第一篇：國有企業(yè)員工激勵機制研究

國有企業(yè)員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵機制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產(chǎn)生的動機并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€人的目標(biāo)。

對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關(guān)潛在價值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業(yè)改革是整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中,國有企業(yè)員工激勵呈現(xiàn)出以下特點：

一、現(xiàn)行激勵機制的演進是兼企業(yè)改制與激勵為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經(jīng)濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結(jié)構(gòu)較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當(dāng)前,國有企業(yè)員工激勵機制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵機制問題上,己經(jīng)有了獨立完整的制。

在經(jīng)濟體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當(dāng)造成價值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵

作用。

現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵機制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認(rèn)識上,只要在認(rèn)識上產(chǎn)生了誤區(qū),就會在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競爭性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個經(jīng)濟發(fā)展日新月異的時代,國有企業(yè)員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然,時代在發(fā)展,社會在進步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進。首先，轉(zhuǎn)變激勵觀念。借鑒西方激勵經(jīng)驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結(jié)構(gòu)。完善激勵機制，建立內(nèi)部競爭機制，強化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質(zhì)激勵。精神激勵、道德激勵、培訓(xùn)激勵、企業(yè)文化激勵。

國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內(nèi)部機構(gòu)改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說,人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業(yè)自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第二篇：國有企業(yè)員工激勵機制研究

國有企業(yè)員工激勵機制研究

摘要 隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進行了分析，并提出加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施或?qū)Σ?，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機制的綜合運用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結(jié)束語????????????????????????????8 參考文獻?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關(guān)理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標(biāo)的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時，E愈大，激勵的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認(rèn)為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語 8

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國人民大學(xué)出版社，1997年：12-15。

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[3] 傅永剛.《如何激勵員工》，大連：大連理工大學(xué)出版社，2000年：28-29。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學(xué)》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：39-41。

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[6] [美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.《競爭優(yōu)勢》，北京：華夏出版社，1997年：45-46。

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[10] 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業(yè)出版社，2003年：55-58。

[11] 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年：178-180。

[12] [美]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯著，李業(yè)昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301-302。

[13] 羅珉.《現(xiàn)代管理學(xué)》，第2版，成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2002年：103-105。

[14] 蔣明新.《人力資源開發(fā)與管理》，第3版，成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社 1999年：112-113。

[15] [美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國財政經(jīng)濟出版社,2003年：156-258。

第三篇：我國國有企業(yè)激勵機制改革研究

一、我國國有 企業(yè) 激勵機制中存在的 問題

1.激勵不足

激勵不足是 目前 國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度所要解決的首要問題。在物質(zhì)貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實上仍然是“一刀切”。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個人收益沒有和工作績效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在國有企業(yè)中有了存活的“沃土”。

除了物質(zhì)激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。特別是在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們對榮譽都給予高度的重視，許多人把榮譽等看得比實際的物質(zhì)獎勵更重，因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但在現(xiàn)實中，各種榮譽的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵效果受到 影響。

2.激勵形式單一

激勵的形式包括有物質(zhì)激勵、精神激勵、成就激勵、成長激勵和文化激勵等等。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵和精神激勵。其中，物質(zhì)激勵還是以幾十年前分配 經(jīng)濟 條件下的獎金或者獎品為主，沒有能和現(xiàn)代市場經(jīng)濟相結(jié)合，發(fā)展 例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵形式；精神激勵也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵干脆只是一紙獎狀，對員工根本沒有任何激勵作用。

3.反饋機制滯后，評價機制不公

只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。但是我國國有企業(yè)大部分還是采用獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。

評價機制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機制發(fā)揮其作用。我國國有企業(yè)因為國家體制以及“大鍋飯”的影響，其評價體制大部分都可以說是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競爭性，橫向上國有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會感到強烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.國有企業(yè)用人制度僵化

長期以來，我國國有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟模式下的用人模式，即國企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個干部隊伍的工作積極性。

二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的改革

1.改革國有企業(yè)的用人制度

(1)實行輪崗制

對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識，還能使各個部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。

第四篇：國有企業(yè)經(jīng)營者報酬激勵機制研究

xxxXXX 學(xué) 院

畢業(yè)設(shè)計

題

目：

國有企業(yè)經(jīng)營者報酬激勵機制研究

作

者 X 年

級 X 函授站 X 專

業(yè) 人事資源管理 指導(dǎo)老師 X

職

稱

X 完成時間

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面對激烈的市場競爭，部分國有企業(yè)應(yīng)對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經(jīng)營成本增長過快、經(jīng)營風(fēng)險加大、財務(wù)管理不規(guī)范，本文主要探討了國有企業(yè)改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。

關(guān)鍵詞：國企現(xiàn)狀 激勵機制 有效激勵

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目錄

一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況...............................................................................................................4

二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制.......................................................................................................4

（一）激勵性契約...........................................................................................................................4

（二）期權(quán)報酬激勵機制...............................................................................................................5

（三）解決企業(yè)所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度...................................................................................................6

三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻：...............................................................................................................................................8

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一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況

近10年來我國國有企業(yè)無論是絕對數(shù)量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。國有企業(yè)的戶數(shù)從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統(tǒng)計局組織的全國第二次基本單位普查數(shù)據(jù)顯示，在我國302.26萬個企業(yè)法人單位中，國有控股占50%以上企業(yè)法人單位有42.78萬家，僅占總數(shù)的15%左右。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產(chǎn)、批發(fā)和零售貿(mào)易等競爭性產(chǎn)業(yè)中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產(chǎn)業(yè)，也下降到60%-70%，如今我國國有企業(yè)在總體數(shù)量上已不占優(yōu)勢了。為了探討我國國有企業(yè)企業(yè)效益和成本問題，筆者隨機抽取357家企業(yè)作為樣本，有165家企業(yè)利潤已小于零，即虧損企業(yè)數(shù)高達46%，其中83家企業(yè)甚至產(chǎn)值為零。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結(jié)果，使企業(yè)背上沉重的債務(wù)。國有企業(yè)大量縮減。其中宣布破產(chǎn)或被其他國有企業(yè)并購的約占16%，其余84%的國有企業(yè)通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業(yè)，約有6萬戶國有企業(yè)是經(jīng)地方政府出賣或同意破產(chǎn)的。

二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制

企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經(jīng)營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標(biāo)，降低經(jīng)營者的道德風(fēng)險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經(jīng)營者選擇最優(yōu)的努力水平，以實現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤最大化目標(biāo)。

（一）激勵性契約

信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監(jiān)督的局限性，需要在他和經(jīng)理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對企業(yè)經(jīng)理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)理人員之間的矛盾。國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)制度與內(nèi)部契約制度這兩個層面。對其內(nèi)部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構(gòu)想，這就為國有企業(yè)在實踐中發(fā)揮創(chuàng)造才能提供了寬松的空間。企業(yè)內(nèi)部契約制度的建立，從本質(zhì)上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權(quán)衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業(yè)改制調(diào)查”（以下簡稱調(diào)查）中提供的數(shù)據(jù)觀察到，企業(yè)與工人形成的關(guān)系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業(yè)補助）。目前在國有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)型和減負(fù)分流過程中，按《調(diào)查》中數(shù)據(jù)，職工下崗的比率高達40%-60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴(yán)重威脅。因此企業(yè)工作崗位的設(shè)置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關(guān)系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵風(fēng)險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續(xù)聘或下崗視為契約的一種激勵要素，這種基于我國國有企業(yè)的現(xiàn)實建立的委托代理關(guān)系和激勵性要素，可說是對標(biāo)準(zhǔn)的委托代理理論和經(jīng)典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。

（二）期權(quán)報酬激勵機制

目前國有控股企業(yè)常采用期權(quán)報酬激勵形式。報酬激勵一是基于當(dāng)期業(yè)績的激勵；二是基于長期業(yè)績的激勵。當(dāng)期業(yè)績的激勵主要是基本薪金和獎金?；拘浇鹩脕肀ＷC經(jīng)理人基本生活需要，獎金作為經(jīng)營者取得業(yè)績的合理報酬。資金取決于企業(yè)的當(dāng)期利益。但當(dāng)期激勵作為一種短期行為容易誤導(dǎo)經(jīng)營者忽視企業(yè)的長期發(fā)展所造成不良后果。長期業(yè)績的激勵主要是期股。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預(yù)測效果，以有期股激勵和連續(xù)方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果，民營企業(yè)有高出35%以上激勵水平。

（三）解決企業(yè)所有者缺位

我國國有企業(yè)是全國人民的財產(chǎn)，國有資產(chǎn)的所有權(quán)是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經(jīng)營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產(chǎn)進入經(jīng)營過程。對于個人資產(chǎn)和法人資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體是明確具體的，而國有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，實際產(chǎn)權(quán)又是模糊的，所以說，國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體從實際上是缺位的。致使我國國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個復(fù)雜的委托代理體系。我國國有資產(chǎn)的代表是國務(wù)院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負(fù)責(zé)人管理。這種委托代理結(jié)構(gòu)并非一種責(zé)權(quán)利相對對稱的，而是一種嚴(yán)重不對稱的約束關(guān)系。從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)制的無約束與低效率，使國有資產(chǎn)大量流失與低效率并存。在分析我國

xxxxxxxxxxxxxx 國有企業(yè)存在的諸多問題中，都涉及到國有企業(yè)兩權(quán)分離，所有者虛設(shè)，責(zé)權(quán)利不到位，國有企業(yè)的激勵機制弱化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化等重要問題。它引起我國企業(yè)經(jīng)濟界和管理界的廣泛關(guān)注，專家們就國有企業(yè)落實所有者角色到位，發(fā)揮企業(yè)潛在效率問題提出了種種設(shè)想。

（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度

我國對于已實行了股份制改造的國有企業(yè)，可以在政府與經(jīng)營者之間設(shè)立一個出資人代表，并建立國有企業(yè)出資人代表制度。就是將國有資產(chǎn)通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責(zé)任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。模擬人格化就是在國有資產(chǎn)的條件下，將國有資產(chǎn)與個人或個人群體利益直接掛鉤。即由負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理的政府部門與作為國有資產(chǎn)出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權(quán)利和義務(wù)。政府在一定的經(jīng)濟周期內(nèi)把經(jīng)過評估后的國有資產(chǎn)讓渡給國有資產(chǎn)出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產(chǎn)的所有者。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內(nèi)的國有產(chǎn)權(quán)，在股份制企業(yè)內(nèi)行使國有股股東的一切權(quán)力，包括重大經(jīng)營決策權(quán)，選擇企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)力等。國有資產(chǎn)出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產(chǎn)增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔(dān)相當(dāng)損失。代表在契約賦予的權(quán)利和義務(wù)后，真正代表國家行使所有者的權(quán)利。

三、國企改制中有效激勵的對策思考

（一）解決政企不分問題

我國的國有企業(yè)經(jīng)營管理體制形成于商品匱乏的國民經(jīng)濟恢復(fù)時期和第一個五年計劃時期，其基本特點是行政集權(quán)較多，即國家對企業(yè)經(jīng)營活動實行指令性計劃管理，強調(diào)高度的集中和統(tǒng)一。其后的20多年雖也做過幾次調(diào)整，但這一基本特點卻始終未變。1978年以后，隨著企業(yè)經(jīng)營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業(yè)長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級社會組織、政治組織，集經(jīng)濟功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面，國有企業(yè)管理者既是企業(yè)經(jīng)理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負(fù)責(zé)人；企業(yè)不是一種獨立的存在。

從行政角度看，國家對企業(yè)的所有權(quán)和行政權(quán)相重合，進而引發(fā)國家所有權(quán)主體行為行政化，政府集所有權(quán)、調(diào)控權(quán)與行政權(quán)于一身，直接控制了企業(yè)的經(jīng)營活動，政府對企業(yè)“統(tǒng)得過多、管得過死”；企業(yè)集政治、經(jīng)濟和社會于一身，是社會財產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、政府行政網(wǎng)絡(luò)和國家政治網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)絡(luò)體系上的一個點。不論哪個網(wǎng)絡(luò)的變動都會

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業(yè)。企業(yè)不是一個純粹的經(jīng)濟組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔(dān)社會責(zé)任的義務(wù)，有時甚至放棄利潤最大化目標(biāo)而去體現(xiàn)社會偏好，以滿足政治的、社會的、經(jīng)濟的全面要求。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國有企業(yè)與政府管理部門的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國一體”現(xiàn)象。

從財產(chǎn)角度看，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，企業(yè)預(yù)算的軟約束及負(fù)盈不負(fù)虧導(dǎo)致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權(quán)威來自企業(yè)外部，行政干預(yù)與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產(chǎn)權(quán)安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化等。又因為政府的行政管理職能與國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理職能相抵觸、國有資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離，使得企業(yè)國有資產(chǎn)基本處于無人負(fù)責(zé)的狀態(tài)，企業(yè)不重視國有資產(chǎn)的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國有資產(chǎn)損失浪費嚴(yán)重；企業(yè)行為邏輯的多重性。

在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)所有權(quán)主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標(biāo)經(jīng)營國有資產(chǎn)之間是相沖突的。政府作為企業(yè)所有權(quán)主體時，因其行使公共產(chǎn)權(quán)的目標(biāo)是多元的，國有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)利潤的最大化可能只是一個次要的目標(biāo)。也就是說，經(jīng)濟的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經(jīng)濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標(biāo)性、多面性。譬如，以社會穩(wěn)定為由，面臨破產(chǎn)的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。因此要在堅持生產(chǎn)資料所有權(quán)在法律上歸屬于國家的前提下，將生產(chǎn)資料的經(jīng)營管理權(quán)賦予企業(yè)，使國有產(chǎn)權(quán)能夠起到有效的激勵作用。

（二）建立一種有效的激勵機制

我國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰和委托代理中的責(zé)權(quán)利不對稱，導(dǎo)致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經(jīng)營者從國有資產(chǎn)的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯(lián)系，也就不可能對管理者產(chǎn)生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關(guān)心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。企業(yè)所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。國有企業(yè)在設(shè)計激勵機制時必須考慮內(nèi)外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理等內(nèi)在激勵和借助環(huán)境以外的獎酬制度、提供發(fā)展機會、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。

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第五篇：國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵機制研究

國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵機制研究

2012年09月26日 10:58 來源：《中國市場》2012年第2期 作者： 字號

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摘 要：技術(shù)創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。如何為技術(shù)創(chuàng)新人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。

1前言

技術(shù)創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。因此，從事研發(fā)工作的技術(shù)人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。但我國不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來。這種死板的管理方式與研發(fā)人員新穎創(chuàng)造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績效。另外，我國企業(yè)的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。

2技術(shù)創(chuàng)新人員的管理

2.1創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，關(guān)注技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。另外，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供發(fā)展的機會。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。

我國企業(yè)存在的一個普遍問題是，技術(shù)人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術(shù)崗位上有突出表現(xiàn)的骨干力量。當(dāng)這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務(wù)使得他們無法再將精力放到技術(shù)上，使得原有的寶貴技術(shù)經(jīng)驗無法充分發(fā)揮作用。然而，如果沒有對技術(shù)人員合理的晉升機制，企業(yè)技術(shù)人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。從另一個角度而言，技術(shù)人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當(dāng)他所掌握的知識技能能夠承擔(dān)更高層、更復(fù)雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。

根據(jù)自身的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)層，改進現(xiàn)有企業(yè)中的技術(shù)職務(wù)等級體制，設(shè)立一系列技術(shù)職務(wù)，既能夠?qū)夹g(shù)人員的工作給予肯定，又不會浪費企業(yè)的技術(shù)資源。

2.2設(shè)立公平的、具有競爭力的獎勵制度

盡管經(jīng)濟改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業(yè)長時期在計劃經(jīng)濟環(huán)境下運作，企業(yè)員工的平關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新，國有企業(yè)，激勵機制 均分配觀念依然存在。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應(yīng)有的激勵作用，比如技術(shù)人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項目由于缺少動力而難于開展。

在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設(shè)定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎勵；獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質(zhì)的科技人員的主動性和積極性。

除了物質(zhì)激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術(shù)人員能提供實現(xiàn)自我價值的條件，以及對他們?nèi)〉贸煽兊目隙?。企業(yè)可以建立定期的內(nèi)部技術(shù)交流會議，在集思廣益的同時，可以通過交流提高企業(yè)整體技術(shù)水平。同時，也可借此發(fā)現(xiàn)人才。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺到企業(yè)的需要和認(rèn)可，從而激發(fā)起他們對工作的熱情。

2.3建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

對員工的工作客觀公正、全面準(zhǔn)確地評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環(huán)境。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標(biāo)能夠反映出企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理的綜合水平；必須要具有先進性，能夠促進產(chǎn)品質(zhì)量的提高，降低原材料消耗；指標(biāo)的直接承擔(dān)單位，在正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)下經(jīng)過努力工作，基本能夠達到制訂的標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于促進其積極性。

盡管薪酬不是激勵員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的，企業(yè)要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念首先，薪酬體系要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應(yīng)在企業(yè)和市場不斷地發(fā)展過程中，進行相應(yīng)的維護調(diào)整。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學(xué)習(xí)的重要手段，鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。

2.4建立科技人員的培訓(xùn)機制

培訓(xùn)本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業(yè)中的人都希望通過各種方式實現(xiàn)自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓(xùn)正好能適應(yīng)員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓(xùn)手段，對科技人員進行各種形式的培訓(xùn)，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。對技術(shù)人員進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓(xùn)也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。

培訓(xùn)作為提高企業(yè)整體素質(zhì)的一種方式，值得在企業(yè)內(nèi)部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓(xùn)工作，但卻多限于專業(yè)崗位的技能方面，這對于提高企業(yè)的綜合技術(shù)能力水平還不夠，應(yīng)該強調(diào)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力和綜合素質(zhì)的提高例如介紹目前世界上相關(guān)領(lǐng)域的先進技術(shù)工藝，組織人員進行參觀學(xué)習(xí)，為員工提供多種方式的學(xué)習(xí)機會和指引方向等使技術(shù)人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關(guān)領(lǐng)域的知識，提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力同時，企業(yè)也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業(yè)對人力資源的需求。

2.5對企業(yè)進行股份制改造，讓技術(shù)骨干以技術(shù)入股

對技術(shù)骨干的管理，可以使用技術(shù)入股的方法對其進行激勵根據(jù)我國著名經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家魏杰所言，企業(yè)應(yīng)加強對人力資本的管理和激勵，企業(yè)中的人力資本包括關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干，即掌握著企業(yè)技術(shù)核心的關(guān)鍵人員企業(yè)應(yīng)該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。當(dāng)然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。

以上是對技術(shù)人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來決定，并由相關(guān)部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統(tǒng)的建設(shè)有關(guān)。

3全員創(chuàng)新，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”

“學(xué)習(xí)型組織”越來越成為國內(nèi)企業(yè)界津津樂道的話題，然而我國企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)大多還只停留在概念階段，口號大于實際。現(xiàn)在許多企業(yè)都意識到了技術(shù)和市場正在急劇地變化，紛紛提出建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”來應(yīng)對競爭?！皩W(xué)習(xí)型組織”應(yīng)包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識；二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團隊之中進行共享；三是學(xué)習(xí)過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經(jīng)營管理實踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。因此，“學(xué)習(xí)型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學(xué)習(xí)，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學(xué)習(xí)，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產(chǎn)生可持續(xù)性績效的學(xué)習(xí)，是能使企業(yè)取得快速回報的學(xué)習(xí)。

現(xiàn)代社會在飛速地發(fā)展，一個企業(yè)學(xué)習(xí)的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。信息時代的來臨，企業(yè)的運作方式已經(jīng)有了很大的變化；傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細(xì)，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內(nèi)的事便可以了，不需強調(diào)共同的學(xué)習(xí)和交流；但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務(wù)已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰(zhàn)勝對手，團隊作戰(zhàn)所產(chǎn)生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。

在傳統(tǒng)觀念中，知識是個人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的，而在團隊當(dāng)中，知識是一種共同的思維基礎(chǔ)，要發(fā)揮團隊的力量，大家要把知識經(jīng)驗共享出來。其實在真正的經(jīng)營流程中，銷售服務(wù)的前沿崗位更能了解最詳細(xì)的新信息，更容易帶來更多創(chuàng)新的主意，這時就需要管理者有更強的領(lǐng)導(dǎo)力，能充分調(diào)動所有員工的工作積極性，讓每一個人都感到受重視，每一個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。只有整個團隊中每個人都受到激勵，共同學(xué)習(xí)，一起成長，所產(chǎn)生的合力才能在競爭中取勝。

以客戶為中心是學(xué)習(xí)型組織的核心理念之一。一個企業(yè)要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術(shù)、知識之戰(zhàn)；最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。整個市場的競爭態(tài)勢已使企業(yè)必須以客戶為中心進行學(xué)習(xí)。

企業(yè)學(xué)習(xí)包括學(xué)習(xí)新知識，交流經(jīng)驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經(jīng)產(chǎn)生的錯誤。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經(jīng)驗教訓(xùn)貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出?，F(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認(rèn)識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化。員工自己從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，重新審視過去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對其作出評價，把失敗經(jīng)驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠交流、互相學(xué)習(xí)的氛圍，員工對待失敗的態(tài)度也就漸漸轉(zhuǎn)變。

建立“學(xué)習(xí)型組織”，一是要通過行為改變觀念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個學(xué)習(xí)的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學(xué)習(xí)；二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，一種鼓勵向上的企業(yè)文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓(xùn)計劃、開展相關(guān)活動、建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)的平臺等。

參考文獻：

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