第一篇：對海爾“人單合一”管理模式的研究與現(xiàn)實思考

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

——對海爾“人單合一”管理模式的研究與現(xiàn)實思考

14級人力資源管理系 王雪

1412193

2016.12.11

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

摘要：本文結(jié)合曹仰鋒所著的《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》和其他部分文獻中所描述的“人單合一”管理模式進行了梳理與歸納，并簡要說明了“人單合一”管理模式進行迭代后的“人單合一”2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。與此同時基于以上內(nèi)容對海爾現(xiàn)實情況進行了一些思考，旨在理清海爾“人單合一”管理模式的主要內(nèi)容，并對其現(xiàn)實意義進行探討。

關(guān)鍵詞：海爾

人單合一

共創(chuàng)共贏

現(xiàn)實思考

一、海爾“人單合一”管理1.0主要內(nèi)容

要了解海爾的“人單合一”管理模式，首先要明確什么是“人單合一”。張瑞敏對“人單合一”的解釋是“人就是員工，‘單’表面上是訂單，本質(zhì)是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客，包括顧客的需求、顧客的價值?！叭藛魏弦弧?，也就是把員工和他應該為顧客創(chuàng)造的價值、面對的顧客資源‘合’在一起”。

圖1大致呈現(xiàn)了海爾“人單合一”雙贏管理模式。該模式分為3個基本層次：第一層是運營體系，包括顧客價值，自主經(jīng)營體，日清體系和閉環(huán)優(yōu)化；第二層為支持平臺和運營環(huán)境，包括全員式管理會計，交互與協(xié)調(diào)平臺，管理無領(lǐng)導與兩創(chuàng)文化；最中間一層是運營哲學，即經(jīng)營人。

圖1

1、“人單合一”——運營體系

1.1顧客價值

顧客價值是整個模式的出發(fā)點，也是每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略目標，屬于運營戰(zhàn)略，是海爾“戰(zhàn)略金字塔”的最低端。

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0 海爾有一套完整的流程和機制來實現(xiàn)與顧客共創(chuàng)價值，主要是兩準則一機制（圖2），首先零距離準則識別顧客是誰？需求是什么；第一競爭力準則規(guī)定海爾要創(chuàng)造的是具有第一競爭力的價值，同時黏住顧客。第一競爭力就是解決用戶難題的能力，黏住顧客就是要超越顧客的基本需求，滿足顧客的差異化需求； 一機制是“三預”機制，預算、預案、預酬，預算是指資源與目標的匹配，預案是完成目標的路徑、風險防范措施等，預酬是根據(jù)創(chuàng)造價值的大小，約定事后薪酬。

圖2

1.2自主經(jīng)營體

自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足顧客需求為目標，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導向的自組織。它是“人單合一”模式的核心和組織載體，也是基本創(chuàng)新單元。

海爾的自主經(jīng)營體分為一線經(jīng)營體：包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場三類；平臺經(jīng)營體：包括財務、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應鏈等平臺型經(jīng)營體；戰(zhàn)略經(jīng)營體，主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者。

自主經(jīng)營體的組建原則是“先單后人”，平臺經(jīng)營體根據(jù)第一競爭力目標確定自主經(jīng)營體的規(guī)模和職責，然后“搶單”進入，也就是競聘。海爾的自主經(jīng)營體采用“全員契約機制”，經(jīng)營體和個體存在的基礎都是“單”，舉單上崗。

1.3日清體系

日清管理法是海爾執(zhí)行力系統(tǒng)中最重要的管理體系，日清的內(nèi)容包括5個方面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一問題背后的原因，并找出解決方案，達到“清果究因”；三“清體系”清理“人單合一”管理模式中存在的問題，這些問題通常涉及整個體系，最終實現(xiàn)“清點帶面”；四“清戰(zhàn)略”，對戰(zhàn)略進行檢查，以期“清下聯(lián)上”，在此過程中二級平臺經(jīng)營體和三級戰(zhàn)略經(jīng)營體都要進行反思；五“清理念”，塑造高素質(zhì)員工，即“清事塑人”。

1.4閉環(huán)優(yōu)化即人單酬

“單”是計算報酬的核心依據(jù)，即員工為顧客創(chuàng)造的價值與報酬合一，閉環(huán)

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0 優(yōu)化是一個開放、動態(tài)的體系，是經(jīng)營成果的分享機制。

海爾開發(fā)了“人單酬賬戶”，這一工具包括資產(chǎn)賬戶、費用賬戶、薪酬賬戶三個子賬戶，資產(chǎn)記錄資源和損失，費用記錄自掙和自花，薪酬則是收入和損失及費用，收入和損失來自于資產(chǎn)賬戶和費用賬戶。

以上四個要素，包含4種匹配關(guān)系：“戰(zhàn)略目標”與“自主經(jīng)營體”是“人單合一”；“戰(zhàn)略目標”和“日清體系”是知行合一；“日清體系”和“人單酬”是單酬合一；“自主經(jīng)營體”和“人單酬”是人酬合一，4要素共同構(gòu)成了運營體系。

2、“人單合一”——支持平臺和運營環(huán)境

2.1全員式會計管理

全員式管理會計是把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個自主經(jīng)營體甚至每個人的損益表，核心任務是“事前算贏”而不是“事后分析”。財務部將程序化的崗位整合為一個財務共享中心，利用信息化手段將財務的常規(guī)性職能進行全流程信息化管理，在業(yè)務人員確定訂單的初級階段，財務人員就已經(jīng)參與業(yè)務人員的工作了。

2.2交互與協(xié)同平臺

海爾通過流程再造和信息化，包括：供應鏈信息化、電子損益表、人單酬平臺、信息化日清平臺、虛擬交互平臺等等，使員工可以通過信息化的平臺與顧客互動，及時識別和發(fā)現(xiàn)顧客需求，并以最優(yōu)方案滿足顧客需求；同時企業(yè)通過信息化系統(tǒng)掌握自主經(jīng)營體績效和問題，提供資源和專業(yè)服務幫助其達成目標。

2.3管理無領(lǐng)導

管理無領(lǐng)導實質(zhì)是把用戶變成領(lǐng)導，把權(quán)力交給顧客。當然并不是取消組織層級，也不是企業(yè)無領(lǐng)導，他們通過網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，按單聚散，高度動態(tài)；企業(yè)領(lǐng)導充當資源接口人，研發(fā)人員也變成了一個個接口人員。

2.4兩創(chuàng)文化

兩創(chuàng)即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就是通過機制最大化的釋放每個人的工作活力，人人都成為CEO，創(chuàng)新就是通過機制和管理的創(chuàng)新滿足顧客價值，為員工在海爾內(nèi)部“自我創(chuàng)業(yè)”提供平臺。

3、“人單合一”——運營哲學

海爾的經(jīng)營哲學包括自主經(jīng)營模式，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代開放式的人才資源管理體系，建立人才生態(tài)圈等等。用張瑞敏的話說就是“企業(yè)就是人，管理就是借力！”借力即借機制之力整合全球人力資源。

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

二、海爾“人單合一”管理2.0及現(xiàn)實思考

1、從“人單合一”到共創(chuàng)共贏

海爾“人單合一”管理模式由來已久，早在2005年，張瑞敏就已經(jīng)開始在企業(yè)推行“人單合一”，希望將企業(yè)和市場連接在一起。

隨著企業(yè)的發(fā)展和時代的變遷，張瑞敏從未停止過對海爾未來的思考與探索，現(xiàn)如今，海爾迭代了05年所提出的“人單合一”管理理論，進入“人單合一”2.0時期，推行企業(yè)平臺化，張瑞敏希望海爾建立以一個“共創(chuàng)共贏”的生態(tài)圈。海爾提出的企業(yè)平臺化，意味著要打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務”的孵化器。在理想的海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中，原有的企業(yè)管理者將變身平臺主，為創(chuàng)業(yè)者提供服務、支持，最終將轉(zhuǎn)化為小微企業(yè)的股東。平臺扶持的小微企業(yè)借助于海爾平臺運行。

“人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進入2.0，“共創(chuàng)共贏”顛覆了傳統(tǒng)模式。第一，原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。第二，傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導向，也就是比銷售額，但是，現(xiàn)在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。第三，現(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風投來投資，要跟著投資，大家的利益就綁在一起。第四，創(chuàng)業(yè)人員無邊界，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進行的，共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。

2、海爾“人單合一”管理的現(xiàn)狀及個人思考

海爾“人單合一”管理已經(jīng)推行了10年左右，實現(xiàn)了從1.0-2.0到2.0的迭代，對于這一獨特的管理模式有人抨擊，有人力挺。

從現(xiàn)實狀況來看，抨擊點確實存在，海爾這一模式也確實存在弊端，經(jīng)常被提及的包括海爾內(nèi)部員工壓力大，抱怨多，對組織不滿意，海爾更是有“東廠”、“青島二監(jiān)”等等帶有強烈剝削意味的稱呼，員工對于海爾變革期經(jīng)常變換的思路怨言頗多，畢竟領(lǐng)導有了新思路，下面的員工就要做很多的具體工作，員工幸福感指數(shù)較低。同時有員工反映近年來海爾售后服務質(zhì)量呈下滑趨勢。

另一個抨擊點的就是海爾近年來的利潤增長，市場份額被美的、格力擠占，的確從很多數(shù)據(jù)來看，海爾近幾年的增長確實不盡如人意，而且在總的凈利潤上確實輸于美的，然而一個企業(yè)的發(fā)展，或者說一種模式是否有效，不能只從總的利潤額來看。

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

以上兩張表從毛利率和市場份額方面進行了數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，和美的相比，海爾的產(chǎn)品線營業(yè)能力依然具有優(yōu)勢，市場份額上也保留著傳統(tǒng)強項，當然同樣地，數(shù)據(jù)并不能說明一切，但至少證明海爾這一管理模式的變革并沒有使之變得一塌糊涂。

其實，變革本身就是一件充滿風險的事，歷史上也鮮有在一片鮮花與掌聲中順利完成的變革，總會觸動某些利益團體或者不被時人所接受和理解，變革期出現(xiàn)波動甚至較之前有變糟的跡象也不能立刻證明它就是錯的，任何變革都是具有時間延滯性的。海爾之所以要變革，其實也是到了不得不變的時候，海爾與當下的美的管理模式不同，除了兩者經(jīng)營重點的差異，還是由于海爾在多年發(fā)展中已經(jīng)運用過了多種傳統(tǒng)管理理論推動企業(yè)發(fā)展，如今已經(jīng)到了瓶頸期，不得不變，只能主動謀變，這一點海爾高層應該看的比旁人更清晰。

當然必須承認，海爾作為企業(yè)目前內(nèi)部存在很多問題，尤其是員工滿意度和幸福感，變革帶來的不滿在員工之中散播嚴重，這也是為什么很多人并不看好“人單合一”管理模式，或者說不看好海爾，在這方面確實值得考量。拋開海爾看“人

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0 單合一”管理模式，很難判定其未來前景，海爾是它的實踐者，海爾的成敗很大程度上也會為這一模式代言，但至少短時間內(nèi)我們并不能輕易進行評判，因為誰也不知道變革后迎來的是唏噓一片還是浴火涅槃。

基于自己的資料查閱和理解思考，產(chǎn)生了一些問題：

1、海爾當前的“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈贏利點到底何在？僅是收取一些服務費或者

“中介費”嗎？

2、海爾高層看到基層員工的抱怨與不滿是否已經(jīng)做出了行動？或是即將采取哪

些措施？

3、海爾的眾多管理思想和模式都是由張瑞敏提出，如果張瑞敏退休后，這些政

策是否能保證延續(xù)性？海爾是否做好了對接班人的培養(yǎng)？

參考文獻：

[1]曹仰鋒.《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》[M].北京.中信出版社.2014 [2]張瑞敏.演講《張瑞敏詳解海爾人單合一2.0》.中國企業(yè)家網(wǎng).2015 [3]張瑞敏《張瑞敏的全球競爭新思維揭秘.“人單合一”戰(zhàn)略》[N].中外管理.2005.11 [4]本文參考了知乎上一些數(shù)據(jù)：https://zhuanlan.zhihu.com/p/20919901 7

第二篇：張瑞敏 首次于香港分享海爾人單合一管理模式

張瑞敏 首次于香港科技大學分享海爾

人單合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大學(科大)邀請海爾集團始創(chuàng)人兼首席執(zhí)行官張瑞敏先生擔任“杰出講座系列”主講嘉賓，張瑞敏以《沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)》為題，與500多名科大師生、校友、企業(yè)管理人員、社會賢達等分享了海爾探索自主管理的實踐經(jīng)驗，并探討企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要訣。素有“中國管理教父”之稱的張瑞敏先生，將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，帶領(lǐng)海爾從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式，即企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型至“賣服務”，員工與巿場緊密聯(lián)系，8萬員工變成2000個自主經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)顛覆為節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，每個自主經(jīng)營體都是網(wǎng)狀組織上的一個節(jié)點。當然，這次變革顛覆的不只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)，更是人的觀念的顛覆。張瑞敏先生認為，海爾創(chuàng)業(yè)27年能夠發(fā)展到今天，在于始終把人放在第一位。海爾就是要搭建一個機會公平、結(jié)果公平的價值平臺，讓每個人成為自己的CEO。

記者了解到，張瑞敏之所以進行這樣的探索，是因為中國企業(yè)長期以來都在學習西方的管理，但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的管理理論已不再適應這個時代的發(fā)展，西方企業(yè)也開始重新尋找新的管理模式以尋求發(fā)展。人單合一雙贏模式讓海爾煥發(fā)出了空前的創(chuàng)新活力，2012年上半年，在行業(yè)普遍低迷的大勢下，海爾依然保持著高度增長的領(lǐng)先態(tài)勢，利潤增幅和銷售收入增幅都是行業(yè)的2倍。張瑞敏以不懈的管理探索，完成了中國企業(yè)從管理借鑒到管理創(chuàng)新、從追隨到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)身。張瑞敏先生在演講中表示，海爾一直以創(chuàng)新為管理的核心價值，企業(yè)的成功在于能夠踏準時代節(jié)拍，符合時代要求，而面對發(fā)展飛速的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新求進，才可以成為“時代的企業(yè)”。

這一觀點受到香港科技大學陳繁昌校長的高度認可，他表示，海爾的創(chuàng)新管理模式不僅適用于海爾，而且對其他企業(yè)、甚至大學都非常有借鑒意義，所以應該“沒有成功的大學，只有時代的大學”。在現(xiàn)場，香港科技大學校長、教授和學生針對張瑞敏先生的演講和海爾的發(fā)展戰(zhàn)略及近期收購新西蘭斐雪派克的事件展開了積極的討論和互動。一位畢業(yè)大學生為大家展示了一份報告，報告顯示海爾是歐美消費者唯一聽說且認可的中國品牌?？拼蠼淌谡J為本次講座洞察了全球企業(yè)發(fā)展趨勢，希望張瑞敏先生未來可以為科大商學院MBA講課。一位科大MBA學生更是表示，自己一直都是張瑞敏的超級粉絲，曾經(jīng)只身來到青島只為請教張瑞敏。演講結(jié)束后，很多科大學生爭相與張瑞敏先生合影留念。實際上，張瑞敏的管理思想已經(jīng)受到世界著名商學院及管理專家的認同，如美國哈佛商學院、沃頓商學院等?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）說，張瑞敏是一位杰出的戰(zhàn)略思想家?！豆芾泶笪磥怼返淖髡呒永铩す℅ary Hamel）則指出：海爾推進的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，相信一定會取得成功。美國《財富》雜志高級編輯杰夫·科爾文（Geoff Colvin）甚至在文章中稱：張瑞敏將成為下一位管理界的偶像。

第三篇：關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析 本文是槍手代寫的，并且客戶沒有付費，所有上傳網(wǎng)上，客戶不要用，用了就是侵犯版權(quán)，會告到單位

摘要：隨著市場經(jīng)濟和網(wǎng)絡技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨日益嚴峻的挑戰(zhàn)，經(jīng)營變革已然成為企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。如何創(chuàng)造獨特的經(jīng)營模式、提高工作效率、實現(xiàn)共贏是在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段需要深思的難題。本文筆者主要對海爾“人單合一雙贏”創(chuàng)新商業(yè)模式進行分析，以期為企業(yè)在經(jīng)營變革道路上提供參考。

關(guān)鍵詞：海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個高速發(fā)展的網(wǎng)絡信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)應用更加多元化，人們的生活、學習方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應用的不斷深入，網(wǎng)絡經(jīng)濟作為新型經(jīng)濟模式在整個經(jīng)濟增長中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡經(jīng)濟迅速發(fā)展和市場經(jīng)濟環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經(jīng)營模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)經(jīng)濟增長，這是中國經(jīng)濟全球化的一場無聲戰(zhàn)爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

1、海爾集團簡介

海爾集團于1984年創(chuàng)立于青島，是當前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。通過對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

2、海爾集團企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業(yè)文化建設越來越受到重視。在經(jīng)歷長達二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創(chuàng)新、主動參與、充分發(fā)揮主觀能動性是海爾企業(yè)文化的精髓。

3、海爾集團發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)。國際化發(fā)展階段，堅持走出國門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌，以用戶為中心服務。在目前正在進行的網(wǎng)絡化階段，海爾集團堅持網(wǎng)絡化的市場和網(wǎng)絡化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

1、所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來是企業(yè)經(jīng)營模式變革的重要契機，新的經(jīng)營模式應凸顯網(wǎng)絡化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經(jīng)營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個人主觀能動性，自由、自主型的經(jīng)營管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實經(jīng)濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場經(jīng)濟日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡經(jīng)濟模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡經(jīng)濟模式是指企業(yè)在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡平臺進行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認為是一種網(wǎng)絡經(jīng)濟運行模式。

2、“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標。在營銷學中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中，雙贏強調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實證明實現(xiàn)雙贏是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)增強市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務理念?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務，以求實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。在網(wǎng)絡化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運營的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識性強，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨立性對于企業(yè)文化建設和經(jīng)營管理具有重要意義。在知識經(jīng)濟日益繁榮的今天，領(lǐng)導作為企業(yè)的掌舵人應及時更新管理理念，學會用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價值的決策。結(jié)束語：

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團在網(wǎng)絡信息化階段對經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新、員工價值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨特的商業(yè)模式，仍是當前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻：

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第四篇：張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動

海爾張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動

海爾總部有兩樣東西為外界廣泛知曉，其一是總部大樓前的海爾兄弟塑像，是動畫片中人物的模型；其二是一把錘頭，是1985年張瑞敏砸爛76臺海爾冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是廢品”的質(zhì)量理念，也砸出了如今的白色家電巨頭——海爾。

30多年來，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏披荊斬棘，將山東青島一家瀕臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電品牌。有人說，海爾的成功是張瑞敏經(jīng)營管理能力的巨大成功。一家成功的企業(yè)如何繼續(xù)加強管理，創(chuàng)造另一個輝煌？近日，在世界智能大會上，海爾集團董事局主席提出了“人單合一”的管理理念。他表示，核心是組織的顛覆和薪酬的顛覆。他說：“我們這兒不定薪酬，你創(chuàng)造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創(chuàng)造用戶價值，你就必須離開?！?/p>

誠質(zhì)為先錘有聲

4月10日晚，青島海爾發(fā)布公告，稱擬在中歐國際交易所D股市場上首次公開發(fā)行股票并上市，本次發(fā)行D股股數(shù)不超過4億股。

所謂D股，指注冊在中國境內(nèi)的股份有限公司，在中歐所上市的股票。中歐所是上海證券交易所、德意志交易所集團、中國金融期貨交易所合資設立的。德交所是德國法蘭克福證券交易所的運營主體，法蘭克福交易所的上市交易規(guī)則適用于中歐所D股市場。

作為海爾集團旗下上市公司之一，青島海爾的發(fā)展離不開張瑞敏的努力。34年間，張瑞敏把一個虧損147萬元的海濱小廠，打造成一家年收入2400億元的跨國集團，業(yè)績漲幅超16萬倍。這其中，是時代改革浪潮的推動，也是老一輩企業(yè)家的臥薪嘗膽。

1984年，張瑞敏被派到海爾集團前身——青島日用電器廠——當廠長，此前一年里已有3位廠長申請調(diào)離。這是塊燙手山芋，資不抵債，虧空147萬元，而當時一張電影票才0.3元。新官上任第一天，張瑞敏收到53份請調(diào)報告?！肮と?時來，9時走，10時在大院里扔個手榴彈都炸不死人”。

他為此制定了13項規(guī)定，其中甚至包括“不準在車間里大小便”。此外，工資問題是最令人頭疼的。銀行不給集體小廠借錢，張瑞敏只得去生產(chǎn)隊借錢，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1萬元。

為了提升效益，引進先進技術(shù)成了當務之急。得知德國冰箱制造公司利勃海爾有意愿對外輸出技術(shù)與設備，張瑞敏極力爭取奔赴德國，準備引進亞洲第一條四星級冰箱生產(chǎn)線。

張瑞敏回憶說，在德國時有一個晚上安排節(jié)日煙花，陪同方對他說：“這是從中國進口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒！”

張瑞敏聽著很不舒服，而白天談判的一幕更是令人尷尬。張瑞敏覺得設備價格昂貴，試著砍價，三番五次后德國人怒了，將本子摔到桌上：“德國設備就這個質(zhì)量、這個價格，你們可以不買。只有我們才會有奔馳、寶馬這樣的好品牌?！?/p>

張瑞敏深受刺激，定下一個原則：要塑品牌，而不是給外國產(chǎn)品進行代工。媒體報道，如今張瑞敏的日記本里仍夾著第一次出國的登機牌。

師傅引進門，修行在個人。海爾的破繭之路依然不順。1985年，客戶反映冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺冰箱存在問題。有人提議將它們低價賣給員工，張瑞敏掄起錘頭，冰箱變廢鐵。他說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺、7600臺次品冰箱。”

據(jù)報道，當時不少員工心疼得直流淚。一臺冰箱800多元，相當于一個普通員工兩年的薪水。而當時市場供不應求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后那把錘頭被國家博物館收藏，編號092。

在厲行改革后，海爾集團的情況很快好轉(zhuǎn)，但張瑞敏依舊不滿意。他對記者透露：“我希望不管走到世界哪個地區(qū)，人家都會說，這個產(chǎn)品我們信得過，它是中國造的。”

1995年，在通過激活“休克魚”的做法讓前期收購的70多家企業(yè)起死回生后，海爾集團已經(jīng)成為國內(nèi)最有競爭力的白色家電巨頭。在此背景下，張瑞敏提出了多元化集團戰(zhàn)略，開始全面向醫(yī)藥、電視、家居等產(chǎn)業(yè)擴張。

1996年11月，海爾藥業(yè)成立，注冊資本756萬美元。當時依靠一款叫“采力”的保健品，海爾藥業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過了1億元?！安闪Α痹?997年的短暫輝煌后迅速衰落，此后海爾藥業(yè)開發(fā)的其他藥品都沒能取得成功。

在這樣的情況下，張瑞敏在1998年加大了對海爾藥業(yè)的投入力度，還引進了香港勇獅集團作為戰(zhàn)略投資者，其持有海爾藥業(yè)25%的股權(quán)。

哈佛演講助東風

見海爾集團CEO張瑞敏前，記者要穿過由數(shù)百個海爾歷史事件“串起”的長廊，其中有道流動的阿拉伯數(shù)字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細且密，穿過多少有種困在其中的感覺。就像這個時代，數(shù)字把每個人、每家企業(yè)緊緊地裹住。

1998年，海爾集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元。

這一年，張瑞敏登上了哈佛講壇。他是第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

1998年3月25日，受哈佛商學院教授林恩·潘恩邀請，張瑞敏前往哈佛商學院參加“海爾文化激活休克魚”案例研討并當堂指導學生。被問及為何選擇海爾集團，林恩·潘恩教授說，海爾集團不僅學習借鑒國外好的經(jīng)驗，還結(jié)合中國國情，創(chuàng)造了一套適合中國的管理辦法。“偌大的U形教室座無虛席，連臺階上也坐著數(shù)位‘旁聽生’。原定一小時的案例討論，持續(xù)了一個半小時仍未結(jié)束?！迸硕鹘淌诤髞碚f。階梯式的圍坐現(xiàn)場，眼神溫和的張瑞敏在談及“時代”時，常會做出手勢。潘恩教授稱張瑞敏是“時代的敲門人”。

面對知名經(jīng)濟學家、學者和學生，張瑞敏在演講中使用“時代”這個詞匯不下10次。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。張瑞敏2012年說出的這句話被很多人視為“哲學味道”的企業(yè)警句。美國權(quán)威商業(yè)周刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營》直接稱張瑞敏是“中國的哲學家”。

“所謂成功不過是踏準了時代的節(jié)拍，但時代在不斷變化，一旦踏不準就萬劫不復?！睆埲鹈羧缡钦f。就像每次步入辦公室，首先問候他的是《財富》周刊“企業(yè)巨輪慢慢沉沒”的封面。

距海爾集團30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張?zhí)N蘭說：“這句話很對，也很殘酷，讓我們總是很焦慮?！?/p>

焦慮半生不懈怠

張瑞敏對時代迭代、市場變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠要有憂患意識。18年前的2000年，他就意識到互聯(lián)網(wǎng)蒼穹下的經(jīng)濟巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾集團進入21世紀的原點。

1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經(jīng)》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠要有憂患意識，不要陶醉在曾獲得的若干個第一名中?！耙词茄?，要么是狼”。

“我想反問，我哪天不是焦慮萬分的？”面對前來采訪的記者，1949年出生的張瑞敏問了這句話。從1984年創(chuàng)立海爾集團至今，張瑞敏34年的歲月痕跡深深烙印在這家企業(yè)上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。

很快，有的樓塌了。手機霸主諾基亞在21世紀快速衰落，2013年時任CEO約瑪·奧利拉留下最后一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

“諾基亞的問題是戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題”。2014年，張瑞敏在與美國麻省理工學院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時，一針見血地指出諾基亞的組織結(jié)構(gòu)是“線性和單向”的。從產(chǎn)品立項、研發(fā)到銷售，邏輯不可逆，市場是否接受卻難以反推。

此時的海爾集團已提出“人單合一”管理理念近10年。追溯這一模式的建立，要考究張瑞敏的“網(wǎng)絡化”情結(jié)。2000年，在世界經(jīng)濟論壇中國企業(yè)高峰會上發(fā)言后不久，張瑞敏在內(nèi)刊上發(fā)表了《新經(jīng)濟之我見》這篇文章。

記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現(xiàn)了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學大師彼得·德魯克一樣，在海爾集團內(nèi)部啟蒙：“網(wǎng)絡使距離消除到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性格局被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡?！?/p>

“你的競爭對手、你的用戶不再局限于區(qū)域性市場、商場，而是全球性網(wǎng)絡”。18年前張瑞敏的這番話，如今看來是準確預言。他在文中還定義了“新經(jīng)濟”，直陳應以網(wǎng)絡技術(shù)為基礎，以創(chuàng)新為核心，由新科技驅(qū)動發(fā)展。

彼時，海爾集團正在實施全球化戰(zhàn)略，發(fā)展迅猛。2000年海爾集團營收406億元，同比增長超過五成；2001年營收破600億元；2002年營收達到711億元。不過，追求利潤從來不是張瑞敏的目的。在2009年彼得·德魯克誕辰100周年時，張瑞敏公開說：“創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)的靈魂?！?/p>

“在短缺經(jīng)濟時代，商品只要能生產(chǎn)出來就能賣出去。但高額利潤不能保證明天的生存。供求關(guān)系變化后，很多企業(yè)難以生存。”張瑞敏說。

2017年底，曾經(jīng)的冰箱“巨人”新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個中小品牌相繼“雨打風吹去”。從這個角度回看海爾集團的改革，令人刮目。

“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內(nèi)部打破卻是新的生命”。這是張瑞敏常說的話。

“人單合一”不簡單

過去中國企業(yè)沒有自己的商業(yè)模式，傳統(tǒng)古典管理理論在互聯(lián)網(wǎng)面前崩塌。張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動。

在1985年砸冰箱時，張瑞敏發(fā)現(xiàn)企業(yè)中最關(guān)鍵的因素是“人”。很快，海爾集團成為國內(nèi)首個以員工名字命名創(chuàng)新成果的企業(yè)，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并向全國企業(yè)推廣。

張瑞敏說：“中國企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式，只能學國外的，比如日本的、美國的。但到21世紀，傳統(tǒng)的管理理論開始崩塌”。

張瑞敏從彼得·德魯克“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”中獲取靈感，但中國企業(yè)的管理模式應該是怎樣的？“沒有了路標，即使再過10年，也是扭著秧歌前行”。

2005年9月，張瑞敏對外闡述了海爾集團的“人單合一”管理理念，“人”是員工，“單”是用戶需求?！叭藛魏弦弧笔前褑T工與用戶結(jié)合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業(yè)實時交互的群體，先有用戶后有產(chǎn)品。

2008年，海爾集團開始“砸?guī)齑妗保巴馊ブ虚g商，內(nèi)去隔熱墻”，把設在企業(yè)和用戶之間引發(fā)信息失真的傳動輪卸掉，讓企業(yè)和用戶直接連在一起，去掉中介，嘗試根據(jù)用戶需要生產(chǎn)產(chǎn)品。

不僅是“砸?guī)齑妗?，張瑞敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。

2014年，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏提出要去掉1萬名中層管理者。他說：“企業(yè)里的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場的情況反映出來?！? 此時距2005年提出“人單合一”管理理念已近10年。張瑞敏知道，拖的時間越長，不成功的可能性就越大。他在2015年底說：“（去管理層）就是在自殺，但不能無限制地拖下去?！?/p>

“有人說我是激進式改革，我挺高興。這樣做要比當年砸冰箱難得多，分量也重得多”。這是張瑞敏留給記者的一句話。

龐大的中間層沒有了，海爾集團只有平臺主、小微主和創(chuàng)客3種人，創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。海爾集團依托各平臺主對小微主提供風投等服務和支持，進而為股東獲取收益。支撐這一體系的，是決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)的下放。

在2018年的海爾集團年會上，張瑞敏用《史記》里的“一舉不得、前功盡棄”做結(jié)束語。創(chuàng)業(yè)，海爾集團還在路上。

-結(jié)語

歲月易逝，海爾集團也步入了“后張瑞敏時代”。2016年12月，海爾集團宣布周云杰出任海爾集團總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁，張瑞敏依然擔任集團董事長和CEO職務。

此前海爾集團旗下的兩大上市公司青島海爾與海爾電器，分別由梁海山、周云杰掌管，集團實行輪值總裁制。此次任命也宣告了輪值總裁制的結(jié)束。

有業(yè)內(nèi)人士表示，海爾集團需要從“張瑞敏時代”過渡到第二代領(lǐng)導人，輪值制度已經(jīng)完成使命，而且該退出了，但張瑞敏需要對新管理層“扶上馬，送一程”，因此仍擔任職務。當下的張瑞敏擔子輕了，似乎有更多時間花在閱讀上。

他的司機說，張瑞敏只要一上車就看書。張也曾對媒體透露，如今每周會讀兩本書，一年下來會讀100多本書，一開始讀管理學的書，后來擴展到哲學、古典文學等領(lǐng)域。據(jù)說他的辦公室里有個大書庫，藏書多到需要專業(yè)圖書管理員打理。

張瑞敏說：“我要做的，就是下放決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。我現(xiàn)在沒有權(quán)力。”

“你能不能根據(jù)用戶的需求創(chuàng)造技術(shù)，或者你的技術(shù)能不能為用戶創(chuàng)造價值？如果不能，你自己在那兒說沒用。”

——張瑞敏 語錄

“過去我們生產(chǎn)的是電器，如果從電器角度來講，好像是沒有多大改進的空間，但是現(xiàn)在要把它變成‘網(wǎng)器’。過去用戶買臺冰箱回去插上電能運轉(zhuǎn)即為合格，如今即使能運轉(zhuǎn)，但是不能上網(wǎng)，也是不合格的?！?/p>

——張瑞敏 語錄

“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?/p>

——張瑞敏 語錄

1991

海爾集團第一次向“師傅”德國出口冰箱。8000臺冰箱滯留海關(guān)，德國海關(guān)與商品檢驗局不予通行。張瑞敏想了個法子，德國冰箱與海爾冰箱撕去商標，放在一起檢驗，結(jié)果海爾冰箱通過率更高。

1998

海爾集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元。張瑞敏登上了哈佛講壇，是第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。張瑞敏曾三次到哈佛商學院講課。

2000

改任首席執(zhí)行官，成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。就任至今。這一時期，海爾集團逐步推進國際化戰(zhàn)略。這一舉措，張瑞敏稱之為“走出去、走進去、走上去”。

2016

張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領(lǐng)袖獎”，成為唯一獲獎的中國企業(yè)領(lǐng)袖。張瑞敏獲得該獎項再次證明了西方頂級管理學院對海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的認可。

第五篇：人單合一的本質(zhì)解讀系列之二：回歸常識,聚焦“人”與“單”

人單合一的模式升級。

“人單合一雙贏”這多少有些讓人感覺生僻、讀著拗口，但它恰恰擊中了組織僵化難題的核心，是海爾管理哲學的本質(zhì)所在，也使我們對管理的本質(zhì)的認識回歸到常識上來，即緊緊抓住用戶價值和用戶價值的創(chuàng)造者——員工。簡單來講，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，“合一雙贏”就是員工和用戶價值融為一體，在為用戶創(chuàng)造價值的同時獲得自身價值。

2012年，伴隨著海爾進入第五個發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，“人單合一雙贏”管理模式升級為“人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式”?！叭恕睆膯T工升級為利益悠關(guān)方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，“合一雙贏”升級為“合一共贏”，最終目的是實現(xiàn)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的多方共贏增值。

管理的重點從管理者和被管理者身上，重新聚焦到員工和用戶身上。

德魯克說，企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造顧客。不論在管理者和被管理的框架下演繹出多么復雜和高深的管理手段和工具，一個不可忽視的現(xiàn)實就是企業(yè)要創(chuàng)造用戶價值。然而在運用這些管理手段和工具的同時，用戶價值卻在逐步遠離管理者和被管理者的視野。因此，如何在員工和用戶之間建立零距離的關(guān)系就成為人單合一管理的焦點和追求的終極目標。

“單”：“用戶”驅(qū)動?！耙杂脩魹橹行摹保呛柕男叛?。海爾價值觀的第一條就是自以為非，即始終以用戶為是，以自己為非。他們認為，沒有用戶就沒有企業(yè)的存在。這就像靈魂一樣，存在于海爾的管理之中。在各種物質(zhì)形態(tài)的背后，總可以發(fā)現(xiàn)精神實質(zhì)——用戶價值。

近期，海爾建成了冰箱、洗衣機和空調(diào)只能互聯(lián)工廠，實現(xiàn)了人與機器、機器與機器、人與人的相互連接，這在全球家電領(lǐng)域中尚屬首例。事實上，在我們看到這些先進只能設備和用戶個性化定制的背后，本質(zhì)是用戶驅(qū)動的機制創(chuàng)新，是用戶在研發(fā)、制造和營銷等環(huán)節(jié)的全流程參與。

“人”：從“兩分”到“兩合”。

在現(xiàn)實中，企業(yè)員工一方面是產(chǎn)品或服務的提供者，另一方面又是產(chǎn)品或服務的使用者，同時具有員工和用戶兩種社會角色。在企業(yè)組織存在嚴格邊界的前提下，企業(yè)員工的角色同用戶的角色產(chǎn)生了分離，被嚴格嵌入到企業(yè)內(nèi)部的分工體系中，成為企業(yè)組織這個龐大系統(tǒng)中的一個齒輪，已經(jīng)遠離了用戶角色。事實上，這種分裂是創(chuàng)造用戶價值的根本性障礙。在員工被物化后，用戶是很難不被物化的。

管理工作從哪里來？

這是我們經(jīng)常認為自己知道，但又回答不清的一個問題。實際上，有很多管理問題正是產(chǎn)生于這種分離，或者說是由于“兩分”而產(chǎn)生的矛盾。為了解決其中各種各樣的矛盾，就產(chǎn)生了現(xiàn)在的管理工作。尤其是當企業(yè)員工被當做工具、物對待時，這種兩分的異化就更加突出。這時，作為企業(yè)員工已經(jīng)徹底喪失了用戶的角色，只是聽命于上級的一個會說話的“物”。特別是在數(shù)字化商業(yè)情景中，當用戶擁有更多的選擇權(quán)時，這種“兩分”造成的矛盾就更加突出。因為用戶參與，或者說用戶角色員工化已經(jīng)是用戶行駛選擇權(quán)和用戶價值的一部分。自然，如何從“兩分”走向“合一”就成為管理者需要重新反思的問題?！叭恕北緫摮蔀楣芾淼哪康?，而不是管理的工具?？档略f過，人是目的不是工具。

“合一”：人性使然。

新工業(yè)革命的興起，使“合一”具有更大的可能性。計算機模擬仿真、數(shù)字制造、3D打印和云計算等新技術(shù)的加速應用，使得員工和用戶角色更加更加高度重合，員工用戶化和用戶員工化已經(jīng)成為趨勢。一個現(xiàn)在看來較為極端的例子，就是以個人和家庭為單位微制造組織的大量出現(xiàn)，個性化制造得以實現(xiàn)。大家擔心的設計和制造成本問題，都將隨著上述技術(shù)的應用和發(fā)展逐步消除。還有，現(xiàn)在風起云涌的創(chuàng)客運動（Maker Movement），其中一個根本性的原因就是“我的產(chǎn)品，我制造”理念在人們心中的爆發(fā)，這是人性的本質(zhì)使然。

在同創(chuàng)客概念的提出者克里斯·安德森（Chris Anderson）交流時，他最常談起的一件事就是小時候爺爺帶著他在家中操作機床，并自制自動噴灌裝置，這對他的思想和行動都產(chǎn)生了深刻的影響，喚醒了他心中那顆創(chuàng)客的種子。