響到整個企業(yè)的話語特色。而企業(yè)的話語氛圍會對企業(yè)文化產(chǎn)生重要影響。比如海爾集團，張瑞敏針對不同的工作領域說出的一些很形象的話。他講到企業(yè)發(fā)展的目標、決策時說：“可能許多人認為我有些保守，覺得我太求穩(wěn)，其實我主要是想創(chuàng)新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定”。因此，企業(yè)領導人的語言文化主要包括以下內(nèi)涵：

（一）領導人的話語必須真實、恰當，實事求是。這是指領導人的話語必須符合自己企業(yè)的實際，同時不能過分地拔高、夸大。比如，某企業(yè)的企業(yè)理念之一是“只要努力沒有辦不成的事情”，這話本來帶有主觀色彩，經(jīng)不住推敲，空洞的理念只會產(chǎn)生空洞的效果。

（二）領導人的話語必須形象、到位，具有感召力。這是指領導人的話語必須有一定的通俗化、生活化，還要相當?shù)恼芾砘?，而不是板著面孔教訓人，說一些硬梆梆的理論、大話、套話?？梢詫W習的比如毛主席“一切反動派都是紙老虎”，鄧小平同志的“不管白貓、黑貓，抓住耗子就是好貓”、“發(fā)展是硬道理”等等，既生動又形象，話一出口，就會深入人心，產(chǎn)生極大的效果。

（三）領導人的話語必須具有豐富的文化內(nèi)涵。這是由現(xiàn)代企業(yè)職工的整體文化素質(zhì)決定的，也是現(xiàn)代企業(yè)適應社會發(fā)展的要求決定的。企業(yè)如果真正要做成經(jīng)典，最重要的不是某個方面，比如效益、管理、服務等等，最重要的只有一點，那就是企業(yè)的文化內(nèi)涵。還是海爾，從海爾回來的人都會感慨：走進海爾，腳步所至，目力所及，處處都有文化。企業(yè)有了這樣的文化，不論發(fā)展到什么階段，它會因其深厚的文化內(nèi)涵而閃爍永久的光芒。綜上所述，我們不難看出，企業(yè)文化建設與領導人休戚相關、緊密相聯(lián)。企業(yè)成功的關鍵在于要果斷地跳出“人管人”、“制度管人”的舊圈子，上升到“文化管人”的高度，用企業(yè)領導人的思想去感染人、行為引導人、語言說服人，使企業(yè)廣大員工自覺地與企業(yè)領導人保持步調(diào)一致，同時，企業(yè)領導人又要不斷地從企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營實踐中吸取經(jīng)驗教訓，不斷優(yōu)化、升華、完善、矯正自己的思想、行為和話語，不斷完善企業(yè)文化建設，就一定能夠使企業(yè)立于不敗之地。

第四篇：試論企業(yè)文化與企業(yè)管理制度之間的關系

論企業(yè)文化與企業(yè)管理制度之間的關系

學號：0961 001461299 姓名：韓冰

摘要：以行為心理學為依據(jù)闡述企業(yè)管理中企業(yè)文化與管理制度之間的關系以及二者對員工行為的影響對一個企業(yè)來說如何能最大限度地調(diào)動員工的工作積極性對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。用企業(yè)文化的核心精神理念統(tǒng)一員工的利益觀和價值觀將企業(yè)的管理制度與優(yōu)秀的企業(yè)文化緊密結(jié)合人性化地激發(fā)企業(yè)員工的行為動力由此可以指導我們設計出有效的管理模式。

關鍵詞：自我行為；集體行為；企業(yè)文化；管理制度

引言

在我國改革開放的過程中，不難看出我國經(jīng)濟落后首先不是技術的落后而是管理的落后。在我國國民經(jīng)濟不斷高速發(fā)展的今天，企業(yè)經(jīng)營中也普遍存在同樣的問題。例如很多民營企業(yè)的發(fā)展，常常出現(xiàn)下面的情形：剛創(chuàng)業(yè)時只有三五個人,“兩三把槍”,工作環(huán)境艱苦,職工待遇低,也沒有什么福利可言,可大家的工作熱情很高在沒有什么獎勵和加班費的情況下,卻能常常加班加點員工們談的都是工作,想的都是企業(yè)的發(fā)展,很少議論待遇問題。然而,隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,各項管理制度建立起來了,獎懲制度也完善,職工的各種福利待遇都有了,鳥槍也換成了大炮,但管理者卻看到了不愿看到的東西,那就是員工的奉獻精神卻漸漸消失了,甚至一些創(chuàng)業(yè)的元老也慢慢跟公司斤斤計較起來了。事實上,在單純靠“制度”管理職工的企業(yè)中,職工斤斤計較的現(xiàn)象很普遍,而且管理制度越多,這種現(xiàn)象就會越嚴重；但是,我們也發(fā)現(xiàn)在重視企業(yè)文化建設,特別是建立了優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè),例如國內(nèi)知名企業(yè)海爾集團,盡管企業(yè)制訂了各種管理制度,員工的行為與企業(yè)的要求很同步,集體主義價值觀和主人翁精神能夠得以充分體現(xiàn)。這是因為企業(yè)文化的核心企業(yè)精神和理念在員工的心目中得到了廣泛的認同并形成了強大的向心力和凝聚力使員工與企業(yè)同舟共濟,共同朝著企業(yè)的既定目標前進。

我們得出的結(jié)論是：企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，切記一味地依靠嚴格的管理制

度去管理員工，一定要不斷探索人性化的管理機制,即用優(yōu)秀的企業(yè)文化使企業(yè)的各項管理制度良性的作用于員工身上,并且有必要不斷地去探討它們的相互作用機理,以便用這種機理指導企業(yè)的缺席度建設與優(yōu)秀企業(yè)文化建設,從而激發(fā)員工在企業(yè)中的主人翁精神,最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,使企業(yè)走上良性發(fā)展之路。

一、企業(yè)員工自主行為的形成一個人生來就有求生的原始動力,隨著年齡的增長,一個成年人融入集體大家庭后的自我行為動力會相應發(fā)生很大變化,并因不同的環(huán)境因素的影響而發(fā)生不同的變化。對企業(yè)員工而言,其行為動力主要是依靠以下兩方面的因素激發(fā)產(chǎn)生的：一是基于“自我需求”所產(chǎn)生的動力,即為了自身的生活、交際、個人發(fā)展等而產(chǎn)生的動力；二是基于“集體需求”而產(chǎn)生的動力,對企業(yè)員工而言,即在企業(yè)管理因素的影響下，“自我需求”的形式部分或大部分發(fā)生轉(zhuǎn)變,由直接利己轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接利己,即所謂的集體互利。前者,人是以“自我”為中心的,如果單在這種動力的驅(qū)使下,人的一切行為首先是以“自我”利益為出發(fā)點對員工而言,工作積極性首先體現(xiàn)的是滿足自我利益與需求而發(fā)生的“自我行為”；而對于后者來說,自我行為在“制度”的約束下已發(fā)生轉(zhuǎn)變,人則會以社會組織、企業(yè)等為中心,對員工而言,行為的目的是實現(xiàn)企業(yè)集體價值、集體理想,維護的也是集體利益,我們稱之為“集體行為”。事實上,每個人的自主行為都是由“自我需求”與 “集體需求”共同影響的結(jié)果,二者的有機結(jié)合,構(gòu)成了人的需求動力體系。然而我們要注意的是“自我需求”與“集體需求”的形成機理雖有所不同,但卻渾然一體。對企業(yè)員工來說,其自主行為的形成就是自我行為與集體行為相互交織、良性互動的產(chǎn)物。因為自我需求是人的本能,它的功能是制造需要,滿足的原則是快樂原則；也就是說“需要”一旦產(chǎn)生,即渴望得到滿足,但這種自我需要一開始往往是一種美好的愿望當這種愿望強烈到一定程度后,人就會在自我需求動力的作用下,通過行動來滿足需要,最初要實現(xiàn)這種滿足的行為,只能是自我行為,而這種行為又必然要受現(xiàn)實原則支配,因為我們不是生活在世外桃源,每個人都生活一個即定的群體中,個人的一言一行,必然要影響群體中的其他成員,這就使得行為者必須按原則行事。

就企業(yè)員工而言,在工作中為滿足自我需要所采取的任何行動,都必然對所在企業(yè)，即集體產(chǎn)生影響。因為企業(yè)在經(jīng)營管理過程中,為維護企業(yè)的自身利益要制訂各種嚴格的管理制度,當這種影響與企業(yè)利益和價值觀相一致時,代表企業(yè)利益的權(quán)威部門或領導就會以“制度”對這種行為給予肯定或獎勵當這種影響與企業(yè)的利益和價值觀不一致或相反時,代表企業(yè)利益的權(quán)威部門或領導就會以“制度”對該行為給予懲罰這種反復的獎勵和懲罰會促使員工個體不斷地總結(jié)經(jīng)驗,并逐漸使其自主行為中的自我需求趨向朝集體需求趨向良性轉(zhuǎn)變,即由自我行為向集體行為良性轉(zhuǎn)變,從而使員工自主行為的形成有利于企業(yè)的發(fā)展。

二、企業(yè)管理制度與企業(yè)文化之間的關系

我們通過分析企業(yè)員工自主行為形成的原理,看到了借用企業(yè)制訂有效的管理制度,來對企業(yè)員工的行為進行獎勵或懲罰,能夠迫使員工自主行為中的自我需求趨向朝集體需求趨向良性轉(zhuǎn)變，即由自我行為向集體行為良性轉(zhuǎn)變,同時感受到了文化理念對員工行為影響的意義。事實上,在企業(yè)內(nèi)部,如果不建立一整套完善的管理制度和文化理念,員工個人便會自然地在“自我需求”的作用下產(chǎn)生“自我價值觀”,并以是否“利己”作為判斷現(xiàn)實中一切的標準,這便使人極易產(chǎn)生自私自利行為。因為自我需求會形成員工自主行為的基本動力,通過工作行為得到某種個人利益的滿足。同樣,如果我們掌握了這一規(guī)律,在企業(yè)經(jīng)營管理過程中,就可以根據(jù)員工自我需求產(chǎn)生的“利己性”特征給予員工行為的有效管理,對企業(yè)管理制度的建立和執(zhí)行具有重要的現(xiàn)實意義。

從這一特征入手,我們首先要考慮管理的目的性,即在管理措施上要充分尊重員工的利益,讓每個員工都能感覺到企業(yè)的這種管理事實上并不是跟自己過不去,而是有利于大家的自身利益；其次，是要考慮管理的手段性,即管理者如果控制了員工在企業(yè)的利益,就能夠利用員工利己性心理達到對其行為的控制。這就是說，企業(yè)制訂的管理制度,假如能對企業(yè)員工的行為根據(jù)有利于企業(yè)和不利于企業(yè)分別給予獎勵或懲罰,就必然會使員工為了自己的利益而盡可能地遵守這些管理制度,那么企業(yè)就達到了通過控制員工心理來控制員工行為的目的。然而,當管理者只重視管理制度的控制手段,完全依靠嚴格的管理制度管理員工時,其結(jié)果是只能激發(fā)起員工的自我行為動力,無法有效地激發(fā)員工的主人翁精神,從而使員工變得越來越自私,出現(xiàn)本文前面提到的斤斤計較現(xiàn)象。

有時候從表面上看起來員工很“聽話”,殊不知這完全是出于自身利益的考慮,并沒有真正考慮企業(yè)利益。這種情況也許短期內(nèi)看起來對企業(yè)有利,但如果不從根本上解決員工的思想問題,一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領域,或者管理制度一旦有任何漏洞,或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時,員工就會受利己動力的支配想方設法鉆企業(yè)管理的空子,做出利己但不一定對企業(yè)有利甚至有損于企業(yè)形象的行為。當然,企業(yè)為避免這種情況,必然又會增加更為嚴格的制度進行監(jiān)管,甚至實行所謂的鐵腕政策,管理制度也許會做得天衣無縫,但這反而又會使員工想方設法更加小心地去維護自己的利益,假如管理者在這種嚴管之下一味強調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價值觀,強調(diào)員工的奉獻精神,員工也許能夠在這種“高壓”下把企業(yè)的價值觀和核心精神勉強認同下來,并且也能夠按照這種精神的要求去為企業(yè)辛勤工作,很少想甚至無法去想自我需求，這樣員工的自我需要長期得不到滿足,被壓抑的員工自身就不可獲得良好發(fā)展，久而久之，要么變成沒有頭腦的機械人，要么為了自我解脫而跳槽,最終將導致企業(yè)人力資源的枯竭,從而對企業(yè)的長遠發(fā)展造成極大的消極影響；同樣,企業(yè)所制訂的嚴格的管理制度,對管理者本身也有極大的壓抑感,受利己心理的支配,他們時不時也會以“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行,真執(zhí)行還是假執(zhí)行如果真的出現(xiàn)這種情況,就沒有人真正關心企業(yè)利益了,就會使企業(yè)逐漸喪失發(fā)展動力,陷人困境。

如果企業(yè)在建立并完善各種管理制度的同時,能夠注重優(yōu)秀企業(yè)文化的建立,也就是在良好的企業(yè)文化氛圍中,能夠把企業(yè)員工的心緊緊地凝聚在一起,將會使員工從根本上認同企業(yè)的價值觀,只有當員工對所在企業(yè)的理念與價值觀從思想上產(chǎn)生認同時,員工才會心服口服地產(chǎn)生“集體價值觀”,“集體需求”動力系統(tǒng)才會發(fā)生作用,才會以是否“利于集體”作為自主行為的判斷標準。而優(yōu)秀的企業(yè)文化理念的作用核心就是,用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念,人性化地引導員工用企業(yè)的價值觀指導自己的言行,從而使員工自覺自愿地在日常工作中始終從事對企業(yè)有利的行為。只有這樣,企業(yè)的管理制度才能良性地在企業(yè)管理中發(fā)揮作用。

三、如何建立有效的企業(yè)管理體系

我們通過深入探討企業(yè)管理制度與企業(yè)文化理念之間的相互關系,由此可幫助我們設計出“自我行為與集體行為結(jié)合、企業(yè)文化與企業(yè)制度并重”的企業(yè)管

首先,企業(yè)高層應根據(jù)企業(yè)自身的客觀條件和綜合素質(zhì)制訂出企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃,并精心篩選出明確的企業(yè)核心價值觀與核心理念,在其指導下,形成企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡式的企業(yè)理念和價值觀體系。在這方面,國內(nèi)已有許多優(yōu)秀企業(yè)涌現(xiàn),知名企業(yè)海爾便是其中的典范。海爾集團的企業(yè)理念是“敬業(yè)報國,追求卓越”,由這種精神產(chǎn)生的價值觀,使海爾在市場經(jīng)濟的浪潮中,始終立于不敗之地,并一躍成為世界知名企業(yè)。究其根本其中奧秘一目了然海爾的企業(yè)理念體現(xiàn)在質(zhì)量管理上,就是“零缺陷,精細化”體現(xiàn)在銷售上,就是“先賣信譽,后賣產(chǎn)品”體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上,就是“創(chuàng)造需求,引導消費”體現(xiàn)在服務上,就是“零距離,零抱怨,零投訴”等等。企業(yè)將這些核心理念和價值觀自上而下進行宣傳,并讓企業(yè)員工進行反復地學習體會,進而產(chǎn)生認同,并在企業(yè)員工中形成強大的向心力和凝聚力，使我們看到了舉世矚目的今天的海爾集團。

在實際操作中,每個企業(yè)都有自己的實際情況,企業(yè)高層應保持清醒頭腦,要知道百人百姓,企業(yè)剛開始提出自己的理念或價值觀時,總會有一部分個人理念和價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接受下來,而這部分人很可能就是企業(yè)的骨干作為企業(yè)管理者,一定要及時地發(fā)現(xiàn)這批人,并把這部分骨干的行為樹立為典型,充分利用其示范效應,使企業(yè)理念形象化。這時我們就會慢慢地發(fā)現(xiàn),一開始沒有馬上認同企業(yè)理念的員工,一部分會模仿企業(yè)“典型”,并發(fā)生直接認同行為還有一部分員工可能會從典型人物的行為中逐步理解,加之企業(yè)的不斷宣教,會在他們心中產(chǎn)生一定影響,使這部分員工逐步認同企業(yè)理念與價值觀,并付諸實際行動。當然,典型可以是正面的,也可能出現(xiàn)負面的,雖然有了正面的典型人物與事件,但也還會有一部分人不容易接有客觀存在企業(yè)理念與價值觀,特別不能忽視個別“刺頭”的反面典型效應,他們可能既以自我為中心,又留戀大鍋飯,只計較眼前的個人利益,并會在一定范圍內(nèi)影響一部分員工。這時,在宣教無效的情況下,就需要制度的強制措施。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行肯定并給予獎勵,對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行否定并給予必要的懲罰,在制度的強制下,這部分員工中一部分雖然理念上并不認同,但由于期望獎勵和害怕懲罰,出于對自我利益的考慮,還是“趨利避害”按企業(yè)的規(guī)則行事還有一部分從制度的強制中有所“覺醒”,最終理解并認同了企業(yè)理念與價值觀,選擇了企業(yè)需要的作為企業(yè)的領導者,要善于及時發(fā)現(xiàn)并樹立有利于企業(yè)發(fā)展的正面典型,通過典型的宣傳,會使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。在這里要特別指出的是,盡管企業(yè)提出了有利于企業(yè)發(fā)展的核心理念與價值觀,并制訂了完善的管理制度,同時也得到了絕大多數(shù)企業(yè)員工的認同與支持,但難免還會有極個別我們稱作“刺頭”的員工,無視企業(yè)理念與制度的存在,依然我行我素,屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的特殊人物,要么有些“老資格”,要么有“一技之長”,自以為企業(yè)離不開自己,離開自己地球就不轉(zhuǎn)了。事實上,如果嚴格按照制度對其進行懲罰,則會得罪這些人,短時間可能會對企業(yè)的某項工作造成影響,許多管理者為了息事寧人,或為了企業(yè)當前的一些利益或安寧,不去得罪這些人,寧肯自己受點委屈,也不對其進行真正懲罰。如果這樣的話,管理制度就會在這些人身上失敗。殊不知,這種失效現(xiàn)象就會象瘟疫一樣在不知不覺中迅速蔓延,并很快波及到整個制度體系的有效運行。實際上,很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。

所以,企業(yè)在制訂和執(zhí)行管理制度的過程中,必須首先提高管理者的自身素質(zhì),真正使制度的執(zhí)行公正、公平。只有這樣,才能通過制度的執(zhí)行,使企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化,最終變成員工自己的理念與價值觀。企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系，在這種管理體系中,對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同或接近的員工,“自我行為”轉(zhuǎn)化為“集體行為”的動力自然受到極大激勵,作為管理者引以自豪的企業(yè)“勞模”便會層出不窮對個人價值觀和企業(yè)價值觀不相同的那部分員工,由制度規(guī)定了員工行為的“底線”,員工可以不認可企業(yè)理念,但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為,或不按照制度提倡的方式行事,要么受到懲罰,要么得不到獎勵。于是,出于自我利益的考慮,就會在日常工作中盡可能去做利己同時也利于企業(yè)的事。這就使得企業(yè)管理制度與企業(yè)文化相結(jié)合成為一種非常有效的管理模式。

四、結(jié)束語

總之,如果一個企業(yè)在建立并完善各種管理制度的同時,能夠注重優(yōu)秀企業(yè)文化的建設,用企業(yè)文化的核心精神理念統(tǒng)一員工的利益觀和價值觀,也就是將企業(yè)的管理制度與優(yōu)秀的企業(yè)文化緊密結(jié)合,人性化地激發(fā)企業(yè)員工的行為動力,使員工從思想上認同企業(yè)的價值觀并使“集體需求”動力系統(tǒng)發(fā)生作用,從而使

員工能心往一處想,勁往一處使,自覺自愿地在日常工作中始終以企業(yè)利益為重。只有用優(yōu)秀的企業(yè)文化使企業(yè)的各項管理制度良性均衡地激勵員工的自我行為動力,才能真正使員工自主行為指針始終指向員工個體目標與企業(yè)組織目標共 同構(gòu)成的企業(yè)目標,并在企業(yè)員工中形成強大的向心力和凝聚力,使員工與企業(yè)同呼吸,共命運,一起朝著企業(yè)既定的宏偉目標前進。

參考文獻

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第五篇：企業(yè)文化關系

什么是企業(yè)家文化 開篇和14頁

開頭

企業(yè)家文化的內(nèi)涵及其制度建設重慶郵電大學

企業(yè)家文化是指企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營管理中所遵循的經(jīng)營理念。企業(yè)家所具備的基本素質(zhì)是企業(yè)家文化產(chǎn)生并發(fā)展的根源，有了優(yōu)秀的企業(yè)家素質(zhì)才會有優(yōu)秀的企業(yè)家文化。

企業(yè)家是工業(yè)社會的產(chǎn)物，作為一種精神文化現(xiàn)象，企業(yè)家屬于現(xiàn)代社會群體中的一個特殊階層，擁有獨特的價值觀體系，思維模式和行為方式。企業(yè)家是推動企業(yè)運轉(zhuǎn)的心臟，企業(yè)家要組織好生產(chǎn)要素，處理好人、財、物的關系，是企業(yè)的靈魂。

企業(yè)家文化是一種獨特的企業(yè)文化現(xiàn)象，是企業(yè)管理者人格、法律意識、創(chuàng)新精神、事業(yè)心、責任感等品質(zhì)及其所信奉的管理觀念和方式、管理規(guī)章、管理規(guī)范等的綜合體。企業(yè)文化的建設不能忽視企業(yè)家文化的建設。企業(yè)家文化是影響企業(yè)經(jīng)濟增長的最重要的非經(jīng)濟因素。

企業(yè)文化與企業(yè)家文化的關系

企業(yè)文化是企業(yè)家文化的鮮明體現(xiàn)，是企業(yè)家文化的自然延伸。企業(yè)文化又是一個不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的體系，而其中企業(yè)家的創(chuàng)新精神和非凡才能是推動企業(yè)文化發(fā)展的核心力量。先進的企業(yè)文化能推動企業(yè)走向成功，而企業(yè)文化的精髓則源自于企業(yè)家。作為一個企業(yè)的領導者，企業(yè)家精神及企業(yè)家形象是企業(yè)文化的一面鏡子，卓越的企業(yè)文化是企業(yè)家德才、創(chuàng)新精神和事業(yè)心以及責任感的綜合反映。因為優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自發(fā)產(chǎn)生的。企業(yè)家深知肩負塑造企業(yè)文化責任的重擔，在企業(yè)文化的建設中，企業(yè)家從本企業(yè)的特點出發(fā)，以自己的企業(yè)哲

學、理想和價值、倫理觀和風格，融合成企業(yè)的宗旨。企業(yè)價值觀逐漸被廣大員工所認可、遵守、發(fā)展和完善。

卓越的企業(yè)家在企業(yè)中既是企業(yè)的領導者又是員工的思想領袖，他以自己新思想、新觀念、新思維和新的價值取向來倡導和培植卓越的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化既有時代特色又有本國的傳統(tǒng)思想，是倫理和價值觀念融現(xiàn)代精神而成的精神力量，是先進的、科學的，有生命力的文化與現(xiàn)代企業(yè)的完美結(jié)合。所以，企業(yè)文化實際上是企業(yè)家從企業(yè)家文化出發(fā)，并在企業(yè)管理中不斷地從實踐上升到理性認識的階段，創(chuàng)新發(fā)展更高層次的企業(yè)家文化，又以之指導企業(yè)管理的文化現(xiàn)象。從一定意義上講，企業(yè)家文化是企業(yè)文化的靈魂。而我國企業(yè)家文化建設中還存在著很多問題，比如企業(yè)家的收入分配不合理（以國有企業(yè)尤為突出），灰色收入較多，有的企業(yè)家利用職權(quán)損公肥私，貪贓枉法，無視社會和國家及人民的利益，違法經(jīng)營，破壞經(jīng)濟和社會秩序。企業(yè)家的綜合素質(zhì)還有待提高。

企業(yè)家文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的主要體現(xiàn)是企業(yè)全體成員的精神核心，企業(yè)家憑借著其奉獻于社會的精神和守法精神、創(chuàng)新精神、價值觀及人格魅力凝聚企業(yè)員工，引領他們向著共同理想和信念邁步。企業(yè)家需要提供經(jīng)營思想和理論，確定企業(yè)的長期和近期目標、任務、規(guī)劃等并將之推進細化為企業(yè)全員的目標和行動，在這樣一個過程中，企業(yè)家要將守法經(jīng)營和奉獻社會的理念灌輸于企業(yè)經(jīng)營活動的始終。依法經(jīng)營和社會責任的理念應當是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念的新標準。企業(yè)家文化建設的更大意義在于當企業(yè)家在做出不僅與承擔社會責任相關的決策時要有依法決策的意識，而且要將依法決策，依法經(jīng)營變?yōu)槠髽I(yè)家的一種素養(yǎng)，這種素養(yǎng)不單只是反映在企業(yè)的經(jīng)營活動中，而且要將這種素養(yǎng)帶入生活中去。法律意識、法律素質(zhì)和法律觀念應當是企業(yè)家必備的素質(zhì)，也是企業(yè)家文化建設的重要目標。

把企業(yè)家文化與企業(yè)文化等同起來，對這個論斷，有的人支持，支持者強調(diào)企業(yè)家對海爾的作用與奉獻，企業(yè)家文化對海爾企業(yè)文化形成的導向與核心作用。同時，也有不少的人反對，反對者強調(diào)企業(yè)家文化與企業(yè)文化有各自的范疇，有不同的內(nèi)容，不能混為一談。爭論很激烈，但卻沒有一個明確的結(jié)論。

1．企業(yè)家文化對企業(yè)文化的形成與發(fā)展有著至關重要的作用，可以說企業(yè)家文化是企業(yè)文化的核心。

企業(yè)文化是管理文化。企業(yè)文化源自在經(jīng)營管理中，企業(yè)如何才能調(diào)動一切資源，不僅包括設備、資金等 “硬件”資源，同時也包括企業(yè)形象、企業(yè)價值觀、企業(yè)凝聚力等“軟件”資源，從而使企業(yè)獲得最佳經(jīng)濟效益，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化有明確的范疇，明確的目的，明確的內(nèi)容與措施，它不同于我們通常所說的人文文化的概念，更不等同于企業(yè)文化活動。我們甚至可以說，企業(yè)文化是一種經(jīng)營管理文化。肩負企業(yè)經(jīng)營管理首要職責的企業(yè)家，他的經(jīng)營管理理念、人文思想、道德品質(zhì)，甚至言談舉止、工作作風都對企業(yè)產(chǎn)生了也正在產(chǎn)生著巨大的影響，不言而喻，企業(yè)家文化對企業(yè)文化的形成與發(fā)展有著至關重要的作用，企業(yè)家文化成為企業(yè)文化的核心，特別是那些具有“創(chuàng)始人”性質(zhì)的企業(yè)家，企業(yè)文化中更有著他明顯的烙印與個性。

倡導、管理、領導企業(yè)文化，甚至在必要時改變企業(yè)文化，這是企業(yè)家、特別是身為企業(yè)第一把手的企業(yè)家的不容忽視的職責。不重視企業(yè)文化建設的企業(yè)負責人是稱不上“企業(yè)家”的，這就是為什么中國有那么多的“老板”（對企業(yè)負責人的通稱）而真正稱得上“企業(yè)家”的人并不多的深層次原因。嚴格說來，能夠成為企業(yè)文化核心的企業(yè)領導人，才能稱之為“企業(yè)家”。

2．企業(yè)家文化是個人文化，企業(yè)文化是團隊文化，二者是不相同的，無論一個企業(yè)家的作用有多大，把企業(yè)文化同企業(yè)家文化等同起來是不準確的，也是不科學的。

企業(yè)家文化畢竟是個人文化，而企業(yè)文化則是團隊文化，二者在內(nèi)涵和外延上都是不相同的，不能混為一談。企業(yè)家文化的內(nèi)容側(cè)重于企業(yè)家的經(jīng)營管理理念、企業(yè)家個人的思想道德品質(zhì)、文化素養(yǎng)及企業(yè)家的價值觀；企業(yè)文化的內(nèi)容側(cè)重于企業(yè)形象、企業(yè)經(jīng)營管理模式，企業(yè)凝聚力以及企業(yè)的綜合競爭力。在一定的社會條件下，企業(yè)家文化的形成主要得力于企業(yè)家個人，包括企業(yè)家的人生歷程，學習力，實踐經(jīng)驗等等，而企業(yè)文化的形成則要依靠包括企業(yè)家在內(nèi)的企業(yè)全體員工的共同努力，在一個相對穩(wěn)定與較長的經(jīng)營發(fā)展歷程中才能完成。二者雖然性質(zhì)有所不同，但總的來說，企業(yè)文化大于企業(yè)家文化。當然，企業(yè)文化與企業(yè)家文化有相同的地方，二者都十分重視管理文化，二者均以“以人為本”為基礎形成價值觀。正因為有這二個共同的本質(zhì)之處，企業(yè)家文化才能成為企業(yè)文化的核心。如果這二個共同的本質(zhì)之處發(fā)生矛盾，企業(yè)家就很難領導好這個企業(yè)，甚至可以說，企業(yè)也很難接受這個企業(yè)家。不少的企業(yè)里企業(yè)領導班子不團結(jié)，企業(yè)家與員工不和諧，沒有形成企業(yè)共同認可的價值觀，可以斷言，這個企業(yè)前景堪憂，不是企業(yè)破產(chǎn)，就是企業(yè)家走人。站在個人立場上說，我們當然重視企業(yè)家文化，但站在企業(yè)整體利益上說，我們更重視企業(yè)文化。

作為市場經(jīng)濟產(chǎn)物的企業(yè)，它是一個經(jīng)濟實體，企業(yè)的生存與發(fā)展，關系著社會的穩(wěn)定，國家的強大；作為一個社會的經(jīng)濟組織，企業(yè)同時又是一個文化實體，企業(yè)文化關系著民族文化傳統(tǒng)，社會文明的發(fā)展。我們有充分的理由更重視企業(yè)文化工作，不允許任何人，包括企業(yè)家在內(nèi)，做出任何有損于企業(yè)文化建設的任何事情。從這里說，企業(yè)家文化只是構(gòu)成企業(yè)文化的重要因素之一，即使這個要素是極其重要的，我們既不允許把企業(yè)家文化凌駕于企業(yè)文化之上，也不認同以企業(yè)家文化代替企業(yè)文化。可見，把企業(yè)家文化和企業(yè)文化等同起來是不準確的，也是不科學的3．企業(yè)家文化、企業(yè)文化都有一個質(zhì)量問題，我們需要的是優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化與優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，致力于提高企業(yè)家文化水平是歷史與現(xiàn)實賦予我們的重 任何事物都有一個質(zhì)量問題，企業(yè)家文化與企業(yè)文化也不例外。文化本身就有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化之分。以“三綱五?！睘楹诵牡姆饨ㄎ幕橇淤|(zhì)文化；以獨裁、個人崇拜為特征的專制文化是劣質(zhì)文化，而民主文化是優(yōu)質(zhì)的，社會主義文化是優(yōu)質(zhì)的。任何一個企業(yè)家都有“企業(yè)家文化”，任何一個企業(yè)也都具備企業(yè)文化，但都有優(yōu)劣之分。愚昧本身就是文化的一種特殊形態(tài)。擺在我們當前的一項重要任務是：努力建設優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化與優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。

優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化應具備的條件

對于企業(yè)來說，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化首先應該具備以下條件：

第一，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化一定要能提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；

第二，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化一定要以人為本，具有科學的人文思想；

第三，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化一定要能形成優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，并促進其不斷發(fā)展； 對于企業(yè)家個人來說，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化也應該首先具備以下條件：

第一，企業(yè)家本人是一個“干凈的人”，是一個廉潔的人，一個遵紀守法的公民；第二，企業(yè)家是一個能夠為企業(yè)、為國家創(chuàng)造效益的人，沒有效益的企業(yè)家是一個失敗者；

第三，企業(yè)家本人應該說是一個具有思想道德品質(zhì)，有一定文化素養(yǎng)的人，應該有其特色的個人魅力??

并不是所有的企業(yè)家都具備符合這些基本條件的優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化，這就提出了一個十分嚴肅的問題，即企業(yè)家本人文化的不斷提高的問題，包括管理能力的提高，思想道德品質(zhì)的提高以及文化素質(zhì)的提高。許多企業(yè)家成天忙于日常事務工作甚至官場與酒桌上