第一篇：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

(2010-03-17 09:08:50)轉(zhuǎn)載

標(biāo)簽： 分類： 企業(yè)管理 雜談

序

前幾年，本人在北京工作期間參加了許多各種各樣有關(guān)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的研討會(huì)和管理咨詢活動(dòng)，特別是2004年4月17日在清華紫光大廈召開的中國(guó)第一屆職業(yè)經(jīng)理人年會(huì)，會(huì)議研討的主題便是《中國(guó)企業(yè)家在當(dāng)今市場(chǎng)中面臨的挑戰(zhàn)》，到會(huì)的中國(guó)人大、北大、清華的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院周孝正、李強(qiáng)、張維迎等著名教授、企業(yè)家代表、經(jīng)理人代表共300多人就中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家現(xiàn)狀及問題和發(fā)展方向進(jìn)行了認(rèn)真的研討，隨后又參加中華工商聯(lián)合會(huì)組織的中、小民營(yíng)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人對(duì)話活動(dòng)，加之本人一直都在為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)，使我對(duì)民營(yíng)企業(yè)主有了較為深層的認(rèn)知和理解，對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的階段性問題有一定的認(rèn)識(shí)和見解。民營(yíng)企業(yè)家的現(xiàn)狀及存在的問題

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展一般分為兩個(gè)階段：第一次創(chuàng)業(yè)初級(jí)階段和轉(zhuǎn)折規(guī)范的第二次創(chuàng)業(yè)階段。

創(chuàng)業(yè)初級(jí)階段即最初的原始資本積累階段，其最大特點(diǎn)是企業(yè)家靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺抓住機(jī)遇，使企業(yè)迅速成長(zhǎng)起來(lái)。這時(shí)企業(yè)的成長(zhǎng)和管理主要依靠企業(yè)家的個(gè)人威信和聰敏才智，投機(jī)性很強(qiáng)，不確定性很強(qiáng)，管理是粗放和隨意的，而有幸走過這一階段的企業(yè)家也是及其少有的。從某種意義上說(shuō)，初級(jí)創(chuàng)業(yè)成功是幸運(yùn)之神的眷顧。有統(tǒng)計(jì)表明，我國(guó)中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點(diǎn)。談到商業(yè)威望，沒什么比長(zhǎng)壽更值得贊許的了。

2006年6月7日胡潤(rùn)再上海揭曉了《全球最古老的家族企業(yè)榜》，再上榜的100多家企業(yè)中，最長(zhǎng)壽的已有1400多歲（日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，成立于公元578年，傳到第40代）而最年輕的也超過了225歲。遺憾的是，華人企業(yè)無(wú)一上榜。

從改革開放起創(chuàng)業(yè)的一大批民營(yíng)企業(yè)主到了1995年，中國(guó)這第一代民營(yíng)企業(yè)主們，要么已經(jīng)灰飛煙滅；要么已經(jīng)完成了資本的原始積累，進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。

進(jìn)入到第二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)主也出現(xiàn)了嚴(yán)重的多級(jí)分化，境遇各有不同：有的小農(nóng)思想嚴(yán)重，小富即安，不愿繼續(xù)冒險(xiǎn)，開始過起了得過且過的舒坦日子，企業(yè)發(fā)展緩慢，逐步遭到淘汰；有的沒有考慮顧及內(nèi)、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生的重大變化，仍沿用創(chuàng)業(yè)初期的粗放式的經(jīng)營(yíng)與管理方法，在規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)，管理思想和水平都沒有跟上去，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控、翻船。

上述兩類人都沒有實(shí)現(xiàn)從“生意人”﹑“小業(yè)主”﹑“小老板”，向企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展主要受以下四個(gè)方面的條件的制約，一是企業(yè)老板的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)，二是企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，三是企業(yè)的文化，四是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則。但最為關(guān)鍵的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念、行為、價(jià)值觀、道德觀等的轉(zhuǎn)變。

正如1995年6月中旬，我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生到浙江省東陽(yáng)市考察橫店集團(tuán)，告誡民營(yíng)企業(yè)家們：“千萬(wàn)不要陶醉于已有的成功上。過去的成功，很大程度上得益于體制轉(zhuǎn)軌帶來(lái)的利潤(rùn)空間和商業(yè)機(jī)會(huì)，這種好事今后會(huì)越來(lái)越少，市場(chǎng)也越來(lái)越規(guī)范。過去是掙錢，而掙錢和做企業(yè)是不一樣的。民營(yíng)企業(yè)家要有決心和信心開始做現(xiàn)代企業(yè)?！?/p>

做現(xiàn)代企業(yè)與掙錢的最大不同之處在于：掙錢是個(gè)人對(duì)物質(zhì)利益的占有欲望所驅(qū)動(dòng)；做現(xiàn)代企業(yè)是團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)其最高層次的追求，使命感即對(duì)他人、對(duì)社會(huì)的責(zé)任感所驅(qū)動(dòng)，是個(gè)人集合具有同種理想的人組成團(tuán)隊(duì)的行為。

從下海掙錢到辦公司，做大企業(yè)集團(tuán)，不能只看到表面與規(guī)模的變化，而最重要的是企業(yè)家的思維及觀念要隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，不能固化創(chuàng)業(yè)時(shí)的一些“成功”和因經(jīng)營(yíng)中的一些教訓(xùn)總結(jié)出的一些經(jīng)驗(yàn)，成為異化理論，不能讓這些異化理論和固化理念長(zhǎng)期束縛了自己的觀念轉(zhuǎn)換和意識(shí)提升（投機(jī)取巧、過分注重策劃、過分注重勾兌）。

因此，只有那些敢于面對(duì)挑戰(zhàn)，敢于自我否定并全面進(jìn)行管理體系建設(shè)，注重家族管理模式的轉(zhuǎn)型和規(guī)范，企業(yè)才有可能步入平穩(wěn)的發(fā)展階段。

這第二階段是企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，需要做到更加強(qiáng)大，更加規(guī)范，更加接近現(xiàn)代企業(yè)模式，更加能夠抵御更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)家從個(gè)人英雄時(shí)代向團(tuán)隊(duì)組織精英群體的建設(shè)和發(fā)展的階段，是企業(yè)走向成熟和國(guó)際化的階段,這也就是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展方向——家族資本主體加職業(yè)團(tuán)隊(duì)管理（在歐美，意大利93％－99％、美國(guó)80％－90％是家族企業(yè)，但管理都是職業(yè)團(tuán)隊(duì)管理）。

而當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中只有及其少數(shù)的幾家企業(yè)可算得上基本過關(guān)。

聯(lián)想、華為、萬(wàn)向、科瑞等等，也只有能締造成功的企業(yè)，才能被尊稱為企業(yè)家。下面就四個(gè)方面條件的制約，（一是企業(yè)老板的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)，二是企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，三是企業(yè)的文化，四是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則。）分幾個(gè)小節(jié)來(lái)闡述。一﹑企業(yè)老板的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)

（一）﹑民營(yíng)企業(yè)家的管理理念即理論素質(zhì)

回顧歷史，我們不難看到，在這二十多年的我國(guó)初級(jí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，無(wú)數(shù)各類體制、各種制度下的公司、企業(yè)，可謂風(fēng)起云涌、潮起潮落，幾經(jīng)沉浮。（河南亞細(xì)亞﹑沈陽(yáng)飛龍﹑山東三株﹑山東秦池﹑珠海巨人﹑廣東太陽(yáng)神﹑深圳愛多﹑北京南德等等）一大批曾為國(guó)人寄托希望，而最終以流星般墜落的公司，已給經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、社會(huì)各界學(xué)者留下了太多的問題和太多的感慨。對(duì)于這些企業(yè)的失誤，學(xué)者們也總結(jié)出了各種各樣的原因和問題：產(chǎn)權(quán)不清，制度不全；定位不準(zhǔn)，管理不善；機(jī)制不健全，授權(quán)不充分；激勵(lì)不到位，凝聚力不強(qiáng)等等。但是，我個(gè)人認(rèn)為，還有一個(gè)更為重要的“簡(jiǎn)單”問題，卻總被忽略：公司概念。我們必須從人為操縱的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，完全過度到充分尊重市場(chǎng)體系的以自由企業(yè)為基礎(chǔ)的自由公司經(jīng)濟(jì)體制的時(shí)代。

我們必須為公司“正名”，在正確的概念下，規(guī)范行為；在規(guī)范的行為下，運(yùn)行、完善和提升。但是，現(xiàn)在我們很多，也可已說(shuō)絕大多數(shù)企業(yè)家、老板、經(jīng)理人，仍不關(guān)心公司實(shí)質(zhì)的核心問題—— 公司概念既公司理論問題。

他們實(shí)質(zhì)最關(guān)心的都是個(gè)人利益的最大化，這一最實(shí)際表象的問題。正因?yàn)檫@樣，他們的公司注定是短線的。

他們?cè)趧?chuàng)建公司之初，將個(gè)人狹隘的、短見觀念復(fù)制進(jìn)了公司的理念中，造成整個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和日常工作安排、日常問題的處理，都顯現(xiàn)出個(gè)人意識(shí)的狹隘和短見性。

所以，目前全國(guó)私營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3歲多。古人曰：名正言順。

沒有一個(gè)正確的公司概念，也就不可能誕生基業(yè)長(zhǎng)青的真正意義的公司——自由企業(yè)。我們首先必須更新或改變?cè)嫉?、世俗的個(gè)人狹義的公司概念即個(gè)人掙錢的機(jī)器；個(gè)人私有的財(cái)產(chǎn)；個(gè)人狹義目的的工具，減少自然人屬性，增強(qiáng)社會(huì)組織機(jī)構(gòu)的法人屬性。公司是什么? 公司做什么? 公司怎樣做(運(yùn)行和發(fā)展)? 這類既簡(jiǎn)單(表面上看),又很概念化的理論性問題,很多人會(huì)不屑一顧，“問這么幼稚的問題”。但，正是這樣一個(gè)“簡(jiǎn)單、幼稚”的問題，卻讓“現(xiàn)代管理之父”——彼得·徳魯克在1945年對(duì)GM(通用汽車)公司用了十八個(gè)月調(diào)研完成的一部近二十萬(wàn)字的專著——《公司的概念》來(lái)闡明他對(duì)這類“幼稚”問題的重視程度和基本觀點(diǎn)，才第一次給世人理里清晰了公司概念。公司概念

公司無(wú)論大小，都是一種社會(huì)組織，即人文組織；公司只有按照其自身的規(guī)律辦事,才能實(shí)現(xiàn)為社會(huì)和個(gè)人服務(wù)的目的；公司的社會(huì)屬性決定了他的生命周期應(yīng)遠(yuǎn)大于自然人“公司是永恒的，股東才是暫時(shí)的”，生存是公司的最高法則；公司必須同時(shí)具備經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重屬性,經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是公司的社會(huì)基本職能和表現(xiàn),社會(huì)責(zé)任是公司存在的價(jià)值和意義；公司是個(gè)人實(shí)現(xiàn)其社會(huì)存在和價(jià)值的平臺(tái),個(gè)人的目標(biāo)和決定必須服從于公司的利益和生存需要;公司利益包涵了股東、職業(yè)人、社會(huì)、環(huán)境、等多邊共同利益，利益的分配原則必須遵循多邊互惠、相互制恒原則，公司利益高于一切；公司是社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者；公司是社會(huì)組織機(jī)構(gòu)中最基本、最重要的組織，公司必須是社會(huì)主流文化的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者。經(jīng)營(yíng)與管理理念

正如，當(dāng)今世界最前沿的思想家和科學(xué)家——?dú)W文·拉茲洛在《管理的新思維—— 第三代管理思想》中的闡述：歸根到底，我們選擇什么樣的觀點(diǎn)并通過它來(lái)觀察世界并不是一種無(wú)所謂的概念游戲，而是關(guān)系決策的重大決定。理性的決斷無(wú)不受世界觀的限定，恰如所見所聞無(wú)不受文化訓(xùn)練和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的限定。那種“不管理論，只顧行動(dòng)”的實(shí)用主義者是不會(huì)奏效的；他只是太幼稚了，因而是個(gè)糟糕的決策者。這也就是說(shuō)，管理實(shí)踐是需要管理理論的正確指導(dǎo)。

因此，公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展，首先必須理清?公司?概念，在正本清源的公司概念的指導(dǎo)下，建立起基業(yè)長(zhǎng)青的公司核心理念——公司生存、發(fā)展變化的遺傳密碼；在建立和制定公司核心理念時(shí)，堅(jiān)持把握人文思潮主流，將人文主導(dǎo)思潮中，具備恒亙悠遠(yuǎn)的，具有真理般理性的理念，復(fù)制進(jìn)公司核心理念中，使之成為公司生命遺傳密碼的“長(zhǎng)鏈條”；堅(jiān)定不移的按照核心理念制定公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略，將階段性發(fā)展與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；在階段性的發(fā)展過程中，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略所必需配備與整合的軟、硬件——核心理念裂變、孵化和培育的公司文化和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施；在公司發(fā)展的每個(gè)階段都認(rèn)真解決好“三個(gè)相互依存的問題：領(lǐng)導(dǎo)問題，基本政策問題，以及運(yùn)行和決策的標(biāo)準(zhǔn)問題”。

（二）﹑企業(yè)家最基本的素質(zhì)

我在這里講兩個(gè)真實(shí)的案例來(lái)揭示一些最樸素最普遍的共性基礎(chǔ)素質(zhì)。

可能我們每個(gè)人都有過美好的理想和夢(mèng)想，雖理想和夢(mèng)想只是一字之差，就可能是一念之差，就可能產(chǎn)生兩個(gè)截然不同的人生軌跡和人生碑銘。薩姆˙沃爾頓從一名小店員、小店主變成“世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜首”沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)的締造者。薩姆·沃爾頓的傳世之作就是對(duì)理想變成現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)成功者最好的詮釋。1918年薩姆·沃而頓出生在美國(guó)俄克拉何馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)下人。他大學(xué)畢業(yè)后的第三天就在小鎮(zhèn)的一家連鎖超市里開始了他人生的第一份工作。幾年后，他利用工作積累下來(lái)的資金開設(shè)了自己的第一個(gè)小店，即沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)的種子店，從此便一發(fā)不可收拾。經(jīng)過50年的經(jīng)營(yíng)，他的店開遍了美國(guó)各州，開到了世界的大多數(shù)國(guó)家，改變了美國(guó)人的生活方式，成就了沃爾頓家族傳世的商業(yè)帝國(guó)。在他逝世后的十年里，盡管新經(jīng)濟(jì)極大的改變了世界的商業(yè)版圖，卻沒有動(dòng)搖沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)的世界第一的位置，到今天他都還在不斷的擴(kuò)大他的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率。

沃爾頓的成功讓無(wú)數(shù)探究商業(yè)成功秘密的研究者為之嘆服。他的簡(jiǎn)潔理念，更是讓人稱絕。明確的目標(biāo)即理想：做簡(jiǎn)單的事，始終如一。

我們每一個(gè)人對(duì)自己都有著獨(dú)特的期許，都想扮演好自己理想的角色。但夢(mèng)想和理想又有著實(shí)質(zhì)的差別，只有正確切合實(shí)際并與自我能力資源相匹配的期望才有可能是理想的目標(biāo)和方向，才有可能實(shí)現(xiàn)自己的遠(yuǎn)大理想。

年輕時(shí)的薩姆·沃爾頓對(duì)政治﹑軍事﹑商業(yè)做過充分的權(quán)衡后，確信唯一可以實(shí)現(xiàn)生命價(jià)值的，就是做一家能夠改變國(guó)人生活方式的公司，而且，必須是“以正確和道德的方式來(lái)完成使命”。

薩姆·沃爾頓的成功就在于他的思想結(jié)合當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)實(shí)際形成的理想目標(biāo)與他的行動(dòng)高度一致，并且堅(jiān)持一貫行為作風(fēng)即“以正確和道德的方式來(lái)完成使命”，秉承“做簡(jiǎn)單的事，始終如一”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這也正應(yīng)正了海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的兩句經(jīng)典名言：什么是不簡(jiǎn)單？把每一件簡(jiǎn)單的事做好就不簡(jiǎn)單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。做簡(jiǎn)單的事，始終如一?！耙哉_和道德的方式來(lái)完成使命”

做企業(yè)，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

我國(guó)現(xiàn)代不乏叱咤風(fēng)云的所謂的商業(yè)領(lǐng)袖（河南亞細(xì)亞﹑沈陽(yáng)飛龍﹑山東三株﹑山東秦池﹑珠海巨人﹑廣東太陽(yáng)神﹑深圳愛多﹑北京南德等等）超常思維，雄才偉略足以與歷史上的任何英雄相媲美?？上Ц黝I(lǐng)風(fēng)騷三五年，便無(wú)影無(wú)蹤。反思起來(lái)，缺乏的就是這種恒定的精神。第二個(gè)案例，講講深圳華為集團(tuán)總裁任正非。

任正非生于1944年，43歲即1987年10月，在深圳創(chuàng)建華為公司。創(chuàng)業(yè)初期注冊(cè)資本金21000元人民幣，員工5名；到1977年員工5600人，年銷售額41億元人民幣；到2005年員工人數(shù)近三萬(wàn)，年銷售近600億人民幣，其中海外市場(chǎng)占到一半多，近45億美元。任正非被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)為“2005年度全球最具影響力的100人”，他是中國(guó)內(nèi)地唯一一位入選的企業(yè)家，到2006年底員工近6萬(wàn)、銷售總額近千億元人民幣，其中海外市場(chǎng)占到60%以上。從一名轉(zhuǎn)業(yè)的團(tuán)級(jí)軍隊(duì)干部到全球最具影響力的企業(yè)家，任正非用了18年的奮斗時(shí)間。他的發(fā)展歷程充滿神秘的傳奇色彩。

任正非創(chuàng)建華為初期就確定了華為的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，即做世界一流的通信設(shè)備制造企業(yè)。他向所有華為人宣稱：未來(lái)世界電信市場(chǎng)，三分天下，華為有其一。在僅有兩萬(wàn)多元注冊(cè)資本，靠經(jīng)銷別人的產(chǎn)品和敲敲打打的作坊式生產(chǎn)自己的仿制產(chǎn)品維持生計(jì)的時(shí)候，任正非就給華為描述了一個(gè)似乎可望而不可及的未來(lái)。但十多年后的今天，我們不得不佩服任正非作為企業(yè)家的前瞻性和深邃的洞察力。

《中國(guó)企業(yè)家》2005年第23期，在2005年度25位最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖排名（國(guó)內(nèi)）中，有這樣一段短文描述任正非：華為的成吉思汗。文中有這樣一段精彩的文字，讓我們一起來(lái)分享一下。

“2005年4月10日，當(dāng)美國(guó)《時(shí)代周刊》將他列為?2005年度全球最具影響力的100人?（他也是內(nèi)地唯一入選的一位企業(yè)家）時(shí)，據(jù)說(shuō)任正飛特意囑咐手下不要搞任何形式的宣傳。但刻意的低調(diào)瞞不住精明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在即將過去的一年中，所有的老牌國(guó)際電信巨頭都感受到了華為這家由他一手締造的中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大壓力——不再僅僅局限于第三世界國(guó)家，也不再僅僅局限于低端設(shè)備領(lǐng)域——現(xiàn)在，無(wú)論是在他們的心臟地帶歐洲﹑美國(guó)，還是在代表未來(lái)方向的創(chuàng)新電信解決方案方面，他們?cè)僖膊荒茌p視華為的存在。

因?yàn)?，在今年四月份英?guó)電信（BT）為其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行的100億英鎊招標(biāo)中，（該項(xiàng)目據(jù)說(shuō)是目前世界上最具革命意義的下一代網(wǎng)絡(luò)改革方案），華為從300多家競(jìng)標(biāo)者中脫穎而出，成為傳輸和接入兩個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)選供應(yīng)商，而據(jù)估計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)域一般會(huì)占到整個(gè)項(xiàng)目投入的70％左右。”

我們通過這一段文字描述便可看到一個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的高點(diǎn)和業(yè)界對(duì)任正非的敬佩。我們現(xiàn)在對(duì)上述兩個(gè)案例進(jìn)行分析，對(duì)不同文化背景及不同年齡段的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行縱向與橫向的比較，就不難從中看到企業(yè)家普遍存在的性格特質(zhì)。首先，他們都有遠(yuǎn)大理想，然后是持續(xù)不斷向目標(biāo)前進(jìn)的決心。其次，他們都有堅(jiān)忍不拔的毅力和超常的耐力。再次，他們都有強(qiáng)有力的抗誘惑能力，耐得住寂寞。另外，他們都有共同的學(xué)習(xí)觀念和超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

其實(shí)，每一位成功的企業(yè)家都因其具有超強(qiáng)的人格魅力和事業(yè)感召力吸引了一大批杰出的各類人才匯聚到身邊，而組織協(xié)調(diào)好這些人才正是企業(yè)家需要急待加強(qiáng)的管理觀念和管理才能。

二﹑企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

第二個(gè)問題“企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)”，這一問題必須是在企業(yè)家對(duì)公司概念有了一個(gè)清楚和正確的認(rèn)識(shí)后，才可能將企業(yè)推向規(guī)范的第一步，是民營(yíng)企業(yè)從家族管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理的進(jìn)步。

下面我選摘我在成都晨明集團(tuán)的《管理咨詢?cè)\斷案例》一文中的一段來(lái)闡述這個(gè)問題。“晨明集團(tuán)應(yīng)選擇一個(gè)什么樣的治理結(jié)構(gòu)，及企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配，制約機(jī)制、經(jīng)營(yíng)運(yùn)行模式？

企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者歸為一身，在董事長(zhǎng)與總裁之間的角色轉(zhuǎn)換上，是否能達(dá)到一個(gè)最佳轉(zhuǎn)換時(shí)間和效果。這是很難辦到的。往往因?yàn)榻巧D(zhuǎn)換所需的時(shí)間太長(zhǎng)，造成經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)效降低。工作效率低下，這已在前一次的企業(yè)基本調(diào)研中特別突出；其

二、責(zé)任不夠明確，造成工作落實(shí)不充分，中、高層的工作浮于表面（圍繞讓一個(gè)人看了滿意上做表面文章，結(jié)果是一個(gè)人也不滿意，大家也不滿意，大家很累）；其

三、沒有分項(xiàng)的責(zé)任人，有，也是形同虛設(shè)，造成具體項(xiàng)目工作沒有詳實(shí)的工作計(jì)劃和有計(jì)劃也隨個(gè)人意志隨意更改，造成一大群人等待工作具體安排（東部汽車城項(xiàng)目最為突出）；其

四、責(zé)任與利益關(guān)系不明確。這一切造成一種耐人尋味的現(xiàn)象，即在企業(yè)內(nèi)很多人對(duì)老板總是用一種阿諛的口吻表達(dá)自己的意思，以至于沒有一個(gè)反對(duì)意見，一片贊美之詞，或是保持沉默以求平安。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)上看，人的創(chuàng)造力的解放畢竟是一種社會(huì)的進(jìn)步，然而社會(huì)總是在淘汰極端者的過程中前進(jìn)的，只是對(duì)于那些當(dāng)事者來(lái)說(shuō)，悲劇的意義過于沉重。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，沒有也不應(yīng)該有絕對(duì)權(quán)力，超越制度的權(quán)力。有，那就是投資者、產(chǎn)權(quán)者以資產(chǎn)損失為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，有機(jī)結(jié)合與分配，是企業(yè)是否進(jìn)入現(xiàn)代化管理的分水嶺。正如馬克思所說(shuō)“沒有無(wú)權(quán)力的義務(wù)，也沒有無(wú)義務(wù)的權(quán)力”

隨著晨明集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的不斷擴(kuò)張一個(gè)突出的問題是：我們依靠什么樣的管理模式來(lái)推進(jìn)和控制這種擴(kuò)張？

要不要通過多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張，并不完全是一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念的問題，而是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展中，這個(gè)企業(yè)是否有信心和能力將一種成功的合作秩序即運(yùn)作程序在新的領(lǐng)域找到適合的位置對(duì)接和復(fù)制。

晨明集團(tuán)是否也已將自己過去成功的運(yùn)作模式和合作秩序整合為一種可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)模式？

法人治理結(jié)構(gòu)即公司治理，非個(gè)人人為隨意性，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，企業(yè)的所有者（股東）、經(jīng)營(yíng)者（職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)）、生產(chǎn)者（高、中、低級(jí)管理人員和一般員工），按照企業(yè)的“游戲規(guī)則”和社會(huì)責(zé)任形成了各自獨(dú)立、責(zé)權(quán)分明而又相互制約和依賴的法人治理結(jié)構(gòu)。我們都知道，現(xiàn)代管理制度建設(shè)的一個(gè)重要的基點(diǎn)，就是要實(shí)現(xiàn)“少了誰(shuí)都行”的防范風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，以及必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的合作機(jī)制的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和管理體系。

陳惠湘（聯(lián)想集團(tuán)副總裁）先生在他的《企業(yè)團(tuán)隊(duì)修煉》中提出了一個(gè)相當(dāng)有分量的觀點(diǎn)：“當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，沒有副手的總裁是危險(xiǎn)的總裁，設(shè)了副手又讓副手形同虛設(shè)的總裁是愚蠢的總裁”，正如我們幼小學(xué)過的一則寓言《盲人摸象》，實(shí)際上，我們對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理，在很大程度上無(wú)意于是“盲人”，如果我們能多幾個(gè)盲人都將各自摸到的體征匯集在一起，也能反映出更多客觀的形象來(lái)。

企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，也就是為了將復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題，讓組成的復(fù)合式管理團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮各自的思維長(zhǎng)項(xiàng)，集合為公司的綜合思維和決策能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)法人機(jī)構(gòu)共同的目的，它關(guān)系到企業(yè)能否正常健康的按照共同制定的程序進(jìn)行，是否能有效的實(shí)現(xiàn)在法制監(jiān)控下的有目的的運(yùn)行和發(fā)展，而減少個(gè)人人為情緒下的沖動(dòng)行為。

法人治理結(jié)構(gòu)的核心是責(zé)﹑權(quán)﹑利一致并相互相乘，能有效利用績(jī)效考核來(lái)管理管理層的工作，讓管理層真正的負(fù)起責(zé)任來(lái)，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果與個(gè)人的收益有明文的規(guī)定和考評(píng)的科學(xué)方式，這一切都以企業(yè)法律性文件界定好。只有法人治理結(jié)構(gòu)才能真正解決，有人、有時(shí)間思考企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，和現(xiàn)行業(yè)務(wù)有專人按照年度規(guī)劃嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)都分解到人頭，大家都按照既定的基本規(guī)劃進(jìn)行工作流程，也能在工作中充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維的積極作用?！?法人治理結(jié)構(gòu)，是強(qiáng)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理，是專業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理，而不是一個(gè)人的管理，一個(gè)人的行動(dòng)。

企業(yè)的管理，重要的是制度建設(shè)和創(chuàng)新，而所有的制度建設(shè)和創(chuàng)新都要求我們首先建立起對(duì)制度的正確理解和認(rèn)識(shí)，建立起有利于制度形成的文化氛圍和機(jī)制，從而生成多數(shù)人都擁護(hù)的通過降低交易成本實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的強(qiáng)烈渴望。只有在這種制度的建設(shè)和創(chuàng)新中，我們的企業(yè)才能形成健康發(fā)展的共享知識(shí)和共同的文化積淀。同時(shí)，企業(yè)一定要有一個(gè)“糾偏機(jī)制”，必須依靠法人治理結(jié)構(gòu)和依靠制度來(lái)防止重大決策失誤給集團(tuán)帶來(lái)重大的災(zāi)難，而不能指望決策者自己迷途知返，那樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展就太危險(xiǎn)了（這類例子太多了?。?。這也是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要功能。三﹑企業(yè)的文化

企業(yè)文化既是一個(gè)關(guān)于企業(yè)自身的制度知識(shí)和價(jià)值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制的過程。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)剖析企業(yè)為何成功或失敗的時(shí)候，在舉出一百條經(jīng)營(yíng)上的原因的同時(shí)，也能舉出一百條文化上的原因，甚至如果深究下去，許多經(jīng)營(yíng)上的問題其實(shí)就是企業(yè)文化上的問題?？疾毂姸啾还J(rèn)為是成功的企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，真正使企業(yè)久盛不衰的秘密，往往是隱含在經(jīng)濟(jì)后面的文化力。其實(shí)，我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的文化就是企業(yè)家個(gè)人把自己的人生觀和價(jià)值觀及行為常態(tài)放在企業(yè)這個(gè)大缸里勾對(duì)出來(lái)的可樂（至于是否可口，他們自己最清楚）。所以，企業(yè)家在做人上的風(fēng)格，就是他所在企業(yè)的風(fēng)格，企業(yè)家的德行就是那個(gè)企業(yè)道德水平的最高點(diǎn)。

大舉擴(kuò)張的企業(yè)，當(dāng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)文化的張力，這種反差又長(zhǎng)期不被引起重視的情況下，企業(yè)家的心態(tài)必然發(fā)生變異，先是失去自我，然后是失去企業(yè)。

我個(gè)人在總結(jié)公司概念時(shí)，也認(rèn)為企業(yè)文化一定是應(yīng)該代表著當(dāng)代人文思想的主流文化。企業(yè)文化一定是以正直、公平、公證為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信為主旨。過分強(qiáng)調(diào)智取、巧取、或聰明，必然導(dǎo)致一種投機(jī)取巧的風(fēng)行，這不是正確的基業(yè)常青的企業(yè)文化理念，只是一種智慧誤讀。

古人曰：大智若愚，企業(yè)文化也有大智與小慧之分。

在國(guó)外一些大公司里，企業(yè)文化被視為企業(yè)的“圣經(jīng)”，在這個(gè)意義上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一，就是要充當(dāng)企業(yè)文化建設(shè)的“牧師”。

“牧師”是要凈化人們的心靈，而企業(yè)的“牧師”是要凈化企業(yè)內(nèi)部的交易行為，使之陽(yáng)光化。讓員工知道什么是該做的，什么是不該做的，讓員工清楚企業(yè)的發(fā)展愿景和個(gè)人的利益的一致性，充滿著激情的鼓舞著員工的工作熱情，因?yàn)楣镜睦胬镉忻恳粋€(gè)員工的一份，企業(yè)的成功與失敗都與自己息息相關(guān)。

真正構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的是互補(bǔ)性的知識(shí)，互補(bǔ)性的知識(shí)是別人拿不走的。企業(yè)文化就是這樣的知識(shí)?；パa(bǔ)性知識(shí)的積累是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程。

管理的最高境界是“默契”，所謂：“心有靈犀一點(diǎn)通”。企業(yè)內(nèi)部形成默契的前提是大家有共同語(yǔ)言。在不確定的因素逐步增大的今天，領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)是很不容易的，要能懂得他們的語(yǔ)言才行。

企業(yè)文化是軟實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)對(duì)外的影響力和感召力，是企業(yè)中大多數(shù)優(yōu)秀成員共同的文化融合。國(guó)外一流企業(yè)已提出將企業(yè)做成“魅力型企業(yè)”，這就要求企業(yè)管理者必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化上全面提升。

長(zhǎng)命的企業(yè)即基業(yè)常青的國(guó)外百年大公司都有一個(gè)共同點(diǎn)，這就是重視在經(jīng)營(yíng)理念上形成企業(yè)的知識(shí)積累，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，如何處理好“虛”與“實(shí)”的關(guān)系，往往決定著企業(yè)的生存狀況和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。成功企業(yè)多屬虛實(shí)結(jié)合，既講大目標(biāo)，也注重文化力；既講人才，也注重人心；并且在這幾個(gè)方面都堅(jiān)持一種對(duì)稱性，真正做到虛而實(shí)之，實(shí)而虛之。

四﹑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃：創(chuàng)業(yè)的技能 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的硬實(shí)力，是企業(yè)各項(xiàng)體系能力的綜合實(shí)力。人力資源系統(tǒng)﹑信息系統(tǒng)﹑市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)﹑運(yùn)行執(zhí)行系統(tǒng)﹑后勤保障系統(tǒng)﹑規(guī)劃與決策系統(tǒng)等，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就如由這些“系統(tǒng)木板”圍做的木桶，無(wú)論你的決策者如何高瞻遠(yuǎn)矚﹑產(chǎn)品如何精妙﹑市場(chǎng)布局如何合理﹑營(yíng)銷如何得力等等，但只要有一項(xiàng)不得力或“短板”，那么結(jié)果就可想而知了。我們可對(duì)美國(guó)發(fā)動(dòng)的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析，從中我們體會(huì)什么是世界一流的戰(zhàn)略規(guī)劃……

從美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略全局來(lái)看，能源是核心……

中東地區(qū)地緣政治﹑民族宗教﹑歷史積怨﹑兩伊問題……

引子…911…基地組織…支持基地﹑大規(guī)模生化武器……—制造理由……輿論攻勢(shì)先行； 外交…組建核心團(tuán)隊(duì)（英﹑日﹑韓﹑澳等北約）…外圍支持聯(lián)合國(guó)安理會(huì)……取得道義支持； 戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備…情報(bào)…規(guī)劃…部署……；

戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)程…轟炸…電視宣傳（心里戰(zhàn)）…地面進(jìn)攻……；

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)果…有效占領(lǐng)…推翻現(xiàn)政…極小的傷亡（一千多人死亡﹑幾千人負(fù)傷）…建立親西方的新政權(quán)…基本完成戰(zhàn)略目標(biāo)。我們?cè)賮?lái)看一看華為的戰(zhàn)略規(guī)劃……

任正非創(chuàng)建華為初期就確定了華為的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，即做世界一流的通信設(shè)備制造企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)華為人制定了嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃。

根據(jù)當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信市場(chǎng)現(xiàn)狀制定了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃…代理銷售…學(xué)習(xí)仿制…獨(dú)立創(chuàng)新…緊跟一流…局部超越…全面提升……

從華為發(fā)展軌跡看，與國(guó)際接軌、實(shí)現(xiàn)全面的國(guó)際化是華為二次創(chuàng)業(yè)的主要任務(wù)，是華為的管理體系、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)等全面提升，達(dá)到國(guó)際化水平的過程。擁有核心技術(shù)國(guó)際化的基礎(chǔ)和前提，管理、員工、文化、資本等要素的國(guó)際化是國(guó)際化的手段和過程，市場(chǎng)的國(guó)際化是最終結(jié)果，國(guó)際化過程的最大特點(diǎn)是開放與合作。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)很大的命題，今天只是拋磚引玉。下面簡(jiǎn)要概括一下戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的四個(gè)問題： 1﹑風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

2、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)方式的均衡；

3、戰(zhàn)略步驟、實(shí)施方式的決策；

4、組織匹配。

綜述：

只要我們民營(yíng)企業(yè)家都能認(rèn)真客觀的面對(duì)上述問題，全面反思、持續(xù)改進(jìn)，只要思想和觀念（內(nèi)因）改變了，外在的一切都事在人為。

前幾天有一件值得大家可喜和深思的事件，我認(rèn)為是可以載入我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史史冊(cè)的——2006年6月7日，20位中外地產(chǎn)巨頭齊聚上海召開2006上海國(guó)際地產(chǎn)大會(huì)“10＋10圓桌會(huì)議”與會(huì)地產(chǎn)集團(tuán)總裁一致達(dá)成了“上海共識(shí)”?！吧虾９沧R(shí)”特別提到，“房地產(chǎn)企業(yè)無(wú)論是中國(guó)的還是外國(guó)的，都應(yīng)不僅是投資者﹑參與者，還應(yīng)當(dāng)是建設(shè)者，我們必須承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任”。

這是一次重大的進(jìn)步，是一次企業(yè)家內(nèi)心的自悟。我相信有了這一次的覺悟就是中國(guó)百年企業(yè)的基礎(chǔ)。

第二篇：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展方向

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展方向——講稿提綱_mudi_新浪博客博客首頁(yè) 排行榜 點(diǎn)播單(0)歡迎使用最酷最火溝通工具-新浪微博注冊(cè) 幫助博文綜合博文博主圖片音樂視頻播主論壇新浪吧圈子

mudi的博客

http://blog.sina.com.cn/mudi131[訂閱]mudi博客 相冊(cè) 音樂 播客 個(gè)人中心 首頁(yè)博文收藏博客圈字體大?。捍笾行?正文

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展方向——講稿提綱(2008-07-19 21:56:20)標(biāo)簽：財(cái)經(jīng)分類：企業(yè)管理

序

民營(yíng)企業(yè)家的現(xiàn)狀及存在的問題

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展一般分為兩個(gè)階段：第一次創(chuàng)業(yè)初級(jí)階段和轉(zhuǎn)折規(guī)范的第二次創(chuàng)業(yè)階段。有統(tǒng)計(jì)表明，我國(guó)中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點(diǎn)。

當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展主要受以下四個(gè)方面條件的制約，一是企業(yè)老板的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)，二是企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，三是企業(yè)的文化，四是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則。

但最為關(guān)鍵的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念、行為、價(jià)值觀、道德觀等的轉(zhuǎn)變。

一﹑企業(yè)老板的觀念意識(shí)和綜合素質(zhì)

（一）﹑民營(yíng)企業(yè)家的管理理念即理論素質(zhì)

沒有一個(gè)正確的公司概念，也就不可能誕生基業(yè)長(zhǎng)青的真正意義的公司——自由企業(yè)。公司是什么?

公司做什么?

公司怎樣做(運(yùn)行和發(fā)展)?

公司概念

經(jīng)營(yíng)與管理理念

在公司發(fā)展的每個(gè)階段都認(rèn)真解決好“三個(gè)相互依存的問題：領(lǐng)導(dǎo)問題，基本政策問題，以及運(yùn)行和決策的標(biāo)準(zhǔn)問題”。

（二）﹑企業(yè)家最基本的素質(zhì)

明確的目標(biāo)即理想：做簡(jiǎn)單的事，始終如一。

“以正確和道德的方式來(lái)完成使命”

做企業(yè)，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

企業(yè)家的前瞻性和深邃的洞察力。

我們現(xiàn)在對(duì)上述兩個(gè)案例進(jìn)行分析，對(duì)不同文化背景及不同年齡段的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行縱向與橫向的比較，就不難從中看到企業(yè)家普遍存在的性格特質(zhì)。

首先，他們都有遠(yuǎn)大理想，然后是持續(xù)不斷向目標(biāo)前進(jìn)的決心。

其次，他們都有堅(jiān)忍不拔的毅力和超常的耐力。

再次，他們都有強(qiáng)有力的抗誘惑能力，耐得住寂寞。

另外，他們都有共同的終身學(xué)習(xí)觀念和超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

二﹑企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)，是強(qiáng)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理，是專業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理，而不是一個(gè)人的管理，一個(gè)人的行動(dòng)。

法人治理結(jié)構(gòu)即公司治理，非個(gè)人人為隨意性，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，企業(yè)的所有者（股東）、經(jīng)營(yíng)者（職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)）、生產(chǎn)者（高、中、低級(jí)管理人員和一般員工），按照企業(yè)的“游戲規(guī)則”和社會(huì)責(zé)任形成了各自獨(dú)立、責(zé)權(quán)分明而又相互制約和依賴的法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，也就是為了將復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題，讓組成的復(fù)合式管理團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮各自的思維長(zhǎng)項(xiàng)，集合為公司的綜合思維和決策能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)法人機(jī)構(gòu)共同的目的，它關(guān)系到企業(yè)能否正常健康的按照共同制定的程序進(jìn)行，是否能有效的實(shí)現(xiàn)在法制監(jiān)控下的有目的的運(yùn)行和發(fā)展，而減少個(gè)人人為情緒下的沖動(dòng)行為。

三﹑企業(yè)的文化

企業(yè)文化既是一個(gè)關(guān)于企業(yè)自身的制度知識(shí)和價(jià)值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制的過程。

企業(yè)文化一定是以正直、公平、公證為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信為主旨。過分強(qiáng)調(diào)智取、巧取、或聰明，必然導(dǎo)致一種投機(jī)取巧的風(fēng)行，這不是正確的基業(yè)常青的企業(yè)文化理念，只是一種智慧誤讀。

企業(yè)文化是軟實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)對(duì)外的影響力和感召力，是企業(yè)中大多數(shù)優(yōu)秀成員共同的文化融合。

四﹑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃：創(chuàng)業(yè)的技能

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的硬實(shí)力，是企業(yè)各項(xiàng)體系能力的綜合實(shí)力。

人力資源系統(tǒng)﹑信息系統(tǒng)﹑市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)﹑運(yùn)行執(zhí)行系統(tǒng)﹑后勤保障系統(tǒng)﹑規(guī)劃與決策系統(tǒng)等，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就如由這些“系統(tǒng)木板”圍做的木桶，無(wú)論你的決策者如何高瞻遠(yuǎn)矚﹑產(chǎn)品如何精妙﹑市場(chǎng)布局如何合理﹑營(yíng)銷如何得力等等，但只要有一項(xiàng)不得力或“短板”，那么結(jié)果就可想而知了。

下面簡(jiǎn)要概括一下戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的四個(gè)問題：

1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

2、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)方式的均衡；

3、戰(zhàn)略步驟、實(shí)施方式的決策；

4、組織匹配。

綜述：

只要我們民營(yíng)企業(yè)家都能認(rèn)真客觀的面對(duì)上述問題，全面反思、持續(xù)改進(jìn)，只要思想和觀念（內(nèi)因）改變了，外在的一切都事在人為。

我更相信，在座的當(dāng)中一定會(huì)涌現(xiàn)出優(yōu)秀的企業(yè)家。分享到新浪微博 已投稿到： 排行榜 圈子 閱讀(63)|評(píng)論(2)|收藏(0)|打印|舉報(bào)

前一篇：困擾中國(guó)企業(yè)發(fā)展的根本問題

后一篇：解讀《公司的概念》

評(píng)論重要提示：警惕虛假中獎(jiǎng)信息，點(diǎn)擊查看詳情免費(fèi)任選1000款游戲新手卡[發(fā)評(píng)論]

一?。?008-07-20 23:34:38 如果真能做到上述四點(diǎn),中國(guó)就會(huì)出現(xiàn)象微軟、可口可樂、麥當(dāng)勞。。這樣擁有幾十年甚至上百年的品牌企業(yè)了。

博主回復(fù)： 2008-07-21 10:12:03 讓我們共同努力吧.殷雨：2009-01-22 16:20:37 浙江民營(yíng)企業(yè)方面的政策非常優(yōu)秀。

博主回復(fù)： 2009-01-22 17:08:54 謝謝！

希望經(jīng)常交流。發(fā)評(píng)論你的Windows 7 你做主新浪產(chǎn)品部?jī)?yōu)厚待遇聘英才！用戶昵稱:

插入表情

登錄名： 密碼： 找回密碼 注冊(cè) 昵稱： 匿名評(píng)論 驗(yàn)證碼：請(qǐng)點(diǎn)擊后輸入驗(yàn)證碼收聽驗(yàn)證碼發(fā)評(píng)論以上網(wǎng)友發(fā)言只代表其個(gè)人觀點(diǎn)，不代表新浪網(wǎng)的觀點(diǎn)或立場(chǎng)。相關(guān)博文 多頭迎來(lái)最佳反擊時(shí)機(jī)

股市風(fēng)云12.17日財(cái)經(jīng)新聞點(diǎn)評(píng)

凱恩斯銀行利好，“五朵金花”能否盛

沙黽農(nóng)斜率太大

空空道人12.16日滬深主動(dòng)性籌碼搜集前2

百年一人12.17早盤：周四走勢(shì)與操盤策略

占豪新股密集發(fā) 券商股受益

陳玖福三角形整理逼近下限,指數(shù)面臨方

傲天楓論股中國(guó)經(jīng)濟(jì)的底牌：“神”乎？其

侯寧中國(guó)小城鎮(zhèn)運(yùn)動(dòng)不應(yīng)建立在剝奪

葉檀

泰拳拳手艱辛成長(zhǎng)路

國(guó)外隨處可見自行車

絕癥妻子撒潑逼夫離婚

大貨車狂奔后燃燒現(xiàn)場(chǎng)

導(dǎo)演這個(gè)職業(yè)就像月球

孫藝軒攜王者之氣而來(lái)

查看更多>>

推薦博文 短期走勢(shì)仍是上下兩難

短線操盤手熱點(diǎn)風(fēng)格仍然搖擺不定

短線操盤手周四走勢(shì)分析及策略

天天可收益短線變盤在即機(jī)會(huì)來(lái)了!

短線直擊用“分析”的放大鏡看市場(chǎng)

短中取現(xiàn)大盤處境依然敏感 關(guān)注熱點(diǎn)股動(dòng)

今日股市 非常弱勢(shì)行情的主要制約因素

空股墨軒暴漲黑馬股洗盤前3種常見手法

盤中直擊牛皮市，磨滅你的斗志

微子積極定位更為確定的中線

短線參股

查看全部>>

誰(shuí)看過這篇博文 殷雨1月22日新浪BLOG意見反饋留言板 不良信息反饋 電話：95105670 提示音后按2鍵（按當(dāng)?shù)厥性挊?biāo)準(zhǔn)計(jì)費(fèi)）歡迎批評(píng)指正

新浪簡(jiǎn)介 | About Sina | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 招聘信息 | 網(wǎng)站律師 | SINA English | 會(huì)員注冊(cè) | 產(chǎn)品答疑

Copyright ? 1996-2009 SINA Corporation, All Rights Reserved

新浪公司 版權(quán)所有

明星私家相冊(cè)邁克爾-杰克遜生前精彩作品視頻集紀(jì)念邁克爾杰克遜讀取中...

第三篇：中國(guó)鈦工業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

中國(guó)鈦工業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

一、中國(guó)鈦工業(yè)的現(xiàn)狀

1．1 鈦白工業(yè)

中國(guó)的鈦白產(chǎn)量在世界排名已經(jīng)是坐二望一。中國(guó)金屬鈦的生產(chǎn)位居世界第四。我國(guó)鈦白工業(yè)起步于1958年，自1998年以來(lái)發(fā)展迅猛，總產(chǎn)能從19~104 t提高到2003年的 6×105 t后，成為產(chǎn)能位居世界第二的國(guó)家。2005年產(chǎn)能又提高到9x1 05 t，2006年達(dá)到115xl04 t。鈦白產(chǎn)量也相應(yīng)上升，已從1998年的14X104 t提高到2007年的106 t。

產(chǎn)量及消費(fèi)量統(tǒng)計(jì)。2006年全國(guó)5O多家鈦白生產(chǎn)廠，產(chǎn)能超過萬(wàn)噸的有3O多家。目前仍有許多在擴(kuò)建或新建的鈦白粉廠，未來(lái)2～3年將新增產(chǎn)能超過2x1 05 t。有專家預(yù)計(jì)：到2010年我國(guó)鈦白產(chǎn)能將由現(xiàn)在的128x104 t陡增至25X10 t。國(guó)內(nèi)金紅石型鈦白產(chǎn)品不論產(chǎn)量、品種和質(zhì)量都難以滿足國(guó)內(nèi)需求，每年需大量進(jìn)口國(guó)外高檔金紅石型鈦白。鈦白進(jìn)口量從2000年的14．2x104 t增加到2006的25xl04 t。出口量從2000年的5．6x104 t增加到2006年18X104 t。主要是進(jìn)口高檔金紅石型鈦白，出口低端銳鈦型鈦白。近年來(lái)進(jìn)口趨緩，出口大幅增加。但是，2007年國(guó)家執(zhí)行一系列宏觀調(diào)控政策以來(lái)，進(jìn)口增加，出口則逐步減少。

1．2 海綿鈦和鈦錠產(chǎn)能迅速擴(kuò)大

2006年是中國(guó)鈦工業(yè)迅速崛起的一年。海綿鈦的產(chǎn)量及產(chǎn)能迅速擴(kuò)大。1O家海綿鈦企業(yè)共生產(chǎn)海綿鈦18 037 t，比2005年增加了8 526 t，增幅為89．6％。其中遵義鈦廠10 204t。鈦錠的年生產(chǎn)能力達(dá)到40 6OO t。其中寶雞鈦業(yè)股份有限公司12 000t／a，鈦錠的熔煉能力以驚人速度發(fā)展。其中寶雞鈦業(yè)股份有限公司、寶鋼股份特殊鋼分公司、西部鈦業(yè)有限公司3家企業(yè)具有完整的布料混料系統(tǒng)和8 t以上的大型真空自耗電弧爐，為中國(guó)鈦加工業(yè)的骨干企業(yè)。

1．3 高鈦渣及四氯化鈦的產(chǎn)能和產(chǎn)量

近年來(lái)我國(guó)高鈦渣生產(chǎn)隨著鈦?zhàn)院徒饘兮佇枨蠛蜕a(chǎn)的擴(kuò)展而迅速發(fā)展。僅鈦白工業(yè)對(duì)鈦渣的需求就有35xl04 t。采用小型敞口或矮煙罩電爐熔煉鈦鐵礦生產(chǎn)高品位鈦渣(Tio ≥92％)，是目前我國(guó)獨(dú)有的生產(chǎn)富鈦料的工藝。由于這項(xiàng)工藝技術(shù)較易掌握，投資小，在市場(chǎng)需求的刺激下，近年來(lái)還在發(fā)展，有近4O家企業(yè)生產(chǎn)，年產(chǎn)能約為2xl05 t。生產(chǎn)企業(yè)主要集中在云南和四川攀枝花地區(qū)，最近又開始擴(kuò)展至電力豐富的內(nèi)蒙地區(qū)。攀鋼集團(tuán)引進(jìn)烏克蘭半密閉電爐熔煉鈦渣技術(shù)，將其石墨電極改為自耗電極，建成25 000 kVA電爐，采用云南鈦礦作原料，生產(chǎn)出含TiO 達(dá)到86％左右的鈦渣，實(shí)現(xiàn)了鈦渣生產(chǎn)電爐的大型化。高鈦渣是制取四氯化鈦原料，在東北和華北地區(qū)就有24個(gè)生產(chǎn)廠家，設(shè)計(jì)產(chǎn)能約2x10s t／a。目前全國(guó)產(chǎn)能已接近5x10 t／a。

二、中國(guó)鈦工業(yè)發(fā)展需關(guān)注的問題

中國(guó)鈦工業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展期，海綿鈦、加工材以及甚至深加工領(lǐng)域都已成為國(guó)內(nèi)投資的熱點(diǎn)。這對(duì)世界鈦工業(yè)來(lái)說(shuō)是件好事，但是，由于鈦相對(duì)黑色金屬來(lái)說(shuō)屬于小金屬，因此過熱投資可能會(huì)帶來(lái)許多隱患。國(guó)內(nèi)投資者應(yīng)予以足夠的重視。從我國(guó)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，中國(guó)的鈦工業(yè)應(yīng)注意如下幾方面的問題。

(1)鈦資源的合理利用;（2）海綿鈦新型制備技術(shù)的開發(fā);（3）海綿鈦生產(chǎn)中的污染問題;（4）低水平重復(fù)過度投資 ；（5）上下游企業(yè)聯(lián)合 ；（6）實(shí)用技術(shù)的研發(fā)。

第四篇：中國(guó)蜂業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

中國(guó)蜂業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

一、中國(guó)蜂業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀

2005年，飼養(yǎng)的蜜蜂數(shù)量已達(dá)730萬(wàn)群，其中西方蜜蜂約占 2／3，東 方蜜蜂約占 1／3。東方蜜蜂以生產(chǎn)蜂蜜為主，西方蜜蜂生產(chǎn)主要分為兩類：一類是生產(chǎn)蜂蜜為主，另一類以生產(chǎn)蜂王漿為主。養(yǎng)蜂發(fā)達(dá)地區(qū)的蜂農(nóng)以生產(chǎn)蜂王漿為主，如江浙一帶。相對(duì)來(lái)說(shuō)，中國(guó)西南部、東北部等地區(qū)以生產(chǎn)蜂蜜為主。

2005 年，中國(guó)蜂蜜產(chǎn)量為 29．3萬(wàn)t、蜂王漿產(chǎn)量為3000t、蜂花粉產(chǎn)量為 5 000t、蜂膠產(chǎn)量為 350t、蜂蠟產(chǎn)量為4000t。全國(guó)現(xiàn)有蜂農(nóng)約30 萬(wàn)人，分為專業(yè)養(yǎng)蜂者和業(yè)余養(yǎng)蜂者。

中國(guó)由于疆域廣闊，植被眾多，一年四季均有蜜源植物開花泌蜜，很適合養(yǎng)蜂。據(jù)初步調(diào)查，現(xiàn)被蜜蜂采集利用的蜜粉源植物有14317種，分屬于864 屬，141科，分別占全國(guó)被子植物的 58．77％、29．32％和48．45％。其中主要輔助蜜源植物66種，主要粉源植物 24 種。中國(guó)能夠生產(chǎn)大宗商品蜜的全國(guó)性和區(qū)域性主要蜜源植物 50 多種。東北地區(qū)的主要大宗蜜源植物有椴樹、油菜、胡枝子、向日葵，華北地區(qū)主要有荊條、棗樹、刺槐，西北地區(qū)主要有棗樹、刺槐、百里香、老瓜頭、養(yǎng)麥，華中地區(qū)主要有油菜、紫云英、烏桕、黃荊、棉花、柃木，華南地區(qū)主要有荔枝、龍眼、山烏桕、蠟燭果、窿緣桉、鵝掌柴、米碎花，西南地區(qū)主要有油菜、白刺花、烏桕、黃荊、鵝掌柴、米碎花、野壩子、東紫蘇。近年來(lái)，由于農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和砍伐現(xiàn)象，中國(guó)的蜜源情況也相應(yīng)地 發(fā)生了變化。

二、中國(guó)蜂業(yè)銷售現(xiàn)狀

目前，中國(guó)蜂業(yè)企業(yè)的銷售范圍主要包括蜂產(chǎn)品、種王、蜂藥、蜂機(jī)具等，其中大多數(shù)企業(yè)從事蜂產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

1．蜂產(chǎn)品加工、出口貿(mào)易、經(jīng)營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀據(jù) 中國(guó)蜂產(chǎn)品協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)蜂產(chǎn)品加工企業(yè)約2000 家，遍及全國(guó)各

省、自治區(qū)、直轄市，但以浙江、江蘇、北京、湖北、安徽一帶較為集中。大部分企業(yè)進(jìn)行蜂產(chǎn)品生產(chǎn)并從事進(jìn)出口貿(mào)易，其中外貿(mào)進(jìn)出口企業(yè)占全國(guó)蜂產(chǎn)品企業(yè)的 2O％～25％左右。

蜂產(chǎn)品加工企業(yè)年產(chǎn)值約80億元，但年銷售額在1000萬(wàn)元以上的大型企業(yè) 不超 過 100 家，中型和小型的企業(yè)居多，另外還有零散的個(gè)體銷售者。大型企業(yè)中，大部分做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)都是以“特許加盟”的經(jīng)營(yíng)模式。

蜂產(chǎn)品的銷售具有很強(qiáng)的地域性。從南到北，各地都有當(dāng)?shù)乇容^知名的蜂產(chǎn)品銷售生產(chǎn)企業(yè)和品牌其中市場(chǎng)表現(xiàn)相 比較活躍的品牌主要有汪氏、知蜂堂、頤壽園、華興等為代表的北方品牌和寶生園、養(yǎng)生源、明園、神蜂等南方品牌，主要是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。蜂產(chǎn)品市場(chǎng)銷售額和利潤(rùn)中，蜂膠制品和蜂王漿占了大部分，蜂蜜和蜂花粉在整個(gè)蜂產(chǎn)品市場(chǎng)中所占份額較少。

目前，中國(guó)的蜂蜜有一半出口，主要出口到歐、美、日等國(guó)。50％～60％王漿出口，其中90％出口到日本。全世界的蜂王漿中有90％以上產(chǎn)自中國(guó)，80％～90％蜂蠟出口到國(guó)外。

2．蜂產(chǎn)品保健市場(chǎng)情況 由于蜂產(chǎn)品的純天然性和良好的保健效果，因而作為一種保健品，已得到消費(fèi)者的認(rèn)可，成為保健品市場(chǎng)的一個(gè)佼佼者。各蜂產(chǎn)品加工企業(yè)也紛紛申報(bào)保健品批號(hào)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從 1996年到 2004年9月，國(guó)產(chǎn)蜂產(chǎn)品保健食品共有283 種，其中王漿產(chǎn)品 148種，花粉產(chǎn)品 69 種，蜂膠產(chǎn)品 66 種，王漿進(jìn)口保健食品1種，蜂膠進(jìn)口保健食品 4種，花粉進(jìn)口保健食品1種。相對(duì)于蜂王漿和花粉保健食品而言，蜂膠產(chǎn)品起步較晚，但它是目前市場(chǎng)上最熱的蜂產(chǎn)品保健品。

蜂產(chǎn)品保健食品的劑型主要包括片劑、硬膠囊、軟膠囊、液劑、散劑和原料等。申報(bào)保健食品的功能有：免疫調(diào)節(jié)、抗疲勞、延緩衰老、耐缺氧、抗 氧化、降血糖、調(diào)節(jié)血脂、美容、改善記憶、抗輻

射等，其中以免疫調(diào)節(jié)居多。申報(bào)的保健功能比較集中，有 84．9％的產(chǎn)品功能集中于免 疫調(diào)節(jié)、抗疲勞、調(diào)節(jié) 血 脂、調(diào)節(jié)血糖的4種功能上，而其他9項(xiàng)產(chǎn)品總共僅占15．1％。通 過 對(duì) 消費(fèi)者購(gòu)買力調(diào)查結(jié)果顯示，成年人對(duì)保健食品的功能選擇最多為減肥、抗疲勞和免疫調(diào)節(jié)，其中老年人食用保健品最多的是為了延緩衰老、免疫調(diào)節(jié)和調(diào)節(jié)血脂。不同蜂產(chǎn)品保健食品的產(chǎn)地分布各不相同，以北京、江蘇、浙江、廣東等地為主。

三、中國(guó)蜂業(yè)特點(diǎn)及存在的問題

新中國(guó)成立后，中國(guó)蜂業(yè)已經(jīng)過了50 多年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了20 世紀(jì) 50年代的恢復(fù)發(fā)展時(shí)期、60～7O 年代的顯著提高時(shí)期和 80年代的高速全面發(fā)展時(shí)期，已經(jīng)形成了自己的特點(diǎn)。

1．區(qū)域發(fā)展不平衡 由于歷史原因，東部地區(qū)如浙江、江蘇等省，從事養(yǎng)蜂生產(chǎn)的人員較多，養(yǎng)蜂技術(shù)較發(fā)達(dá)，蜂群總量也超過西部地區(qū)。西部省市養(yǎng)蜂發(fā)展較慢，西藏自治區(qū)目前處于起步階段。

2．蜂群發(fā)展與蜜粉源資源分布不相稱 中國(guó)的地勢(shì)為西高東低，西部多山，東部多為平原。由于區(qū)域發(fā)展不平衡。致使東部地區(qū)與西部地區(qū)資源的載蜂量不同。中國(guó)有豐富的蜜粉源植物。特別是廣大的山區(qū)，由于工業(yè)化程度較低，保存了大量的野生植物資源，其中有許多蜜粉源植物，但這些地區(qū)往往養(yǎng)蜂的人少，蜂群數(shù)量也少，因而中國(guó)蜂群發(fā)展與其蜜粉源資源的分布不相稱。

3．蜂群流向與蜜粉源資源開發(fā)利用不協(xié)調(diào) 由于缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，蜜源情況沒有得到科學(xué)的預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)，蜂產(chǎn)品的生產(chǎn)帶有盲目性。蜂農(nóng)仍遵循以前的放蜂模式，憑經(jīng)驗(yàn)按照固定的路線開展養(yǎng)蜂生產(chǎn)，對(duì)一些野生蜜源的采集和利用程度不高，極易造成產(chǎn)量的不穩(wěn)定。

4．中國(guó)養(yǎng)蜂業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。生產(chǎn)處于傳統(tǒng)養(yǎng)蜂階段，現(xiàn)代化水平低，養(yǎng)蜂生產(chǎn)方式落后，收成很大程度上取決于外界自然條件。由于“優(yōu)質(zhì)不優(yōu)價(jià) ”，因而蜂農(nóng)為了追求產(chǎn)量，多采取“多取

蜜、勤取蜜”的轉(zhuǎn)地生產(chǎn)方式，生產(chǎn)的多為稀薄的不成熟蜜。這樣的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，只能低價(jià)出售。

5．蜂產(chǎn)品加工企業(yè) 規(guī)模小。目前，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)蜂產(chǎn)品加工企業(yè)是固定 資產(chǎn)小于1000萬(wàn)元的小型企業(yè)，多數(shù)企業(yè)設(shè)備陳舊，廠房、生產(chǎn)線和工藝流程大多不符合良好操作規(guī)范(GMP)要求，因而生產(chǎn)的產(chǎn)品大都雷同。規(guī)?；⒓卸?、集約化程度低，經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率不盡如人意。

6．蜂 產(chǎn) 品 科技 投 入 少。產(chǎn)品附加值低蜂業(yè)行業(yè)內(nèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)普遍 不強(qiáng)，用于新產(chǎn)品研發(fā)的投入比例很低，對(duì)蜂產(chǎn)品的研究和開發(fā)仍處于比較低級(jí)的水平，蜂產(chǎn)品原料及粗加工產(chǎn)品相對(duì)過剩，而精深加工產(chǎn)品卻較為缺乏；蜂產(chǎn)品加工業(yè)技術(shù)水平和加工能力嚴(yán)重滯后于自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展：國(guó)內(nèi)消費(fèi)和出口的絕大多數(shù)蜂產(chǎn)品仍以原料型產(chǎn)品或經(jīng)簡(jiǎn)單加工的產(chǎn)品為主，產(chǎn)品附加值低，貿(mào)易條件持續(xù)惡化；蜂產(chǎn)品的加工技術(shù)較陳舊、落后，科技含量較低，高新技術(shù)在蜂產(chǎn)品加工中的應(yīng)用很少在當(dāng)今國(guó)際貿(mào)易日益 頻繁、全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，中國(guó)蜂產(chǎn)品市場(chǎng) 面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。中國(guó)蜂產(chǎn)品要想在市場(chǎng)(包括國(guó)內(nèi)和國(guó)際)上占有一席之地，必須加強(qiáng)行業(yè)的管理，建立健全蜂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，樹立品牌意識(shí)，建立名牌效應(yīng)，進(jìn)一步挖掘市場(chǎng)潛力，拓寬市場(chǎng)份額，逐步改變目前的生產(chǎn)和銷售狀況，提高中國(guó)蜂產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的聲譽(yù)和影響力，進(jìn)而帶動(dòng)國(guó)內(nèi)蜂產(chǎn)品市場(chǎng)的良性循環(huán)。

第五篇：民營(yíng)企業(yè)存在的致命問題

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)存在的問題

一、民營(yíng)企業(yè)存在哪些管理機(jī)制問題

1、公司內(nèi)部親屬擔(dān)任要職，部分員工勾心斗腳，工作越權(quán)，無(wú)視紀(jì)律。

2、對(duì)人才的生活不夠關(guān)心，對(duì)有能力的高層管理人員心懷疑慮，不敢真正的放權(quán)。

3、公司內(nèi)部管理不規(guī)范，單線管理與雙重管理混爛，制度朝令夕改，工作效率不高，工作積極性低，激勵(lì)制度不健全。

二、企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化

傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程普遍存在不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，違背以人為本理念的文化現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：濃厚的家族式經(jīng)營(yíng)色彩，個(gè)人獨(dú)斷專行，企業(yè)文化就是老板文化；誠(chéng)信危機(jī)，打擦邊球，鉆政策空子，違反游戲規(guī)則以至惡性競(jìng)爭(zhēng)，忽視激勵(lì)，管理層與員工關(guān)系疏遠(yuǎn)，少有感情溝通，缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力，民主管理差。這些問題影響企業(yè)做大做強(qiáng)，甚至在市場(chǎng)形勢(shì)變化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，直接給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

三、班子問題關(guān)乎企業(yè)成敗：

班子弱化，分工不當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)不力，思想僵化，惰性嚴(yán)重，甚至矛盾重重，是眼下一些民營(yíng)企業(yè)面臨的一大難題。面對(duì)激烈而又殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，靠老板“單打獨(dú)斗”的個(gè)人英雄時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。實(shí)踐證明，運(yùn)作好班子，千方百計(jì)提高班子成員的凝聚力、向心力和班子整體的領(lǐng)導(dǎo)效能，是民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展的長(zhǎng)策。

1、老板要肯投入，舍得花本錢，通過各種方式和渠道，努力提高班子成員的整體素質(zhì)。這是民營(yíng)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的一件大事，是提高企業(yè)班子領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力和創(chuàng)造力的一項(xiàng)前提性工作，事關(guān)民營(yíng)企業(yè)的成敗與未來(lái)。

2、揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理進(jìn)行班子分工，力求產(chǎn)生“1+1>2” 的領(lǐng)導(dǎo)效能放大效應(yīng)。現(xiàn)代社會(huì)，分工也能形成生產(chǎn)力。對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子而言，合理分工是領(lǐng)導(dǎo)力形成的源泉。

3、啟用監(jiān)督與約束機(jī)制，從根本上克服監(jiān)督弱、約束軟，管理隨意性大，領(lǐng)導(dǎo)行為短期化等民營(yíng)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)班子管理方面的通病。

4、建立并真正發(fā)揮對(duì)班子成員進(jìn)行考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制的作用。不論考評(píng)還是獎(jiǎng)懲工作，在企業(yè)里，最難執(zhí)行的往往是對(duì)班子成員。這也是長(zhǎng)期以來(lái)考評(píng)流于形式和獎(jiǎng)懲無(wú)法兌現(xiàn)的根本原因。

5、實(shí)行全方位的職務(wù)升降機(jī)制，真正做到能上能下。實(shí)踐證明，職位激勵(lì)是員工工作的重要?jiǎng)恿χ弧?/p>

四、體制彎路

（1）企業(yè)管理體制滯后，惰性嚴(yán)重，漏洞多，嚴(yán)重地束縛了企業(yè)的發(fā)展。

（2）有些老板憑感覺，想當(dāng)然，到處模仿，東拼西湊，隨意性很大，導(dǎo)致企業(yè)管理體制模式缺乏科學(xué)依據(jù)，運(yùn)作極不規(guī)范。

（3）管理體制不順暢，關(guān)系混亂，運(yùn)作中存在失控現(xiàn)象；相互矛盾、扯皮多。

（4）理念落后，權(quán)力缺乏相應(yīng)的制衡與約束，致使企業(yè)長(zhǎng)期“帶病”運(yùn)轉(zhuǎn)。