第一篇：企業(yè)管理創(chuàng)新論文C管理模式對(duì)我國(guó)企業(yè)管理模式創(chuàng)新的啟示與應(yīng)用思考

企業(yè)管理創(chuàng)新論文：C管理模式對(duì)我國(guó)企業(yè)管理模式創(chuàng)新的啟示與應(yīng)用思考

[摘要]：管理模式創(chuàng)新是新形勢(shì)下企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和自身發(fā)展的必由之路。國(guó)內(nèi)學(xué)者王汝平提出的C管理模式相對(duì)于我國(guó)企業(yè)普遍采用的A、B管理模式有了重大突破，給我國(guó)企業(yè)管理模式創(chuàng)新帶來(lái)了啟示與應(yīng)用思考。[關(guān)鍵詞]：C管理模式；創(chuàng)新；啟示

我國(guó)企業(yè)目前正處在一個(gè)巨大變革的時(shí)期，即面臨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，這對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，既是一種很好的發(fā)展機(jī)遇，也是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并相應(yīng)地對(duì)企業(yè)管理提出了更高、更多的要求。傳統(tǒng)的管理理念、管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的需要，管理創(chuàng)新成為新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的客觀要求。

從管理創(chuàng)新的內(nèi)容來(lái)說(shuō)，有管理理念的創(chuàng)新、管理方法的創(chuàng)新、管理模式的創(chuàng)新等。本文著重探討管理模式的創(chuàng)新對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的影響。管理模式的創(chuàng)新意味著打破原有的組織架構(gòu)、溝通機(jī)制，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化對(duì)管理模式加以變革。從組織架構(gòu)看，我國(guó)企業(yè)管理模式經(jīng)歷了由金字塔形機(jī)械式管理模式向?qū)W習(xí)型扁平式管理模式的演變。但是，隨著全球化的加速和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，這兩種模式已經(jīng)難以支撐企業(yè)參與激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)學(xué)者王汝平提出的C管理模式，給我國(guó)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新帶來(lái)了啟發(fā)。

一、C管理模式的內(nèi)涵與特征

C管理模式的理論創(chuàng)始人是王汝平。他在西方先進(jìn)的現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，融入了中國(guó)國(guó)學(xué)的內(nèi)涵，C管理模式是繼金字塔形機(jī)械式組織（A管理模式）、學(xué)習(xí)型扁平式組織（B管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式。所謂C管理模式，就是構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)洹⒆裱钪婧妥匀唤M織普遍法則，并能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，同時(shí)將中國(guó)人文思想和傳統(tǒng)國(guó)學(xué)與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，而對(duì)企業(yè)進(jìn)行人性管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營(yíng)模式。[1]25-26這種管理模式是“以人為本”核心，具有更大的能動(dòng)性和更強(qiáng)的應(yīng)變能力，又被稱為“智慧型組織”。C管理模式的主要特征有三個(gè)方面。

1.“人形”的組織構(gòu)架。C管理模式將組織的比做一個(gè)人，“頭”（大腦）：代表組織的管理高層，是信息處理決策中心，大腦的精神情志即指高層的決策?！败|干”（五臟）：代表組織的管理中層。肝、心脾、肺、腎五臟生理功能之間的平衡協(xié)調(diào)，是維持組織機(jī)體內(nèi)在環(huán)境相對(duì)恒定的重要條件，同時(shí)通過(guò)五臟與四肢的聯(lián)系、五臟與大腦的關(guān)系，機(jī)體內(nèi)外環(huán)境之間的聯(lián)系，維系著組織內(nèi)外環(huán)境之間的相對(duì)平衡協(xié)調(diào)?！八闹保捍斫M織的員工。手、足是組織的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)大腦的信息作出及時(shí)的反應(yīng)和具體的動(dòng)作。[2] 2.“以人為本”的運(yùn)營(yíng)原則。C管理模式引入中醫(yī)理論。闡述高層、中層和基層之間的運(yùn)營(yíng)原則。高層控制著手腳，支配著中層，中層在高層的支配下，作為組織的運(yùn)營(yíng)中心，條暢這個(gè)組織的運(yùn)行，協(xié)調(diào)著高層與基層之間的氣機(jī)運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)智慧型組織系統(tǒng)機(jī)能的最大化。3.“道法自然”的管理思想。認(rèn)為企業(yè)要本著“以人為本”的原則，注重人道、尊重人權(quán)，加強(qiáng)人與人之間的和諧溝通、人文關(guān)懷，客觀地根據(jù)各部門的特點(diǎn)，為員工提供所需的工作條件及工作環(huán)境。建立起有效的內(nèi)部“調(diào)理”機(jī)制，就可以使組織內(nèi)部每個(gè)人的能動(dòng)性、靈活性始終保持和諧、健康狀態(tài)。同時(shí)，企業(yè)還要密切關(guān)注外部環(huán)境的發(fā)展變化，通過(guò)內(nèi)外信息的高效溝通、組織內(nèi)部的高效配合，使組織對(duì)外界變化保持靈敏的感知能力和快速的應(yīng)變能力。[1]

二、與A、B管理模式的比較分析從組織架構(gòu)看，我國(guó)企業(yè)目前采取的管理模式主要是金字塔形機(jī)械式管理模式（簡(jiǎn)稱A模式）和學(xué)習(xí)型扁平式管理模式（簡(jiǎn)稱B模式），并逐步由A模式向B模式過(guò)渡。B模式是在A模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部溝通的需要，使個(gè)人和部門有了相對(duì)的自由空間，使組織內(nèi)部充分活躍起來(lái)。而C模式不僅僅是A、B模式基礎(chǔ)上的簡(jiǎn)單優(yōu)化，而是根本性的創(chuàng)新。

1.A模式為金字塔形組織架構(gòu)，是一個(gè)立體的三角錐體，等級(jí)森嚴(yán)，高層、中層、基層是逐層分級(jí)管理，它的優(yōu)點(diǎn)在于結(jié)構(gòu)穩(wěn)固，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明，并且決策迅速、命令統(tǒng)一。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)說(shuō)，這種管理模式在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期作用顯著。能夠保證企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)資源的集中；從企業(yè)組織形式看，適合中小企業(yè)尤其是家族企業(yè)。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜化、規(guī)?；⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，這種模式逐步暴露出反應(yīng)遲鈍、能動(dòng)性差、應(yīng)變能力弱的弊端。由于金字塔形的組織結(jié)構(gòu)過(guò)于依賴高層決策，高層對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)緩慢，內(nèi)部行政化、機(jī)械化的管理方式限制了員工能力的發(fā)揮，內(nèi)部反饋機(jī)制的缺乏，造成企業(yè)缺乏與外部的溝通，成為一個(gè)閉塞的個(gè)體，最終落后于市場(chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)。

2.B模式為扁平化的圓錐型組織架構(gòu)，相對(duì)于A模式來(lái)說(shuō)，中間的層級(jí)減少，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題。B模式使企40業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，橫向溝通得以加強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)因此變得扁平。[1]15B模式強(qiáng)調(diào)工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。使企業(yè)能夠不斷創(chuàng)新，個(gè)人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮。高層能夠主動(dòng)了解基層的信息，得到基層對(duì)外部信息的及時(shí)反饋，從而使企業(yè)真正“動(dòng)”起來(lái)，工作效率得到很大的提升。但是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的不斷發(fā)展，B模式也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，最主要的特征就是對(duì)人的要求越來(lái)越高，包括管理者和員工。而目前我國(guó)很多企業(yè)對(duì)人力資本的重視程度仍然不夠，尤其是對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制缺乏，從而使企業(yè)在外部溝通中喪失主動(dòng)性。

3.C模式將組織整體設(shè)計(jì)為球型，在這個(gè)球形的架構(gòu)中，企業(yè)高層、中層、基層之間通過(guò)諸多和諧的圓形結(jié)構(gòu)相互溝通、協(xié)調(diào)、配合。在這個(gè)球型結(jié)構(gòu)中，任何一個(gè)部門或員工在發(fā)現(xiàn)或遇到外界變化的時(shí)候，能夠進(jìn)行迅速而有效的溝通和決策，既可以作為一個(gè)自主應(yīng)對(duì)的個(gè)體，又可以及時(shí)在各部門和員工之間形成一個(gè)完整的整體，從而對(duì)外部的環(huán)境變化能夠迅速的觸及相關(guān)部門共同應(yīng)對(duì)。同時(shí)，每個(gè)基層子系統(tǒng)是相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的，一旦遇到超出子系統(tǒng)本身職權(quán)范圍之事能迅速反應(yīng)中層和中央指揮系統(tǒng)，對(duì)于在什么狀況下各部門在自己的小方塊中各盡其能，在什么狀況下基層直接聯(lián)通高層，他們都配合得非常默契，充滿智慧和能動(dòng)。[1]

三、C管理模式對(duì)我國(guó)企業(yè)管理模式創(chuàng)新啟示

從上述比較可以看出，C模式能夠有效的調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源的整合和溝通，能夠迅速、靈活的對(duì)外部環(huán)境的變化作出反應(yīng)，相對(duì)傳統(tǒng)管理模式而言，在組織理念、組織架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制上具有本質(zhì)上的創(chuàng)新和先進(jìn)。

1.“以人為本”的組織理念得到充分體現(xiàn)。無(wú)論何種管理學(xué)派，它都首先對(duì)企業(yè)中的人作為一個(gè)基本的價(jià)值傾向性判定，然后再確定管理途徑和手段。人的因素當(dāng)作了管理中的事實(shí)的首要因素和本質(zhì)因素。在西方，由于法律保護(hù)個(gè)人權(quán)利的個(gè)人本位價(jià)值觀，西方企業(yè)西方文化往往鼓勵(lì)員工追求卓越優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，注重企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大,更多地鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、冒險(xiǎn)，注重工作的過(guò)程、手段。積極發(fā)動(dòng)、倡導(dǎo)廣大員工參與管理的分權(quán)式?jīng)Q策，從而能夠更大程度上考慮員工的利益。[2]在我國(guó)，傳統(tǒng)的管理模式突出物本觀念，即偏重于對(duì)設(shè)備、廠房、物料等的管理，認(rèn)為管理就是這些組織資源的內(nèi)部配置，[3]而對(duì)知識(shí)的開發(fā)、整合與共享沒(méi)有給予應(yīng)有的關(guān)注，對(duì)擁有知識(shí)、并知道如何利用知識(shí)提高效率的知識(shí)型員工沒(méi)有給予應(yīng)有的重視。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最寶貴的資源不是它的固定資產(chǎn)，而是人，尤其是創(chuàng)造知識(shí)的人。C管理模式認(rèn)為企業(yè)要本著“以人為本”的原則，注重人道、尊重人權(quán)，加強(qiáng)人與人之間的和諧溝通、人文關(guān)懷，客觀地根據(jù)各部門的特點(diǎn)，為員工提供所需的工作條件及工作環(huán)境，最大限度地發(fā)揮人的知識(shí)和能力，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和能力價(jià)值的最大化，把知識(shí)和能力這種最重要的人力資源作為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力量，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及企業(yè)創(chuàng)新，建立起有效的內(nèi)部“調(diào)理”機(jī)制和“各盡其能”的運(yùn)作機(jī)制。

2.人形的內(nèi)部組織架構(gòu)更具能動(dòng)性、靈活性和應(yīng)變能力。C管理模式倡導(dǎo)的人形內(nèi)部組織架構(gòu)，將企業(yè)比喻成一個(gè)身體健康、反應(yīng)迅速、動(dòng)作靈活的人：頭部（大腦）下達(dá)的命令通過(guò)神經(jīng)系統(tǒng)（組織機(jī)制）傳遞到身體的各個(gè)組織器官（管理中層和員工），身體各個(gè)組織器官之間依靠氣（協(xié)調(diào)機(jī)制）的運(yùn)行默契配合，形成一種和諧靈動(dòng)的機(jī)制，在這種機(jī)制的作用下，各組織器官發(fā)揮各自不同的功能，共同完成一個(gè)又一個(gè)大腦要求的動(dòng)作。這種架構(gòu)不僅頭腦清晰、身體內(nèi)部各臟腑功能協(xié)調(diào)，更重要的是，面對(duì)外界的進(jìn)攻，他的手腳能夠迅速有力地做出正確的反應(yīng)。因而企業(yè)內(nèi)部擁有更一致的目標(biāo)、更默契的內(nèi)部配合、更強(qiáng)大的合力。3.球形的運(yùn)行機(jī)制能夠適應(yīng)內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部變化的需要。C管理模式下，企業(yè)整體為球型，其任何一個(gè)截面都是一個(gè)和諧而“靈動(dòng)”的圓形———這個(gè)圓，由眾多的圈和線構(gòu)成，大圈代表基層，中間的圈代表中層，中心代表高層。把企業(yè)作為一個(gè)整體的“人”與外界進(jìn)行溝通，這樣外部環(huán)境的變化通過(guò)任何一個(gè)切面都能及時(shí)地反饋到高層，高層做出的任何決策在最短的時(shí)間內(nèi)能夠下達(dá)基層，這種高效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，從而取得主動(dòng)權(quán)。

四、C管理模式應(yīng)用思考

1.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工尤其是那些掌握大量知識(shí)的員工，參與企業(yè)管理、提升自身價(jià)值的需求愈加強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)難以達(dá)到預(yù)期的效果，甚至邊際效用遞減。而C管理模式所強(qiáng)調(diào)的“以人為本”理念，讓知識(shí)型員工的個(gè)人尊嚴(yán)、內(nèi)在價(jià)值、意愿表達(dá)等得到充分的滿足，使企業(yè)的發(fā)展與他們個(gè)人的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，起到了事半功倍的激勵(lì)效果。

2.企業(yè)決策意識(shí)和決策能力的提高。在信息時(shí)代，快速、準(zhǔn)確、高效地進(jìn)行決策以因應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇將是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵所在。C管理模式雖然也遵循高層管理著中層、中層管理著基層這種直線型的責(zé)權(quán)關(guān)系沒(méi)有改變，但是他們各個(gè)層級(jí)之間橫向、縱向形成了相互聯(lián)通，基層可以暢通無(wú)阻的聯(lián)通高層，高層對(duì)基層的反饋也會(huì)迅速做出決策。有利于提升企業(yè)決策者對(duì)內(nèi)部信息和外部環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度。

3.企業(yè)市場(chǎng)化意識(shí)的強(qiáng)化。C管理模式將企業(yè)比喻成一個(gè)人，與外界進(jìn)行溝通和交流，市場(chǎng)信息能夠快速通過(guò)大腦反映到企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)的決策，大腦根據(jù)市場(chǎng)信息做出的決策，迅速反映到四肢中，從而影響企業(yè)的市場(chǎng)行為，這樣使企業(yè)能夠及時(shí)捕捉到市場(chǎng)信息并做出反應(yīng)，在企業(yè)與市場(chǎng)之間形成傳導(dǎo)機(jī)制，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)化意識(shí)。4.“學(xué)習(xí)型組織”的發(fā)展要求?！皩W(xué)習(xí)型組織”是彼特·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出的。C管理模式下，企業(yè)上層、中層、基層能夠暢通無(wú)阻的實(shí)現(xiàn)溝通，基層直接了解到上層的決策，上層也能了解到基層的動(dòng)態(tài)，中層在其中起到承上啟下的作用。這樣企業(yè)內(nèi)部形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的良性機(jī)制，成為建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。C管理模式不僅立足于儒家、道家、法家等中國(guó)傳統(tǒng)文化，還融合了西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式。其基于以人為本的理念，突破傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，能夠有效解決企業(yè)組織管理原有模式單純強(qiáng)調(diào)做事效率以及僅注重內(nèi)部溝通而不注重企業(yè)內(nèi)外溝通的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)其理論框架的分析和應(yīng)用，為中國(guó)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)本土戰(zhàn)略提供了寶貴的借鑒，使企業(yè)面對(duì)全球化下日趨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，變得更具競(jìng)爭(zhēng)力。[參考文獻(xiàn)]：

[1]王汝平.C管理模式[M].成都:四川人民出版社，2009.[2]張毓雄,湯躍躍.中西方企業(yè)文化的認(rèn)知與共享[J].商業(yè)時(shí)代，2004(23).

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)對(duì)管理模式創(chuàng)新

又是一年秋菊黃金月，中國(guó)郵政速遞物流公司組織在京舉行的第一批為期十天的領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)為我?guī)?lái)巨大的收獲。

回顧9月2日起連續(xù)數(shù)天的這次影響力深遠(yuǎn)的培訓(xùn)，我深

感公司總部對(duì)干部隊(duì)伍建設(shè)的高度重視和良苦用心，在課程設(shè)置、授課師資、活動(dòng)安排等方面都進(jìn)行了精心策劃和布置，讓我們進(jìn)一步豐富了理論知識(shí)，深入了解和領(lǐng)悟到總部的總體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，提高了對(duì)當(dāng)前郵政速遞物流工作的全面了解，增強(qiáng)了抓好本職工作的緊迫感，明確了今后需要進(jìn)一步努力的方向。短暫的學(xué)習(xí)，精彩的授課，開放、互動(dòng)、全新的教學(xué)方式，為我們學(xué)員開啟了創(chuàng)新的思維空間，對(duì)克服和突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力等，有著積極的作用。

目前，惠州分公司正處股份制改革初期，企業(yè)管理創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，本人就此針對(duì)培訓(xùn)所涉及的相關(guān)課程，淺談個(gè)人心得體會(huì)，以求共同探索。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)管理模式創(chuàng)新和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，對(duì)我們惠州分公司來(lái)說(shuō)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的一年。股份公司的成立，對(duì)我們自身在思想觀念、業(yè)務(wù)知識(shí)、市場(chǎng)開拓等方面提出了更高的期望與要求，這將使我們面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及自我蛻變的洗禮。因此，在改革創(chuàng)新形勢(shì)下，公司必將進(jìn)行一系列改革創(chuàng)新和流程優(yōu)化，不斷提高經(jīng)營(yíng)效率和效益，為公司長(zhǎng)足發(fā)展的“造血”系統(tǒng)工程奠定夯實(shí)的基礎(chǔ)。由于公司過(guò)往存在經(jīng)營(yíng)成本高、管理體制僵化落后、員工整體素質(zhì)偏低等問(wèn)題，使我們?cè)谂c國(guó)外企業(yè)乃至國(guó)內(nèi)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。于是，如何強(qiáng)化我公司的內(nèi)在機(jī)制，形成強(qiáng)有力的外部競(jìng)爭(zhēng)力，便成為我們最為迫切需要解決的問(wèn)題。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大引擎，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有力支撐，只有進(jìn)一步提升企業(yè)文化管理水平，提高整體員工素質(zhì)，改善企業(yè)形象，才能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而有效提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、進(jìn)一步明確企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位

中國(guó)加入wto數(shù)年后，國(guó)外擁有先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、管理經(jīng)驗(yàn)和一如dhl、fede、ups等國(guó)外知名物流企業(yè)已大舉“入侵”中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)順豐快遞公司等民營(yíng)企業(yè)及其他傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛改革與外來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)速遞市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日愈激烈。在這內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力下，郵政速遞物流的市場(chǎng)占有率從八十年代幾乎為100%降到了目前僅有的25～30%左右。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)格局，集團(tuán)公司適時(shí)地提出速遞物流改革“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略部署，從事競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)的ems，被徹底推向市場(chǎng)，成為真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，整個(gè)速遞物流行業(yè)的格局也進(jìn)入了新一輪的博弈。對(duì)此，我們及時(shí)地做了深刻的自我檢討和分析，總結(jié)出目前制約公司發(fā)展的幾大重要瓶頸問(wèn)題，其中最為關(guān)鍵因素的就是由于管理體制落后、運(yùn)行時(shí)限慢、服務(wù)質(zhì)量欠佳、員工危機(jī)意識(shí)淡薄，團(tuán)隊(duì)缺乏向心力與凝聚力等原因造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯不足。我們要想重新贏得市場(chǎng)和效益，就必須結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和當(dāng)前速遞物流專業(yè)化經(jīng)營(yíng)改革的進(jìn)程，在新形勢(shì)下繼續(xù)保持速遞物流業(yè)務(wù)良好的發(fā)展勢(shì)頭，進(jìn)一步解放思想，以“創(chuàng)新思維，改善心智模式；尋求突破，力爭(zhēng)超越自我”為行為導(dǎo)向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通過(guò)一系列的改革創(chuàng)新來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，全力促進(jìn)郵政速遞物流做強(qiáng)做大，爭(zhēng)奪失去的市場(chǎng)份額。

二、適時(shí)理順企業(yè)文化建設(shè)與管理模式創(chuàng)新和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力——是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和積累而成的，孕育于企業(yè)文化，融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中；是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合；是企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。

隨著公司改制、發(fā)展的需要，企業(yè)文化的內(nèi)涵在進(jìn)一步進(jìn)化。在管理模式的創(chuàng)新過(guò)程中，企業(yè)文化更能顯示出其特有的魅力，它將帶動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理制度向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化發(fā)展，促進(jìn)各項(xiàng)管理水平的提升，從而全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，但凡成功的企業(yè)，無(wú)不以其深厚的文化沉淀，傳承著企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為取向，凝聚著企業(yè)的共同信念與整體合力；無(wú)不以其優(yōu)秀的企業(yè)文化，激勵(lì)著員工的創(chuàng)新夢(mèng)想與工作激情，推動(dòng)著企業(yè)的日愈興盛和持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)建企業(yè)文化，應(yīng)該著眼于企業(yè)文化最終作用的發(fā)揮，立足于企業(yè)文化力的構(gòu)建來(lái)分析其內(nèi)部要素及相互間的關(guān)系。

第三篇：日本企業(yè)全面創(chuàng)新管理模式及其啟示

日本企業(yè)全面創(chuàng)新管理模式及其啟示

內(nèi)容摘要：日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式從本質(zhì)上講就是全面創(chuàng)新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)做了歸納和總結(jié)，并得出一些有益的啟示

內(nèi)容摘要：日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式從本質(zhì)上講就是全面創(chuàng)新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)做了歸納和總結(jié)，并得出一些有益的啟示。

關(guān)鍵詞：全面創(chuàng)新管理日本企業(yè)創(chuàng)新管理

日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式不僅是專家學(xué)者們重點(diǎn)研究領(lǐng)域，而且是世界各國(guó)企業(yè)競(jìng)相效仿學(xué)習(xí)的對(duì)象。盡管國(guó)內(nèi)外學(xué)者已對(duì)日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式做過(guò)大量研究，但運(yùn)用全面創(chuàng)新管理理論來(lái)研究日本創(chuàng)新管理模式的文獻(xiàn)卻很罕見(jiàn)。筆者認(rèn)為日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式從本質(zhì)上講就是全面創(chuàng)新管理模式。全面創(chuàng)新管理是日本優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)新管理的共同模式和根本特點(diǎn)。

全面創(chuàng)新管理

全面創(chuàng)新管理(TIM)是迄今為止最先進(jìn)、最科學(xué)的創(chuàng)新管理模式，它以構(gòu)建和提高核心能力為中心，以價(jià)值創(chuàng)造和增加為目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以組織的各種創(chuàng)新(戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等)的有機(jī)組合與協(xié)同創(chuàng)新為手段，憑借有效的創(chuàng)新管理機(jī)制和方法，做到人人創(chuàng)新，事事創(chuàng)新，時(shí)時(shí)創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式充分體現(xiàn)了全面創(chuàng)新管理模式的主要特征。

瑞典學(xué)者哈利森教授通過(guò)長(zhǎng)期的研究，總結(jié)出日本優(yōu)秀企業(yè)在創(chuàng)新管理方面的通行做法和成功經(jīng)驗(yàn)。從他的研究可知，盡管日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式各不相同，但它們都體現(xiàn)出創(chuàng)新的全面性、全員性、全時(shí)空性、協(xié)同性和開放性的特點(diǎn)。具體說(shuō)來(lái)，日本優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括非技術(shù)創(chuàng)新，涉及所有的創(chuàng)新要素，而且特別重視技術(shù)創(chuàng)新與非技術(shù)創(chuàng)新之間的協(xié)同；在日本優(yōu)秀企業(yè)里，每一位員工都是創(chuàng)新的積極參與者，每一個(gè)職能部門都是“創(chuàng)新源”，而且各職能部門之間界面友好、互動(dòng)頻繁、協(xié)同運(yùn)作，從而為“全面創(chuàng)新”提供了人員和組織保障；日本優(yōu)秀企業(yè)同外部相關(guān)組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商和客戶等）的聯(lián)系非常密切，這一方面使它們能夠及時(shí)、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識(shí)和市場(chǎng)信息，另一方面也使創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)大為降低，創(chuàng)新成功率顯著提高；近10余年來(lái)，日本優(yōu)秀企業(yè)所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略既不是純粹的“自主創(chuàng)新戰(zhàn)略”，也不是純粹的“合作創(chuàng)新戰(zhàn)略”，當(dāng)然，更不是純粹的“模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略”，而是一種兼有上述三種創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的“復(fù)合創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個(gè)日本優(yōu)秀企業(yè)TIM的框架模型（如圖1）：資源創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)和非技術(shù)創(chuàng)新，其中以技術(shù)創(chuàng)新為中心，進(jìn)行組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等；活動(dòng)主體創(chuàng)新是公司內(nèi)外相關(guān)利益的個(gè)人和單位創(chuàng)新，包括員工、供應(yīng)商、顧客等都參與創(chuàng)新；活動(dòng)創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)外時(shí)時(shí)、處處創(chuàng)新，包括全時(shí)、全地域、全流程的持續(xù)創(chuàng)新；同時(shí)各個(gè)創(chuàng)新要全面協(xié)同進(jìn)行。

日本優(yōu)秀企業(yè)TIM模式分析

（一）豐田汽車集團(tuán)TIM模式

豐田集團(tuán)TIM模式的主要特點(diǎn)和成功之處在于：專門的技術(shù)創(chuàng)新的人員多，除了海外創(chuàng)新人員，在豐田總部有1.15萬(wàn)工程師和研究人員；設(shè)置專門為整個(gè)豐田創(chuàng)新服務(wù)的單獨(dú)的控股企業(yè)——中央研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，為企業(yè)的創(chuàng)新提供支持；每周都舉行例會(huì)，廣泛交流，加強(qiáng)組織之間的信息交流和知識(shí)共享。通過(guò)頻繁的出差和電視會(huì)議使豐田創(chuàng)新系統(tǒng)連成一體，強(qiáng)化豐田世界各地各個(gè)部門的創(chuàng)新交流；豐田的衛(wèi)星式結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新系統(tǒng)兼顧了創(chuàng)新和項(xiàng)目管理，豐田把一些非核心的組織和業(yè)務(wù)分包出去，形成一個(gè)個(gè)圍繞企業(yè)核心的衛(wèi)星；多重匯報(bào)系統(tǒng)有利于員工的創(chuàng)新信息傳播，鼓勵(lì)了知識(shí)信息的擴(kuò)散，使得創(chuàng)新得到最大限度的應(yīng)用，也縮短創(chuàng)新創(chuàng)造效益的時(shí)間；豐田有強(qiáng)大的銷售組織，國(guó)內(nèi)有5200家銷售和服務(wù)商店，國(guó)外有7187家銷售點(diǎn)。其能通過(guò)銷售網(wǎng)絡(luò)及時(shí)搜索市場(chǎng)信息，獲得顧客每個(gè)具有創(chuàng)新性的意見(jiàn)，并把其及時(shí)反饋到企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)顧客參與創(chuàng)新；培訓(xùn)和職位輪換使每個(gè)員工都要面對(duì)顧客，豐田規(guī)定10年之內(nèi)每人都要變換崗位。其有效推廣在原來(lái)崗位上的創(chuàng)新，并使員工從整體戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)企業(yè)，而不局限于一部分，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新整體效益最大；領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起到至關(guān)重要的作用，其掌握了專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力以及有想象力。其能形成創(chuàng)新的文化氛圍，支持各種創(chuàng)新，并積極推廣創(chuàng)新成果；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新時(shí)時(shí)關(guān)注，并進(jìn)行某些抄襲和模仿，不斷跟進(jìn)世界一流的創(chuàng)新。

（二）佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特點(diǎn)和成功之處在于：專利成為創(chuàng)新的源頭和驅(qū)動(dòng)力，使公司多產(chǎn)并具有創(chuàng)造性，不斷申請(qǐng)新的專利是公司追求的目標(biāo)。在佳能可以通過(guò)申請(qǐng)專利的方式，體現(xiàn)創(chuàng)新能力；總部設(shè)置創(chuàng)新名單，不斷支持有良好前途的創(chuàng)新?？偛繉?duì)企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)施跟蹤，對(duì)于各種可能的創(chuàng)新及早采取費(fèi)用及人員支持，使其進(jìn)一步發(fā)展；與市場(chǎng)需求相互聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)顧客參與創(chuàng)新，不斷進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集，其理念是“無(wú)論如何，客戶都是產(chǎn)品的使用者”，讓客戶提出創(chuàng)新的意見(jiàn)。同時(shí)也密切關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新；采用工作輪換產(chǎn)生知識(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新，通過(guò)換崗，使員工接觸新的人員和環(huán)境，其對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程有更詳細(xì)的了解，并可能會(huì)在新環(huán)境中受到創(chuàng)新的啟發(fā)，使創(chuàng)新整體效益最大；選擇具有領(lǐng)導(dǎo)才能的高級(jí)工程師作首席工程師，對(duì)創(chuàng)新運(yùn)用負(fù)責(zé)，其具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和良好的技術(shù)能力，能了解各種創(chuàng)新，并能很好的使創(chuàng)新運(yùn)用到企業(yè)中；產(chǎn)生推進(jìn)創(chuàng)新的特別任務(wù)課題組，雖然每個(gè)員工都參與到創(chuàng)新中，但有時(shí)為一個(gè)重大的研究創(chuàng)新還需要建立一個(gè)課題組；從研究到轉(zhuǎn)移

創(chuàng)新成果進(jìn)行時(shí)空創(chuàng)新管理，對(duì)于一些研究開發(fā)創(chuàng)新，要使其盡快運(yùn)用到企業(yè)中，并對(duì)其時(shí)時(shí)、處處進(jìn)行跟蹤管理，以備進(jìn)一步改善；提倡互相競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新文化，以及并行創(chuàng)新的工作法。

（三）索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特點(diǎn)和成功之處在于：通過(guò)公開分享創(chuàng)新，使事業(yè)部成為創(chuàng)新的孵化器。索尼公司有19個(gè)事業(yè)部，每個(gè)都有自己的創(chuàng)新部門；創(chuàng)新系統(tǒng)：創(chuàng)新從研究中心、實(shí)驗(yàn)室和業(yè)務(wù)部共同進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)、處處創(chuàng)新；鼓勵(lì)創(chuàng)新人員申請(qǐng)專利。專利數(shù)量多的人晉升機(jī)會(huì)大，公司內(nèi)部專門設(shè)有專利部，并每月召開會(huì)議；制度創(chuàng)新上，實(shí)行定期工作輪換制，促進(jìn)創(chuàng)新推廣和培養(yǎng)復(fù)合創(chuàng)新人才；通過(guò)創(chuàng)新計(jì)劃和創(chuàng)新協(xié)調(diào)組確保創(chuàng)新共享和轉(zhuǎn)移，其不僅了解企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，還關(guān)注外部一切相關(guān)創(chuàng)新，以企業(yè)價(jià)值增加為根本通過(guò)協(xié)調(diào)人際關(guān)系的方式，使創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)外部分享和轉(zhuǎn)移；敞開大門的創(chuàng)新交流會(huì)議，讓創(chuàng)新全過(guò)程的人都參加，把創(chuàng)新和企業(yè)上下游市場(chǎng)連接到一起。企業(yè)每年至少舉辦2次，有多達(dá)1000人參加，這是彼此間相互了解知識(shí)和生產(chǎn)過(guò)程的良好機(jī)會(huì)，促進(jìn)了創(chuàng)新；召開創(chuàng)新座談，使創(chuàng)新人員之間以及外部專家進(jìn)一步交流經(jīng)驗(yàn)，完善和擴(kuò)散現(xiàn)有的創(chuàng)新，并培育了強(qiáng)大的創(chuàng)新人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

日本優(yōu)秀企業(yè)TIM模式比較與啟示

（一）全面創(chuàng)新管理模式的比較

日本三家優(yōu)秀企業(yè)TIM模式的相同點(diǎn)為：在集團(tuán)外部，都和企業(yè)外部創(chuàng)新保持強(qiáng)聯(lián)系；在集團(tuán)內(nèi)部，都有對(duì)創(chuàng)新高度市場(chǎng)化導(dǎo)向的支持體制；在項(xiàng)目層次，高級(jí)管理層對(duì)創(chuàng)新的介入都很強(qiáng)。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業(yè)的TIM模式與中國(guó)海爾集團(tuán)和美國(guó)惠普公司的TIM模式進(jìn)行了比較。

（二）對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施TIM的啟示

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建界面友好，協(xié)同運(yùn)作的創(chuàng)新信息網(wǎng)絡(luò)，使得創(chuàng)新信息能及時(shí)、有效傳遞和共享，其是TIM實(shí)施的基礎(chǔ)和保障；企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新為中心，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，市場(chǎng)創(chuàng)新是途徑，制度創(chuàng)新是動(dòng)力，文化創(chuàng)新是先導(dǎo)，協(xié)同創(chuàng)新是手段，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與非技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新，達(dá)到企業(yè)整體創(chuàng)新最優(yōu)，提高企業(yè)的效益；企業(yè)通過(guò)員工培訓(xùn)、崗位輪換、專利申請(qǐng)等制度創(chuàng)新形式，鼓勵(lì)每個(gè)員工創(chuàng)新；掌握專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起主導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)施TIM的關(guān)鍵；企業(yè)與外部的創(chuàng)新源保持密切聯(lián)系，及時(shí)、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識(shí)和市場(chǎng)信息，降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，提高創(chuàng)新效率；采用召開內(nèi)部和公開會(huì)議等形式使各種創(chuàng)新不斷相互交流，以便各種創(chuàng)新協(xié)同；提倡人人、處處、時(shí)時(shí)創(chuàng)新的企業(yè)文化，樹立人人爭(zhēng)創(chuàng)新，事事要?jiǎng)?chuàng)新的氛圍。

參考文獻(xiàn)：

1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術(shù)與創(chuàng)新管理[M].北京大學(xué)出版社，2004

2.張晶.日本技術(shù)創(chuàng)新的管理機(jī)制[J].國(guó)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，2005

第四篇：信息化企業(yè)管理模式創(chuàng)新

三橫一豎聯(lián)成豐，三級(jí)管理蘊(yùn)其中，一個(gè)豐道集三級(jí)；內(nèi)聯(lián)為王外聯(lián)豐。

管理融合信息化，現(xiàn)實(shí)結(jié)合虛擬網(wǎng)；

管理創(chuàng)新豐模式，企業(yè)踐行咸相宜。

豐模式

——企業(yè)集團(tuán)管理模式創(chuàng)新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業(yè)集團(tuán)“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織項(xiàng)目管理組織架構(gòu)與信息流等理論的結(jié)合，總結(jié)提出施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理三級(jí)組織協(xié)同運(yùn)行平臺(tái)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息集成平臺(tái)——“豐”模型，提出了施工企業(yè)集團(tuán)三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作的豐模式。豐模式是企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理的必然模式。

關(guān)鍵詞豐模式企業(yè)管理模式創(chuàng)新

一．引 言

施工企業(yè)集團(tuán)以項(xiàng)目為基本單元展開經(jīng)營(yíng)管理，以項(xiàng)目為導(dǎo)向組織戰(zhàn)略的實(shí)施，以項(xiàng)目為依托確保戰(zhàn)略實(shí)施的成功。而要取得項(xiàng)目管理的成功必須運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念與方法改進(jìn)管理手段與管理模式，構(gòu)建企業(yè)多級(jí)組織項(xiàng)目管理協(xié)同運(yùn)行平臺(tái)并有效運(yùn)行，使企業(yè)組織能根據(jù)環(huán)境的變化和任務(wù)的需要?jiǎng)討B(tài)地定義業(yè)務(wù)流程與配置資源，保障項(xiàng)目成功實(shí)施。因此按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想（即項(xiàng)目化管理）構(gòu)建“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作平臺(tái)與運(yùn)作機(jī)制顯得十分必要，但要完美實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖還需要借助信息技術(shù)手段的支撐。筆者以科學(xué)發(fā)展觀思想為指導(dǎo)，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的總結(jié)研究提出了信息化企業(yè)管理模式創(chuàng)新的豐模式。豐模式為施工企業(yè)三級(jí)組織項(xiàng)目化管理構(gòu)建了一個(gè)“豐”模型運(yùn)行平臺(tái)，為施工企業(yè)信息化系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)呈獻(xiàn)了一個(gè)“豐”架構(gòu)模型，為施工企業(yè)三級(jí)組織項(xiàng)目化管理運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息集成管理呈獻(xiàn)了一個(gè)“豐”模型平臺(tái)，為施工企業(yè)三級(jí)組織項(xiàng)目化協(xié)同管理呈獻(xiàn)了一個(gè)“豐”運(yùn)行平臺(tái)，亦為施工企業(yè)項(xiàng)目化管理呈獻(xiàn)了一個(gè)創(chuàng)新模式。豐模式很好地詮釋了現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想，能實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三位一體的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業(yè)的“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織項(xiàng)目管理組織架構(gòu)與信息流結(jié)合的抽象模型。它將現(xiàn)實(shí)三級(jí)組織的“三”

字型信息基礎(chǔ)平臺(tái)與虛擬的“I” 字型信息通道相聯(lián)結(jié)，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級(jí)組織的“豐”模型平臺(tái)。它將單極組織使用的“局域網(wǎng)”、三級(jí)組織使用的“城域網(wǎng)”、組織與外部聯(lián)通的“廣域網(wǎng)”集成為一體，形成能滿足三級(jí)組織項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理一體化協(xié)同運(yùn)作的“豐”模型平臺(tái)，滿足組織內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)需要。

2．“豐”模型的衍生拓展?！柏S”模型直觀形象地表現(xiàn)了“集團(tuán)公司——分子公司－項(xiàng)目部”三級(jí)組織管理項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級(jí)組織”管理項(xiàng)目模型，亦囊括了“集團(tuán)公司－項(xiàng)目部”兩級(jí)組織管理項(xiàng)目的“工”字型模型，因?yàn)椤肮ぁ弊中湍Ｐ涂梢酝耆短自凇柏S”字型模型之內(nèi)，應(yīng)用時(shí)只需將組織層級(jí)的職能權(quán)限重新調(diào)整劃分，使業(yè)務(wù)流程隨組織層級(jí)的變化而靈活調(diào)整，多層級(jí)組織的管理也是一樣的道理。企業(yè)信息系統(tǒng)的每個(gè)功能子系統(tǒng)或模塊（每個(gè)子系統(tǒng)設(shè)計(jì)成相對(duì)獨(dú)立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業(yè)并可根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)整，這些模塊可搭出一個(gè)大“豐”字的管理架構(gòu)，也可搭出一個(gè)小“豐”字的管理架構(gòu)，大小“豐”的集成就構(gòu)成“豐”模型平臺(tái)。

可見(jiàn)，以“三級(jí)管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業(yè)務(wù)流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應(yīng)性，可以適應(yīng)不同層級(jí)組織業(yè)務(wù)管理模式的個(gè)性需求，豐模式思想很好的體現(xiàn)了系統(tǒng)模塊化設(shè)計(jì)理念和企業(yè)信息化系統(tǒng)的架構(gòu)理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理三級(jí)組織與運(yùn)營(yíng)信息流的有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生的，是現(xiàn)實(shí)三級(jí)組織項(xiàng)目管理模式與運(yùn)營(yíng)信息流結(jié)合的抽象模型；“豐”模型是三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息集成平臺(tái)，可以使三級(jí)組織項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息在平臺(tái)上交流共享；“豐”模型可以實(shí)現(xiàn)隨企業(yè)組織層級(jí)的變化而進(jìn)行靈活的業(yè)務(wù)流程調(diào)整并合理配置資源；“豐”模型是一個(gè)能滿足三級(jí)組織內(nèi)外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實(shí)現(xiàn)組織“零距離”的溝通，滿足企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網(wǎng)絡(luò)、人與網(wǎng)絡(luò)、組織與信息系統(tǒng)、人與信息系統(tǒng)融為一體。企業(yè)一旦運(yùn)用信息系統(tǒng)處理日常業(yè)務(wù)、履行管理職能，將會(huì)出現(xiàn)“網(wǎng)在組織中，組織在網(wǎng)中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統(tǒng)一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計(jì)算機(jī)——信息系統(tǒng)——網(wǎng)絡(luò)”將難以割裂，密不可分，豐模式會(huì)自然成為施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理的必然模式。

經(jīng)過(guò)對(duì)中交股份、中國(guó)建筑、中鐵建工、中國(guó)冶金、中國(guó)水利水電集團(tuán)等特大型施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目管理組織的研究發(fā)現(xiàn)，其旗下公司的項(xiàng)目管理模式都是 “集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部” 三級(jí)組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項(xiàng)目部。三級(jí)組織管理案例在工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中隨處可見(jiàn)。

三．豐模式的構(gòu)建

1．三級(jí)組織管理項(xiàng)目的“三”字型基礎(chǔ)模型。目前施工企業(yè)的項(xiàng)目管理組織模式是“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織管理模式，集團(tuán)公司與分子公司是長(zhǎng)期性組織，具有穩(wěn)固健全的組織機(jī)構(gòu)，制定企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目；項(xiàng)目部為臨時(shí)性組織，代表企業(yè)履行承包商的責(zé)任與義務(wù)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，項(xiàng)目完成后解體。由于三級(jí)組織在空間地域的不同，在空間上呈現(xiàn)似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項(xiàng)目法管理”實(shí)行以來(lái)被我國(guó)建筑施工企業(yè)普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級(jí)組織機(jī)構(gòu)在結(jié)構(gòu)上呈“金字塔”結(jié)構(gòu)，權(quán)限劃分互相制衡，業(yè)務(wù)管理?xiàng)l塊分割，工作作風(fēng)官僚主義，完成目標(biāo)本位主義，信息傳遞滯后斷續(xù)，組織響應(yīng)速度遲緩，管理體系呈現(xiàn)離散，三級(jí)協(xié)同實(shí)現(xiàn)較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風(fēng)，改變落后的管理手段，進(jìn)行企業(yè)的流程優(yōu)化與組織創(chuàng)新，尊重現(xiàn)實(shí)組織，打通部門壁壘，合理設(shè)計(jì)權(quán)限，搭建企業(yè)集團(tuán)三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作平臺(tái)，構(gòu)建“三位一體”協(xié)同運(yùn)作機(jī)制。

2．三級(jí)組織管理項(xiàng)目的“三”字型信息模型。與三級(jí)組織項(xiàng)目管理的“三”字型空間模型相對(duì)應(yīng)，三級(jí)組織的信息基礎(chǔ)架構(gòu)在空間呈現(xiàn)的亦是“三”字型模型，這個(gè)模型猶如三級(jí)組織各自建立的“局域網(wǎng)”。在尚未建立聯(lián)通三級(jí)組織的信息通道及集團(tuán)級(jí)的信息集成平臺(tái)情況下，三級(jí)組織各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息先各自在本級(jí)“局域網(wǎng)”內(nèi)傳遞、加工、處理、共享，信息在三級(jí)組織的即時(shí)共享較難，上級(jí)組織也難以對(duì)下級(jí)組織進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級(jí)組織之間的信息溝通與一體化協(xié)同運(yùn)作的需要。所以，要借助企業(yè)信息化建設(shè)契機(jī)，改變傳統(tǒng)的管理手段，借助信息技術(shù)，開發(fā)建設(shè)企業(yè)信息系統(tǒng)、建立聯(lián)結(jié)組織的信息通道及信息溝通機(jī)制、構(gòu)建三級(jí)組織協(xié)同運(yùn)作平臺(tái)至關(guān)重要。

3．三級(jí)組織管理項(xiàng)目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，企業(yè)參與國(guó)際工程競(jìng)爭(zhēng)需要大量的外界信息，企業(yè)作為社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業(yè)內(nèi)部組織之間及組織內(nèi)部也需要大量的信息交換，也要實(shí)現(xiàn)三級(jí)組織內(nèi)部及組織與外部的協(xié)同。要實(shí)現(xiàn)協(xié)同，就要建立能滿足三級(jí)組織內(nèi)部及組織與外部信息溝通的信息通道，實(shí)現(xiàn)三級(jí)組織之間及組織內(nèi)部部門之間的縱橫聯(lián)通，將真實(shí)且有價(jià)值的信息在三級(jí)組織內(nèi)部按權(quán)限共享。因此，構(gòu)建聯(lián)結(jié)三級(jí)組織內(nèi)部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織聯(lián)結(jié)為一體，構(gòu)建起三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作的“豐”運(yùn)行平臺(tái)，滿足組織信息交換共享與協(xié)同管理的需要，保障以項(xiàng)目為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)。

4．三級(jí)組織管理項(xiàng)目的“豐”模型運(yùn)行平臺(tái)。從工程項(xiàng)目的招投標(biāo)開始到項(xiàng)目竣工結(jié)束，會(huì)發(fā)生一系列的事件與活動(dòng)，會(huì)產(chǎn)生物流、工作流、信息流等，當(dāng)信息流在三級(jí)組織之間以及組織內(nèi)部按照約定縱橫流動(dòng)的時(shí)候，就映照了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程，用信息流映照企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程并輔助企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，是施工企業(yè)信息化建設(shè)“兩化”融合的真諦，故施工企業(yè)的信息化建設(shè)必須努力謀求“兩化”融合?！柏S”模型的構(gòu)建必須與三級(jí)組織管理項(xiàng)目的組織模型相結(jié)合，以企業(yè)管理為本、以信息技術(shù)為輔，運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想與理論，運(yùn)用系統(tǒng)思維進(jìn)行組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，進(jìn)行企業(yè)流程的梳理優(yōu)化，整合三級(jí)組織項(xiàng)目管理體系，利用信息技術(shù)，建立企業(yè)集團(tuán)三級(jí)組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運(yùn)行平臺(tái)。

“豐”模型的構(gòu)建需將現(xiàn)實(shí)三級(jí)組織的“三”字型信息基礎(chǔ)平臺(tái)與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯(lián)結(jié)，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業(yè)組織的“豐”信息平臺(tái)；將單極組織使用的“局域網(wǎng)”、三級(jí)組織使用的“城域網(wǎng)”以及組織與外部聯(lián)通的“廣域網(wǎng)”集成在“豐”模型平臺(tái)上，形成能滿足三級(jí)組織項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同運(yùn)作的“豐”平臺(tái)。構(gòu)建的“豐”平臺(tái)應(yīng)具備能對(duì)“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織項(xiàng)目管理信息進(jìn)行集成，能作為三級(jí)組織業(yè)務(wù)流程集成管理平臺(tái)，能集成企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)，而且能根據(jù)企業(yè)不同的組織層級(jí)及不同的業(yè)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)快速靈活的調(diào)整流程、配置資源、劃分權(quán)限以實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同與應(yīng)變，實(shí)現(xiàn)“三位一體”的聯(lián)動(dòng)。

5．豐模式構(gòu)建的流程?！柏S”模型的構(gòu)建需以項(xiàng)目為導(dǎo)向按一下流程實(shí)施：制定企業(yè)戰(zhàn)略、梳理優(yōu)化流程、實(shí)施組織創(chuàng)新、進(jìn)行制度整合、構(gòu)建信息通道、整合管理體系、設(shè)計(jì)系統(tǒng)功能、開發(fā)信息系統(tǒng)、利用企業(yè)門戶、進(jìn)行系統(tǒng)集成、運(yùn)用信息平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)三級(jí)協(xié)同、利用企業(yè)門戶、實(shí)行內(nèi)外聯(lián)通，夯實(shí)平臺(tái)基礎(chǔ)，打造企業(yè)文化。要重點(diǎn)關(guān)注組織創(chuàng)新，建立科學(xué)合理的責(zé)權(quán)體系，合理設(shè)計(jì)各級(jí)組織的職能權(quán)限，打破部門壁壘；梳理優(yōu)化流程，使業(yè)務(wù)接口無(wú)縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)信息系統(tǒng)功能架構(gòu)時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)管理需求，建立企實(shí)用、靈活、先進(jìn)、易升級(jí)的企業(yè)信息系統(tǒng)。作為施工企業(yè)集團(tuán)，最起碼要建立OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、招投標(biāo)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、進(jìn)度管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，并將這些信息系統(tǒng)與多媒體等系統(tǒng)集成在豐模型平臺(tái)上，成為企業(yè)集團(tuán)三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作的強(qiáng)大支撐?，F(xiàn)階段具有特級(jí)資質(zhì)的260多家施工企業(yè)集團(tuán)都在打造本企業(yè)的信息平臺(tái)與運(yùn)行平臺(tái)，輔助企業(yè)管理。

四．豐模式的價(jià)值

豐模式思想，不但很好解決了三級(jí)組織管理架構(gòu)問(wèn)題，更是解決了多層級(jí)組織管理架構(gòu)問(wèn)題，多級(jí)組織的最高層根據(jù)管理需要可以不經(jīng)過(guò)中間層級(jí)直接對(duì)最底層進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化管理。同級(jí)組織也可以根據(jù)公司的管理個(gè)性，按照豐模式思想進(jìn)行管理體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)。“豐”架構(gòu)不但反映了企業(yè)的管理組織架構(gòu)，同時(shí)也反映了企業(yè)信息化系統(tǒng)功能架構(gòu)，可以指導(dǎo)企業(yè)信息化建設(shè)的系統(tǒng)功能架構(gòu)設(shè)計(jì)。豐模式為施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理呈獻(xiàn)了一個(gè)業(yè)務(wù)流程集成管理的“豐”平臺(tái)模型，可以根據(jù)組織層級(jí)的變化快速建立業(yè)務(wù)原型、靈活修改業(yè)務(wù)流程、靈活分配組織權(quán)限；它為施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理呈獻(xiàn)了一個(gè)科學(xué)的數(shù)據(jù)信息集成管理的“豐”平臺(tái)模型，將三級(jí)組織管理運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息集成在一起，將組織的應(yīng)用信息系統(tǒng)與其它信息溝通技術(shù)手段集成在一起，達(dá)到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業(yè)三級(jí)組織項(xiàng)目管理模式與信息流理論結(jié)合，為施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理搭建了一個(gè)科學(xué)的支持平臺(tái)，為組織項(xiàng)目管理的成功提供強(qiáng)大支撐，保障項(xiàng)目化管理工作取得成功；它將現(xiàn)實(shí)組織與虛擬網(wǎng)絡(luò)相融合，將施工企業(yè)項(xiàng)目管理與信息化建設(shè)相融合，為施工企業(yè)的信息化建設(shè)指出了正確的思路與方法、具有實(shí)用指導(dǎo)作用；豐模式是信息化條件下施工企業(yè)項(xiàng)目化管理與信息化相結(jié)合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實(shí)踐總結(jié)亦可用于指導(dǎo)實(shí)踐，對(duì)施工企業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目管理手段與模式、提高項(xiàng)目管控能力與競(jìng)爭(zhēng)能力具有實(shí)用價(jià)值；豐模式既能滿足集團(tuán)組織內(nèi)部管控需要又能滿足集團(tuán)組織開放性經(jīng)營(yíng)需要，是施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理運(yùn)營(yíng)模式演進(jìn)的必然趨勢(shì)。

五．豐模式的踐行

理論來(lái)自于實(shí)踐又回到實(shí)踐中去指導(dǎo)實(shí)踐，是其最好的歸宿與價(jià)值體現(xiàn)。豐模式是信息化企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理的實(shí)用模式，它賦予了傳統(tǒng)的“集團(tuán)公司——分子公司——項(xiàng)目部”三級(jí)組織項(xiàng)目管理嶄新的內(nèi)涵——以項(xiàng)目為導(dǎo)向的企業(yè)流程優(yōu)化重組以及將信息技術(shù)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的完美融合。運(yùn)行豐模式必須以現(xiàn)實(shí)與虛擬相結(jié)合的辯證思想來(lái)進(jìn)行，因?yàn)椤熬W(wǎng)在組織中，組織在網(wǎng)中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統(tǒng)一，合諧共相生”。打造組織體系運(yùn)行的必要條件，讓企業(yè)組織與其信息系統(tǒng)和諧運(yùn)動(dòng)，使現(xiàn)實(shí)與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實(shí)踐應(yīng)用中產(chǎn)生效益。

事實(shí)證明，企業(yè)踐行豐模式不僅會(huì)大大地提高組織的工作效率，也會(huì)降低管理成本。例如OA協(xié)同辦公系統(tǒng)在“集團(tuán)總部——二級(jí)公司——項(xiàng)目部”之間的的應(yīng)用，使三級(jí)組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時(shí)空的限制，實(shí)現(xiàn)了零距離交流。再例如視屏?xí)h系統(tǒng)的應(yīng)用大大節(jié)省了會(huì)議成本，實(shí)現(xiàn)了三級(jí)組織異地的零距離溝通與快速?zèng)Q策。又如成本管理系統(tǒng)在企業(yè)項(xiàng)目管理運(yùn)營(yíng)中的應(yīng)用，用項(xiàng)目實(shí)際成本數(shù)據(jù)表現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，為三級(jí)管理層提供可靠的管理決策依據(jù)，使企業(yè)三級(jí)組織項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同，以保障項(xiàng)目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應(yīng)用中不斷的探索、總結(jié)、完善、提高，豐模式的踐行會(huì)為施工企業(yè)管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)管理與企業(yè)信息化是與時(shí)俱進(jìn)的持續(xù)過(guò)程，豐模式的構(gòu)建與踐行也是一個(gè)交互融合的漸進(jìn)發(fā)展過(guò)程。豐模式為施工企業(yè)呈獻(xiàn)了一個(gè)生動(dòng)形象的信息平臺(tái)、一個(gè)靈活的業(yè)務(wù)流程管理集成平臺(tái)、一個(gè)施工企業(yè)三級(jí)組織一體化協(xié)同運(yùn)作的運(yùn)行平臺(tái)；豐模式是施工企業(yè)信息化功能架構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業(yè)也適合于非施工企業(yè)或多級(jí)組織管理借鑒應(yīng)用。豐模式承載了施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目管理手段和管理模式兩個(gè)創(chuàng)新的完美統(tǒng)一。豐模式將是施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目化管理模式演進(jìn)的必然趨勢(shì)。

第五篇：創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

改革開放30年來(lái)，我國(guó)職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平，建立職工工資收入正常增長(zhǎng)機(jī)制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報(bào)告》中提出，要增加城鄉(xiāng)居民收入，關(guān)鍵要調(diào)整國(guó)民收入分配格局，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重。

應(yīng)該說(shuō)，進(jìn)一步創(chuàng)新國(guó)企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長(zhǎng)已經(jīng)時(shí)不我待。近年來(lái)，我國(guó)通過(guò)制定一系列企業(yè)改制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善法人治理結(jié)構(gòu)的措施，促進(jìn)了企業(yè)薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化，形成了以崗位工資、績(jī)效工資、津貼、補(bǔ)貼為主的薪酬結(jié)構(gòu)，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國(guó)職工工資增長(zhǎng)速度低于同期經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展水平.主要存在五方面的問(wèn)題：職工收入增長(zhǎng)緩慢，多數(shù)職工收入低于社會(huì)平均工資；廉價(jià)使用勞動(dòng)力、超時(shí)勞動(dòng)等問(wèn)題突出；企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入高端化導(dǎo)致職工心理的不平衡；企業(yè)職工收入增長(zhǎng)責(zé)任機(jī)制處于缺失狀態(tài)；勞動(dòng)力要素在企業(yè)中被弱化，協(xié)商談判工資的機(jī)制流于形式。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，一個(gè)社會(huì)的進(jìn)步，最終取決于社會(huì)個(gè)體物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)的程度。如果勞動(dòng)者的工資收入長(zhǎng)期在低水平徘徊，就背離了社會(huì)發(fā)展的目標(biāo)。創(chuàng)新國(guó)企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長(zhǎng)，是減少貧富分化，構(gòu)建和諧社會(huì)的必要之舉。當(dāng)前，應(yīng)從四個(gè)方面入手，建立職工收入正常增長(zhǎng)機(jī)制

一要建立投資者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者三方面利益的制衡機(jī)制。一方面以建立產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制為前提，實(shí)行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協(xié)商機(jī)制，打破以往由企業(yè)單方?jīng)Q定勞動(dòng)報(bào)酬的機(jī)制，建立起適應(yīng)市場(chǎng)，由企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系雙方通過(guò)集體協(xié)商共同決定勞動(dòng)報(bào)酬的機(jī)制。

二要建立政府對(duì)企業(yè)工資分配增長(zhǎng)指導(dǎo)性的宏觀調(diào)控機(jī)制。建議政府采用行業(yè)工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線的調(diào)控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業(yè)能進(jìn)行合理的自主分配。企業(yè)根據(jù)效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財(cái)產(chǎn)性收入的機(jī)制。在企業(yè)的改制過(guò)程中，應(yīng)認(rèn)真將職工在企業(yè)中創(chuàng)造的價(jià)值核算出來(lái)，量化為職工在改制后的企業(yè)中的股份，讓本該屬于職工所有的權(quán)益轉(zhuǎn)化為職工的財(cái)產(chǎn)權(quán)。

四要完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由投資者或上級(jí)主管部門來(lái)確定，并承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任，實(shí)施結(jié)果應(yīng)公開透明。