第一篇：客戶管理認識上的七大誤區(qū)剖析(doc 7)

學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

客戶管理認識上的七大誤區(qū)剖析

摘要：人們對客戶關系管理(CRM)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：把客戶關系管理等同予一套軟件系統(tǒng)；認為中小企業(yè)難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施；對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差；認為客戶關系管理是營銷人員的事情；認為客戶關系管理就是“一對一營銷”；對客戶關系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關系認識不清；客戶關系管理對象的認識誤區(qū)。

關鍵詞：客戶關系管理；營銷；誤區(qū)

隨著我國市場機制進一步完善和世界經濟加速一體化，企業(yè)競爭變得更加激烈?，F代化的管理手段層出不窮，其中客戶關系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀末開始被引入我國，引起了廣泛關注。然而國內許多人對CRM的認識還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個誤區(qū)。

一〃把客戶關系管理等同于一套軟件系統(tǒng)

有的人認為實施CRM就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，以為可以像財務軟件一樣購買回來就可以使用，把CRM首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業(yè)將CRM項目預算的90%都花在購買功能齊全的CRM系統(tǒng)上，而忽視了對人員海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。的培訓和系統(tǒng)流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，CRM不僅是技術，它更是一種以現代技術為基礎的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過了解和迎合客戶需求來實現組織收益最優(yōu)化、增加股東價值。CRM的根本來源也不是技術進步，而是營銷管理演變的自然結果，在發(fā)達國家的市場競爭中，企業(yè)經營者發(fā)現傳統(tǒng)的以4P為核心的由市場部門實現的營銷方法越來越無法實現營銷的目標?？蛻絷P系管理的方法在注重4P關鍵要素的同時，反映出在營銷體系中各種交叉功能的組合，其重點在于贏得客戶。這樣，營銷管理的重點從“客戶需求”進一步轉移到“客戶保持”，并確保企業(yè)把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。

為了成功實施CRM，企業(yè)應將CRM看做將注意力從“生產”轉移到“客戶服務”上來的一次機會，這需要企業(yè)站在優(yōu)化客戶關系的立場上對業(yè)務流程進行一次評價檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓練，而是改變傳統(tǒng)的“以產品為中心”的思想，樹立“以客戶為中心”的理念，同時改造企業(yè)內部的業(yè)務流程——改變“以產品為中心”的傳統(tǒng)流程導向，塑造“以客戶為中心”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業(yè)務流程，再好的CRM軟件也是枉然。

二〃認為中小企業(yè)難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施

由于CRM首先是在一些大企業(yè)中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施CRM費用昂貴，中小企業(yè)無力支付。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

事實上，CRM并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實施CRM。從廣義上說，每家企業(yè)都可以實施CRM，區(qū)別僅在于實施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實施CRM的軟件，所付出的基本價格也不會不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說，即中小企業(yè)實施CRM的主要費用支出在CRM軟件及其實施上，那么中小企業(yè)能否負擔得起呢?在歐美已經興起不少ASP(Application Service Provider，應用服務供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對中小企業(yè)發(fā)展起來的，主要是為了解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機及軟件系統(tǒng)實施信息管理，既可以節(jié)省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強自身實力。ASP雖然功能有限，但是價廉物美、起動快、維護費用低，只付合理月租費，不需要企業(yè)雇用專業(yè)的IT人員，而且終端使用者易學易上手。目前ASP己在中國逐漸興起。另外，中小企業(yè)辦公軟件泰斗——微軟公司也已進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業(yè) CRM市場，針對中小企業(yè)的CRM應用軟件系統(tǒng)必然是廣大中小企業(yè)所能承受的，可以預見，今后廣大中小企業(yè)將占有CRM軟件市場的重要份額。

三〃對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差

目前，一些企業(yè)無法正確評價CRM系統(tǒng)的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施CRM來解決；要么認為CRM是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施CRM的投資回報極端化了。

CRM是在市場競爭日益激烈、消費者需求日益?zhèn)€性化的情形下應運而生的，它主要海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

是為了幫助企業(yè)充分利用客戶資源，通過與客戶的互動交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施CRM企業(yè)可以實現從“產品中心”向“客戶中心”的轉變，從而使企業(yè)的產品或服務更加人性化，更加貼近市場需求，所以CRM力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關鍵的問題——市場問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。

CRM的投資回報率到底有多大呢?2002年6月 5日美國佛羅里達州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發(fā)布的三份獨立的個案研究報告(報告作者是獨立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國確實存在許多企業(yè)實施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯方法，抓不著關鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓和流程改造；②沒有設定度量CRM實施效果的量化對比指標，因而只能是憑借個人的主觀判斷來確定CRM投資回報率的高低；③缺乏前瞻性的戰(zhàn)略考慮，就是說，沒有考慮企業(yè)不實施CRM的機會成本。如將這一因素考慮進來，CRM的投資回報應是：實施CRM所帶來的回報十不實施CRM的機會成本—實施CRM的實際成本。

四〃認為客戶關系管理是營銷人員的事情

許多人認為客戶關系管理是以客戶為核心的營銷管理創(chuàng)新，所以理所當然地應由營銷部門或客戶服務部門負責實施，甚至有人從客戶關系管理的技術基礎出發(fā)，認為應由技術部門負責，這些認識都不全面，正確答案是全體員工都要對CRM負責任，因為CRM系統(tǒng)的最終目標是吸引并留住對企業(yè)有價值的客戶。要做到這一點，只有不斷提供令客戶滿意的產品或服務，而優(yōu)質的產品或服務需要企業(yè)的所有員工共同努力，所以企業(yè)的海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

每一個員工都對CRM的成功負有一定的責任，只是責任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對CRM的成功負主要責任。由于 CRM的最高層次是企業(yè)的經營戰(zhàn)略，那么，最合適制訂這一經營戰(zhàn)略的企業(yè)領導人或最高領導層就責無旁貸地對CRM的成功負有不可推卸的責任。歐美的調查報告顯示，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持。2001年5月在美國得克薩斯州召開了全球頂尖的CRM專家小組會議，會議的結論之一是：要使CRM項目成功，就要直接影響并教育首席執(zhí)行官及其副手(因為不少大企業(yè)的首席執(zhí)行官副手，都是企業(yè)事務的實際決策者，而首席執(zhí)行官則扮演企業(yè)財務總監(jiān)及公關一把手的角色)。

所以客戶關系管理的成功實施首先需要企業(yè)的最高領導者給予高度關注，缺乏他們的支持，CRM項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。簡言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動力。

五〃認為客戶關系管理就是“一對一營銷”

許多介紹CRM的文章或書籍都認為，CRM的功能或目標是要實現“一對一營銷”，甚至認為“一對一營銷”是客戶關系管理的核心，這是對CRM的又一誤解。

“一對一營銷”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實現包含四個要素：①確定企業(yè)的目標客戶群；②根據顧客需要和他們對企業(yè)的價值細分客戶群；③與消費者建立一種相互學習的互動關系；④將產品、服務和信息個性化、客戶化?？蛻絷P系管理的關鍵海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

在于它不僅要對企業(yè)的客戶進行細分，而且要識別出企業(yè)的核心客戶和客戶價值，建立企業(yè)客戶的金字塔，對處于金字塔不同級別的客戶群采用不同的營銷策略，并認為有相當比例的客戶是不會給企業(yè)帶來利潤的，所以“客戶并非都是上帝”，企業(yè)應重點關注那些能夠為企業(yè)帶來利潤的客戶群體，對于那些不能給企業(yè)帶來利潤的客戶群體則不是企業(yè)關注的重點，甚至根本不予以關注。顯然“一對一營銷”實際上是客戶關系管理達到目標的一種方法，我們可以把“一對一營銷”看成是客戶關系管理，但是客戶關系管理并不就是“一對一營銷”，客戶關系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。

六〃對客戶關系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關系認識不清

自動化技術和互聯網技術推動著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，ERP的出現，把企業(yè)信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)信息化的代名詞。于是不少人認為，企業(yè)信息化就是ERP，客戶關系管理(CRM)只是企業(yè)信息化的一個方面，這是目前普遍存在的對CRM認識的又一誤區(qū)。事實上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現代信息技術為基礎，從企業(yè)的銷售、生產、采購、物流等環(huán)節(jié)，對企業(yè)內部資源如人力、設備、資金等進行有效控制和管理，從而實現企業(yè)內部的制造活動和供應商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現在三個方面：①實現對整個供應鏈資源進行協(xié)調管理；②實現精益生產、敏捷制造和同步工程；③做到事先計劃與事前控制。目前關于CRM的定義有很多，在國內處于領先地位的CRM供應商TurboCRRM認為：全球性產品過剩及產品同質化，使影響業(yè)務發(fā)展的主導因素從產品價值轉向客戶需求，客戶成為促進企業(yè)發(fā)展的核心資源，客戶關系是圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集。客戶關系管理的核心通過對客戶關系信息的管理，來反映客戶的價值變化，因為客戶價值包括既成價值、潛在價值和模型價值，只有了解不同價值客戶的狀態(tài)，才能滿足客戶的個性化需求，從而提高客戶忠誠度和保有率，實現客海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

戶價值的持續(xù)貢獻，全面提升企業(yè)盈利能力。其次，從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業(yè)內部的資源整合和業(yè)務管理問題，而CRM則側重于企業(yè)對客戶資源的有效發(fā)掘和利用； ERP可以提高企業(yè)整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統(tǒng)，而CRM則使企業(yè)更加貼近和了解客戶，是企業(yè)參與市場競爭的前沿陣地?？梢?，CRM與ERP各有側重點，CRM更偏重于企業(yè)的前端營銷能力，對外強化客戶關系；ERP則側重于企業(yè)的后端整合，對內加強資源管理。兩者相輔相成，不能混為一談。

七〃客戶關系管理對象的認識誤區(qū)

許多引入CRM的企業(yè)主要用它來進行有關客戶的數據管理，CRM幾乎變成了單純的數據庫應用。其實，數據庫只是幫助我們更有效地管理客戶關系的工具，客戶關系管理必須以一定數據庫為基礎，但數據庫應用本身并不就

學知網推薦：企業(yè)培訓

管理培訓

研修班

總裁研修班

營銷管理研修班

房地產研修班

清華大學總裁班

企業(yè)管理研修班

北京大學總裁班

工商管理研修班

在職博士

在職碩士

是CRM。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。

第二篇：201005_客戶管理認識上的七大誤區(qū)剖析

客戶管理認識上的七大誤區(qū)剖析

摘 要：人們對客戶關系管理(CRM)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：把客戶關系管理等同予一套軟件系統(tǒng)；認為中小企業(yè)難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施；對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差；認為客戶關系管理是營銷人員的事情；認為客戶關系管理就是“一對一營銷”；對客戶關系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關系認識不清；客戶關系管理對象的認識誤區(qū)。

關鍵詞：客戶關系管理；營銷；誤區(qū)

隨著我國市場機制進一步完善和世界經濟加速一體化，企業(yè)競爭變得更加激烈?，F代化的管理手段層出不窮，其中客戶關系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀末開始被引入我國，引起了廣泛關注。然而國內許多人對CRM的認識還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個誤區(qū)。

一．把客戶關系管理等同于一套軟件系統(tǒng)

有的人認為實施CRM就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，以為可以像財務軟件一樣購買回來就可以使用，把CRM首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業(yè)將CRM項目預算的90%都花在購買功能齊全的CRM系統(tǒng)上，而忽視了對人員的培訓和系統(tǒng)流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，CRM不僅是技術，它更是一種以現代技術為基礎的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過了解和迎合客戶需求來實現組織收益最優(yōu)化、增加股東價值。CRM的根本來源也不是技術進步，而是營銷管理演變的自然結果，在發(fā)達國家的市場競爭中，企業(yè)經營者發(fā)現傳統(tǒng)的以4P為核心的由市場部門實現的營銷方法越來越無法實現營銷的目標?？蛻絷P系管理的方法在注重4P關鍵要素的同時，反映出在營銷體系中各種交叉功能的組合，其重點在于贏得客戶。這樣，營銷管理的重點從“客戶需求”進一步轉移到“客戶保持”，并確保企業(yè)把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。

為了成功實施CRM，企業(yè)應將CRM看做將注意力從“生產”轉移到“客戶服務”上來的一次機會，這需要企業(yè)站在優(yōu)化客戶關系的立場上對業(yè)務流程進行一次評價檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓練，而是改變傳統(tǒng)的“以產品為中心”的思想，樹立“以客戶為中心”的理念，同時改造企業(yè)內部的業(yè)務流程——改變“以產品為中心”的傳統(tǒng)流程導向，塑造“以客戶為中心”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業(yè)務流程，再好的CRM軟件也是枉然。

二．認為中小企業(yè)難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施

由于CRM首先是在一些大企業(yè)中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施CRM費用昂貴，中小企業(yè)無力支付。

事實上，CRM并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實施CRM。從廣義上說，每家企業(yè)都可以實施CRM，區(qū)別僅在于實施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實施CRM的軟件，所付出的基本價格也不會不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說，即中小企業(yè)實施CRM的主要費用支出在CRM軟件及其實施上，那么中小企業(yè)能否負擔得起呢?在歐美已經興起不少ASP(Application Service Provider，應用服務供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對中小企業(yè)發(fā)展起來的，主要是為了解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機及軟件系統(tǒng)實施信息管理，既可以節(jié)省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強自身實力。ASP雖然功能有限，但是價廉物美、起動快、維護費用低，只付合理月租費，不需要企業(yè)雇用專業(yè)的IT人員，而且終端使用者易學易上手。目前ASP己在中國逐漸興起。另外，中小企業(yè)辦公軟件泰斗——微軟公司也已進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業(yè) CRM市場，針對中小企業(yè)的CRM應用軟件系統(tǒng)必然是廣大中小企業(yè)所能承受的，可以預見，今后廣大中小企業(yè)將占有CRM軟件市場的重要份額。

三．對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差

目前，一些企業(yè)無法正確評價CRM系統(tǒng)的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施CRM來解決；要么認為CRM是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施CRM的投資回報極端化了。

CRM是在市場競爭日益激烈、消費者需求日益?zhèn)€性化的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分利用客戶資源，通過與客戶的互動交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施CRM企業(yè)可以實現從“產品中心”向“客戶中心”的轉變，從而使企業(yè)的產品或服務更加人性化，更加貼近市場需求，所以CRM力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關鍵的問題——市場問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。

CRM的投資回報率到底有多大呢?2002年6月 5日美國佛羅里達州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發(fā)布的三份獨立的個案研究報告(報告作者是獨立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國確實存在許多企業(yè)實施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯方法，抓不著關鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓和流程改造；②沒有設定度量CRM實施效果的量化對比指標，因而只能是憑借個人的主觀判斷來確定CRM投資回報率的高低；③缺乏前瞻性的戰(zhàn)略考慮，就是說，沒有考慮企業(yè)不實施CRM的機會成本。如將這一因素考慮進來，CRM的投資回報應是：實施CRM所帶來的回報十不實施CRM的機會成本—實施CRM的實際成本。

四．認為客戶關系管理是營銷人員的事情

許多人認為客戶關系管理是以客戶為核心的營銷管理創(chuàng)新，所以理所當然地應由營銷部門或客戶服務部門負責實施，甚至有人從客戶關系管理的技術基礎出發(fā)，認為應由技術部門負責，這些認識都不全面，正確答案是全體員工都要對CRM負責任，因為CRM系統(tǒng)的最終目標是吸引并留住對企業(yè)有價值的客戶。要做到這一點，只有不斷提供令客戶滿意的產品或服務，而優(yōu)質的產品或服務需要企業(yè)的所有員工共同努力，所以企業(yè)的每一個員工都對CRM的成功負有一定的責任，只是責任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對CRM的成功負主要責任。由于 CRM的最高層次是企業(yè)的經營戰(zhàn)略，那么，最合適制訂這一經營戰(zhàn)略的企業(yè)領導人或最高領導層就責無旁貸地對CRM的成功負有不可推卸的責任。歐美的調查報告顯示，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持。2001年5月在美國得克薩斯州召開了全球頂尖的CRM專家小組會議，會議的結論之一是：要使CRM項目成功，就要直接影響并教育首席執(zhí)行官及其副手(因為不少大企業(yè)的首席執(zhí)行官副手，都是企業(yè)事務的實際決策者，而首席執(zhí)行官則扮演企業(yè)財務總監(jiān)及公關一把手的角色)。

所以客戶關系管理的成功實施首先需要企業(yè)的最高領導者給予高度關注，缺乏他們的支持，CRM項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。簡言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動力。

五．認為客戶關系管理就是“一對一營銷”

許多介紹CRM的文章或書籍都認為，CRM的功能或目標是要實現“一對一營銷”，甚至認為“一對一營銷”是客戶關系管理的核心，這是對CRM的又一誤解。

“一對一營銷”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實現包含四個要素：①確定企業(yè)的目標客戶群；②根據顧客需要和他們對企業(yè)的價值細分客戶群；③與消費者建立一種相互學習的互動關系；④將產品、服務和信息個性化、客戶化?？蛻絷P系管理的關鍵在于它不僅要對企業(yè)的客戶進行細分，而且要識別出企業(yè)的核心客戶和客戶價值，建立企業(yè)客戶的金字塔，對處于金字塔不同級別的客戶群采用不同的營銷策略，并認為有相當比例的客戶是不會給企業(yè)帶來利潤的，所以“客戶并非都是上帝”，企業(yè)應重點關注那些能夠為企業(yè)帶來利潤的客戶群體，對于那些不能給企業(yè)帶來利潤的客戶群體則不是企業(yè)關注的重點，甚至根本不予以關注。顯然“一對一營銷”實際上是客戶關系管理達到目標的一種方法，我們可以把“一對一營銷”看成是客戶關系管理，但是客戶關系管理并不就是“一對一營銷”，客戶關系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。

六．對客戶關系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關系認識不清

自動化技術和互聯網技術推動著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，ERP的出現，把企業(yè)信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)信息化的代名詞。于是不少人認為，企業(yè)信息化就是ERP，客戶關系管理(CRM)只是企業(yè)信息化的一個方面，這是目前普遍存在的對CRM認識的又一誤區(qū)。事實上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現代信息技術為基礎，從企業(yè)的銷售、生產、采購、物流等環(huán)節(jié)，對企業(yè)內部資源如人力、設備、資金等進行有效控制和管理，從而實現企業(yè)內部的制造活動和供應商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現在三個方面：①實現對整個供應鏈資源進行協(xié)調管理；②實現精益生產、敏捷制造和同步工程；③做到事先計劃與事前控制。目前關于CRM的定義有很多，在國內處于領先地位的CRM供應商TurboCRRM認為：全球性產品過剩及產品同質化，使影響業(yè)務發(fā)展的主導因素從產品價值轉向客戶需求，客戶成為促進企業(yè)發(fā)展的核心資源，客戶關系是圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集?？蛻絷P系管理的核心通過對客戶關系信息的管理，來反映客戶的價值變化，因為客戶價值包括既成價值、潛在價值和模型價值，只有了解不同價值客戶的狀態(tài)，才能滿足客戶的個性化需求，從而提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值的持續(xù)貢獻，全面提升企業(yè)盈利能力。其次，從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業(yè)內部的資源整合和業(yè)務管理問題，而CRM則側重于企業(yè)對客戶資源的有效發(fā)掘和利用； ERP可以提高企業(yè)整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統(tǒng)，而CRM則使企業(yè)更加貼近和了解客戶，是企業(yè)參與市場競爭的前沿陣地?？梢?，CRM與ERP各有側重點，CRM更偏重于企業(yè)的前端營銷能力，對外強化客戶關系；ERP則側重于企業(yè)的后端整合，對內加強資源管理。兩者相輔相成，不能混為一談。

七．客戶關系管理對象的認識誤區(qū)

許多引入CRM的企業(yè)主要用它來進行有關客戶的數據管理，CRM幾乎變成了單純的數據庫應用。其實，數據庫只是幫助我們更有效地管理客戶關系的工具，客戶關系管理必須以一定數據庫為基礎，但數據庫應用本身并不就是CRM。

第三篇：對業(yè)務認識上的誤區(qū)

對業(yè)務認識上的誤區(qū)

很多新作業(yè)務的都在論壇里，再書店里買這樣那樣的書，資料惡補！

其實從我自己來看，業(yè)務本身無定式，你不是在跟程序或者機器做什么，你是在跟人打交道。你準備了那么多，卻還發(fā)現自己緊張，慌亂得有點詞不達意或者忙了很多卻沒做出什么成績。

那是你直接把業(yè)務跟收入劃了等號，你很想要的不是業(yè)務，是MONEY

急于求成，恨不得客戶馬上就表態(tài)或者把貨款給你，呵呵.....如果你做過業(yè)務，仔細分析下你的客戶，你會發(fā)現他跟你一樣，假如你會心理學，應該明白

他跟你一樣

有點緊張，你是求他，他也會去求別人。

我建議大家用這樣的方式做業(yè)務：交朋友

把客戶看成你新認識的朋友，初期不見得要談什么，簡單的聊下，看對方反應，盡量不推銷

產品，對談談生活或者其他的事，簡單點說談業(yè)務比談戀愛簡單，哈哈..........記得定期聯系你的客戶，注意是定期，時間久了他忘記了，時間短了誰都會討厭無休止的追

問。

把你的客戶按順序聯絡，不遠不近，用不了多久你自己就知道該怎么做，那個該勤聯系，那

個該放棄了。

不要認為你不談產品客戶會忘了，只要你定期在聯絡，客戶忘了的話除非他腦子有問題。篩選后如果有機會跟客戶吃飯什么的，你就會發(fā)現，你不說他也知道你是做什么的。如果你怕見客戶，那你有沒有遇見找你推銷的，看他的表情，他的眼神，他的語氣，如果蹩

腳的話你就會看到你自己的影子。

保不準你自己想起自己假如是他的時候你會哈哈大笑起來。

業(yè)務其實就是人與人相互交流，溝通。你一不生產，二不使用，你只是把信息帶出去交流，客戶認可的絕大部分是你的人格

魅力。（當然賣假貨坑人的除外）

相信了你的人，才會相信你的產品。

閑來無事，上論壇來賣嘴，呵呵，說的不好別見怪！

第四篇：企業(yè)績效管理認識上的典型誤區(qū)與解析

首發(fā)原創(chuàng)]企業(yè)績效管理認識上的典型誤區(qū)與解析

作者：陳思敏

入庫時間：2009年4月15日

企業(yè)的人力資源績效管理，一直被很多企業(yè)熱衷和追捧，但大多數企業(yè)引入績效管理后的實施結果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，不但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，反而引起員工的不滿，對企業(yè)績效產生了負面影響。

這種情況的出現與我國企業(yè)管理現狀有關，如企業(yè)管理不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒有轉變、管理者對績效管理的概念模糊、企業(yè)員工的素質水平參差不齊等。但是，其實最主要的原因是企業(yè)管理者在對績效管理的認識上存在誤區(qū)，導致了績效管理的方向性錯誤，使之一開始運行就偏離了軌道。

幾個典型的誤區(qū)如下：

一、將績效管理混淆于績效考核

很多企業(yè)的管理者經常將績效管理混淆于績效考核，認為績效管理就是對具體工作績效的評價，例如對員工工作任務的完成情況進行檢查、考核并將其結果與工資、獎金掛鉤，這樣就ok了，認為做了績效考核就是做了績效管理，其實這是對績效管理的認識的不全面。

解析：績效管理是績效考核的延伸和拓展績效管理的定義是“把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系”，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理的活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

可見，績效管理的概念盡管起源于績效考核，卻遠不僅局限于績效考核，是對績效考核的延伸和拓展。區(qū)別如下：？ 績效管理是一個包括了績效考核在內的完整的管理過程，而績效考核是績效管理的一個局部環(huán)節(jié)和手段；？ 績效考核側重于判斷與評價，而績效管理側重于績效的提升；？ 績效考核注重事后的評估，而績效管理重視事先的溝通和承諾；績效考核只在特定的時期或時點進行，而績效管理貫穿于整個企業(yè)管理組織的活動之中。

如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就往往會在以下方面形成負面影響：？ 不能解決職責不清、績效低下、管理混亂的局面，起不到改善員工的績效的作用，這樣就偏離實施績效管理的初衷？ 過分重視考核的形式，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策）？ 忽略了績效溝通，以及過程的管理和控制，而缺乏溝通和共識的績效管理會在上下級之間設置障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)

二、各種先進績效考核方法的“拿來主義”

各國學者和管理人員早已開發(fā)出了多種業(yè)績考核方法，如員工比較評價法、行為對照法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結果用于員工獎金的分配，但難以指導被考核者識別能力上的欠缺；有的方法非常適合于利用考核結果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不能平衡各方利益相關者……

準確地選擇和組合考核技術和方法對企業(yè)提出了很高的要求。我們應該根據企業(yè)自身的特點，選擇適合的績效管理方法。遺憾的是，目前很多企業(yè)既無意識、也無能力去適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和技術。以為引入了先進的績效管理方法，就可以在自己的企業(yè)實施了，就可以解決績效管理的問題了，這樣的盲目采用的后果是，也許不但不能促進企業(yè)的發(fā)展，反而會適得其反。

解析：深入理解和有機整合多種先進的績效管理方法各種績效管理方法之間總有相似或共通之處，應當綜合多種績效管理模式，融會貫通，博采眾家之長為己所用。

例如，關鍵事件法補充了圖表尺度法在評定標準上模糊不清的不足，二者可以互為補充；目標管理法與關鍵績效指標法都強調上下級之間的溝通，二者可以結合使用，這里最典型的應用方式是——設立部門與個人的雙指標體系。

一般來說，績效考核是公司按照部門業(yè)務目標和部門對個人提出的工作目標，對一定時期內部門業(yè)務目標完成情況及員工的工作業(yè)績、工作表現和工作能力進行全面、客觀的評價。因此，在考核的時候應該結合部門和個人兩方面的績效成績，并分配以不同的權重。部門考核方面以引導并推動部門沿公司戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點，激勵部門工作，體現部門價值，個人考核方面則側重工作業(yè)績、工作表現和工作能力，以業(yè)績考核為主，這一方法集合了目標管理與關鍵業(yè)績指標的優(yōu)點，產生了1+1>2的效果。

但每一種績效考核方式都有其自身的特點，也僅在一定的條件下適用，存在著基本假設或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配對比較法和360度績效考核，前者將所有員工兩兩相比，后者調動了各個方面的人員參與考核，兩種方法結合顯然耗費人力物力，同時容易造成打分上的“一團和氣”，無法達到考核的真正目的，是錯誤的結合。

三、認為績效管理是人力資源的事兒

這是企業(yè)普遍存在的一個認識——認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做?？偨浝硗皇亲鲆恍╆P于實施績效管理的指示和動員，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好則全部問責人力資源部，其實，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

解析：高層推行，全員參與績效管理，執(zhí)行是關鍵。

績效管理方案的推行以及能否最大限度地發(fā)揮優(yōu)點，克服局限，需要通過強有力的執(zhí)行來保證，首要的就是需要企業(yè)的高層管理者參與到績效管理的全過程中來，將其放到應有的戰(zhàn)略高度，帶頭執(zhí)行，然后，積極爭取并堅持員工、各級管理者的多方參與。

所以，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任：人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行的責任則在企業(yè)的高層。

可以說，績效管理的每一步都離不開最高管理者的支持和各個部門的協(xié)調配合，否則，人力資源部的一切工作將白費，先進的方法也只能成為食之無味，棄之可惜的“雞肋”.那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高管和員工們應該馬上轉變觀念，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

出處：中國人力資源開發(fā)網（簡稱中人網,www.chinahrd.net）

第五篇：試析當前醫(yī)療侵權認識上的兩個誤區(qū)

【摘要】人們在理解醫(yī)療侵權方面有兩大誤區(qū)：一是將醫(yī)療侵權等同于醫(yī)療事故；一是把一些與醫(yī)療行

為相關的非醫(yī)療侵權行為當作醫(yī)療侵權。這兩大誤區(qū)要么縮小了醫(yī)療侵權的范圍，要么擴大了醫(yī)療侵權的范

圍，均影響了對醫(yī)療侵權行為的正確認定，從而影響了舉證責任的正確分配，妨礙了舉證責任倒置的正確適

用。

【關鍵詞】醫(yī)療侵權，醫(yī)療事故，與醫(yī)療行為相關的侵權行為

【中圖分類號】d913；r0

5【文獻標識碼】a

【文章編號】1007—9297(2003)01—0029—0

3最高人民法院《關于民事訴訟證據的若干規(guī)定》第4條

第8項規(guī)定，因醫(yī)療行為引起的侵權訴訟，由醫(yī)療機構就醫(yī)

療行為與損害結果之間不存在因果關系及不存在醫(yī)療過錯

承擔舉證責任。正確認定醫(yī)療侵權，廓清醫(yī)療侵權的范圍，不僅關系到實體法的正確運用，也關系到程序法的運用，特

別是關系到舉證責任的分配。如果不能準確地把握醫(yī)療侵

權行為，將一些醫(yī)療侵權行為排除在醫(yī)療侵權之外，舉證責

任就會倒向就診人，導致就診人承擔了本不應該承擔的舉

證責任。反之，若將一些非醫(yī)療侵權行為視為醫(yī)療侵權，舉

證責任就會倒向醫(yī)療機構，導致醫(yī)療機構承擔了本不應該

承擔的舉證責任。而舉證事關訴訟結果，因為，舉證決定著

案件事實的認定，事實認定又決定著法律的適用，最終決定

了訴訟的結果。負有舉證責任的一方要想勝訴，必須提供

證據證明所主張的事實，否則就必定敗訴。然而，人們在認

識醫(yī)療侵權方面，仍然存在一些認識誤區(qū)，影響了對醫(yī)療侵

權行為的正確理解和準確認定。

誤區(qū)一：將醫(yī)療侵權等同于醫(yī)療事故

人們在認定醫(yī)療侵權時，容易受醫(yī)療事故概念的影響，將兩者相提并論，混為一談。這種認識無疑縮小了醫(yī)療侵

權的范圍，將一些非醫(yī)療事故的醫(yī)療侵權行為排除在醫(yī)療

侵權之外，勢必損害就診人應受法律保護之利益。同時，把

醫(yī)療事故等同于醫(yī)療侵權，看不到兩者的界限，也會給醫(yī)療

侵權的認定造成混亂，導致用刑法中醫(yī)療責任事故的構成要件來認定民法中的醫(yī)療侵權行為，將刑法的一些理論與

民法的一些理論混淆，因此，有必要分清兩者之問的界限。

醫(yī)療侵權與醫(yī)療事故是兩個截然不同的法律事實，兩

者的區(qū)別主要體現在四個方面。

1。兩者的違法性質不同

· 30 ·

兩者雖然都是違法行為，但是其行為的違法性截然不

同。按照違法行為的危害程度、所違背的法律和應承擔的法律責任不同，違法行為可分為違憲行為、民事違法行為、行政違法行為和刑事違法行為。

醫(yī)療侵權是民事侵權行為的一種特殊情況，它違背了

民事法律的規(guī)定，具有民事違法性。在大陸法系中，侵權行

為的定義是由法典或法律規(guī)定的，學者們的描述大都圍繞

法律條文進行。我國《民法通則》對侵權行為也做了規(guī)定，第106條第2款規(guī)定：“公民、法人由于過錯侵害國家的、集

體的財產，侵害他人財產、人身的，應當承擔民事責任?！钡?款又規(guī)定；“沒有過錯，但法律規(guī)定應當承擔民事責任的，應

當承擔民事責任?！笨梢?，我國民法上的侵權行為，是指侵害

他人財產或人身權利依法應當承擔民事責任的違法行為。

而醫(yī)療侵權行為，是指在醫(yī)療活動中，因醫(yī)療行為侵害就診

人人身權利，依法應當承擔民事責任的違法行為。其違法

性主要體現在：一是造成就診人人身損害，二是醫(yī)療行為人

主觀上有過錯。

造成醫(yī)療事故的行為違背了行政法律或刑事法律，屬

于行政違法行為或刑事違法行為。依據判定醫(yī)療事故的法

律文件不同，醫(yī)療事故可分為兩種情況：一是刑法認定的醫(yī)

療事故，一是行政法即《醫(yī)療事故處理條例》認定的醫(yī)療事

故。行政法上所講的醫(yī)療事故是根據《醫(yī)療事故處理條例》的有關規(guī)定來認定的行政法律事實，是指醫(yī)療機構及其醫(yī)

務人員在醫(yī)療活動中，違反醫(yī)療衛(wèi)生管理法律法規(guī)和有關

規(guī)定，過失造成患者人身損害的事故；刑法中所講的醫(yī)療事

故，是指醫(yī)務人員由于嚴重不負責任，造成就診人死亡或者

嚴重損害就診人身體健康的事故，屬于行政法上認定的醫(yī)

療事故中的嚴重情況，強調行為人不負責任的情節(jié)和直接

導致的后果。兩者的區(qū)別主要在于：醫(yī)務人員主觀上是否

具有重大過錯，是否為嚴重不負責任，并且是否給就診人造

成了嚴重的損害后果。由此可見，刑法中的醫(yī)療事故都屬

于嚴重的醫(yī)療事故，具有刑事違法性。而《醫(yī)療事故處理條

例》所指的醫(yī)療事故既包括嚴重的醫(yī)療事故，也包括非嚴重的醫(yī)療事故，其社會危害性還沒有達到

犯罪的程度，只是違

反了行政法規(guī)，具有行政違法性。通常而言，民事違法行為的社會危害性認定的起點要小于行政違法行為和刑事違法

行為社會危害性所要求的程度。

2．兩者的法律后果不同

由于醫(yī)療侵權與醫(yī)療事故的行為違法性不同．必然導

致法律后果或日法律責任不同。醫(yī)療侵權是民法中的一個

概念，是行

為人承擔民事責任的法律事實，其承擔的民事責

任的方式主要為賠償損失、賠禮道歉等。醫(yī)療事故是行政

法和刑法中的一個概念，是導致行為人承擔行政責任或刑

事責任的法律事實。醫(yī)療事故發(fā)生時，醫(yī)療機構及其醫(yī)務

人員要承擔行政責任，責任形式主要為：警告、責令停業(yè)整

頓、吊銷執(zhí)業(yè)許可證或執(zhí)業(yè)證書以及其他行政處分或紀律

處分；若屬于嚴重的醫(yī)療事故，構成犯罪的，醫(yī)務人員要承

擔刑事責任，責任形式為有期徒刑、拘役。主觀過錯不同

醫(yī)療事故，行為人主觀上必須是過失，即醫(yī)務人員應當

法律與醫(yī)學雜志2003年第10卷(第1期)

預見自己的行為可能會給就診人造成損害后果，因疏忽大

意而沒有預見，或者已經預見而輕信能夠避免，以致損害后

果發(fā)生。在醫(yī)療事故中，行為人主觀上是不存在故意狀態(tài)的，醫(yī)務人員主觀上既不希望也不放任損害后果的發(fā)生，而

是反對損害后果的發(fā)生。如果醫(yī)務人員主觀上是故意的，就不再是醫(yī)療事故，而是故意殺人或者故意傷害。

醫(yī)療侵權，行為人主觀上既可能是過失，也可能是故

意。以往有關醫(yī)療侵權的學術論著表明，在法學界，關于醫(yī)

療侵權的主觀心理狀態(tài)一直存有一種“過失論”，即認為構

成醫(yī)療侵權，醫(yī)務人員主觀上只能是過失，而不包括故意。

這種觀點與民法的侵權理論相違背。依據民法侵權理論，侵權行為人主觀上必須有過錯，過錯包括故意和過失。醫(yī)

療侵權也不例外，行為人主觀上既可以是過失，也可以是故

意。若主觀上是過失，則會與醫(yī)療事故發(fā)生競合，也即行為

既是醫(yī)療侵權，又是醫(yī)療事故；若主觀上是故意，則會與故

意殺人或故意傷害罪發(fā)生競合，即行為既是醫(yī)療侵權，又是

故意殺人或故意傷害。

4．主體不同

醫(yī)療事故主體僅限于醫(yī)療機構及其醫(yī)務人員。醫(yī)療機

構，是指依法取得醫(yī)療機構執(zhí)業(yè)許可證的單位。醫(yī)務人員，是指依法取得相應資格及執(zhí)業(yè)證書的各級各類衛(wèi)生技術人

員。而醫(yī)療侵權主體是指實施醫(yī)療行為的單位和個人，不

僅包括醫(yī)療機構及其醫(yī)務人員，還包括未取得執(zhí)業(yè)許可證的非法行醫(yī)組織和未取得醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格的非法行醫(yī)人員。

醫(yī)療事故與醫(yī)療侵權主體不同．是因為在刑法理論中，犯罪主體是犯罪構成的一大要件。主體不同影響著行為性

質的認定，相同的行為，如果發(fā)生在不同的人身上，會構成不同的罪。例如，刑法第335條規(guī)定：醫(yī)務人員由于嚴重不

負責任，造成就診人死亡或者嚴重損害就診人身體健康的，處3年以下有期徒刑或者拘役。第336條第1款規(guī)定：未

取得醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格的人非法行醫(yī)，情節(jié)嚴重的，處3年以下

有期徒刑、拘役或者管制，并處或者單處罰金；嚴重損害就

診人身體健康的，處3年以上10年以下有期徒刑，并處罰

金；造成就診人死亡的，處10年以上有期徒刑，并處罰金。

從這兩條的規(guī)定可以看出，同樣是因給病人診斷、治療造成病人人身損害的行為，由于行為主體不同，行為的性質就截

然不同，也邸罪名不同，同時刑事制裁的力度也不同。如果

行為人是醫(yī)務人員，其行為構成重大醫(yī)療責任事故罪；如果

行為人是未取得醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格的人．則構成非法行醫(yī)罪。

并且，由于后者的社會危害性更大，所以，處罰就重。這兩

條的規(guī)定，充分體現了行為主體在行為性質的認定中所起的重要作用，進一步說明了行為主體，即犯罪主體是犯罪構

成的一個重要要件。

而在民法理論中，除了行為人的年齡、智力、精神健康

狀況會影響行為的性質外，主體不同不會影響民事違法行

為的認定。任何自然人、社會組織的民事違法行為要么屬

于違約行為，要么屬于侵權行為。行為主體不是侵權行為的構成要件，任何人在醫(yī)療活動中因過錯造成就診人人身

損害的，都會構成侵權行為，都要承擔損害賠償責任，其責

任大小與其侵權行為相適應，而不會因主體不同存在差異。

法律與醫(yī)學雜志2003年第10卷(第1期)

也即相同的民事違法行為要承擔相同的民事法律責任，決

不會因主體不同，導致民事責任不同。

因此，在認定醫(yī)療侵權時，應特別注意醫(yī)療侵權行為人的范圍。醫(yī)療侵權行為人，本是一個簡單的問題，但由于受

醫(yī)療事故概念的影響，人們在這一問題的認識上仍然存在一些誤區(qū)，容易將非法行醫(yī)者排除在醫(yī)療侵權人之外。因

而，有必要弄清醫(yī)療侵權行為人的范圍。

醫(yī)療侵權行為人，是指從事醫(yī)療活動的單位和自然人。

單位既包括取得醫(yī)療機構執(zhí)業(yè)許可證的機構，也包括未取

得醫(yī)療機構執(zhí)業(yè)許可證的非法行醫(yī)單位。自然人既包括醫(yī)

務人員，也包括未取得醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格但從事醫(yī)療活動的人

員。無論是合法的醫(yī)療機構及其醫(yī)務人員，還是非法行醫(yī)

單位或非法行醫(yī)者，只要是因醫(yī)療行為，過錯致就診人人身

損害的都是侵權行為，并因行為的內容均屬醫(yī)療行為，而構

成醫(yī)療侵權行為。實際上，當我們明確醫(yī)療侵權作為民事

侵權的一種特殊情況，是因為醫(yī)療行為的特殊性而單列出

來的，而并非因行為主體不同，那么，那些非法行醫(yī)單位和

非法行醫(yī)者也會成為醫(yī)療侵權主體，就沒有異議了。

擴大醫(yī)療侵權人的范圍，不排除非法行醫(yī)單位和非法

行醫(yī)者，能更好地保護就診人的合法權益。反之，若把上述

單位和個人排除在醫(yī)療侵權人范圍之外，將不利于保護就

診人的合法權益。最高人民法院《關于民事訴訟證據的若

干規(guī)定》第4條明確規(guī)定了醫(yī)療侵權糾紛適用舉證責任倒

置。若將非法行醫(yī)者排除在醫(yī)療侵權人范圍之外，這就意

味著非法行醫(yī)造成就診人人身損害的，將缺乏適用舉證責

任倒置的法律依據，非法行醫(yī)者將不承擔舉證倒置的責任。

他們只需對不懂醫(yī)學知識的就診人所提的主張進行抗辯，否定醫(yī)療行為與損害后果之間的因果關系，就能置對方于

舉證不能而敗訴之境地。這無疑加重了就診人的舉證責

任，就診人隨時面臨著舉證不能的法律后果。若非法行醫(yī)

者承擔的民事責任小于醫(yī)療機構所承擔的民事責任，就使

民事法律顯出對非法行醫(yī)者制約不力的缺陷。這與刑法中

對非法行醫(yī)者打擊力度大于對醫(yī)療機構及其醫(yī)務人員的打

擊力度的精神不相吻合，沒有達到法律精神的統(tǒng)一。因此，醫(yī)療侵權人應泛指因實施醫(yī)療行為，過錯造成就診人人身

損害的單位和個人，不僅包括醫(yī)療機構及其醫(yī)務人員，還包

括非法行醫(yī)單位和非法行醫(yī)人員。

誤區(qū)二：把與醫(yī)療行為相關的非醫(yī)療侵權行為當作醫(yī)

療侵權行為

醫(yī)療機構及其醫(yī)務人員在醫(yī)療活動中可能做出一些屬

非醫(yī)療行為的其他行為，侵害就診人的財產或人身權利，構

成侵權行為。但是，因這些行為非屬醫(yī)療行為，所以不構成醫(yī)療侵權，而是在醫(yī)療行為之外所產生的另一侵權，可以暫

且稱之為“與醫(yī)療行為相關的侵權”。區(qū)分這兩種不同的侵

權行為，其法律意義是有助于正確適用舉證責任倒置，確定

舉證責任的承擔者。依據最高人民法院《關于民事訴訟證

據的若干規(guī)定》，凡屬醫(yī)療侵權糾紛，均由醫(yī)療機構就醫(yī)療

行為與損害結果之間不存在因果關系及不存在醫(yī)療過錯承

擔舉證責任。凡不屬于醫(yī)療侵權糾紛，而是與醫(yī)療行為相

· 31 ·

關的侵權糾紛，則醫(yī)療機構不承擔舉證倒置責任，而是視具

體情況由就診人或其他人承擔舉證責任。與醫(yī)療行為相關的侵權行為有以下幾種情況：

1．在醫(yī)療活動中醫(yī)務人員實施了另一個侵權行為，侵

犯了就診人的肖像權、名譽權、隱私權等人身權利。例如醫(yī)

療機構或醫(yī)務人員未經就診人本人同意，以營利目的使用

與就診人有關的一些視聽資料、圖片等資料；或未經本人同

意將上述資料公開；或將醫(yī)療活動中獲悉的就診人的隱私

加以傳播，侵犯了就診人的肖像權、名譽權、隱私權等權利。

再如，病人死亡，擅自處分死亡病人的尸體，侵犯病人家屬

對死亡病人的尸體處分權等。就診人或其家屬在提出上述

侵權之訴時，應負舉證責任。

2．因藥品或醫(yī)療器械質量問題等引起就診人損害的。

該種情況屬于產品質量不合格致人身損害的一種特殊侵

權，依法應由產品制造者、銷售者承擔連帶賠償責任。醫(yī)院

將藥品或醫(yī)療器械用于就診人，扮演了銷售者的角色，應承

擔銷售不合格產品的賠償責任，之后再向產品制造者追償。

就診人也可以直接要求產品制造者承擔損害賠償責任。依

據《關于民事訴訟證據的若干規(guī)定》第4條規(guī)定，該種侵權

訴訟由產品制造者承擔舉證倒置責任，產品制造者應就法

律規(guī)定的免責事由承擔舉證責任。

3．精神病院未履行或未認真履行特殊看護職責導致精

神病人傷害或死亡的侵權行為。精神病院雖不是精神病人的法定監(jiān)護人，但精神病人在精神病院治療期間，其法定監(jiān)

護人無法實現其監(jiān)護職能，因此一部分應由監(jiān)護人履行的帶有監(jiān)護性質的職責便由法定監(jiān)護人轉移給了醫(yī)院，醫(yī)院

要承擔對精神病人的特殊看護職責。若醫(yī)院未盡特殊看護

職責，造成精神病人損害的，醫(yī)院要承擔損害賠償責任。但

是，精神病人的法定監(jiān)護人要承擔醫(yī)院未盡特殊看護職責的舉證責任。

4．醫(yī)院未履行約定義務造成就診人損害的。在保守治

療中，醫(yī)院常對病人隱瞞病情，以減輕病人的心理負擔，達

到理想的治療效果。若醫(yī)生無意中向病人透露了病情，導

致病人因心理無法承受而不配合治療，甚至自殺的，醫(yī)院要

視具體情況承擔違約責任或不承擔責任。若病人家屬與醫(yī)

院有約定，則醫(yī)院要承擔未履行約定的違約責任，但患方應

承擔舉證責任。若醫(yī)院與病人家屬沒有約定，則醫(yī)院不承

擔責任，因為，醫(yī)院無約定之義務，而且病人的損害又非醫(yī)

院行為所致，而是由于病人的心理承受力弱導致的。

5、醫(yī)院在醫(yī)療活動中侵犯就診人財產權利的侵權行

為。該種侵權行為，侵犯的是就診人的財產權，因而不屬于

醫(yī)療侵權行為。例如醫(yī)院在醫(yī)療過程中多收就診人醫(yī)療費

或少付藥品等。依據現有法律之規(guī)定，該種侵權行為應由

就診人承擔舉證責任。

總之，在醫(yī)療侵權行為的認定上必須統(tǒng)一認識，澄清在此問題上的模糊認識，以便正確認定醫(yī)療侵權，正確、合理

地分配舉證責任，依法保護各方當事人的合法權益。

(收稿：2002一o9—16，修回：2002—12一o6)