第一篇：太原高檔餐飲業(yè)人才流失問題的分析與對策

太原高檔餐飲業(yè)人才流失問題的分析與對策

摘要: 現(xiàn)代餐飲業(yè)人才的高流失率成為困擾餐飲管理者的難題，隨著餐飲業(yè)競爭的日趨激烈，這個問題將更加突出。本文針對太原市的餐飲業(yè)的行業(yè)人才流失這種現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)、服務(wù)質(zhì)量以及對在職員工的士氣上對企業(yè)所產(chǎn)生的不良影響進(jìn)行了列舉，并從薪酬方面、企業(yè)管理方面、員工的年齡結(jié)構(gòu)以及企業(yè)內(nèi)部文化制度等方面對產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因進(jìn)行了剖析，同時在本著從根本上解決問題的出發(fā)點(diǎn)上提出了一些針對性的政策，如加強(qiáng)企業(yè)人本管理、完善薪酬制度、建立企業(yè)文化等，通過科學(xué)的人才激勵機(jī)制吸引人才，留住人才。

關(guān)鍵詞: 餐飲業(yè) 人才流失 人本管理 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代餐飲業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)――旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用與日俱增。作為重工業(yè)城市的太原也積極發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，興起了一批知名的餐飲企業(yè)，如海外海、鑫上海灘、晉韻樓江南餐飲集團(tuán)

人員結(jié)構(gòu)方面,餐飲服務(wù)員及管理人員占62.5%，廚房廚師及管理人員占37.5%；

學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面，初中及以下學(xué)歷約占44%，高中學(xué)歷的約占51%，大專學(xué)歷包括進(jìn)修取得的學(xué)歷的占4.66%，本科及本科以上學(xué)歷的占0.34%；

工作年限方面，0―2年工齡的新員工基本上占56%，2―5年以上占20.4%，5年或更久的員工占23.6%；

性別結(jié)構(gòu)方面，餐廳男女比例為1：3.7，而廚房男女比例為5.3：1，管理層面性別差異不大，餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1：3，而廚房的比例為5.6：1，基本成正比。

餐飲管理體制和方式落后

太原在中國來講還屬于一個二線城市，太原市餐飲市場主體還是以中等規(guī)模企業(yè)為多，高檔餐飲企業(yè)由于各方面比較完善，員工短缺現(xiàn)象相對較少一些，不過不容忽視。太原大多數(shù)餐飲企業(yè)不論規(guī)模大小，這些老板一般都是從小起家艱苦創(chuàng)業(yè)才做大的，他們的思想、文化素質(zhì)、思維方式都無法跟上時代發(fā)展的步伐，不能站在一個現(xiàn)代企業(yè)管理的高度來運(yùn)營自己的飯店，只是公式化的：投資開店――裝潢――營業(yè)提供食品――被動的等待客人的到來這種簡單的模式，根本談不上企業(yè)化的一個運(yùn)營態(tài)式。同時這些中高檔餐飲企業(yè)的管理者，一般要么是老板比較信任的跟隨時間長的老員工提撥起來的，要么是一些從底層跳槽上來的，他們雖然有工作經(jīng)驗(yàn)，但都沒有較高的學(xué)識，專業(yè)餐飲理論基礎(chǔ)，以及缺少企業(yè)管理的資質(zhì)，又由于缺少時間和意識，也無法獲取提升和學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會。所以管理的個人色彩比較嚴(yán)重，有時做不到公平，公正，公開，更談不上人力資源管理了，而且這些老板的掌控意識又很強(qiáng)，對企業(yè)的直接參與比較多，也導(dǎo)致經(jīng)理人的許多決策無法真正實(shí)施下去，他們有時候必須得按老板的意志去執(zhí)行。據(jù)此原因，造成企業(yè)對員工的吸引力和向心力不足，餐飲業(yè)員工流動和流失性比較大。

（二）太原餐飲人力市場的變化

餐飲行業(yè)門檻低，整體素質(zhì)不高，餐飲行業(yè)市場環(huán)境如果得不到改善的話，未來幾年太原餐飲將出現(xiàn)用工危機(jī)，人才的大量流失，到那時將會嚴(yán)重影響整個餐飲行業(yè)的發(fā)展。

（三）太原餐飲企業(yè)福利保障標(biāo)準(zhǔn)不完善

餐飲企業(yè)對員工薪資待遇方面的問題認(rèn)識不夠全面。在確定員工薪資的問題上, 沒有制定具體的規(guī)章制度, 不是以員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等為根據(jù), 而是由員工的個人關(guān)系或當(dāng)時的員工飽和度來決定。福利是一種吸引并留住員工、激勵員工、提高員工滿意程度的有效手段。太原的一些中高檔飯店在失業(yè)報酬保險、工傷補(bǔ)償、社會保險等一些福利待遇方面沒有制定相應(yīng)的制度,對此也未加以重視。

（四）太原餐飲人力招聘模式的簡單化

在太原，很多的餐飲企業(yè)根本沒有一套完整的人力管理體系，一般都是停留在店面招聘，就是在店面貼上招聘啟示，守株待兔?，F(xiàn)在是個信息化的時代，企業(yè)必須越過信息的鴻溝，能讓人隨時隨地方便的了解你。通過平面媒體以及網(wǎng)絡(luò)平臺來實(shí)現(xiàn)招聘人才，特別是互聯(lián)網(wǎng)這個很好的工具，餐飲企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)人才的真正利用，在這一點(diǎn)上，很多餐飲企業(yè)沒有做到這一點(diǎn)，造成了不必要的人才缺乏。

二 餐飲業(yè)的人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的影響

（一）增加了餐飲業(yè)的成本

企業(yè)從招聘、考核到培訓(xùn)上崗，培養(yǎng)一個優(yōu)秀的員工需要付出一定成本。尤其是餐飲業(yè)，員工經(jīng)過招聘、入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、日常培訓(xùn)等，由生手變成一個熟手，這些人力資本開發(fā)的投入會隨著員工的跳槽而注入到其他酒店中去。企業(yè)為維持正常的經(jīng)營活動，就要在員工流失之后重新招聘新員工來彌補(bǔ)職位空缺，企業(yè)為招聘、培訓(xùn)新員工又要支付一定的更替成本。

（二）人才的流失帶走了飯店的客源及商業(yè)秘密

餐飲業(yè)人才的流失特別是中高層管理人員在餐飲業(yè)工作的時間長，各方面能力都得到鍛煉，可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關(guān)系使他們擁有眾多的客戶關(guān)系，一旦跳槽流失到其他飯店后，有可能帶走企業(yè)的商業(yè)秘密，一些管理上的創(chuàng)意也被帶走。流失的員工中，給餐飲企業(yè)造成損失最大的往往是銷售人員。餐飲業(yè)銷售人員的流失導(dǎo)致客源的流失，客戶資料流失到競爭對手當(dāng)中，競爭對手掌握并熟悉一些客戶，提供一些優(yōu)惠吸引客戶，導(dǎo)致餐飲業(yè)市場縮小，營業(yè)利潤下降，出現(xiàn)危機(jī)。

（三）不利于保持服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定

餐飲業(yè)人才的流失不僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)上的影響，還會給餐飲的服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，就不會再象以前一樣努力工作，若員工在這樣的心態(tài)下工作，那么他的工作質(zhì)量就會大大下降。有些員工甚至由于對餐飲企業(yè)不滿，出于對企業(yè)的報復(fù)心理而故意將事情做砸，容易引起客人投訴等問題。而當(dāng)企業(yè)在員工離開后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務(wù)質(zhì)量。再者即便招來新員工，一般也要經(jīng)過半年后才能熟練操作，況且新員工在工作經(jīng)驗(yàn)和能力上與老員工總有一定的差距，服務(wù)質(zhì)量和效率難以穩(wěn)定。

（四）人才的流失影響了其他員工心理的安定

一個餐飲員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。特別是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內(nèi)心也會有離開的念頭，工作積極性就會受到影響。由于在餐飲內(nèi)部存在著員工之間正式和非正式的相互交流和合作，尤其是優(yōu)秀員工流失會給餐飲內(nèi)部人際交流產(chǎn)生消極影響。如果流失的優(yōu)秀員工是一個非正式團(tuán)體的主要成員，即他在團(tuán)隊工作或人際交流網(wǎng)絡(luò)中占有舉足輕重的地位，或者說一個工作團(tuán)體由于他的存在，才更有凝聚力或高的團(tuán)隊工作績效，那么這類優(yōu)秀員工的離職必然會導(dǎo)致該團(tuán)隊工作效率的下降。

（五）妨礙了飯店企業(yè)文化建設(shè)

飯店的價值觀、經(jīng)營理念只有得到廣大員工的普遍認(rèn)可接受，才能提高員工的歸屬感和滿意度。員工的頻繁跳槽，反映了飯店的管理存在著一定的問題，飯店缺乏足夠的向心力和凝聚力。員工只是把飯店當(dāng)作是自己職業(yè)發(fā)展的一個“跳板”，這樣不利于飯店形成穩(wěn)定有效的團(tuán)隊精神、飯店企業(yè)文化。

三 針對太原高檔餐飲業(yè)存在的人才流失問題的原因分析

（一）餐飲企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致

1、餐飲業(yè)工作軟環(huán)境差

餐飲企業(yè)提供的是對客服務(wù)，餐飲業(yè)員工、尤其是第一線員工工作量大，長時間的工作，導(dǎo)致身心疲憊，有時還要遭受少數(shù)客人的刁難甚至人格侮辱；有些飯店里，由于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使大學(xué)生員工感到未得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重；特別是一些飯店內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張，致使一些員工因無法忍受這種壓抑的環(huán)境而流失。

2、薪資制度不合理

國外學(xué)者分析發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在太原餐飲業(yè)中，不同規(guī)模、檔次的餐飲企業(yè)之間報酬差距較大，餐飲與其他行業(yè)間的報酬明顯偏低，許多員工把餐飲業(yè)支付給自己的報酬作為衡量自身價值的標(biāo)尺，有了這些不公平感，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇離開。

對太原市高檔餐飲企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)離職率最多的是大學(xué)生員工。由于飯店業(yè)已經(jīng)度過了高利潤的時期，所以在工資的競爭方面與新興的一些產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)較大差距，如物流、電信、銀行、空乘等等顯示：一項(xiàng)對太原地區(qū)高校大學(xué)生就業(yè)狀況調(diào)查結(jié)果顯示：大學(xué)生對工資收入的期望值一項(xiàng)中,選擇月工資待遇1000―1500元的大學(xué)生占49%，選擇2000元以上的占28%，大大高于太原市平均工資。只有3%的大學(xué)生選擇了500―800元，20%的大學(xué)生選擇了800―1200元。

經(jīng)過四年的大學(xué)生活，大學(xué)生員工有強(qiáng)烈的 經(jīng)濟(jì)獨(dú)立和回報父母的愿望，而同時社交支出又大大增加，此時是他們經(jīng)濟(jì)最困難的時期，因此大學(xué)生員工對工資收入的期望是很高的。但據(jù)筆者對太原市幾家高檔餐飲企業(yè)的實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近一年來到餐飲企業(yè)工作的應(yīng)屆本科大學(xué)生員工的月薪基本在1000元左右，即使是在企業(yè)工作了兩年的大學(xué)生員工，其月薪也不超過1500元；而與他們同期畢業(yè)但是到外企就職的大學(xué)生，一年之內(nèi)他們的月薪基本達(dá)到了2000元左右。這種反差下，使得餐飲企業(yè)的大學(xué)生員工很有可能“窮則思變”，另謀他職。

3、餐飲企業(yè)培訓(xùn)和管理上存在問題

在培訓(xùn)方面，目前太原幾乎所有的高檔餐飲企業(yè)都設(shè)有人力資源，也對其新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但大多數(shù)培訓(xùn)缺乏新穎性和創(chuàng)造性，內(nèi)容單一，培訓(xùn)方式、方法缺乏吸引力。特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，企業(yè)對崗位缺少正確的設(shè)計和分析。有的忽視了對招聘的大學(xué)生員工的再教育，只教授實(shí)用服務(wù)技能，不能滿足大學(xué)生員工的培訓(xùn)和進(jìn)修需要，導(dǎo)致員工對自己的未來沒有很好的預(yù)期有些管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，員工得不到充分尊重、信任和認(rèn)可另外，目前大多數(shù)都缺少與大學(xué)生員工的交流制度，企業(yè)缺乏融洽的人際關(guān)系和良好的溝通渠道，員工不能正確認(rèn)識企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖，沒有與一起成長的意愿，使剛進(jìn)店的員工感到隔離感和對工作環(huán)境的不認(rèn)同感，從而對產(chǎn)生“離心力”。

顧客就是上帝，企業(yè)要求服務(wù)員不能有任何使客人不悅的行為，客人永遠(yuǎn)是對的。但企業(yè)忽視了員工的利益。一旦員工與客人發(fā)生爭執(zhí)，即使客人是錯的，管理者也會要求員工向客人道歉，這是極不高明的做法。這樣會使員工產(chǎn)生低人一等的思想。尤其是大學(xué)生．在以往生活中他們是優(yōu)秀的，有優(yōu)越感的，而工作中處處要低人一等的處境難以接受。因此，這是引起人才跳槽的導(dǎo)火線。

4、員工對餐飲服務(wù)業(yè)的歸屬感低

餐飲業(yè)是個比較注重實(shí)際操作能力的行業(yè)，餐飲業(yè)的入門門檻相對較低從某種程度上為員工的頻繁流動提供了可能。目前,餐飲業(yè)員工的受教育程度普遍偏低，筆者曾對太原全晉會館和山西會館一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)會館從業(yè)人員中大專及大專以上學(xué)歷只占所調(diào)查人數(shù)的11%，而本科及本科以上學(xué)歷占所調(diào)查人數(shù)的比例僅為6%,一些剛剛涉及餐飲行業(yè)大學(xué)生雖說理論素養(yǎng)比較高，但是缺乏一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和能力從業(yè)后心里落差嚴(yán)重,紛紛跳槽。另外, 調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有的員工認(rèn)為客人比較難或難伺候服務(wù)工作缺少光榮感。這固然與餐飲企業(yè)“顧客就是上帝”、“顧客就是衣食父母” 的常規(guī)理念有關(guān),但更多的是因?yàn)榕龅缴贁?shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱卻不能得到領(lǐng)導(dǎo)的及時關(guān)心和愛護(hù)有關(guān)。導(dǎo)致一些員工形態(tài)上的失落，產(chǎn)生離去的念頭。

5、餐飲工作對員工的吸引力弱

高福利是員工的普遍心理需求。在許多餐飲企業(yè)員工的心里，薪酬的高低不僅僅是一種數(shù)量的差異而且是成為衡量自身能力和價值的尺度,一定程度上代表著一個人的成就和身份地位。據(jù)調(diào)查目前太原高檔餐飲企業(yè)員工工資水平一般只有800元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他行業(yè)的工資。當(dāng)員工尋找到了能夠?yàn)樽约禾峁└邎蟪辍⒛軌蚋谜故咀陨聿湃A與價值的企業(yè)時就有可能抵制不住誘惑而選擇離開。

另外,服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)決定了員工工作時間很大程度上受客人消費(fèi)時間的影響，在尤其是餐飲企業(yè)的員工在這方面表現(xiàn)最明顯。調(diào)查顯示餐飲業(yè)從業(yè)人員的工作時間普遍高于其他行業(yè)的工作時間超過法定小時。超高的勞動強(qiáng)度、不穩(wěn)定的工作時間采用輪休代替雙休等做法使得餐飲企業(yè)的吸引力明顯下降員工長期身心疲憊和精力不支迫使酒店業(yè)員工大量流失尤其是成家以后員工繼續(xù)留在酒店工作的幾率明顯降低。

6、員工在餐飲企業(yè)缺乏理想的晉升機(jī)會

目前太原餐飲業(yè)中的人事管理制度存在一定的僵化性。在外界環(huán)境對企業(yè)優(yōu)秀員工存在諸多誘惑的情況下，仍然墨守員工們同一起跑線的陳規(guī)，而且薪酬和晉升機(jī)會并不向人才方面傾斜，使之感覺其努力工作白白浪費(fèi)，造成心理失衡；另外，發(fā)展較為成熟的餐飲企業(yè)中，其管理層已經(jīng)相對穩(wěn)定，優(yōu)秀員工，特別是本科畢業(yè)生很難在短時期內(nèi)得到迅速提升，很多員工會產(chǎn)生前途迷茫的感覺。在與全晉會館人力資源部李經(jīng)理的交談中了解到，一個本科生進(jìn)入飯店工作，如果其表現(xiàn)優(yōu)秀，大概1―2年后可以步入管理層；但是要想提升到中層管理職務(wù)崗位，則需要5―6年。因此大學(xué)生員工要想在餐飲企業(yè)得到提升發(fā)展，要禁得住時間的考驗(yàn)，做好“千年的媳婦熬成婆”的心理準(zhǔn)備。所以，餐飲企業(yè)缺乏晉升機(jī)會也是造成大學(xué)生流失的重要原因之一。

7、無全面的社會福利保障體系

為了降低成本和多出效益，一味地將員工的工資壓低，對應(yīng)繳納的各項(xiàng)社會保險的基數(shù)精打細(xì)算由于飯店經(jīng)營上的季節(jié)性波動，一些飯店甚至采取減員增效的方式來保持利潤，使得工作缺乏穩(wěn)定感。,對此也未加以重視，導(dǎo)致很難長期在餐飲企業(yè)穩(wěn)定下來，人才流失也就不足為奇了。

（二）餐飲企業(yè)外部環(huán)境因素

1、尋求更好的發(fā)展機(jī)會

取得高額報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。事實(shí)表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家餐飲實(shí)體拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的餐飲實(shí)體或其他企業(yè)去工作。

2、新開飯店對熟練員工的需求

餐飲容量是決定人員流動的客觀基礎(chǔ)。現(xiàn)在包括太原市在內(nèi)的全國許多大城市每月都有新飯店開業(yè)，并且高檔次、高標(biāo)準(zhǔn)、高薪酬的餐飲企業(yè)也在不斷增加，在太原市，一些知名餐飲企業(yè)，如海世界餐飲有限公司、俏江南餐飲公司、太原江南餐飲集團(tuán)、唐都集團(tuán)等等在太原市興建了許多中高檔餐飲酒樓和會館，這就從客觀上為人員流動提供了物質(zhì)條件。餐飲店的急劇增加，對餐飲業(yè)人才的需求也相當(dāng)迫切。新開業(yè)的餐飲店從自身的經(jīng)營管理需求出發(fā)，不可能全部靠招聘新員工來維持正常的運(yùn)營管理，其中的業(yè)務(wù)骨干必須得以高薪高職等優(yōu)惠條件從其他飯店挖來，這樣就刺激了一部分有經(jīng)驗(yàn)、有能力的員工對薪金和職位產(chǎn)生的新的期望，這是飯店人才流失的一個主要原因。

3、尋求更優(yōu)的工作環(huán)境

在對調(diào)查的餐飲企業(yè)來看，有很大一部分餐飲員工，尤其是身處第一線的餐飲員工，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些餐飲實(shí)體里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使這些員工感覺沒得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重；有些餐飲實(shí)體，存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，這些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

4、人們的觀念問題

受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認(rèn)為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，因而，一旦有機(jī)會，他們就會想方設(shè)法地到其他行業(yè)中工作。另外，在我國餐飲行業(yè)中，普遍流行著這么一種觀點(diǎn)：干餐飲工作是吃青春飯的行業(yè)。在這種觀念的支配下，一些企業(yè)餐飲員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)?？紤]的問題之一。

5、其他方面的原因

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放棄現(xiàn)在的工作；高校餐飲工作比較辛苦，有些人會因?yàn)樯眢w方面的原因而退出。

我個人認(rèn)為造成太原市餐飲企業(yè)人才流失的主要原因是餐飲業(yè)人力機(jī)制存在問題。餐飲業(yè)的管理是一種人文關(guān)懷和金錢刺激的雙重體現(xiàn)，餐飲員工的流失從深層次來分析，主要還是餐飲企業(yè)不夠重視員工的原因，合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會這些都是企業(yè)所需要調(diào)整的對策。

四 太原高檔餐飲業(yè)管理基于人本管理的反思與重要發(fā)現(xiàn)

一、什么是人本管理思想 人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀(jì)三十年代，真正將其有效運(yùn)用于企業(yè)管理，是在二十世紀(jì)六七十年代?？梢哉f人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。我國企業(yè)界已開始接受這一先進(jìn)理念，并將其運(yùn)用于管理實(shí)踐。人本管理思想是把員工作為最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

二、以人為本的企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)

在企業(yè)的人、財、物、信息四大資源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的，對人都有深刻的理解?！稗k企業(yè)就是辦人”，只有理解了人，才能把企業(yè)這個人群的能量充分發(fā)揮出來。

滿足人的需要，以激勵為主要方式。包括滿足人的需要，不斷創(chuàng)造；滿足的需要，實(shí)現(xiàn)利潤最大化；滿足全體員工的需要，使員工獲取收入最大化。同時，以獲得全面發(fā)展。

優(yōu)化培訓(xùn)體系，完善人，發(fā)展人。自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理的最高目標(biāo)，也是人本管理最本質(zhì)的核心涵義。

建立和諧的人際關(guān)系。人際關(guān)系影響著企業(yè)的凝聚力，影響著員工的身心健康

5、飯店與員工個人共同發(fā)展。發(fā)展依賴于員工，特別是高素質(zhì)人才。個人發(fā)展必須以為依托，離開及其工作，無所謂個人發(fā)展。必須堅持個人與企業(yè)共同命運(yùn)、共發(fā)展、雙贏的原則。

三、以人為本的管理的操作層次

目前較為普遍的方法是把人本管理分為由低至高五個層次。

1、情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升其他層次的基礎(chǔ)；

2、員工參與管理。即企業(yè)管理者與員工的溝通不再局限于對員工的生活關(guān)心，員工已 經(jīng)開始參與到工作目標(biāo)決策之中；

3、隨著員工參與管理的程度越來越高 , 對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識員工可實(shí)行自主管理

4、有針對性地進(jìn)行人力資源開發(fā)培訓(xùn)工作，建立完善的培訓(xùn)體系；

5、企業(yè)文化的建立。企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累。企業(yè)文化作用就是建立這樣一種導(dǎo)向。企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不僅僅是為了公司形象的宣傳。、著名的飯店業(yè)鼻祖里茲先生有一句名言:“we are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen”。作為餐飲企業(yè), 更應(yīng)該把員工造就成并尊敬于“l(fā)adies and gentlemen”。為什么不少員工未能充分發(fā)揮自己的潛在能力, 未能做出更大的貢獻(xiàn)? 一個很重要的原因, 就是他們的上司, 不把他們放在眼里, 不對他們抱積極的期望, 不相信他們都能干得更好。而管理方式和層次的不合理, 無法滿足員工的正當(dāng)自尊需要。因而產(chǎn)生抑制心理, 漠視餐飲的發(fā)展并因此而流動。

美國企業(yè)家瑪麗在《談人的管理》中強(qiáng)調(diào), 每一個人都有受尊重的需要, 都希望自己能被當(dāng)作一個有長處、有成就、有貢獻(xiàn)的人。事實(shí)上,管理者在工作交往中體現(xiàn)對員工的尊重, 對員工抱積極的期望, 就能激勵員工做出更大的貢獻(xiàn)。管理者應(yīng)樹立以員工為中心的管理思想, 理解員工, 尊重員工, 相信員工, 這樣員工就會對管理者的服從變?yōu)檎J(rèn)同, 并進(jìn)一步優(yōu)化自己的服務(wù)工作。在實(shí)踐中具體實(shí)施人本管理，從以下兩點(diǎn)做起：

1、尊重關(guān)心企業(yè)員工。這是留住人才的重要環(huán)節(jié)。飯店管理人員必須把員工當(dāng)作渴望得到關(guān)懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，尊重理解員工的想法，關(guān)心員工的工作，維護(hù)他們的權(quán)益，讓員工感到“我很重要”，而且被無微不至地關(guān)懷著，這樣做既能增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對餐飲企業(yè)的滿意度和忠誠度。

2、建立有效的溝通渠道。飯店應(yīng)加強(qiáng)由下到上的上行溝通渠道的建設(shè)。如定期進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查，組織懇談會，形成定期召開的例會制度，實(shí)行走動式管理等。員工的意見想法要在飯店各層面?zhèn)鬟f，管理層要對之有明確的反饋。當(dāng)這些直接與顧客接觸的員工知道他們的意見和顧客一樣受到飯店的重視時，工作積極性必然大大提高。

3、餐飲管理者經(jīng)常與員工進(jìn)行零距離溝通，使其獲得平等的尊重，并能及時反饋有關(guān)信息，消除誤解與排解壓力。

4、通過有效方式，不斷創(chuàng)造有魅力的崗位，讓員工能盡量做自己想做的工作，以發(fā)揮他們的才智，使其擁有成就感。

5、讓員工能感到企業(yè)無微不至的、家庭般的關(guān)懷，力求解決好他們的后顧之憂。

6、讓努力為企業(yè)工作的員工得到物質(zhì)上的豐厚報酬、精神上的榮譽(yù)與獎勵。只有做好了這些工作，將員工利益與飯店利益有機(jī)地結(jié)合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，企業(yè)的利益也最大化了。這樣，才能收獲員工對企業(yè)的熱愛和忠誠，有效減少人才的不合理流失對企業(yè)造成的損失。

（二）切實(shí)可行的提高員工的薪酬和福利待遇

薪酬和待遇永遠(yuǎn)是員工最關(guān)心的問題，在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。據(jù)有關(guān)資料顯示，飯店員工最關(guān)心的三個問題中，最重要的就是薪酬問題。從某種角度上講，高薪就是對人才價值的承認(rèn)，只要飯店提供良好的薪酬，使人才價值得于充分體現(xiàn)，優(yōu)秀員工就會忠誠飯店工作。雖然，現(xiàn)在飯店的經(jīng)營利潤不高，不可能對每一個員工都提供高薪，然而對那些任務(wù)重、責(zé)任大的員工，飯店在薪酬方面應(yīng)該有所傾斜，尤其對飯店作出較大貢獻(xiàn)的員工，飯店應(yīng)該給予重獎，讓優(yōu)秀員工的價值得到體現(xiàn)?，F(xiàn)代人們對生活的要求越來越高，飯店要關(guān)心和改善員工的生活福利。企業(yè)要制定一套個性化的福利措施,這些福利措施具有可選擇性,員工可以根據(jù)個人的需求,選擇自己喜歡的、適用的福利項(xiàng)目，企業(yè)還需要進(jìn)行收入分配機(jī)制改革，讓員工參與酒店的收益分配，真正形成酒店與核心員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共同利益機(jī)制。眾所周知，餐飲行業(yè)是競爭性較強(qiáng)的行業(yè)，特別是隨著餐飲業(yè)競爭的加劇，餐飲行業(yè)的利潤率持續(xù)下降。提高工資必然增加人工成本，不利于企業(yè)在市場競爭中的地位。較為切實(shí)可行的辦法是設(shè)計具有激勵導(dǎo)向的薪酬制度。

如何切實(shí)提高員工的工資，不僅在原有的基礎(chǔ)上提高工資，而且要使薪酬與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機(jī)。在餐飲企業(yè)，餐飲員工特別是工作在一線優(yōu)秀的員工，必須以能力作為激勵基礎(chǔ)，來制定合提高他們的資薪水平, 并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中,以明確企業(yè)對他們的期望。太原市江南餐飲集團(tuán)下屬的全晉會館就是使用能力體系,成功的轉(zhuǎn)變了自身的企業(yè)文化, 并使人力資源戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致,連續(xù)幾年利潤一直保持增長，客戶滿意度較高，而且人才流失率也很。

薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中得以生存。管理人員工資與實(shí)際完成指標(biāo)和工作量掛鉤；普通員工工資與實(shí)際完成工作量和工作質(zhì)量掛鉤；二線員工工資與成本控制和飯店收入掛鉤?？冃Э己擞兄陲埖陠T工自覺鞏固好的行為，糾正不足，調(diào)動他們的工作積極性。因此它是激勵的一種有效手段。按勞付酬、論功行賞能使員工產(chǎn)生公平感, 所以它是員工報酬的重要依據(jù)?？冃Э己擞兄趩T工進(jìn)行崗位培訓(xùn), 還能為飯店員工任用或開除提供依據(jù)。飯店對考核的結(jié)果要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對結(jié)果較差的員工不能武斷的批評, 而是要找出原因幫其改正；同時，對考核較好的員工采取加薪、提職等方式進(jìn)行激勵。這樣既體現(xiàn)了人文關(guān)懷，又滿足其成就感，因而員工也就不會無故流失。

（三）對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

餐飲企業(yè)應(yīng)該對每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對優(yōu)秀員工等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。

新的形勢下，在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的今天，員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境,需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。這就要求企業(yè)幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，特別是專業(yè)性的知識和技能。通過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進(jìn)行評估，并考慮餐飲企業(yè)發(fā)展的需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合餐飲變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫助員工適應(yīng)餐飲多方面的工作及未來發(fā)展的需要。

通過個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進(jìn)行評估，并考慮餐飲企業(yè)發(fā)展的需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合餐飲企業(yè)變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫助員工適應(yīng)餐飲多方面的工作及未來發(fā)展的需要。通過為員工制定良好的個人發(fā)展規(guī)劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機(jī)會，能夠促進(jìn)員工個人和企業(yè)的共同和諧發(fā)展，降低員工的流動率。

同時，餐飲企業(yè)要重視員工的職業(yè)發(fā)展前途：第一，在實(shí)際工作中可以根據(jù)不同的崗位，采用多層次的級別和職位，使員工感到工作有奔頭，更加努力地在崗位上工作，得到更多的晉升和發(fā)展機(jī)會。飯店還可以通過輪換崗位、安排臨時任務(wù)等途徑變動員工的工作，給員工提供多種多樣的積累經(jīng)驗(yàn)的途徑，使他們熟悉多樣的工作，提高部門之間工作的協(xié)調(diào)。第二，當(dāng)飯店職位發(fā)生空缺時，首先應(yīng)在飯店內(nèi)部進(jìn)行公開招聘補(bǔ)充，店內(nèi)無法補(bǔ)充時再從店外招聘補(bǔ)充。

（四）餐飲企業(yè)進(jìn)行全新的發(fā)展培訓(xùn)，增強(qiáng)員工主人翁意識 目前，飯店人員的頻繁流失已影響了員工的士氣，許多飯店缺乏凝聚力，員工常常有一種干不了就走、不讓干就走、想留我還不干的思想，員工主人翁意識薄弱，沒有團(tuán)隊精神。要想留住人才就必須在員工思想上做文章，發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，積極調(diào)動所有員工的思想能動性，培養(yǎng)員工的主人翁意識。管理者應(yīng)讓員工樹立“店興我榮，店衰我恥”的思想，充分調(diào)動員工的工作積極性，賦予員工當(dāng)家做主的權(quán)力，要設(shè)身處地為員工著想，關(guān)照他們長遠(yuǎn)利益與眼前利益。

管理者應(yīng)摒棄傳統(tǒng)觀念，在重視高級人才的同時，更應(yīng)重視基層員工，重視基層骨干和員工培訓(xùn)，踏踏實(shí)實(shí)地、有成效地、靈活多樣地開展培訓(xùn)工作，給員工晉升的機(jī)會、培訓(xùn)深造的機(jī)會。餐飲企業(yè)在對員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)時，管理者應(yīng)創(chuàng)新一種新的模式，即員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，這樣一方面可以降低員工的跳槽率；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。在培訓(xùn)上飯店要

name=baidusnap1>舍得花錢，有計劃、有系統(tǒng)地對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，如選送一部分優(yōu)秀員工到大中專院校系統(tǒng)學(xué)習(xí)，通過多形式、多層次、多渠道培養(yǎng)各類業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干。對堅持學(xué)習(xí)、努力提高素質(zhì)的員工給予物質(zhì)和精神的雙重獎勵，在工資、工作安排上有所傾斜，使員工意識到繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的重要性，并對飯店的大力支持心存感激，自覺向企業(yè)靠攏，把飯店當(dāng)成家，以主人翁姿態(tài)共建飯店這個共同的家園。

（五）餐飲企業(yè)要完善人才約束機(jī)制和人才儲備計劃

餐飲企業(yè)人才流失與企業(yè)人才約束機(jī)制的缺乏有很大關(guān)系，有效防范人才流失，完善餐飲企業(yè)保障體系，就應(yīng)該制定成熟的人才約束機(jī)制。餐飲企業(yè)要學(xué)會運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律的手段約束員工行為，保障餐飲飯店業(yè)各利益主體的合法權(quán)益，使人才流動有法可依，減少人才流失對餐飲企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)。在員工的招聘、選拔、培訓(xùn)中，餐飲經(jīng)營管理者可以建立一個電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)重要的人力資源的信息集成一個信息庫，方便管理者的調(diào)取和審察。也可以在合同上加強(qiáng)對核心員工的約束，在員工進(jìn)入飯店之前采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務(wù)，約束其行為，使人才流動有法可依，員工一旦擅自違約，便可追究其法律責(zé)任。

建設(shè)人才梯隊，做好人才儲備工作,也是餐飲經(jīng)營者和人力資源部門必須考慮和實(shí)施的工作。餐飲企業(yè)應(yīng)該制定針對骨干員工和關(guān)鍵崗位培養(yǎng)后備隊伍，以避免由于關(guān)鍵人才的流失而導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)者措手不及、整個企業(yè)組織體系和工作程序混亂、企業(yè)經(jīng)營計劃中斷等問題。制定人才儲備計劃時,要在崗位分析的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)日常人才安全方面的問題和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定，對于技能要求不高、替代性很強(qiáng)的崗位可以從飯店的外部人才市場進(jìn)行招聘,而對于技能要求高、替代性不強(qiáng)的崗位則需要未雨綢繆，從企業(yè)內(nèi)部選拔、培養(yǎng)一批可塑性強(qiáng)的人才以持續(xù)、有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）共建企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力

太原高檔餐飲企業(yè)要留住人才、吸引人才，飯店內(nèi)部的團(tuán)結(jié)、和諧合作非常重要，團(tuán)結(jié)和諧要靠企業(yè)文化。有學(xué)者調(diào)查研究，決定一個員工參加并長期留在一個組織的最主要條件是企業(yè)文化。

企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，且這些思維模式和行為模式在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。它是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)則，通過非正式的道德規(guī)范、文化習(xí)慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系。良好的企業(yè)文化氛圍以“尊重人才，尊重知識”為核心，把企業(yè)文化的精神文化層次、物質(zhì)文化層次、制度文化層次結(jié)合好。企業(yè)文化在其形成的過程中淡化只從個人角度出發(fā)的行為意識，強(qiáng)化追求企業(yè)整體利益的觀念，從而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。如何加強(qiáng)飯店企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)從一下幾點(diǎn)做起：

1、建立和培育飯店與員工一致認(rèn)同的價值觀。這就要求飯店必須重視員工的利益，把員工的個人價值觀整合為企業(yè)的共同價值觀。在這種建立在相互信任基礎(chǔ)上的共同價值觀的引導(dǎo)下，將使飯店形成一個協(xié)調(diào)融洽、相互信任、高效率的有機(jī)整體，產(chǎn)生巨大的向心力和競爭力。

2、營造和諧、自主、創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。充分尊重信任員工，發(fā)揮員工的主觀能動性，使員工主動參與到企業(yè)的管理與決策中，創(chuàng)造性地完成工作，使員工在參與中樹立強(qiáng)烈的集體責(zé)任心和自豪感，培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神與忠誠。

結(jié)語

綜上所述，太原市高檔餐飲企業(yè)要正確意識人才流失給企業(yè)所帶來的消極影響，要不斷提升企業(yè)管理層的人本管理意識。我國有旬俗語：“人心齊，泰山移”。人才是餐飲企業(yè)最寶貴的財富，一個飯店的發(fā)展，靠的是大家的力量，不是單靠某個人或幾個人的力量。在如今餐飲企業(yè)林立的時代，餐飲企業(yè)的競爭壓力會越來越大。在很大一方面來講，是人才的競爭。一個企業(yè)如果招攬了大量的人才并且把這些人才聚集在企業(yè)里，實(shí)施科學(xué)人本管理方法，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，那么這個企業(yè)就已經(jīng)在競爭中站立了先機(jī)。反之，企業(yè)將失去競爭中的最重要籌碼――人才，從而失去其競爭的能力。餐飲管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，從餐飲內(nèi)部去尋找原因，飯店才會有用之不竭的動力，才能真正吸引人才，留住人才。

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第二篇：人才流失分析及對策研究

人才流失分析及對策研究

熊 海 濱

越來越多國有企業(yè)人才流向知名民營企業(yè)，筆者近幾年從事企業(yè)人力資源管理研究，經(jīng)過對所在企業(yè)流失的部分人才進(jìn)行調(diào)查研究和梳理總結(jié)，體會到一些在人力資源管理工作中的淺顯認(rèn)識并提出部分建議對策。

一、國企在競爭中的優(yōu)劣勢分析

國有企業(yè)在人才爭奪中既存在一定優(yōu)勢，也存在明顯的劣勢。目前優(yōu)勢在于壓力小、勞動保障各方面福利到位、工作相對穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動承擔(dān)更大更多的重任，因而這些優(yōu)勢對人才吸引力較??；外資企業(yè)優(yōu)勢在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當(dāng)薪酬和環(huán)境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對人才產(chǎn)生較大吸引力；民營企業(yè)往往能滿足人自我價值的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)對筆者所在單位流失人才的調(diào)查，基本上都存在追求價值實(shí)現(xiàn)和高層次需求滿足這樣一種強(qiáng)烈心理。當(dāng)國有企業(yè)人才認(rèn)為現(xiàn)有工作平臺很難滿足其被尊重和價值實(shí)現(xiàn)需求時，則會對企業(yè)產(chǎn)生失望預(yù)期，而對企業(yè)外部環(huán)境預(yù)期較佳時，流失的動機(jī)便產(chǎn)生了。隨著我國社會保障體系的建立和完善，民營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國有企業(yè)同樣健全的社會保障，甚至有的外資企業(yè)提供的軟硬件環(huán)境和福利保障還更優(yōu)越，而國有企業(yè)原有福-1-

利如房住、公費(fèi)醫(yī)療改革后，使得優(yōu)勢不復(fù)存在。國有企業(yè)最大的弊端就是企業(yè)缺乏對未來的生存發(fā)展意識，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，大多數(shù)都是只看眼前發(fā)展程度和業(yè)績，很少會去實(shí)行真正嚴(yán)格的管理。而私有企業(yè)的經(jīng)營者都會把企業(yè)看成自己的財產(chǎn)，去耐心、用心的經(jīng)營，要發(fā)展自然會格外注重人才資源的培養(yǎng)和爭奪。

二、人才流失因素分析

1、報酬低是人才離職的最大因素。當(dāng)前國企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權(quán)，即便效益好的企業(yè)也無法隨時自主提供優(yōu)厚待遇穩(wěn)定人才。大量數(shù)據(jù)顯示，人才流向?qū)嵙Ω鼜?qiáng)規(guī)模更大的知名民營企業(yè)，很大一部分原因在于民營企業(yè)能提供國有企業(yè)無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報價是國企的十余倍，且薪資福利隨個人才華展現(xiàn)和對企業(yè)的效用可以隨時動態(tài)增減，對人才具有挑戰(zhàn)性，也能激發(fā)人才竭盡發(fā)揮學(xué)識技能的動力。極具誘惑力的薪資福利是導(dǎo)致國企人才流失的重要原因。待遇留人方面國企是處于明顯劣勢的。

2、原企業(yè)不能提供發(fā)展平臺或發(fā)展平臺，人才看不到職業(yè)生涯規(guī)劃能在原單位實(shí)現(xiàn)。發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、才會覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。越來越多人才會對自己職業(yè)生涯作出大致規(guī)劃，如果組織不能提供人才發(fā)展舞臺，讓人才展示才能機(jī)會不多或看不到在企業(yè)的未來發(fā)展位臵，往往容易導(dǎo)致人才流向平臺更大機(jī)會更多更具規(guī)模的組織如一些知名民營企業(yè)。知名民營企業(yè)在事業(yè)留人上基本上做足了文章，這一點(diǎn)是比較成功的。

3、崗位職務(wù)的不規(guī)范設(shè)臵與晉升不合理，是誘發(fā)人才離職的較大因素。在一個組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績效、離職率等都有密切關(guān)系。企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人應(yīng)公正處事摒棄個人偏見，努力營造公正公平、和諧競爭的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應(yīng)該慎而又慎重，如果組織中職務(wù)晉升缺乏制度規(guī)范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導(dǎo)致人才產(chǎn)生另覓發(fā)展之地的念頭。因而在職務(wù)設(shè)臵上應(yīng)該形成能上能下的動態(tài)機(jī)制，盡可能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的典型，樹立工作正氣，也能體現(xiàn)組織在事業(yè)發(fā)展上是規(guī)范科學(xué)的，在事業(yè)留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報酬的失衡可能是很多企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人容易忽略的人才離職重要內(nèi)因之一。經(jīng)過對一些離職人才的調(diào)查，對組織報酬的不滿意并非在于報酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個組織不能

區(qū)分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動態(tài)分配薪資，即便組織提供了較優(yōu)厚的待遇也會讓人才產(chǎn)生離職的念頭。因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是針對所有職員，而不能體現(xiàn)人才與平庸者、表現(xiàn)較差者的價值區(qū)分，人才會在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業(yè)根據(jù)每個職員不同表現(xiàn)推行績效考核，實(shí)行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業(yè)即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對企業(yè)有親切認(rèn)同感。領(lǐng)導(dǎo)層有的會通過各類活動與職員增進(jìn)了解拉近距離，通常職員在企業(yè)時間不長且對領(lǐng)導(dǎo)層沒什么深刻印象，很難想象人才會因?yàn)楦星橐蛩亓粼谝粋€企業(yè)。

三、防止人才頻繁流失的對策建議：

在大多數(shù)關(guān)于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對企業(yè)實(shí)際案例分析和經(jīng)過對流動人才調(diào)查發(fā)現(xiàn)這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個企業(yè)薪資福利待遇的公正、公平感偏低?！安换脊讯疾痪钡男睦硖卣髅黠@，即便有的企業(yè)給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業(yè)通常采取這一做法。當(dāng)職員發(fā)現(xiàn)學(xué)歷能力背景相當(dāng)而待遇懸殊時容易產(chǎn)生因受

不公正對待而離職念頭。有的企業(yè)晉升不科學(xué)不合理，甚至出現(xiàn)能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導(dǎo)致職員產(chǎn)生價值被貶低感從而產(chǎn)生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩(wěn)定人才隊伍良方，建立科學(xué)合理用人、晉升機(jī)制，形成勤學(xué)上進(jìn)、公正用人良性競爭局面，適度根據(jù)業(yè)績能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現(xiàn)象的辦法。

2、企業(yè)管理層在經(jīng)營過程中應(yīng)加強(qiáng)人文關(guān)懷，最簡單直接方法可以通過各類企業(yè)文化宣傳和內(nèi)部活動，與員工進(jìn)行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對企業(yè)的忠誠度。人都是講感情的，通過對部分企業(yè)案例分析，尤其是口碑較好的外資企業(yè)和國內(nèi)民營企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層與員工互動機(jī)制都建立較好，即便在同行業(yè)給出不錯待遇挖人，但優(yōu)秀的企業(yè)同樣能較成功地穩(wěn)定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業(yè)管理層應(yīng)著力改善公司辦公和休息活動環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)允許前提下盡力改善辦公條件和活動休息空間，把企業(yè)打造成員工之家，在硬環(huán)境留人上要下點(diǎn)功夫。此外要真正切實(shí)改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環(huán)境留人上應(yīng)下重力。

4、應(yīng)把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合，企業(yè)要發(fā)展，人才也有自身職業(yè)生涯發(fā)展愿望和需求。當(dāng)人才在一個企業(yè)看不到未來發(fā)展藍(lán)圖時，極易產(chǎn)生尋求更好發(fā)展平

臺念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個層面看也未必是唯一良方，人才要發(fā)展，企業(yè)應(yīng)提供更多平臺和機(jī)制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺激勵制度不斷培訓(xùn)員工技能，改善學(xué)習(xí)環(huán)境，讓企業(yè)發(fā)展同時使人才自身能力也得到進(jìn)一步提升發(fā)展，人才增值同時也是為企業(yè)更好更高效服務(wù)。很多企業(yè)容易忽略對人才隊伍的再次開發(fā)培訓(xùn)工作，其實(shí)對職業(yè)生涯規(guī)劃明晰的人才而言，學(xué)習(xí)培訓(xùn)更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第三篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機(jī)制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因?yàn)檫@些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱耍九囵B(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機(jī)會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實(shí)力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認(rèn)，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應(yīng)。該計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應(yīng)針對該計劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時間和主動。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個危機(jī)管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個危機(jī)過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進(jìn)行診斷。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機(jī)處理的得失進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。

第四篇：餐飲業(yè)現(xiàn)狀分析與對策

餐飲業(yè)現(xiàn)狀分析與對策

隨著人民收入水平的不斷提高，以往難得一次的“下館子”已經(jīng)逐漸成為日常飲食中的一部分。我們的餐飲業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)前進(jìn)取得了巨大的發(fā)展。越來越多的國際知名餐飲企業(yè)，國內(nèi)其他行業(yè)巨頭正在進(jìn)入國內(nèi)餐飲市場，許多本地的餐飲商家也如“雨后春筍般拔地而起”。在眾多的餐飲企業(yè)中，高級餐飲企業(yè)和連鎖化的企業(yè)往往有著自身的標(biāo)準(zhǔn)，來為消費(fèi)者提高高質(zhì)量的餐飲服務(wù)。然而更多的餐飲企業(yè)由于多種原因存在著不少的問題，阻礙了它們更好的發(fā)展。綜合國內(nèi)研究，以及筆者的經(jīng)驗(yàn)，問題主要集中在以下四個方面。

一是衛(wèi)生狀況不佳。無論是在家就餐還是在外就餐，就餐環(huán)境的好壞，是影響就餐質(zhì)量最基本，也是最重要的要素之一。就餐環(huán)境不僅僅體現(xiàn)在具有高檔的裝飾，也體現(xiàn)在大廳一塊地磚是否發(fā)亮，餐盤角落是否有無污點(diǎn)?！凹?xì)節(jié)決定成敗。”許多中小規(guī)模的餐飲企業(yè)往往能夠做好大的就餐環(huán)境，卻容易讓消費(fèi)者在就餐時發(fā)現(xiàn)筷架上有小黑點(diǎn)，餐巾布上有醬油漬，讓消費(fèi)者就餐心情全無。

二是服務(wù)意識欠缺。餐飲行業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，所需從業(yè)人員數(shù)量大，但對質(zhì)量要求不高，這造成了餐飲從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。許多中小餐飲企業(yè)因?yàn)樨斄τ邢?，基本不對從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，沒有培養(yǎng)主動服務(wù)的意識，因此中小餐飲企業(yè)的從業(yè)人員普遍存在服務(wù)水平較低，往往是“被動地服務(wù)”。

三是飯菜質(zhì)量方面。近年來不斷有媒體報道餐飲業(yè)的食品安全問題，例如地溝油、剩菜重上等。這不僅在短期內(nèi)影響了餐飲業(yè)的經(jīng)營，而且從長期會讓消費(fèi)者對餐飲的食品安全存在不信任感。除飯菜的質(zhì)量安全外，許多餐飲企業(yè)對飯菜的口味等方面也有較大的不足。許多餐飲企業(yè)的飯菜毫無特色，口味毫無特點(diǎn)，在飯菜質(zhì)量上沒有核心競爭力。不少餐飲企業(yè)往往忽略了調(diào)味料、米飯質(zhì)量的把關(guān)，與一般的小餐廳相差無幾。

四是價格公平合理不足。盡管目前對餐飲企業(yè)的價格管理越來越嚴(yán)，但仍有不少的企業(yè)在價格設(shè)置上違規(guī)操作，如設(shè)置價格陷阱、價格透明度不高等。如此一來，讓消費(fèi)者在消費(fèi)的過程中會有不安的情緒，影響就餐心情。

那么在下次選擇就餐地點(diǎn)時，就不會做回頭客再來企業(yè)就餐了。

針對上述幾個問題，分析國內(nèi)外優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，特別是最近比較有名的“海底撈”餐飲企業(yè)成功的特點(diǎn)。筆者認(rèn)為可以從以下四點(diǎn)做有效的改進(jìn)。

一、準(zhǔn)確定位，全方位開發(fā)

隨著國家對公款吃喝的控制，餐飲消費(fèi)將逐步呈現(xiàn)“個人消費(fèi)增加、公款消費(fèi)減少、平均消費(fèi)水平下降”的局面。餐飲市場形成了“大眾化為主，高中低兼顧，多方位開發(fā)”的格局。這對餐飲企業(yè)來講，既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。因此餐飲企業(yè)要根據(jù)市場需求、周圍同業(yè)布點(diǎn)和經(jīng)營情況，以及自身的資金、技術(shù)、管理?xiàng)l件，選擇自己的經(jīng)營服務(wù)對象，作出正確的市場定位，然后根據(jù)市場定位確定企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。比如高檔的餐飲企業(yè)可以開出區(qū)域來面向普通消費(fèi)者，實(shí)行大眾化經(jīng)營，或者經(jīng)營具有當(dāng)?shù)靥厣男〕?，如面、湯包等，來?chuàng)建獨(dú)特的飲食氛圍。

二、以人為本，改善用人機(jī)制

作為勞動密集型的餐飲業(yè)，最為關(guān)鍵的因素是人。大到主管人員，小到廚師門童，都是企業(yè)最寶貴的財富和資本。用人力資源管理課本的話說：企業(yè)的問題根源都是人的問題。如何選好人，用好人，關(guān)心人，留住人，是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵；而人的培養(yǎng)和使用，本身就是一門學(xué)問，一種文化。餐飲企業(yè)在管理員工的時候，可以從以下五個方面入手：一是雙向選擇，能進(jìn)能出，自由流動；二是能者上，庸者下；三是有職有權(quán)，責(zé)權(quán)分明；四是建立獎勵機(jī)制，報酬與職務(wù)與業(yè)績掛鉤，有條件的可推行年薪制、股權(quán)制；五是強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，約束不軌行為。

三、創(chuàng)新思維，建立發(fā)揚(yáng)特色

社會在前進(jìn)，消費(fèi)者的需求也在不斷的變化，要求也越來越高。餐飲企業(yè)必須要有自己的特色才能吸引眾多的消費(fèi)者，才能創(chuàng)出自己的品牌。沒有特色的餐館，生意是紅火不起來的；老是學(xué)著別人的樣子走路，必定要落伍，甚至被淘汰。在保持原有風(fēng)味特色的基礎(chǔ)上不斷地推出創(chuàng)新菜，才能戰(zhàn)勝對手，持續(xù)發(fā)展。

那什么算是“創(chuàng)新菜”呢？筆者認(rèn)為主要菜肴具備了“新原料、新調(diào)味、新技法、新配制、新款式”五條當(dāng)中的一條邊可認(rèn)定為“創(chuàng)新菜”，具備條件

越多，其創(chuàng)新含量就越大。當(dāng)然創(chuàng)新菜必須要符合消費(fèi)者的口味。沒有消費(fèi)者肯定的“創(chuàng)新菜”不能稱為“創(chuàng)新菜”。對于那些沒有實(shí)力來創(chuàng)造新菜的企業(yè)，可根據(jù)自己的情況經(jīng)常推出一些過去沒有生產(chǎn)和供應(yīng)的新菜，這些新菜不一定要具備上述創(chuàng)新條件，只要消費(fèi)者喜歡就應(yīng)該大力開發(fā)。

四、加強(qiáng)宣傳，提高知名度

以前常說“酒香不怕巷子深”?？墒窃谌缃竦纳鐣?，企業(yè)的宣傳已經(jīng)成為其成功因素之一。高檔大型的餐飲企業(yè)可以根據(jù)資金在常見的平面媒體中進(jìn)行宣傳，如報刊雜志、電視網(wǎng)絡(luò)，或者舉行主題活動，來提高企業(yè)的知名度和形象。中小規(guī)模的餐飲企業(yè)可以積極利用當(dāng)今比較熱門的SNS媒體，如微博、人人網(wǎng)、團(tuán)購網(wǎng)等，加強(qiáng)與目標(biāo)消費(fèi)者的一對一宣傳溝通，以便進(jìn)一步提高消費(fèi)者對企業(yè)的了解程度，提升其忠誠度。同時還可以利用消費(fèi)者的SNS媒體來形成“口碑”效應(yīng)，讓消費(fèi)者來為其做宣傳，打廣告，擴(kuò)大知名度。

第五篇：中小企業(yè)人才流失問題的對策

中小企業(yè)人才流失問題的對策 李小光 摘 要 ：現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)的競爭歸根到底是人才的競爭，但人才流失卻在一些企業(yè)頻頻發(fā)生，給企業(yè)的發(fā)展造成不可估量的影

響。對于中小企業(yè)，由于其資金不足、管理制度不健全、市場份額較少、企業(yè)知名度低等方面的不足，并且正處在需要人才的時候，人才流失成了不少企業(yè)的致命問題。本文從構(gòu)建和諧的管理、培養(yǎng)卓越的文化兩方面分別論述了人才流失問題的具體對策。

關(guān)鍵詞 ：中小企業(yè) 人才流失 問題對策

大部分中小企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)、企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)業(yè)計劃、企業(yè)文化、市場導(dǎo)向戰(zhàn)略、對人才的吸引能力等方面 [1]，都存在

不同程度的不足，這為員工離職創(chuàng)造了客觀條件。中小企業(yè)大都 穩(wěn)定性較差，很難抵御未來巨大的市場風(fēng)險。此時企業(yè)不僅難以 提供豐厚的物質(zhì)吸引員工，同時也很難讓員工獲得足夠的工作成 就感與優(yōu)越感等精神層面的滿足，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)員工的預(yù)期目 標(biāo)。企業(yè)可以從團(tuán)隊組織、規(guī)章制度、企業(yè)文化等方面進(jìn)行管理，達(dá)到讓員工滿意，從而避免人才流失。一、構(gòu)建和諧的管理

和諧的管理為員工能力的發(fā)揮提供了良好的制度保障和有

效的機(jī)制，減少員工與管理者之間的分歧，從而增強(qiáng)企業(yè)員工的 穩(wěn)定性。員工與企業(yè)相互依存，相互影響，是互利共生的關(guān)系。和諧的管理可以構(gòu)建企業(yè)融洽的工作氛圍，有利于提高員工的工 作績效。

（一）構(gòu)建和諧的團(tuán)隊

良好的人際關(guān)系，融洽的工作氛圍，在一定程度上使團(tuán)隊成 員心情舒暢。團(tuán)隊成員不必為眾多企業(yè)都存在的員工之間的鉤心 斗角而大傷腦筋，這樣就可以全力以赴致力于自己的工作。企業(yè) 管理者要鼓勵團(tuán)隊成員相互交流，這樣有利于獲得自身獲得更廣 闊的知識和更直接的幫助。不斷提高成員間相互配合的默契，同 時可以相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，也為團(tuán)隊成員提供了一個交流平臺。共同完成組織目標(biāo)，可以提高團(tuán)隊成員的成就感和歸屬感，為降 低企業(yè)離職率起到良好作用。（二）健全企業(yè)各項(xiàng)制度

企業(yè)各項(xiàng)制度的不健全，為員工和管理者之間產(chǎn)生分歧創(chuàng)造 了客觀條件。中小企業(yè)管理者不能過分地看重企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，應(yīng) 當(dāng)及早創(chuàng)建企業(yè)的各項(xiàng)制度，以一定的方式明確企業(yè)與員工雙方 的權(quán)利和義務(wù)，并進(jìn)行不斷強(qiáng)化。特別對于薪酬制度和員工的職 業(yè)規(guī)劃。在給員工提供合適的薪資的同時，要建立科學(xué)的職業(yè)生 涯設(shè)計，為企業(yè)員工提供能夠施展才華，實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會。（三）運(yùn)用共贏的理念吸引人

共贏是和諧管理的基本理念，共贏強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)雙方受

益。企業(yè)不能通過犧牲員工的利益來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益。在共贏理 念的前提下，企業(yè)的盈利必須依靠挖掘自身潛力來實(shí)現(xiàn)，靠提升

內(nèi)部活力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益。企業(yè)應(yīng)該把員 工視為自己的合伙人，雙方合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)與員 工合作成功后，雙方都應(yīng)獲得相應(yīng)的利益，這樣建立起來的合作 關(guān)系才能更長久的維持下去。共贏體現(xiàn)出一種公正的價值判斷，是企業(yè)對組織成員利益上的尊重。共贏不僅滿足了企業(yè)員工物質(zhì) 上的需要，而且在心理上能給員工一種保障和寬慰，更是企業(yè)用 人、留人、激勵人的重要管理方式。二、培養(yǎng)卓越的文化

企業(yè)文化可以讓企業(yè)充分發(fā)揮吸引和聚集人才的作用。形成 企業(yè)的卓越文化，使員工在心理上認(rèn)同企業(yè)，就會產(chǎn)生較高的組 織承諾，員工的個人情感、信念在企業(yè)中就會有所寄托。另外，相比于大型企業(yè)，中小企業(yè)的企業(yè)文化容易重新塑造。（一）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力

企業(yè)管理者具有人格魅力能夠讓下屬產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而促使管理者與下屬之間思想的交流，意見能夠溝通。中小企 業(yè)的發(fā)展處于不穩(wěn)定、不清晰階段，員工判斷企業(yè)未來的發(fā)展，主要從企業(yè)的管理者的表現(xiàn)。得體的服飾、優(yōu)秀的品格、和諧管 理的能力等是企業(yè)管理者應(yīng)注重培養(yǎng)的因素。成功的管理者會給 企業(yè)員工帶來希望、信心、力量，員工就會看好企業(yè)前景并愿意 留在企業(yè)，有效地降低離職率。（二）搭建文化平臺

企業(yè)文化得到員工的認(rèn)同，才能發(fā)揮其作用，企業(yè)就會有凝 聚力，競爭力也會增強(qiáng)。企業(yè)管理者應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，及時給予認(rèn)可和表揚(yáng)，并在之后的企業(yè)管理中不斷加強(qiáng)，這樣就 會逐漸形成一種文化趨勢。中小企業(yè)的管理者，應(yīng)以身作則，憑 借自身過硬的素質(zhì)感染下屬員工，形成企業(yè)卓越文化的源頭。在 適當(dāng)?shù)臅r候個體的需要會觸發(fā)某種動機(jī)，動機(jī)提供了行為的動 力。企業(yè)管理者要合理滿足和激發(fā)員工的需要，形成企業(yè)的核心 價值觀。

（三）打造知名品牌

中小企業(yè)往往沒有形成自己的品牌，部分管理者只注重于企 業(yè)經(jīng)營業(yè)績和利潤的提高，忽略了品牌建設(shè)。知名品牌的打造不 僅利于企業(yè)長期的經(jīng)營利潤的增加，而且是企業(yè)文化重要的組 成。品牌是企業(yè)文化的濃縮標(biāo)志，是企業(yè)的名片。企業(yè)在發(fā)展過 程中，應(yīng)當(dāng)注重品牌建設(shè)。品牌折射著企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)的競 爭力。品牌建設(shè)需要全體員工的共同努力，每一個產(chǎn)品、每一次 與客戶交流，都是品牌建設(shè)的重要組成部分。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)讓 全體員工都樹立起品牌意識，培養(yǎng)員工打造知名品牌的責(zé)任感和 自豪感。三、總結(jié)

中小企業(yè)通常面臨資金短缺、管理不到位、制度不健全等諸 多困境。在中小企業(yè)發(fā)展過程中，有些管理者往往更關(guān)心企業(yè)的 銷售額、市場占有率、利潤等指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的營業(yè)收入是生存 的基礎(chǔ)。但從長遠(yuǎn)來看，以上指標(biāo)體現(xiàn)更多的是企業(yè)的短期效益

和經(jīng)營狀況，而企業(yè)若想持續(xù)生存和發(fā)展，關(guān)鍵的因素還應(yīng)包括 企業(yè)人才策略和企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)員工工作能力、企業(yè)管理體 系的完善等。只有留住能為企業(yè)長期生存貢獻(xiàn)智慧的員工，才能 讓企業(yè)慢慢發(fā)展壯大。企業(yè)構(gòu)建和諧的管理，培養(yǎng)卓越的文化，可以有效地避免人才流失，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。參考文獻(xiàn) ：

[1] 張帆．影響初創(chuàng)企業(yè)成長性因素的現(xiàn)狀調(diào)查[J]．企業(yè) 導(dǎo)報，2011．

[2] 全嘯林．淺議以人為本的中小企業(yè)管理模式[J]．管理 觀察，2010．

[3] 仝德稷．留住精英：人性化管理的精髓[M]．北京：企 業(yè)管理出版社，2006． 作者簡介 ：

李小光（1989.6～），男，江蘇徐州，蘇州高博軟件技術(shù) 職業(yè)學(xué)院，助教，2008 級學(xué)士，研究方向：工商管理。（作者單位 ： 蘇州高博軟件技術(shù)職業(yè)學(xué)院航空技術(shù)系 江蘇蘇州 市 2151