第一篇：國(guó)企的人才流失分析與對(duì)策研究（本站推薦）

國(guó)企的人才流失分析與對(duì)策研究

性格差異與員工壓力管理

公司招聘體系/培訓(xùn)體系/薪酬體系研究

國(guó)有大型企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)及管理

企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃研究

如何提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系－一家企業(yè)的調(diào)研報(bào)告 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)問題研究

新進(jìn)員工企業(yè)內(nèi)部社會(huì)化模式研究

職業(yè)生涯管理分析（可以某公司為例）

淺析目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)（或其他類型企業(yè)）薪酬的特點(diǎn)及存在問題 國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制的思考

員工培訓(xùn)、開發(fā)理論與實(shí)踐研究（可以某公司為例）

企業(yè)文化

第二篇：人才流失分析及對(duì)策研究

人才流失分析及對(duì)策研究

熊 海 濱

越來越多國(guó)有企業(yè)人才流向知名民營(yíng)企業(yè)，筆者近幾年從事企業(yè)人力資源管理研究，經(jīng)過對(duì)所在企業(yè)流失的部分人才進(jìn)行調(diào)查研究和梳理總結(jié)，體會(huì)到一些在人力資源管理工作中的淺顯認(rèn)識(shí)并提出部分建議對(duì)策。

一、國(guó)企在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣勢(shì)分析

國(guó)有企業(yè)在人才爭(zhēng)奪中既存在一定優(yōu)勢(shì)，也存在明顯的劣勢(shì)。目前優(yōu)勢(shì)在于壓力小、勞動(dòng)保障各方面福利到位、工作相對(duì)穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢(shì)，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動(dòng)承擔(dān)更大更多的重任，因而這些優(yōu)勢(shì)對(duì)人才吸引力較?。煌赓Y企業(yè)優(yōu)勢(shì)在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當(dāng)薪酬和環(huán)境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對(duì)人才產(chǎn)生較大吸引力；民營(yíng)企業(yè)往往能滿足人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)對(duì)筆者所在單位流失人才的調(diào)查，基本上都存在追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)和高層次需求滿足這樣一種強(qiáng)烈心理。當(dāng)國(guó)有企業(yè)人才認(rèn)為現(xiàn)有工作平臺(tái)很難滿足其被尊重和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求時(shí)，則會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望預(yù)期，而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境預(yù)期較佳時(shí)，流失的動(dòng)機(jī)便產(chǎn)生了。隨著我國(guó)社會(huì)保障體系的建立和完善，民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國(guó)有企業(yè)同樣健全的社會(huì)保障，甚至有的外資企業(yè)提供的軟硬件環(huán)境和福利保障還更優(yōu)越，而國(guó)有企業(yè)原有福-1-

利如房住、公費(fèi)醫(yī)療改革后，使得優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。國(guó)有企業(yè)最大的弊端就是企業(yè)缺乏對(duì)未來的生存發(fā)展意識(shí)，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，大多數(shù)都是只看眼前發(fā)展程度和業(yè)績(jī)，很少會(huì)去實(shí)行真正嚴(yán)格的管理。而私有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)把企業(yè)看成自己的財(cái)產(chǎn)，去耐心、用心的經(jīng)營(yíng)，要發(fā)展自然會(huì)格外注重人才資源的培養(yǎng)和爭(zhēng)奪。

二、人才流失因素分析

1、報(bào)酬低是人才離職的最大因素。當(dāng)前國(guó)企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權(quán)，即便效益好的企業(yè)也無法隨時(shí)自主提供優(yōu)厚待遇穩(wěn)定人才。大量數(shù)據(jù)顯示，人才流向?qū)嵙Ω鼜?qiáng)規(guī)模更大的知名民營(yíng)企業(yè)，很大一部分原因在于民營(yíng)企業(yè)能提供國(guó)有企業(yè)無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報(bào)價(jià)是國(guó)企的十余倍，且薪資福利隨個(gè)人才華展現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的效用可以隨時(shí)動(dòng)態(tài)增減，對(duì)人才具有挑戰(zhàn)性，也能激發(fā)人才竭盡發(fā)揮學(xué)識(shí)技能的動(dòng)力。極具誘惑力的薪資福利是導(dǎo)致國(guó)企人才流失的重要原因。待遇留人方面國(guó)企是處于明顯劣勢(shì)的。

2、原企業(yè)不能提供發(fā)展平臺(tái)或發(fā)展平臺(tái)，人才看不到職業(yè)生涯規(guī)劃能在原單位實(shí)現(xiàn)。發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、才會(huì)覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動(dòng)，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。越來越多人才會(huì)對(duì)自己職業(yè)生涯作出大致規(guī)劃，如果組織不能提供人才發(fā)展舞臺(tái)，讓人才展示才能機(jī)會(huì)不多或看不到在企業(yè)的未來發(fā)展位臵，往往容易導(dǎo)致人才流向平臺(tái)更大機(jī)會(huì)更多更具規(guī)模的組織如一些知名民營(yíng)企業(yè)。知名民營(yíng)企業(yè)在事業(yè)留人上基本上做足了文章，這一點(diǎn)是比較成功的。

3、崗位職務(wù)的不規(guī)范設(shè)臵與晉升不合理，是誘發(fā)人才離職的較大因素。在一個(gè)組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績(jī)效、離職率等都有密切關(guān)系。企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人應(yīng)公正處事摒棄個(gè)人偏見，努力營(yíng)造公正公平、和諧競(jìng)爭(zhēng)的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應(yīng)該慎而又慎重，如果組織中職務(wù)晉升缺乏制度規(guī)范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導(dǎo)致人才產(chǎn)生另覓發(fā)展之地的念頭。因而在職務(wù)設(shè)臵上應(yīng)該形成能上能下的動(dòng)態(tài)機(jī)制，盡可能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的典型，樹立工作正氣，也能體現(xiàn)組織在事業(yè)發(fā)展上是規(guī)范科學(xué)的，在事業(yè)留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報(bào)酬的失衡可能是很多企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人容易忽略的人才離職重要內(nèi)因之一。經(jīng)過對(duì)一些離職人才的調(diào)查，對(duì)組織報(bào)酬的不滿意并非在于報(bào)酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個(gè)組織不能

區(qū)分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動(dòng)態(tài)分配薪資，即便組織提供了較優(yōu)厚的待遇也會(huì)讓人才產(chǎn)生離職的念頭。因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是針對(duì)所有職員，而不能體現(xiàn)人才與平庸者、表現(xiàn)較差者的價(jià)值區(qū)分，人才會(huì)在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業(yè)根據(jù)每個(gè)職員不同表現(xiàn)推行績(jī)效考核，實(shí)行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業(yè)即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對(duì)企業(yè)有親切認(rèn)同感。領(lǐng)導(dǎo)層有的會(huì)通過各類活動(dòng)與職員增進(jìn)了解拉近距離，通常職員在企業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層沒什么深刻印象，很難想象人才會(huì)因?yàn)楦星橐蛩亓粼谝粋€(gè)企業(yè)。

三、防止人才頻繁流失的對(duì)策建議：

在大多數(shù)關(guān)于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對(duì)企業(yè)實(shí)際案例分析和經(jīng)過對(duì)流動(dòng)人才調(diào)查發(fā)現(xiàn)這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個(gè)企業(yè)薪資福利待遇的公正、公平感偏低?！安换脊讯疾痪钡男睦硖卣髅黠@，即便有的企業(yè)給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業(yè)通常采取這一做法。當(dāng)職員發(fā)現(xiàn)學(xué)歷能力背景相當(dāng)而待遇懸殊時(shí)容易產(chǎn)生因受

不公正對(duì)待而離職念頭。有的企業(yè)晉升不科學(xué)不合理，甚至出現(xiàn)能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導(dǎo)致職員產(chǎn)生價(jià)值被貶低感從而產(chǎn)生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩(wěn)定人才隊(duì)伍良方，建立科學(xué)合理用人、晉升機(jī)制，形成勤學(xué)上進(jìn)、公正用人良性競(jìng)爭(zhēng)局面，適度根據(jù)業(yè)績(jī)能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現(xiàn)象的辦法。

2、企業(yè)管理層在經(jīng)營(yíng)過程中應(yīng)加強(qiáng)人文關(guān)懷，最簡(jiǎn)單直接方法可以通過各類企業(yè)文化宣傳和內(nèi)部活動(dòng)，與員工進(jìn)行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。人都是講感情的，通過對(duì)部分企業(yè)案例分析，尤其是口碑較好的外資企業(yè)和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層與員工互動(dòng)機(jī)制都建立較好，即便在同行業(yè)給出不錯(cuò)待遇挖人，但優(yōu)秀的企業(yè)同樣能較成功地穩(wěn)定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業(yè)管理層應(yīng)著力改善公司辦公和休息活動(dòng)環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)允許前提下盡力改善辦公條件和活動(dòng)休息空間，把企業(yè)打造成員工之家，在硬環(huán)境留人上要下點(diǎn)功夫。此外要真正切實(shí)改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環(huán)境留人上應(yīng)下重力。

4、應(yīng)把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合，企業(yè)要發(fā)展，人才也有自身職業(yè)生涯發(fā)展愿望和需求。當(dāng)人才在一個(gè)企業(yè)看不到未來發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，極易產(chǎn)生尋求更好發(fā)展平

臺(tái)念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個(gè)層面看也未必是唯一良方，人才要發(fā)展，企業(yè)應(yīng)提供更多平臺(tái)和機(jī)制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺(tái)激勵(lì)制度不斷培訓(xùn)員工技能，改善學(xué)習(xí)環(huán)境，讓企業(yè)發(fā)展同時(shí)使人才自身能力也得到進(jìn)一步提升發(fā)展，人才增值同時(shí)也是為企業(yè)更好更高效服務(wù)。很多企業(yè)容易忽略對(duì)人才隊(duì)伍的再次開發(fā)培訓(xùn)工作，其實(shí)對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃明晰的人才而言，學(xué)習(xí)培訓(xùn)更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第三篇：國(guó)企人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策

國(guó)企人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策

南車株洲電力機(jī)車有限公司 湖南.株洲 葛雷 摘要:新中國(guó)建立以來，國(guó)企即國(guó)有企業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和人民生活中起著重要作用，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。而現(xiàn)今，國(guó)有企業(yè)隨著改革開放的發(fā)展凸顯出不少問題，特別是人才流失的問題引起了許多企業(yè)家及學(xué)者的關(guān)注。本文將從國(guó)有企業(yè)深層次的角度去分析其人才流失的現(xiàn)狀、原因及影響，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵字：國(guó)有企業(yè) 人才流失 對(duì)策

一、國(guó)有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越多的體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的國(guó)有企業(yè)也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號(hào)，然而國(guó)有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運(yùn)，人才流失的現(xiàn)象在全國(guó)各地的國(guó)有企業(yè)紛紛上演。據(jù)調(diào)查：外資企業(yè)大批有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)、管理人員和技工70%以上來自國(guó)有企業(yè)，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)喪失的不單身是市場(chǎng)份額，更重要的是人才。北京市對(duì)工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)1982年以后引進(jìn)大型學(xué)歷以上人員的流失率達(dá)64%，且大多數(shù)流入外資與合資企業(yè)。國(guó)有企業(yè)人才嚴(yán)重流失已制約我國(guó)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在國(guó)有企業(yè)上班，享受優(yōu)厚的福利待遇，曾經(jīng)是好幾代人的夢(mèng)想，而自從我國(guó)實(shí)施改革開放以來，大量外資的引進(jìn)，中國(guó)大地上外企、合資企業(yè)遍地開花，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展無疑是一種挑戰(zhàn)。1978年中國(guó)改革開放之前，員工和企業(yè)是一種依附關(guān)系，一旦被錄用，企業(yè)除了給員工提供工資以外，還要負(fù)擔(dān)他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業(yè)來負(fù)擔(dān)。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業(yè)，也就很少出現(xiàn)所謂的人才流失。隨著改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立，國(guó)家的勞動(dòng)、人事、用工制度有了很大變化，企業(yè)用工制度變得靈活，阻礙人才流動(dòng)的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會(huì)保障體系的建立，使國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)早已不在；“三資”企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的興起，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，而不論 是是社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)還企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終成為人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，這為人才流動(dòng)提供了動(dòng)力；人的觀念隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也在不斷的更新，人才對(duì)體現(xiàn)自身價(jià)值有了更高的要求，擇業(yè)的目的性更現(xiàn)實(shí)；隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，人才競(jìng)爭(zhēng)也將國(guó)際化??所有這些使得國(guó)有企業(yè)的人才流失問題顯得日益突出。

二、國(guó)有企業(yè)人才流失的去向分析

(一)從國(guó)際來看，在新經(jīng)濟(jì)引發(fā)的全球人才大戰(zhàn)中，發(fā)達(dá)國(guó)家特別是美國(guó)利用資金和科研環(huán)境的優(yōu)勢(shì)占據(jù)了主動(dòng)地位，我國(guó)始終處于被爭(zhēng)奪的一方。在2000年，我國(guó)人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國(guó)評(píng)價(jià)出國(guó)留學(xué)2萬人，回歸率為33%。我國(guó)僅在美國(guó)的本科以上的各類專業(yè)人才已達(dá)45萬人。近年來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中具有大學(xué)本科以上學(xué)歷或中級(jí)以上職稱或懷有一技之長(zhǎng)的人才大量外流。他們之中，有的出國(guó)深造，有的技術(shù)移民，有的到國(guó)外經(jīng)商辦企業(yè)，這些人出國(guó)后，大部分選擇在國(guó)外長(zhǎng)期居留，回國(guó)的比例偏低。我國(guó)加入世貿(mào)組織后，公民出國(guó)簽證更加簡(jiǎn)便，國(guó)內(nèi)人才流程遠(yuǎn)大于流入是必然現(xiàn)象。

（二）從地域看，我國(guó)國(guó)內(nèi)人才總的流向是從西部、北部等內(nèi)陸地區(qū)流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)在布局大都集中在北部、西部地區(qū)，這里聚集了大量的高級(jí)人才；另一方面，東南沿海地區(qū)史前經(jīng)濟(jì)發(fā)育較早，人才需求量大，高級(jí)人才在這里較容易找到能夠充分發(fā)揮自己才能的位置。

（三）從行業(yè)看，主要是流向經(jīng)濟(jì)效益高的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)。國(guó)有企業(yè)大多是屬于第二產(chǎn)業(yè)，主要是工礦業(yè)和制造業(yè)等勞動(dòng)密集型低利潤(rùn)的企業(yè)。自改革開放以來，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化，第三、第四產(chǎn)業(yè)迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級(jí)人才。

（四）從企業(yè)性質(zhì)上看，主要是流向“三資”民營(yíng)企業(yè)。改革開放以來，中國(guó)大量引進(jìn)外資，這些外資企業(yè)吸引了不少本土人才。根據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所（SSIC）曾對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)科技人才流失的狀況進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查對(duì)象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國(guó)有企業(yè)，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調(diào)查顯示，在過去五年內(nèi)（1995年至2000年），被調(diào)查企業(yè)共引入各類科技人 才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達(dá)到0.71。最終的調(diào)查結(jié)果顯示，人才流動(dòng)到外資企業(yè)及合資企業(yè)的比例達(dá)到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達(dá)67.6%。

三、國(guó)有企業(yè)人才流失的原因分析

（一）國(guó)有企業(yè)人才流失與產(chǎn)業(yè)類型有關(guān)

改革開放以來，國(guó)家對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整的結(jié)果對(duì)國(guó)有企業(yè)人才的流失有較大的影響，一些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難缺乏改革動(dòng)力，發(fā)展前景不明朗，企業(yè)沒有一個(gè)鼓舞人心的、切實(shí)可行的、并且與員工利益密切相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，員工對(duì)企業(yè)前景普遍感到?jīng)]有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國(guó)有企業(yè)人才流失與其工資水平有關(guān)

我國(guó)大部國(guó)有企業(yè)的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到機(jī)關(guān)事業(yè)單位和非國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)中有升的水平。受長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的影響，國(guó)企內(nèi)部分配機(jī)制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，冗余人員多、歷史負(fù)擔(dān)重。國(guó)企擔(dān)負(fù)著經(jīng)營(yíng)責(zé)任和穩(wěn)定和諧的政治責(zé)任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數(shù)人才難以得到或體現(xiàn)自身的勞動(dòng)價(jià)值，促使他們尋求可能滿足其自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。工資是絕大多數(shù)人所賴以生存的主要來源，世界上多數(shù)國(guó)家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關(guān)系，甚至已經(jīng)成為某些國(guó)有企業(yè)的主要原因。

（三）國(guó)有企業(yè)人才流失與其人力資源管理體制有關(guān)

1、國(guó)有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機(jī)會(huì)較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺(tái)。只講人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，而忽視企業(yè)對(duì)人才的誠(chéng)信和自身要求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展無望，跳槽謀求新的發(fā)展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學(xué)生，他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志，經(jīng)過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發(fā)現(xiàn)不被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看好，自己的理想和抱負(fù)在本企業(yè)內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)，萌生了去意。

2、領(lǐng)導(dǎo)原因也是使員工離開的一個(gè)重要因素。在很多的離職調(diào)查中，員工并沒有說是直接領(lǐng)導(dǎo)的原因，實(shí)際上，很多情況下是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的離職。比如上司的領(lǐng)導(dǎo)方式讓員工不滿意，不能給員工 提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對(duì)于中層的經(jīng)理人來說，與高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念不一致也是導(dǎo)致離職的一個(gè)重要原因。

3、收入分配機(jī)制不公平，員工的付出與回報(bào)不能平衡時(shí)，員工也會(huì)尋求更好的職業(yè)機(jī)會(huì)。員工付出的敬業(yè)與忠誠(chéng)、工作時(shí)間、工作業(yè)績(jī)等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業(yè)不能提供這些，也就給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了機(jī)會(huì)。企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是雙贏關(guān)系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達(dá)到共享成果，甚至對(duì)員工的稱呼也從雇員變?yōu)榛锇?。但相?dāng)比例的企業(yè)老板還以傳統(tǒng)的觀念來對(duì)待這個(gè)問題。他們認(rèn)為我是老板，是我養(yǎng)活了你，無視或者不能正視員工給企業(yè)帶來的價(jià)值。

四、人才流失對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響

（一）人才流失給企業(yè)增加用工成本。為補(bǔ)充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓(xùn)、熟悉工作的費(fèi)用，以及人才流失造成運(yùn)行失調(diào)而導(dǎo)致的各種損失。

（二）無形資產(chǎn)流失。技術(shù)型人才將會(huì)帶走關(guān)鍵技術(shù)，銷售人才將會(huì)帶走市場(chǎng)，這些都是難以估量的無形資產(chǎn)損失。

（三）人才流失對(duì)公司聲譽(yù)造成影響。被解聘的員工常常會(huì)散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多所付出的代價(jià)越大；

（四）人才流失對(duì)周圍員工產(chǎn)生負(fù)面影響。優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會(huì)在職工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)凝聚力，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)一個(gè)人出走影響和帶動(dòng)一批人出走的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來無法估量的危害和損失。

五、國(guó)有企業(yè)人才流動(dòng)的對(duì)策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業(yè)中營(yíng)造一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種積極向上、開拓創(chuàng)新的好風(fēng)氣。在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中激發(fā)人才的創(chuàng)造性；以人為本，應(yīng)該把人的價(jià)值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業(yè)存在的意義和價(jià)值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從關(guān)心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們?cè)谄髽I(yè)中能夠?qū)で蟮健凹摇币粯拥臏剀?和睦的感覺，讓員工把企業(yè)當(dāng)成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關(guān)心企業(yè)、參與決策、參與管理、參與企業(yè)組織的各種各類活動(dòng)。把人與企業(yè)融合起來，使人才得到在企業(yè)的重視和心理滿足；堅(jiān)持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學(xué)校里所學(xué)的知識(shí)與實(shí)際生活相結(jié)合，盡快地升華為智能，在實(shí)踐中鍛煉、工作中成長(zhǎng)，讓各類人才通過合理、公平的競(jìng)爭(zhēng)獲得自己發(fā)揮作用的崗位。同時(shí)也對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)形成一種無形的壓力；堅(jiān)持以人為本不是一句空話，企業(yè)要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒?！叭朔遣菽荆肽軣o情”，這樣就會(huì)激發(fā)員工愛廠如家的責(zé)任感和使命感，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的自覺性和積極性。以人為本是穩(wěn)定隊(duì)伍的根本，它實(shí)現(xiàn)了員工忠誠(chéng)企業(yè)又促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）注重人才流入環(huán)節(jié)，從源頭上防止人才流失

人才流入是國(guó)有企業(yè)人才資源形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選、錄用以及早期企業(yè)化過程所組成。招聘是指在正確的時(shí)間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應(yīng)聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應(yīng)聘者并配置職位的過程。另外，對(duì)員工的企業(yè)化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業(yè)匹配的原則

人才流入過程實(shí)際上是人才與企業(yè)相互匹配的過程，包括:個(gè)人應(yīng)該具備與職位要求相符的態(tài)度和能力:個(gè)人對(duì)企業(yè)規(guī)范、各種政策、實(shí)踐、獎(jiǎng)勵(lì)和條件在偏好、預(yù)期和價(jià)值判斷上能夠接受。匹配過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，企業(yè)的變化或者人才的變化都會(huì)導(dǎo)致匹配程度發(fā)生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統(tǒng)上對(duì)這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業(yè)相關(guān)職位要求的適應(yīng)能力上，企業(yè)普遍采用標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)、面試、自傳、筆跡分析等手段?，F(xiàn)在，一些企業(yè)還采用了評(píng)價(jià)中心、心理測(cè)評(píng)、計(jì)算機(jī)測(cè)評(píng)等先進(jìn)手段。無論傳統(tǒng)手段還是現(xiàn)代手段，保證了企業(yè)與員工的動(dòng)態(tài)匹配，也就保證了企業(yè)對(duì)員工的真正需要，員工才會(huì)成為企業(yè)生存發(fā)展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實(shí)職位預(yù)視可以降低人才對(duì)企業(yè)不切實(shí)際的預(yù)期，成為招聘過程中的思想依據(jù)。真實(shí)職位預(yù)視增加了企業(yè)招聘的真實(shí)性。首先，企業(yè)信息通過企業(yè)宣傳冊(cè)、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達(dá)給應(yīng)聘者，使應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)有一個(gè)較為準(zhǔn)確的預(yù)期。其次，真實(shí)職位預(yù)視可以增加員工對(duì)企業(yè)招聘的主動(dòng)決策，使對(duì)企業(yè)或?qū)β毼徊粷M意的應(yīng)聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實(shí)職位預(yù)視使企業(yè)向應(yīng)聘者提供了客觀準(zhǔn)確的企業(yè)信息，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的真誠(chéng)，能夠增加受聘員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

篩選常常應(yīng)用一系列測(cè)試手段，如:筆試、面試、心理測(cè)試、模擬測(cè)試等來了解應(yīng)聘人的知識(shí)水平、綜合能力、氣質(zhì)、情緒的穩(wěn)定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創(chuàng)造力、個(gè)性、品質(zhì)、潛能、力爭(zhēng)使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業(yè)己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國(guó)西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才.。” 公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應(yīng)以客戶為中心的公司文化。公司經(jīng)過對(duì)自己?jiǎn)T工行為長(zhǎng)達(dá)十年的分析，不僅把測(cè)試常識(shí)，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種要求進(jìn)行測(cè)試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。招聘過程所花的時(shí)間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。在試用期內(nèi)，企業(yè)和新員工之間可以建立一個(gè)相互評(píng)價(jià)和反饋的機(jī)制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業(yè)與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業(yè)與新員工仍然難以相互適應(yīng)，則可以提前結(jié)束雙方的雇用關(guān)系，避免雙方的長(zhǎng)期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進(jìn)行更多的投入，可以提高企業(yè)與員工雙方的匹配程 度，從而降低員工的流失率。然而，許多國(guó)有企業(yè)在招聘與篩選階段，沒有進(jìn)行足夠的投入，沒能執(zhí)行嚴(yán)格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，多樣化、個(gè)性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業(yè)，是因?yàn)槠湓谧陨戆l(fā)展的不同階段對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比方說，新員工進(jìn)入企業(yè)后，首要目標(biāo)是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當(dāng)基本的需求滿意后，就會(huì)進(jìn)一步發(fā)展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時(shí)，而市場(chǎng)上同行業(yè)或其他企業(yè)的薪酬高于本企業(yè)，他們就會(huì)選擇離開。企業(yè)的人力資源管理部門，應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價(jià)值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤(rùn)分享制、人力資本作價(jià)入股、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，用經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的薪酬來盡力滿足各級(jí)各類人才在自己的生存、發(fā)展、完善階段上產(chǎn)生的需求。讓員工在自身發(fā)展的階段上都能尋求到新的發(fā)展空間和熱情，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展儲(chǔ)備力量和后勁。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬是指一個(gè)企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中，若企業(yè)薪酬低于市場(chǎng)水平，又缺乏其他補(bǔ)償性激勵(lì)措施，就很難避免人才流失。我國(guó)國(guó)企薪酬水平相對(duì)較低，這是導(dǎo)致大批優(yōu)秀人才流失的一個(gè)重要原因。企業(yè)若能將薪酬水平定在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上，對(duì)核心員工提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本。反過來又增強(qiáng)了企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)

優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì)產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種振奮精神、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對(duì)公平性、人才使用合理性、職業(yè)保障的安全性等均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè) 之間建立起一種互動(dòng)互依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化需要引導(dǎo)、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。它可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來，也可以是新老員工之間有意識(shí)的溝通里漸漸形成。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對(duì)員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。

六、結(jié)語

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今，國(guó)有企業(yè)將長(zhǎng)期面臨人才流失的問題，國(guó)有企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度入手，做好人才管理工作，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，避免和減少人才的流失，才能在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：人才流失原因及對(duì)策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因

因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時(shí)間長(zhǎng)了，人會(huì)產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對(duì)自己所處職位不滿的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對(duì)于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會(huì)選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵(lì)機(jī)制不健全、未能建立有效的評(píng)估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對(duì)核心員工的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱耍九囵B(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。

二、人才流失對(duì)企業(yè)的影響

對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力對(duì)比，若是集體式的跳槽，對(duì)企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對(duì)企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢(shì)：請(qǐng)假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部?jī)冬F(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對(duì)企業(yè)喪失信心；激勵(lì)機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級(jí)不對(duì)應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對(duì)人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對(duì)人才流失危機(jī)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識(shí)。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營(yíng)的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識(shí)表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營(yíng)造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對(duì)象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵(lì)，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對(duì)任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對(duì)企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識(shí)別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動(dòng)，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對(duì)公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對(duì)象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對(duì)離職員工的溝通、針對(duì)其他在職員工的溝通和針對(duì)媒體及社會(huì)的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠(chéng)地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠(chéng)感謝他們?cè)鵀楣咀鲞^的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場(chǎng)，避免其他在職員工的恐慌和社會(huì)媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲(chǔ)備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場(chǎng)儲(chǔ)備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時(shí)，針對(duì)特殊關(guān)鍵崗位要有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對(duì)企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國(guó)著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過程，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。對(duì)公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對(duì)公司充滿信心。另外，要對(duì)危機(jī)處理的得失進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對(duì)于那些核心員工。財(cái)富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購(gòu)買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時(shí)機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。

第五篇：國(guó)企人才流失情況匯報(bào)

近年來，國(guó)有企業(yè)人才流失嚴(yán)重。部分國(guó)有企業(yè)人才隊(duì)伍出現(xiàn)了“三個(gè)缺乏”和“三個(gè)斷層”，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營(yíng)型、復(fù)合型的人才缺乏；人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗(yàn)、年齡較輕的人才留不住；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住

。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是事關(guān)國(guó)有企業(yè)生死存亡的一個(gè)重大問題。

一、國(guó)有企業(yè)人才流失的主要原因

1、分配機(jī)制不合理、待遇低。受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，國(guó)企內(nèi)部分配機(jī)制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價(jià)值觀，官本位傾向嚴(yán)重，這種缺乏公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值，待遇較低。當(dāng)人才感到自身價(jià)值難以體現(xiàn)時(shí)，就會(huì)尋求其他可能滿足的機(jī)會(huì)。

2、用人機(jī)制不合理、不健全。不少國(guó)有企業(yè)的用人機(jī)制存在嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，人才“出頭”機(jī)會(huì)較少，造成人才資源的浪費(fèi)。同時(shí)，國(guó)企沒有把人才資源開發(fā)作為企業(yè)長(zhǎng)期的重要發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人才的繼續(xù)教育，只講人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而忽視了人才的自身需求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展受到阻礙，跳槽謀求新的發(fā)展。

3、缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。不少國(guó)有企業(yè)忽視企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)員工的精神文化需求不夠重視，沒有形成員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，難以對(duì)人才產(chǎn)生凝聚力。

4、個(gè)人的發(fā)展設(shè)計(jì)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學(xué)生，當(dāng)他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志走出大學(xué)校門的時(shí)候，對(duì)自己的將來都有一番憧憬，經(jīng)過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)相距太遠(yuǎn)，所在企業(yè)的前景也不被人們看好，自己的理想和抱負(fù)在企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)而萌生了去意。

二、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)人才管理制度

“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念，人才工作是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下必須堅(jiān)持的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，當(dāng)前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處。

一是要建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的酬薪制度。國(guó)有企業(yè)必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度，建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬，體現(xiàn)黨的十六大提出的“生產(chǎn)要素參與分配”的原則，在酬薪制度的內(nèi)容上，可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際，多樣化操作。比如實(shí)行多元報(bào)酬結(jié)構(gòu)的年薪制、風(fēng)險(xiǎn)抵押、人才持股、期股激勵(lì)等多種分配形式，做到人才報(bào)酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會(huì)到企業(yè)對(duì)其工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可，并在待遇上得到有效地體現(xiàn)。

二是要建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制。國(guó)企必須改革原有的“論資排輩”用人機(jī)制，建立起為人盡其才創(chuàng)造條件、為個(gè)人發(fā)展提供可能、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型用人機(jī)制。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動(dòng)招賢納士，改變過去在招聘、應(yīng)用人員上守株待兔的單一和被動(dòng)做法；另一方面要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、重用人才，實(shí)行競(jìng)聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機(jī)會(huì)。

三是要提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位。人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時(shí)，還非?？粗毓ぷ鞯谋旧硎欠窬哂刑魬?zhàn)性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長(zhǎng)并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會(huì)熱愛崗位和企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)該不斷的給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會(huì)，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。

四是要營(yíng)造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進(jìn)取精神，非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè)，再以強(qiáng)大的價(jià)值觀凝聚人心的同是，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造出良好的文化和學(xué)習(xí)環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項(xiàng)重要措施，采取選送到高等學(xué)校深造、科研機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)、參加學(xué)歷進(jìn)修等各種方式，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機(jī)會(huì)，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人才成長(zhǎng)軌跡的有機(jī)結(jié)合。