第一篇：企業(yè)人才開發(fā)的五大問題

企業(yè)人才開發(fā)的五大問題

企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底取決于企業(yè)擁有人才的數(shù)量與質(zhì)量，大力開發(fā)企業(yè)人才資源是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支點。但從目前我國企業(yè)人才資源開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)仍然存在以下幾個問題。

重管理培訓(xùn)輕技術(shù)培訓(xùn)

企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓(xùn)資金用于“MBA”人才的培訓(xùn)。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學(xué)校里學(xué)來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學(xué)習(xí)。企業(yè)缺少對技術(shù)技能人才的長遠培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學(xué)習(xí)、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術(shù)上很難站到國際科技的前沿。

輕視后備人才儲蓄

據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎(chǔ)上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗的實用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進為主。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

重點人才價值與待遇不匹配

我國企業(yè)平均主義比較嚴重，對重點人才開發(fā)重視不夠。首先，人才分配機制方面，很多企業(yè)重點人才、高層次人才的價值得不到完全體現(xiàn)。其次，人才開發(fā)投入資金方面，我國企業(yè)的人才開發(fā)資金投入，尤其是培養(yǎng)高層次人才的資金投入嚴重不足。勞動法規(guī)定企業(yè)員培訓(xùn)投入應(yīng)達到員工工資總額的1.5%，但是許多企業(yè)并不能達到這一基準線。同時，有限的企業(yè)人才發(fā)展資金絕大多數(shù)用于大眾化的中低級人才培養(yǎng)開發(fā)上，如人才招聘、上崗培訓(xùn)、集訓(xùn)等，高層次人才占據(jù)企業(yè)培訓(xùn)資源較少。

人才管理“人治”重于“法治”

在人才管理機制方面，我國企業(yè)往往是“人治”重于“法治”。大多數(shù)國有企業(yè)的現(xiàn)代管理制度尚不健全，企業(yè)的規(guī)章制度往往隨著管理層的需要而變化。民營企業(yè)的“人治”特點更為明顯，家族統(tǒng)治、裙帶關(guān)系在我國民營企業(yè)中還占有很大比重。“人治”管理使處于管理崗位的人員比其他崗位擁有更多的權(quán)利和實惠，結(jié)果導(dǎo)致我國企業(yè)的大量優(yōu)秀人才不愿意從事工程技術(shù)工作，爭相奔赴“管理崗位”，企業(yè)人才隊伍整體功能受到嚴重影響。另一方面，“人治”又導(dǎo)致企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境，造成人才流失。有調(diào)查顯示，從國有企業(yè)辭職去外資企業(yè)或下海創(chuàng)辦私人企業(yè)的經(jīng)理，80%認為促使自己當(dāng)初離職的第一原因就是原企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境。

“國企栽樹、民企乘涼”

我國企業(yè)的人才開發(fā)載體長期以來主要由國有企業(yè)擔(dān)任，因為在計劃經(jīng)濟體制下形成的國有企業(yè)人才管理體制便于統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一安排，人才的梯級開發(fā)比信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。較成體系。資本市場放開以后，民營企業(yè)和外資企業(yè)的發(fā)展一定程度上帶動了人才資源的大規(guī)模開發(fā)，但是，出于實用目的，民營和外資企業(yè)對人才的開發(fā)主要側(cè)重于引進適用人才，大肆出擊，到國有企業(yè)“挖墻腳”，從而迅速形成自己企業(yè)的中堅力量。但是，這種人才爭奪方式對國有企業(yè)的人才隊伍建設(shè)造成了很大沖擊?！皣笤詷?，民企乘涼”，嚴重打擊了國有企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性。

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第二篇：企業(yè)人才開發(fā)的五大問題

企業(yè)人才開發(fā)的五大問題

企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底取決于企業(yè)擁有人才的數(shù)量與質(zhì)量，大力開發(fā)企業(yè)人才資源是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支點。但從目前我國企業(yè)人才資源開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)仍然存在以下幾個問題。

重管理培訓(xùn)輕技術(shù)培訓(xùn)

企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓(xùn)資金用于“MBA”人才的培訓(xùn)。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學(xué)校里學(xué)來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學(xué)習(xí)。企業(yè)缺少對技術(shù)技能人才的長遠培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學(xué)習(xí)、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術(shù)上很難站到國際科技的前沿。

輕視后備人才儲蓄

據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎(chǔ)上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗的實用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進為主。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

重點人才價值與待遇不匹配

我國企業(yè)平均主義比較嚴重，對重點人才開發(fā)重視不夠。首先，人才分配機制方面，很多企業(yè)重點人才、高層次人才的價值得不到完全體現(xiàn)。其次，人才開發(fā)投入資金方面，我國企業(yè)的人才開發(fā)資金投入，尤其是培養(yǎng)高層次人才的資金投入嚴重不足。勞動法規(guī)定企業(yè)員培訓(xùn)投入應(yīng)達到員工工資總額的1.5%，但是許多企業(yè)并不能達到這一基準線。同時，有限的企業(yè)人才發(fā)展資金絕大多數(shù)用于大眾化的中低級人才培養(yǎng)開發(fā)上，如人才招聘、上崗培訓(xùn)、集訓(xùn)等，高層次人才占據(jù)企業(yè)培訓(xùn)資源較少。

人才管理“人治”重于“法治”

在人才管理機制方面，我國企業(yè)往往是“人治”重于“法治”。大多數(shù)國有企業(yè)的現(xiàn)代管理制度尚不健全，企業(yè)的規(guī)章制度往往隨著管理層的需要而變化。民營企業(yè)的“人治”特點更為明顯，家族統(tǒng)治、裙帶關(guān)系在我國民營企業(yè)中還占有很大比重。“人治”管理使處于管理崗位的人員比其他崗位擁有更多的權(quán)利和實惠，結(jié)果導(dǎo)致我國企業(yè)的大量優(yōu)秀人才不愿意從事工程技術(shù)工作，爭相奔赴“管理崗位”，企業(yè)人才隊伍整體功能受到嚴重影響。另一方面，“人治”又導(dǎo)致企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境，造成人才流失。有調(diào)查顯示，從國有企業(yè)辭職去外資企業(yè)或下海創(chuàng)辦私人企業(yè)的經(jīng)理，80%認為促使自己當(dāng)初離職的第一原因就是原企業(yè)缺乏公平競爭的環(huán)境。

“國企栽樹、民企乘涼”

我國企業(yè)的人才開發(fā)載體長期以來主要由國有企業(yè)擔(dān)任，因為在計劃經(jīng)濟體制下形成的國有企業(yè)人才管理體制便于統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一安排，人才的梯級開發(fā)比

較成體系。資本市場放開以后，民營企業(yè)和外資企業(yè)的發(fā)展一定程度上帶動了人才資源的大規(guī)模開發(fā)，但是，出于實用目的，民營和外資企業(yè)對人才的開發(fā)主要側(cè)重于引進適用人才，大肆出擊，到國有企業(yè)“挖墻腳”，從而迅速形成自己企業(yè)的中堅力量。但是，這種人才爭奪方式對國有企業(yè)的人才隊伍建設(shè)造成了很大沖擊?！皣笤詷?，民企乘涼”，嚴重打擊了國有企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性。

第三篇：繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū)

繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū)

中國企業(yè)越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，我們就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。

誤區(qū)一：僅限單職位或單層級

聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢？

區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應(yīng)重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。

“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素：

●中高層管理者的人數(shù)、可用時間與可指導(dǎo)范圍

●企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)

●工作項目和輪崗鍛煉機會多寡

誤區(qū)二：人才識別方式粗放

這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：

簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓(xùn)生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗但在選用評價工具時，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應(yīng)這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。

標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供“有針對性”的選拔與評價呢？

同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。

一個好的評估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個“業(yè)績-潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個評估系統(tǒng)。

誤區(qū)三：方案缺乏針對性

“要有針對性地實施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：

一個課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們多數(shù)會覺得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。

僅看關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)：這個問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業(yè)長遠戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來說，其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯

成果的。

要想解決這個問題，企業(yè)應(yīng)該從未來繼任職位的核心價值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開發(fā)”人才發(fā)展體系。

一個好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個基本要素：1.多方法和多層次結(jié)構(gòu)；2.目標明確并有針對性。那么，企業(yè)有必要在實施繼任計劃之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設(shè)計一個基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。

誤區(qū)四：培訓(xùn)流于形式

在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發(fā)過程中慢慢地就會覺得企業(yè)給設(shè)計的“優(yōu)才計劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會碰到：

繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理計劃設(shè)定的周期很短，或者缺乏長遠的計劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

學(xué)習(xí)計劃缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔(dān)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動計劃中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動計劃只會是紙上談兵。

管理層沒有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因為管理層對人才開發(fā)管理的行動計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當(dāng)然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導(dǎo)大家去行動，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達成最終結(jié)果。后期跟進和強化不夠：很多計劃在實施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動計劃越少、對人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長。

只有將繼任計劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實施。

柳傳志曾說：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來看待。

誤區(qū)五：未能自上而下推動

這個現(xiàn)象在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。因為職能和專業(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開發(fā)計劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責(zé)人的推動力實在是一個挑戰(zhàn)。

以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計劃來看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個業(yè)務(wù)條線和六個職能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內(nèi)的高級經(jīng)理人，承擔(dān)著重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個部門來推動，其跨度和難度可想而知。一個設(shè)計嚴密的人才開發(fā)計劃通常會被以下的因素影響：

●巨大的日常工作壓力

●繼任者的直管領(lǐng)導(dǎo)并不清楚自己在開發(fā)計劃中應(yīng)扮演的角色

●導(dǎo)師指導(dǎo)的匱乏

●各業(yè)務(wù)單元對計劃的認識不一致

●人才開發(fā)資源匹配不對或不足等

影響一個繼任計劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級負責(zé)人是否參與并主導(dǎo)這個計劃。對于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來說，最高決策層的推動力是這項具有全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動力。

回顧改革開放后幾十年間，中國企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長。越來越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)：在這個經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的社會中，企業(yè)之間對各類資源爭奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對資源的占有具有絕對的優(yōu)勢。這時候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競爭力，就必須要企業(yè)各級管理層把繼任人才的開發(fā)和管理作為一項戰(zhàn)略性的工作來抓，形成多層次、多結(jié)構(gòu)、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來”。

第四篇：繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū)

智慧365在線學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū)(來源智慧

中國企業(yè)越來越認識到人的重要性，隨著;打江山;一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，智鼎公司就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。

誤區(qū)一：聚焦單一職位序列，或者單一層級。聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。把;繼任計劃;聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。

從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。以上兩種其實更像是替代人才計劃;而非繼任人才管理，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。

一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，;坑;反而會越填越多。怎么解決呢？區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，人才池;系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。

人才入池的評估標準應(yīng)重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。

人才池;的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響;人才池;規(guī)模主要有以下三個因素：-中高層管理者（人才池;導(dǎo)師;）的人數(shù)、可用時間與可指導(dǎo)范圍-企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)-工作項目和輪崗鍛煉機會多寡誤區(qū)二：無法準確識別出真正的高潛力人才。這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個;管理培訓(xùn)生100的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

在選用評價工具的時候，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應(yīng)這種開放式團隊討論的專才會因此流失掉。標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻面有明確的目標。但一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供有針對性的選拔與評價呢？同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理的時候，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意放人入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。一個好的評估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個;業(yè)績潛力，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個評估系統(tǒng)。

誤區(qū)三：繼任人才開發(fā)管理方案缺乏針對性。

第五篇：頂級企業(yè)的人才開發(fā)策略

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理頂級企業(yè)的人才開發(fā)策略

把領(lǐng)導(dǎo)力和人才開發(fā)融入企業(yè)戰(zhàn)略，并使其成為戰(zhàn)略密不可分的一部分;能做到這一點的企業(yè)，與消極從事人才開發(fā)的企業(yè)相比，具有明顯的優(yōu)勢。翰威特咨詢公司（Hewitt）與RBL集團的戴維;烏利齊共同研究了業(yè)績良好的上市公司人才培養(yǎng)的實踐，以及如何識別、開發(fā)現(xiàn)有和未來的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。本次研究結(jié)果清晰地表明，成功的企業(yè)，即使在面對經(jīng)濟不景氣和巨大的戰(zhàn)略問題時，也沒有中斷在領(lǐng)導(dǎo)力和人才開發(fā)上的投資。

想造就頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要關(guān)注八項關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間皆有明確的聯(lián)系。為了實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功企業(yè)會仔細地研究他們所需要的人才計劃，謹慎地選擇要關(guān)注并推進的具體工作。有所選擇是必須的，如裁縫制衣一樣，要量身定做相關(guān)的開發(fā)項目。參與在成功企業(yè)內(nèi)，人才開發(fā)的任務(wù)被明確為組織高層的工作職責(zé)，高管也常常主動參與到未來管理者和關(guān)鍵人才開發(fā)項目中。高層管理者時常以監(jiān)督者、指導(dǎo)教練、培訓(xùn)師的身份積極參與項目，或者與大家分享自己豐富的經(jīng)驗和獨到的見解。通常情況下，CEO在企業(yè)的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)活動中起著突出的、積極的作用。例如，在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵問題上，與其他經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者共同發(fā)揮個人魅力來影響員工。此外，CEO還可通過內(nèi)部溝通的方式參與人才開發(fā)項目。人才培養(yǎng)通道人才開發(fā)是企業(yè)良好運營的關(guān)鍵任務(wù)，業(yè)績表現(xiàn)最突出的企業(yè)能認識到在組織范圍內(nèi)設(shè)計和打開人才通道的必要性。他們利用清晰的人才定義（高潛力）、高要求的考核標準和嚴格的考核程序來識別、確定哪些員工屬于儲備人才，哪些員工能進入人才通道。同時，關(guān)鍵業(yè)績指標法也被運用于人才甄別中。進行人才管理時，應(yīng)該引進功能性的檔案管理系統(tǒng)和勝任力模型，清晰地描述企業(yè)成長路徑，設(shè)計并實施擁有明確可行目標和激勵機制的績效管理循環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)造員工職業(yè)發(fā)展通道和繼任計劃，并建立持續(xù)的系統(tǒng)維護機制。

持續(xù)推進頂級企業(yè)的人才和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)已經(jīng)融入到企業(yè)商業(yè)運營周期的管理開發(fā)中。這些企業(yè)用持續(xù)的、循環(huán)的發(fā)展過程替代一次性舉措。他們在高潛質(zhì)人才的識別、確定特定的職業(yè)發(fā)展通道、有目的地施以指導(dǎo)、有針對性地制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃等方面都投入了大量的資源和精力。同時，通過培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、企業(yè)教練、崗位輪換、行動學(xué)習(xí)等多種方法協(xié)助高潛質(zhì)人才發(fā)展。正是這種重視和持續(xù)，頂級企業(yè)的人才開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展才能與公司成長的步伐一致，進而演化為一體。行為期望頂級企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和各級員工都清楚企業(yè)對他們的角色行為期望，具體體現(xiàn)在組織管理的方方面面，如績效管理（領(lǐng)導(dǎo)人員的獎勵標準與期望行為的表現(xiàn)程度掛鉤）、晉升決策（員工表現(xiàn)達到預(yù)期行為才能得到提升）、招聘和甄選（領(lǐng)導(dǎo)行為是一個重要的甄選標準），以及與組織上層的溝通。關(guān)鍵指標頂級企業(yè)認為高潛質(zhì)人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢來源，所以人才的開發(fā)管理和健康的人才發(fā)展通道建設(shè)被列為考察高管的關(guān)鍵指標。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)頂級企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程設(shè)置上，只考慮那些對人才發(fā)展有高附加價值的項目。首先，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目內(nèi)容要與組織需求緊密聯(lián)系；其次，要與組織其他人力資源流程，如績效管理、晉升決策、培訓(xùn)和開發(fā)、獎勵、繼任計劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃等協(xié)調(diào)一致，共同發(fā)展。實施人才開發(fā)是融入企業(yè)日常商業(yè)活動中的一種理念。頂級企業(yè)人才管理的杰出之處就在于人才的開發(fā)和管理已經(jīng)成為組織日常運營管理的一部分。當(dāng)人才開發(fā)真正嵌入到企業(yè)中，并持續(xù)循環(huán)時，企業(yè)的整體運營過程將更加平穩(wěn)有效，并創(chuàng)造出更多的價值。