第一篇：從COSO報告談中國企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建與完善框架重點

從 C 0S 0報告談中國企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建與完善 框架

【摘要】本文通過對現(xiàn)有內(nèi)部控制最新成果 COSO 理論的述評,研究中國企業(yè) 內(nèi)部控制構(gòu)建與完善框架。

2001年以來,全球會計舞弊案件頻發(fā)。人們對企業(yè)會計信息更加關(guān)注。在 過去,是單純通過報表審計關(guān)注結(jié)果,而在新情況下,則是既通過報表審計關(guān) 注結(jié)果,又要通過構(gòu)建和完善與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制關(guān)注會計信息的生成 過程。

一、內(nèi)部控制理論新成果—— C0S0報告

從歷史的角度來看,內(nèi)部控制理論大致可以劃分為內(nèi)部牽制思想、內(nèi)部控 制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制整體框架等幾個不同的階段。到上世紀 90年 代,美國提出內(nèi)部控制整體框架思想,這一思想成果集中體現(xiàn)在為國際理論與 實務(wù)界共同推崇的 COSO 報告。C0S0報告認為,內(nèi)部控制是一個包括概念、要 素和目標在內(nèi)的理論框架。

(一內(nèi)部控制概念

對 C0S0內(nèi)部控制概念可以從 3個方面來理解: 1.內(nèi)部控制是動態(tài)過程。內(nèi)部控制是一個過程,是實現(xiàn)目標的手段,而不 是結(jié)果本身。組織目標是由組織的宗旨決定的。它包括具體目標和實現(xiàn)目標的 效率。內(nèi)部控制是防止那些可能影響組織目標有效率地實現(xiàn)的風(fēng)險因素造成實 際損失、或者使損失降低到最低限度的,貫穿于組織各項活動中的一系列行為 或措施。環(huán)境影響內(nèi)部控制,內(nèi)部控制隨環(huán)境變化而變化。

2.內(nèi)部控制受人員溝通程度的影響。內(nèi)部控制受到組織內(nèi)各層次人員的影 響,而不僅僅是簡單地制定出一本制度手冊或規(guī)章。單純的規(guī)章制度只是一種 機械的控制措施。組織雖然按照規(guī)章制度來運行,但人是具有個人目標、個人 情感的能動性個體,他們可以在很大程度上影響規(guī)章制度的實施效率和效果。他們的行為可能

受到其個人利益的驅(qū)使,也可能受其誤解或抵觸情緒的驅(qū)使。因此,內(nèi)部控制必須建立在充分溝通的基礎(chǔ)上。

3.內(nèi)部控制提供的是合理保證。對管理層或董事會而言,內(nèi)部控制提供的 只是合理的保證,而不是絕對的保證。內(nèi)部控制措施,無論設(shè)計得多么完美、運行得多么好,組織目標實現(xiàn)的可能性受到內(nèi)部控制制度所固有的局限性影響 , 內(nèi)部控制也僅能為董事會和管理部門實現(xiàn)組織目標提供合理的保證。

(二內(nèi)部控制要素

在對內(nèi)部控制概念進行界定的基礎(chǔ)上,該框架認為,一個完善的企業(yè)內(nèi)部 控制系統(tǒng)應(yīng)該包括五類耍素: 1.控制環(huán)境

控制環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構(gòu),塑造企業(yè)文化,并影響企業(yè)員工的控制意 識,是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境的因素具體包括:誠信的 原則和道德價值觀;評定員工的能力;董事會和審計委員會一一組成這兩個機 構(gòu)須考慮的因素主要包括:成員的經(jīng)驗,相對于管理層的獨立性,外部董事的 比例;其成員參與管理的程度,所采取措施的適宜性,對管理層提出問題的深 度和廣度,他們與內(nèi)部、外部審計人員的關(guān)系實質(zhì)等;管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格一 一主要考慮:對待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的方式,依靠文件化的政策、業(yè)績指標以及 報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通,對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施,對信息 處理以及會計功能、人員所持的態(tài)度,對現(xiàn)有可選擇的會計準則和會計數(shù)值估 計所持有的謹慎或冒進態(tài)度等;組織結(jié)構(gòu)——即公司活動提供計劃、執(zhí)行,控 制和監(jiān)督職能的整體框架;責(zé)任的分配與授權(quán);人力資源政策及實務(wù)。

2.風(fēng)險評估

每個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險,這些風(fēng)險都必須加以評估。評估風(fēng)險的先決條件是制定目標。風(fēng)險評估就是分析和辨認實現(xiàn)所定目標可能 發(fā)生的風(fēng)險。

3.控制活動

企業(yè)管理階層辨識風(fēng)險,繼之應(yīng)針對這種風(fēng)險發(fā)出必要的指令。控制活動 是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序,如核準、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效、保障資產(chǎn)安全及職務(wù)分工等。控制活動在企業(yè)內(nèi)的各個階層和 職能之間都會出現(xiàn)。這主要包括:高層經(jīng)理人員對企業(yè)績效進行分析;直接部 門管理;對信息處理的控制;實體控制;績效指標的比較和分工。

4.信息與溝通

企業(yè)在其經(jīng)營過程中,需按某種形式辨識、取得確切的信息并進行溝通, 以使員工能夠履行其責(zé)任。信息系統(tǒng)不僅處理企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息,同時也 處理與外部的事項、活動及環(huán)境等有關(guān)的信息。企業(yè)所有員工必須從最高管理

階層清楚地獲取承擔(dān)控制責(zé)任的信息,而且必須有向上級部門溝通重耍信息的 方法,并對外界顧客、供應(yīng)商、政府主管機關(guān)和股東等做有效的溝通。監(jiān)控

內(nèi)部控制系統(tǒng)需被持續(xù)監(jiān)控。監(jiān)控是由適當(dāng)?shù)娜藛T,在適當(dāng)及時的基礎(chǔ)上, 評估控制的設(shè)計和運作情況的過程。監(jiān)督活動由持續(xù)監(jiān)督和個別評估所組成, 其可確保企業(yè)內(nèi)部控制能持續(xù)有效的運作。

(三內(nèi)部控制目標

COSO 報告認為,企業(yè)建立完善的內(nèi)部控制體系,旨在達到以下三個目標: 1.經(jīng)營的效率和效果;

2.財務(wù)報告真實、完整;3.恰當(dāng)?shù)刈裱讼嚓P(guān)法律、法規(guī)。

二、COSO 報告下的內(nèi)部控制框架理論是否通用

同以往的內(nèi)部控制理論及研究成果相比, COSO 報告不管是《內(nèi)部控制—— 總體框架》還是 2004年 10月增補擴充后的《企業(yè)風(fēng)險管理——總體框架》, 都提出了許多新的、有價值的觀點。具體體現(xiàn)在:明確了內(nèi)部控制的“責(zé)任主 體”;強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合;強調(diào)內(nèi)部控制是一個 “動態(tài)過程”;強調(diào)“人”的重要性;強調(diào)“軟控制”的作用;強調(diào)風(fēng)險意識;強調(diào)管理與控制的界限等。

但是,值得注意的是, C0S0報告下的內(nèi)部控制框架對內(nèi)部控制的定義及董 事會作用的強調(diào)是符合美國股權(quán)高度分散這一企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的。因為英美公 司治理是典型的外部控制主導(dǎo)型公司治理模式。在這種模式下,分散的股東無 法對公司決策施加有效的影響,從而形成了 “弱股東,強管理”的格局。在這 種情況下,單個股東難以對企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計、運行和監(jiān)督產(chǎn)生實質(zhì)性作用。為了避免內(nèi)部人在管理企業(yè)過程中侵犯所有者利益,強調(diào)并通過立法的形式明 確并規(guī)范以獨立董事占多數(shù)席位的董事會在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用,加強對公 司經(jīng)理層的監(jiān)督和約束,從而維護股東權(quán)益。而我國的公司治理結(jié)構(gòu)“內(nèi)部人 控制”現(xiàn)象嚴重,控股股東“一股獨大”,有些控股股東操縱上市公司的股東 大會、董事會和監(jiān)事會,使股東大會、董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè),造成內(nèi)部控 制失效。因此,在研究中國企業(yè)內(nèi)部控制問題時,應(yīng)在 COSO 報告內(nèi)部控制定義 的基礎(chǔ)上,視企業(yè)的具體情況強調(diào)和注重股東會尤其是控股大股東在企業(yè)內(nèi)部 控制體系中的作用。在這一基礎(chǔ)上,運用 COSO 報告內(nèi)部控制框架研究中國企業(yè) 的內(nèi)部控制現(xiàn)狀與改進才會有更強的針對性和實際意義。

三、中國企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建與完善框架(一加強法律法規(guī)等強制性來約束準則規(guī)范

應(yīng)盡快加強有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制方面的法制建設(shè)以及內(nèi)部審計和獨立審計等 相關(guān)方面的行業(yè)準則的制定,為提高企業(yè)內(nèi)控提供外部監(jiān)督和指導(dǎo)。同時,建 立和強化內(nèi)部控制責(zé)任機制,加大企業(yè)相關(guān)違規(guī)成本,使得建立和完善內(nèi)部控 制體系成為企業(yè)的一種法律責(zé)任。目前,我國《審計法》和《獨立審計準則》 等對企業(yè)內(nèi)部控制雖有論及,但都是從審計角度出發(fā)的,對企業(yè)而言并未形成 內(nèi)控整體框架;《會計法》也沒有對企業(yè)內(nèi)部控制提出具體可行的規(guī)定。在完 善內(nèi)部控制規(guī)范時,有條件地借鑒 COSO 理論精華,要注意從以下幾個方面予以 加強。

1.拓展內(nèi)部控制的目標

COSO 報告框架的內(nèi)部控制目標包括經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)性目標三個 方面,而我國內(nèi)部控制的目標僅局限丁?報告目標和合規(guī)性目標。我國應(yīng)拓展內(nèi) 部控制的目標,由目前的報告目標、合規(guī)性目標向經(jīng)營目標擴展,以激發(fā)企業(yè) 對內(nèi)部控制建設(shè)的關(guān)注和需求。

2.豐富內(nèi)部控制的責(zé)任主體

2006年 2月我國頒布的《獨立審計準則第 1211號——了解被審計單位及 其環(huán)境并評估重大錯報風(fēng)險》已將內(nèi)部控制的責(zé)任主體向上擴展到治理層(董 事會,向下擴展到其他員工。應(yīng)將這種理念運用到我國內(nèi)部控制基本規(guī)范中, 豐富內(nèi)部控制責(zé)任主體,由單一主體向多元主體發(fā)展。如前面所分析,值得注 意的是 COSO 報告下的內(nèi)部控制框架對內(nèi)部控制的定義及董事會作用的強調(diào)是符 合美國股權(quán)高度分散這一企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的。而同時,筆者認為,在研究中國 企業(yè)股東對內(nèi)部控制的影響及作用時,必須要把股東劃分為大股東和中小股東 兩個層次。因為在中國特有的經(jīng)濟背景下,上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)基本屬于“一 股獨大”的情況,中小股東對企業(yè)的影響很小甚至沒有,而大股東通過參與高 層管理操縱內(nèi)部控制的情況卻非常普遍。在界定董事會對內(nèi)部控制所富有的職 責(zé)時,必須強化大股東層面對內(nèi)部控制的責(zé)任與義務(wù)。

3.建立科學(xué)的內(nèi)部控制規(guī)范體系

對于我國目前內(nèi)部控制規(guī)范中存在的各種缺陷,有關(guān)部門應(yīng)加快對內(nèi)部控 制規(guī)范的修訂,甚至重新制定?？紤]到我國的實際情況,可以建立內(nèi)部控制基 本規(guī)范和具體規(guī)范兩個層次:基本規(guī)范應(yīng)是一套類似于美國 COSO 報告那樣的概 念性的制度框架,具有強制力;具體規(guī)范可以是具有可操作性的規(guī)則,應(yīng)是參 照性的。有關(guān)部門應(yīng)將內(nèi)部控制規(guī)范的建設(shè)提到日程上,建立一套科學(xué)的內(nèi)部 控制規(guī)范體系,為企業(yè)的內(nèi)部控制的自我評估和外部審計師的內(nèi)部控制審計提 供評價依據(jù)。關(guān)于這一點,在財政部 2006年起草的《內(nèi)部控制征求意見稿》中, 已有所體現(xiàn)。

(二證券監(jiān)管機構(gòu)的職責(zé)界定

企業(yè)尤其是上市公司一般只對外披露財務(wù)會計信息,人們關(guān)心的也是每股 收益等數(shù)字。對于企業(yè)內(nèi)部控制,人們常常疏忽。而獨立審計人員則體會到信 息的真實可靠,來源于企業(yè)內(nèi)部控制,內(nèi)部控制越好,其信息就越可靠,審計 實質(zhì)性測試就可相應(yīng)減少;注冊會計師在審計中雖然會對企業(yè)內(nèi)控進行評審, 但一般注重內(nèi)部會計控制,并且由于審計的時間范圍和技術(shù)的局限性,企業(yè)內(nèi) 控情況并不能充分了解和揭示;為了提高企業(yè)內(nèi)控意識、提高其信息質(zhì)量,企 業(yè)有必耍在進行內(nèi)部控制自我評估后,向社會公開披露其內(nèi)控信息。而在這一 過程中,要使得企業(yè)內(nèi)部控制披露機制真正發(fā)揮作用,就必須要界定好證券監(jiān) 管機構(gòu)的相關(guān)職責(zé)。

(三強化企業(yè)內(nèi)部控制的自我完善

1.企 業(yè)內(nèi)部控制目標的定位與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

按照 C0S0報告框架的要求,內(nèi)部控制目標應(yīng)該包括三個方面:經(jīng)營的效率 和效果、財務(wù)報告的可靠性以及相關(guān)法規(guī)的遵循性。筆者認為,企業(yè)在構(gòu)建和 完善內(nèi)部控制時,必須結(jié)合自己發(fā)展所處階段和內(nèi)外部條件,按照 SWOT 分析法, 將內(nèi)部控制目標的確定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),以使內(nèi)部控制體系具有可操作 性和針對性。

2.在 統(tǒng)一的框架內(nèi)構(gòu)建和完善符合企業(yè)情況的內(nèi)部控制體系

有了微觀層面統(tǒng)一的內(nèi)部控制規(guī)范和體系,企業(yè)要按照 C0S0框架中的五個 要素,適當(dāng)借助外部中介機構(gòu)的力量,在對控制環(huán)境進行深入的調(diào)研與分析的 基礎(chǔ)上,構(gòu)建適合自己企業(yè)情況的、具有可操作性的微觀層面內(nèi)部控制制度與 體系。

(四會計師事務(wù)所的外部監(jiān)督

目前我國注冊會計師接受委托執(zhí)行的內(nèi)部控制制度審核業(yè)務(wù)，參照的是中 國注冊會計師協(xié)會印發(fā)的《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》，發(fā)表的是審核意見。建 議將外部審計師對內(nèi)部控制的評價確定為一項獨立的強制性的審計業(yè)務(wù)，并研 究制定內(nèi)部控制審計準則，強化外部的內(nèi)部控制審計制度，促使企業(yè)管理層對 內(nèi)部控制的落實和運行。筆者認為，在借鑒 C0S0 報告內(nèi)部控制理論時，必須考慮到“拿來”理論產(chǎn) 生的環(huán)境與土壤，充分考慮中國企業(yè)的產(chǎn)生背景與實際情況。在此基礎(chǔ)上，構(gòu) 建宏觀層面的內(nèi)部控制規(guī)范體系和微觀層面的內(nèi)部控制實施框架才是切實可行 的。

第二篇：基于COSO框架的企業(yè)內(nèi)部控制問題研究

基于COSO框架的企業(yè)內(nèi)部控制問題研究

【摘要】 內(nèi)部控制在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的環(huán)境下，對于企業(yè)和相關(guān)機構(gòu)來說日益重要，本文針對美國虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會發(fā)布的《COSO—內(nèi)部控制框架》，從幾個方面闡述了企業(yè)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容和體系建設(shè)。同時，鑒于現(xiàn)狀提出了改善對策，并淺談了報告對我國企業(yè)內(nèi)部控制的啟示。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制 COSO 內(nèi)控體系

所謂內(nèi)部控制(Interna l Control), 是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上, 由企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理實踐中創(chuàng)造、并經(jīng)審計人員理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系, 它是企業(yè)為管理當(dāng)局的需要, 保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)而建立的一種相互聯(lián)系、相互制約的控制制度和體系@。1992 年美國國會的反對虛假財務(wù)報告委員會(NCFR)下屬的美國會 計 學(xué) 會(AAA)、美國注冊會計師協(xié)會(A ICPA)、內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會(FE I)和管理會計協(xié)會(IM A)等參與的發(fā)起組織委員會(COSO)發(fā)布報告, 提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念并將其分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)測等 5項要素。@目前 COSO委員會提出的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論已在世界范圍內(nèi)得到廣泛認可, 被認為是權(quán)威的專業(yè)機構(gòu)對于內(nèi)部控制整體框架的最新解釋。但近年來，隨著安然、世通等一批巨人企業(yè)的倒下，引發(fā)了公眾對企業(yè)的信任危機，從而導(dǎo)致COSO新內(nèi)控框架的建立，該框架提出了全新的風(fēng)險管理理念和技術(shù)，對企業(yè)內(nèi)部控制具有極大的理論和實踐意義。

一、COSO內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

內(nèi)部控制的概念是在實踐中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善起來的。早在 1977 年，作為美國“水門事件”的調(diào)查結(jié)果，立法者和監(jiān)管團體為了制止美國公司向外國政府官員行賄，通過了“國外腐敗實務(wù)法案”并要求公司管理層加強會計內(nèi)部控制的條款。1978 年，美國執(zhí)業(yè)會計協(xié)會下面的柯恩委員提出報告，一是建議公司管理層在披露財務(wù)報表時，提交一份關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的報告；二是建議外部獨立審計師對管理者內(nèi)控報告提出審計報告。1980 年后，內(nèi)部控制審計的職業(yè)標準逐漸成形。2002年的薩班斯—奧克斯利法案，再次表明完善公司內(nèi)部控制必須以COSO 框架為基礎(chǔ)，充分理解其財務(wù)報告的可靠性目標和合規(guī)性目標。然而十多年以后，安然、世通等新一輪財務(wù)丑聞的相繼上演，在世界范圍內(nèi)掀起了加強企業(yè)風(fēng)險管理的浪潮，要求完善公司治理結(jié)構(gòu)與提高企業(yè)風(fēng)險管理能力的呼聲日益高漲。在這一背景下，COSO委員會在1992 年COSO報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯 － 奧克斯利法案》的相關(guān)要求，于2004年9月正式發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理—整體框架》，即COSO新報告（簡稱“ERM”框架”）。ERM框架雖然繼承了IC-IF框架的部分內(nèi)容，但無 論是在內(nèi)涵目標還是在要素方面均有重 1 大突破，標志著內(nèi)部控制理論進入了新的發(fā)展階段。

二、COSO內(nèi)部控制系統(tǒng)框架五大組成部分分析

COSO認為內(nèi)部控制涵蓋了五大組成部分的豐富內(nèi)容 :控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。其中引入了“全息論”的概念 :這五大組成部分和三大目標是緊密相聯(lián)的 ,就象一個人體的細胞包含了人體的各種信息那樣 ,一個組織中的任何一個機構(gòu)、一項業(yè)務(wù)或一位成員都包含或反映出該組織中的三大目標和五大組成部分等各種信息。具體含義如下 :

1、控制環(huán)境:控制環(huán)境是推動控制工作的發(fā)動機 ,是所有其他內(nèi)控組成部分的基礎(chǔ)。它奠定組織的風(fēng)紀和結(jié)構(gòu) ,并且涉及到所有活動的核心—人 ,特別是人的控制覺悟 ,還反映了企業(yè)的各級管理層對內(nèi)控的要求?？刂骗h(huán)境中的要素

有價值觀、激勵與誘導(dǎo)機制、精神指導(dǎo)、員工能力、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和人事政策等等。主要的問題是管理層要充分說明內(nèi)控的完整性;公司要有積極的控制環(huán)境 ,使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度 ,特別是高級管理層要積極地進行控制;員工的能力與其責(zé)任要相匹配。

2、風(fēng)險評估:是識別和分析那些妨礙實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的困難因素的活動 ,對風(fēng)險的分析評估構(gòu)成風(fēng)險管理決策的基礎(chǔ)。風(fēng)險評估中的要素包括關(guān)注對整體目標和業(yè)務(wù)活動目標的制定和銜接、對內(nèi)部和外部風(fēng)險的識別與分析、對影響目標實現(xiàn)的變化的認識和各項政策與工作程序的調(diào)整。有關(guān)風(fēng)險的識別與評估的原則強調(diào)有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要識別和不斷地評估有可能阻礙實現(xiàn)目標的種種物質(zhì)風(fēng)險。這種評估應(yīng)包括公司和公司集團所面對的全部風(fēng)險 ,需要不時調(diào)整內(nèi)控 ,以便恰當(dāng)?shù)靥幚砣魏涡碌幕蜻^去不加控制的風(fēng)險。

3、控制活動:是為了合理地保證經(jīng)營管理目標的實現(xiàn) ,指導(dǎo)員工實施管理指令 ,管理和化解風(fēng)險而采取的政策和程序 ,包括高層檢查、直接管理、信息加工、實物控制、確定指標、責(zé)分離等。在控制活動中主要關(guān)注控制與風(fēng)險評估過程的聯(lián)系、制活動的適當(dāng)形式及其實施、對執(zhí)行政策和管理指令的保證、制活動的針對性(尤其是對信息系統(tǒng)的控制)等等。

4、信息與交流 :存在于所有經(jīng)營管理活動中 ,使員工得以搜集和交換為開展經(jīng)營、事管理和進行控制等活動所需要的信息 ,包括管理者對員工的工作業(yè)績的經(jīng)常性評價。在信息方面要注意內(nèi)部信息和外部信息的搜集和整理;在交流方面也要注意內(nèi)部和外部信息的交流渠道和方式;在信息技術(shù)的發(fā)展中注意控制信息系統(tǒng)。

5、監(jiān)督評審 :是經(jīng)營管理部門對內(nèi)控的管理監(jiān)督和內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)控的再監(jiān)督與再評價活動的總稱。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的 ,也可以是兩者結(jié)合起來進行的。主要應(yīng)關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)控缺陷的報告和 2 對政策程序的調(diào)整等等。

COSO所提出內(nèi)控理論影響深遠 ,現(xiàn)在無論是一般生產(chǎn)性企業(yè)、通領(lǐng)域的企業(yè)還是金融服務(wù)業(yè)等都在該框架下紛紛制訂了相應(yīng)具體的內(nèi)控制度、建立了較為完善的內(nèi)控機制 ,成為世界各國不同企業(yè)紛紛效仿和跟進的標桿。

三、內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀分析

全面認識COSO框架的內(nèi)容對我們的工作具有非常好的指導(dǎo)作用，在執(zhí)行過程中通過對比我們可以及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足，這也是分析和評價內(nèi)部控制的關(guān)鍵所在，只有全面、徹底地了解其局限及當(dāng)前存在的主要問題，才能切實提出加強內(nèi)部控制的有力措施。

內(nèi)部控制固有的局限性

內(nèi)部控制體系有其固有的局限性，只能為管理人員達到其目的提供合理的保證，管理層在制定制度時會遇到許多無法預(yù)料的因素，也會遇到許多內(nèi)部控制本身就無法控制的情況，例如：

（1）內(nèi)部控制只適于正常且經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)事項，而不能對例外事項（包括意外事故）進行控制；

（2）對于工作人員因粗心、精力不集中、身體欠佳、判斷失誤或誤解上級發(fā)出的指令而造成的這種人為錯誤無能為力；

（3）內(nèi)部控制還受到控制成本的限制；

（4）當(dāng)工作人員合伙舞弊和內(nèi)外串通共謀時也無法控制；（5）當(dāng)管理人員濫用職權(quán)或不能正確使用權(quán)力時無法控制；

因此，盡管管理層力爭取得有效的控制效果，但由于上述及其他限制因素存在，內(nèi)部控制不可能完美無缺。

當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制存在的一些問題

目前一些企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制還沒有達到能夠使各類財務(wù)決策力、各項財會業(yè)務(wù)過程、各個操作環(huán)節(jié)、各個財會人員的行為都處于緊密的內(nèi)部制約和監(jiān)控之下的科學(xué)、有效的財務(wù)內(nèi)部控制水平。理論上忽視對企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制及其風(fēng)險的研究，誤導(dǎo)財務(wù)管理實際工作對財務(wù)內(nèi)部控制的疏忽和松懈。主要表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）企業(yè)管理層重生產(chǎn)、輕經(jīng)營；重開發(fā)、輕內(nèi)部管理，甚至把財務(wù)內(nèi)部控制僅僅看成是財務(wù)管理部門的事，而沒有把財務(wù)內(nèi)部控制放在整個企業(yè)經(jīng)營管理的策略高度來考慮；

（2）有的企業(yè)雖有為數(shù)不少的財會規(guī)章制度，但僅僅是紙上談兵，流于形式，而未得到切實的貫徹執(zhí)行；

（3）忽視財務(wù)內(nèi)部稽核和內(nèi)部審計的作用。有的企業(yè)沒有財會部門的稽核，3 有的內(nèi)部稽核不規(guī)范，未形成制度；

（4）在日常財務(wù)管理方面，思想工作不深入，對職工的個人行為和思想狀況了解不夠，使一些事故隱患長期得不到發(fā)現(xiàn)。

四、加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的對策

（一）建立科學(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，設(shè)置科學(xué)合理的企業(yè)組織機構(gòu)是實現(xiàn)公司運營目標的基礎(chǔ)，企業(yè)的各項決策方式和最終的戰(zhàn)略方案都會受到組織結(jié)構(gòu)的影響，內(nèi)控制度也不例外。組織結(jié)構(gòu)的類型眾多，職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)等，不同的組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行方案，部門設(shè)置也有不同，董事會在設(shè)置機構(gòu)時，必須做好效率、人員成本和控制力度之間的平衡，權(quán)利明確清晰，責(zé)任到位，然后配以適用于不同組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)控制度，才能充分發(fā)揮內(nèi)控的監(jiān)督、檢查和激勵作用，避免利益沖突引起的不必要的損失。

（二）增強內(nèi)部控制意識

從 COSO 提出的五個要素中我們也可看出控制環(huán)境對內(nèi)部控制的建設(shè)極其重要，內(nèi)部控制是由單位治理層及員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程，不論是管理層還是基層員工都應(yīng)該對內(nèi)部控制有足夠的重視，樹立在內(nèi)部控制制度的約束下開展經(jīng)營活動的理念，使企業(yè)的各項經(jīng)濟活動真正納入到企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，最大限度的降低非可控性。

（三）提高內(nèi)控人員素質(zhì)

企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部管理人員尤其是財會人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)其鑒別會計信息的真實性、完整性及財務(wù)活動合法性的能力，提高內(nèi)部控制人員的自我約束力和綜合素質(zhì)。要定期對職工進行內(nèi)控知識的宣傳和教育，加強思想道德建設(shè)和法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，使企業(yè)上下對內(nèi)部控制制度有正確的認識，消除阻礙因素，順利推動內(nèi)控工作的進行。

（四）內(nèi)控建設(shè)要與企業(yè)文化建設(shè)相聯(lián)系

企業(yè)文化強大的整合作用，使得越來越多的高管在企業(yè)文化的建設(shè)上投入更多的精力，沒有文化的企業(yè)就是一個沒有靈魂的軀殼，良好的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)，能夠?qū)⑷w員工的積極性和責(zé)任感充分調(diào)動起來，對企業(yè)的發(fā)展予以最全力的貢獻，高度關(guān)注企業(yè)的命運，這就可以自然地預(yù)防像總經(jīng)理的舞弊風(fēng)險、決策低效率等問題，在此基礎(chǔ)上建立的內(nèi)部控制也能夠起到事半功倍的效果。海爾一直都很重視企業(yè)文化建設(shè)，力求把“質(zhì)量重于一切”的理念深入到每個員工，而其內(nèi)部控制的建設(shè)也與質(zhì)量第一的企業(yè)文化緊密相連，兩者相互促進，保證了海爾持久的市場聲譽和較高的顧客信 4 任度。

（五）完善內(nèi)部控制測試

完整的內(nèi)控制度不僅僅是指規(guī)章制度的制定，還應(yīng)該包括后期的控制測試和監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查是企業(yè)對其內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進行監(jiān)督檢查與評估，形成書面報告并做出相應(yīng)處理的過程，是實施內(nèi)部控制的重要保證，只有對結(jié)果進行科學(xué)的分析得出有利于改進內(nèi)部控制建設(shè)的信息和措施建議，才能夠達到進行制度控制的效果，避免內(nèi)部控制流于形式而帶來的效益小于成本的困境。目前我國三大電信運營商均在美國上市，每年均面臨《薩班斯奧克斯利法案》的嚴格審核，為了通過審核，電信運營商采取一系列措施加強內(nèi)部控制測試，全程監(jiān)控，保證內(nèi)部控制的有效落實，比如檢查式測試、常態(tài)化測試、咨詢式測試，提高了電信運營商內(nèi)控建設(shè)的科學(xué)性和系統(tǒng)性，同時其成功實踐也為其他上市公司加強內(nèi)部控制管理提供了有益參考。

（六）做好內(nèi)部審計工作

企業(yè)內(nèi)部控制涉及企業(yè)運行過程方方面面，對其具體的執(zhí)行需要進行不斷地跟蹤，跟蹤取得的最終效果關(guān)鍵取決于企業(yè)自身的監(jiān)督，而內(nèi)部審計就是進行這種跟蹤的有效措施。內(nèi)部審計是企業(yè)經(jīng)濟活動的評價監(jiān)督部門，也是內(nèi)部控制系統(tǒng)一個特殊的構(gòu)成要素，是對內(nèi)部控制的再控制。與其他形式的審計相比，內(nèi)部審計部門作為企業(yè)自身內(nèi)部的一個職能部門對企業(yè)的經(jīng)營活動、會計核算、控制程序等方面有更準確的認識和深入的了解，使其對企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的有效性成為可能。充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，可以為改進內(nèi)部控制提供建設(shè)性意見，有效防范內(nèi)部控制失控，促進企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。企業(yè)對具備內(nèi)審專業(yè)人員的需求以及內(nèi)部審計職業(yè)考試的持續(xù)升溫加也證明了內(nèi)部審計對企業(yè)的重要性。

五、COSO報告對我國企業(yè)內(nèi)部控制的啟示

（一）建立以風(fēng)險管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制體系

新的COSO框架最突出的特點是提高了對企業(yè)風(fēng)險的關(guān)注程度,使企業(yè)內(nèi)部控制逐漸呈現(xiàn)與風(fēng)險管理一體化的趨勢,即以風(fēng)險管理為主導(dǎo),建立適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略的新的內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制開始走向范圍更寬泛的風(fēng)險管理。

我國企業(yè)應(yīng)加強對風(fēng)險的認識,將風(fēng)險管理提升到一定的高度,逐步建立以風(fēng)險管理為核心的內(nèi)部控制體系。由于控制是需要成本的,董事會與管理層要將精力主要放在風(fēng)險管理上,而不是對所有細節(jié)的控制上。對風(fēng)險的管理是否及時、有效往往會關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。只有將風(fēng)險管理作為核心的內(nèi)部控制才能為企業(yè)的存續(xù)和發(fā)展提供更大的支持。企業(yè)風(fēng)險管理需要企業(yè)管理者建立一種企業(yè)總體層面上的風(fēng)險組合觀,對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的總體風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。在制定目標時,要針對不同的目標分析其相應(yīng)的 5 風(fēng)險,并根據(jù)對實現(xiàn)企業(yè)目標的潛在影響來確認風(fēng)險,從固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險的角度進行風(fēng)險評估,對規(guī)避、減少、共擔(dān)和接受等風(fēng)險反應(yīng)方案,企業(yè)管理者應(yīng)比較不同方案的潛在影響,在企業(yè)風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)的假設(shè)下考慮風(fēng)險反應(yīng)方案的選擇。

（二）重視企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè),強化董事會的內(nèi)部控制功能

內(nèi)部環(huán)境有著豐富的內(nèi)涵,它由許多因素共同構(gòu)成,包括企業(yè)風(fēng)險管理理念、企業(yè)風(fēng)險偏好、董事會的監(jiān)管、企業(yè)員工的誠實性、道德標準和能力、權(quán)責(zé)的分派以及企業(yè)的人力資源政策等。內(nèi)部環(huán)境設(shè)定了企業(yè)的基調(diào),同時也是決定一個企業(yè)的內(nèi)部控制優(yōu)劣的基礎(chǔ)。企業(yè)要加強對內(nèi)部環(huán)境的建設(shè),只有擁有良好的內(nèi)部環(huán)境,才能保證具體內(nèi)部控制措施的實施,才能真正建立起有效的體系。

在構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境的要素中,董事會是重要的組成部分,對其他要素有著重大影響,建立健全董事會功能是企業(yè)最根本的內(nèi)部控制。安然、世通等特大財務(wù)欺詐案件都直接與董事會功能失效和內(nèi)部人控制泛濫有關(guān)。而在我國,受體制等方面的影響,很多企業(yè)的董事會形同虛設(shè),內(nèi)部控制缺乏應(yīng)有的股東監(jiān)督機制,更多地維系在經(jīng)營者的覺悟上,關(guān)鍵人控制現(xiàn)象十分突出。企業(yè)應(yīng)該認識到董事會對企業(yè)的所有活動負有最終責(zé)任,要充分發(fā)揮董事會的監(jiān)管作用,確保企業(yè)的各項活動符合其風(fēng)險偏好、不超出其風(fēng)險容忍度的范圍,這樣才能使企業(yè)健康地發(fā)展下去。

（三）加強監(jiān)督機制,提高內(nèi)部控制效率

公司治理的監(jiān)督機制包括內(nèi)部監(jiān)督機制與外部監(jiān)督機制,其中內(nèi)部監(jiān)督機制是指股東大會、董事會、監(jiān)事會等監(jiān)督機制;外部監(jiān)督機制是指媒體、中介機構(gòu)等監(jiān)督機制。在目前我國很多企業(yè)缺乏完善的公司治理機制、內(nèi)部環(huán)境較差的情況下,要使內(nèi)部控制有效執(zhí)行,必須借助于企業(yè)內(nèi)、外部的監(jiān)督機制,定期和不定期地對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核,不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,從而不斷修改或調(diào)整有關(guān)的控制環(huán)節(jié)和措施,促使內(nèi)部控制日趨合理有效。

（四）突出人的作用,增強內(nèi)部控制執(zhí)行的自覺性

無論多好的制度,若得不到切實的執(zhí)行也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制并非僅僅是政策手冊與表格,而是由具體的人來執(zhí)行和實施的。在加強企業(yè)內(nèi)部控制管理的過程中,人的因素十分的重要。這里所說的人,不僅僅是企業(yè)的管理人員、董事會成員或內(nèi)部審計人員,而應(yīng)包括來自企業(yè)內(nèi)每一個階層的每一個員工。一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)確保企業(yè)內(nèi)每一個員工都能清楚地知道其所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任,樹立每一個員工都應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)部控制負有責(zé)任的觀念,促使他們團結(jié)合作,主動實施并完善企業(yè)的內(nèi)部控制,為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)認真履行自己的職責(zé)。

結(jié)語

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，依據(jù)內(nèi)部控制框架建立合適規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范對經(jīng)濟發(fā)展具有非常重要的意義，同時對會計學(xué)尤其是內(nèi)部審計的發(fā)展具有重大影響。

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第三篇：談如何全方位構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系

談如何全方位構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系

齊翔建工集團有限公司建筑安裝工程分公司

張媛媛

1、內(nèi)控體系建設(shè)目標一合規(guī)為基礎(chǔ)，提升為根本

內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)以保障和促進業(yè)務(wù)發(fā)展的效果和效率為目標，以提升可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)競爭力為根本，實現(xiàn)從合規(guī)經(jīng)營到提升 效率的優(yōu)化升級。所謂“合規(guī)”，就是保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)，確保企業(yè)資產(chǎn)安全，保證財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整。“提升”即在實現(xiàn)“合規(guī)”的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

在內(nèi)部控制體系建設(shè)完善的過程中，企業(yè)將逐步實現(xiàn)內(nèi)控的合規(guī) 性、可操作性及標準化?！昂弦?guī)性”為第一階段目標，即構(gòu)建符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和監(jiān)管機構(gòu)要求的內(nèi)部控制體系：“可操作性”為第二階段目標，即構(gòu)建與業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、流程、系統(tǒng)變化相適應(yīng)的、具備可操作性的內(nèi)部控制體系：“標準化”為第三階段目標，即統(tǒng)一定義內(nèi)部控制體系的語言和標準，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的標準化運行，提升內(nèi)控水平。

2、內(nèi)控體系建設(shè)過程—分階段、分層級

內(nèi)部控制體系建設(shè)是一個長期過程，并非“一蹴而就”，需要公司分階段、分層級的開展。

首先，內(nèi)部控制體系建設(shè)不應(yīng)停留在針對現(xiàn)狀進行查漏補缺的階 段，還應(yīng)結(jié)合公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢、同行業(yè)領(lǐng)先實踐、國際國內(nèi)的監(jiān)管要求，具有前瞻性地建立一套完善、適應(yīng)公司持續(xù)發(fā)展、靈活且可落實執(zhí)行的內(nèi)部控制規(guī)范體系以及運行保障機制，以切實滿足公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

其次，內(nèi)部控制規(guī)范只有得到切實落實，才能實現(xiàn)公司的“長治久安”。必須切實將內(nèi)部控制規(guī)范通過制度規(guī)范融入流程和操作、通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級和建設(shè)將內(nèi)部控制嵌入系統(tǒng)，最終將內(nèi)控執(zhí)行落到實處，以真正實現(xiàn)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理手段、工具的建設(shè)與提升。

第三，內(nèi)部控制體系建設(shè)需保持常態(tài)化、持續(xù)化，不是一朝一夕就能完成的。企業(yè)必須結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，循序漸進地建設(shè)內(nèi)部控制體系，最終形成動態(tài)監(jiān)控、持續(xù)完善、持續(xù)改進的長效機制。通過持續(xù)的內(nèi)部控制體系建設(shè)、完善與提升工作，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)用戶滿意，員工富裕，和諧發(fā)展的宗旨。

3、全方位構(gòu)建內(nèi)部控制體系—全面、全員、全過程

以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系應(yīng)實現(xiàn)“三全控制”即“全 面、全員、全過程”。

全面控制。

企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)涉及企業(yè)的方方面面，涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個流程、各個崗位。

首先，應(yīng)制定覆蓋全業(yè)務(wù)面的內(nèi)部控制規(guī)范與流程。

全面控制建設(shè)應(yīng)圍繞內(nèi)部控制五要素開展，確保每項工作都有制 可依、有據(jù)可循。涉及的規(guī)范和流程應(yīng)涵蓋公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)。在建立內(nèi)部控制規(guī)范時，還應(yīng)考慮到公司未來發(fā)展規(guī)劃與國內(nèi)外內(nèi)控制度的要求，在設(shè)計制度與流程時堅持嚴謹性與靈活性相統(tǒng)一。

其次，建立以風(fēng)險類別為主線，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理領(lǐng)域為中心的 風(fēng)險庫。

企業(yè)的風(fēng)險成因可分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，外部風(fēng)險通常來自 經(jīng)濟、法律、政治、社會、同業(yè)競爭和科學(xué)技術(shù)等；內(nèi)部風(fēng)險包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)能力、管理基礎(chǔ)和風(fēng)險事件等。企業(yè)在實施內(nèi)部控制，進行風(fēng)險管理時，首先應(yīng)識別公司經(jīng)營中的各項風(fēng)險點，記錄風(fēng)險信息，根據(jù)風(fēng)險的來源，分析風(fēng)險發(fā)生的可能性以及對公司造成的負面影響和可能發(fā)生的后果。確定固有風(fēng)險等級，并提出相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施，形成覆蓋公司各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。

此外，還應(yīng)建立內(nèi)部控制監(jiān)控預(yù)警體系，對各項風(fēng)險進行持續(xù)監(jiān) 控、分析、預(yù)警、報告。定期對風(fēng)險數(shù)據(jù)庫進行維護和更新，以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并對業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點進行不斷建設(shè)與改進。

4、全員控制

深入完善的內(nèi)部控制體系離不開公司管理層高度重視和支持、內(nèi) 部審計部門充分發(fā)揮職能和作用，更離不開公司全體員工的積極參 與、多方配合。

首先要培養(yǎng)員工的全局觀念和風(fēng)險管理意識。

通過持續(xù)的內(nèi)控制度及標準宣導(dǎo)，樹立規(guī)范的職業(yè)道德操守，確 保所有員工能夠正確理解和執(zhí)行相關(guān)制度，切實履行崗位職責(zé)。通過 長期教育提高全員防風(fēng)險、防隱患、堵漏洞的工作意識，能夠?qū)⒃诠ぷ髦杏龅降膯栴}與內(nèi)部控制和風(fēng)險管理相聯(lián)系，主動防范風(fēng)險并提出可操作的改進建議，將靜態(tài)的制度和流程用活、用到位，避免內(nèi)部控制成為擺設(shè)，從而真正建立起完善有效的內(nèi)部控制體系，其次要明確界定崗位職責(zé)權(quán)限。

內(nèi)部控制是一套制度、一班人馬以及一系列相應(yīng)行為的動態(tài)組 合。如何將這一整套的活動細化到流程，責(zé)任到崗位是內(nèi)部控制體系 建設(shè)過程中一門不可小覷的技巧和藝術(shù)。在實際操作中，必須首先將 每個業(yè)務(wù)流程按部門責(zé)任分工，再在部門內(nèi)將各個流程和控制點細化 到崗位，并界定明確的崗位職責(zé)。部門內(nèi)部應(yīng)指定內(nèi)控管理員，通常以部門主管或業(yè)務(wù)骨干為主力，形成上下聯(lián)動、責(zé)任到人、齊抓共管的良好局面。此外，還應(yīng)規(guī)范審批權(quán)限和流程，切實有效地執(zhí)行不相容崗位分離制度。

三是建立內(nèi)控考核機制，調(diào)動全員積極性。

考核有兩個方面，一個是激勵，一個是懲罰。內(nèi)外兼修，壓力與動力并存，才能真正為內(nèi)控落地“保駕護航”。一方面，企業(yè)可通過常規(guī)性和非常規(guī)性的審計、內(nèi)控檢查等，對內(nèi)控標準的執(zhí)行、內(nèi)控的評估、缺陷的整改進行考核評價，推動執(zhí)行工作的落實到位，并通過問責(zé)、通報、警示函等方式促進內(nèi)部控制持續(xù)改進。另一方面，企業(yè)可建立有效的內(nèi)部控制激勵機制，對于嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，可

給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵，還可與職務(wù)升降掛鉤。

5、全過程控制

對企業(yè)來說，內(nèi)部控制不應(yīng)是靜態(tài)的控制，而是動態(tài)管理，內(nèi)部控制僅做到全面、全員還不夠，還必須做到全過程控制，不能只是單一的事后檢查控制，還要實行事前、事中的動態(tài)控制，為企業(yè)構(gòu)筑起三道防線。

一是事前控制。事前控制主要由業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，由此構(gòu)成企業(yè)安 全運營的第一道防線。各崗位工作人員按照事先公司制定好的業(yè)務(wù)制 度與流程進行運營，保證業(yè)務(wù)活動沿著既定的方向進行。執(zhí)行期間，業(yè)務(wù)部門要時刻把控風(fēng)險，通過了解情況、收集整理資料、掌控規(guī)律、預(yù)測趨勢、正確預(yù)測出未來可能發(fā)生的問題，提前采取措施防患于未然，將隱患扼殺在萌芽中。

二是事中控制。事中控制主要由內(nèi)控部門及合規(guī)部門執(zhí)行，由此構(gòu)成企業(yè)安全運營的第二道防線。內(nèi)控及合規(guī)人員應(yīng)在日常工作中積極配合業(yè)務(wù)部門，共同管理風(fēng)險，監(jiān)測業(yè)務(wù)流程中的控制點、監(jiān)控內(nèi)部控制的有效性并定期審視內(nèi)部控制設(shè)計有效性，在經(jīng)營活動過程中做到及時指導(dǎo)、及時檢查、及時監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題時及時更正，確保經(jīng)營活動順利進行。

三是事后控制。事后控制主要由內(nèi)部審計部門執(zhí)行，由此構(gòu)成企 業(yè)安全運營的第三道防線。內(nèi)部審計部門需堅持經(jīng)濟綜合審計和平時專項審計相結(jié)合，以經(jīng)濟效益審計為中心，對公司進行全面審計，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施，切實抓好整改。此外，還應(yīng)抓好內(nèi)部

控制制度的評審，審查總結(jié)內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)、各方面的有效性和存在問題，為不斷強化內(nèi)部控制，提高整體效益及時提出建議。綜上此述，企業(yè)在經(jīng)營管理中，應(yīng)多方面、多渠道發(fā)揮內(nèi)部控制效能，建立起“全面”、“全員”、“全過程”的內(nèi)部控制體系，從而最大限度的避免和減少經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)的無效和錯誤行為。

第四篇：COSO內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理整合框架的比較

COSO內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理整合框架的比較

企業(yè)風(fēng)險管理整合框架在內(nèi)部控制整合框架的基礎(chǔ)上增加了一個新觀念，一個戰(zhàn)略目標，兩個概念和三個要素。即風(fēng)險組合觀，戰(zhàn)略目標，風(fēng)險偏好、風(fēng)險容限的概念以及目標設(shè)定、事項識別、風(fēng)險應(yīng)對要素。

（1）在內(nèi)部控制鄭和框架的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險組合觀。對企業(yè)內(nèi)部而言，其風(fēng)險可能落在該單位的風(fēng)險容限范圍內(nèi)，但從企業(yè)總體來看，總風(fēng)險可能會超過企業(yè)總體的風(fēng)險偏好范圍。因此企業(yè)風(fēng)險管理要求以風(fēng)險組合觀看待風(fēng)險，對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。

（2）內(nèi)部控制整合框架將企業(yè)的目標分成三類，即經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)性目標。其中經(jīng)營目標、合規(guī)性目標與風(fēng)險管理框架相同，但報告目標有所不同。企業(yè)風(fēng)險管理整合框架中，報告被大大地拓展為企業(yè)所編制的所有報告，包括對內(nèi)、對外的報告，而且內(nèi)容不僅包含更加廣泛的財務(wù)信息，而且包含非財務(wù)信息。

另外，企業(yè)風(fēng)險管理整合框架增加一大目標，即戰(zhàn)略目標，它處于比其他目標更高的層次。戰(zhàn)略目標來自一個企業(yè)的使命或愿景，因而經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)性目標必須與其相協(xié)調(diào)。

（3）企業(yè)風(fēng)險管理構(gòu)架引入風(fēng)險偏好和風(fēng)險容限兩個概念。風(fēng)險偏好是指企業(yè)在追求愿景的過程中所原意承受的廣泛意義的風(fēng)險數(shù)量，它在戰(zhàn)略制定和相關(guān)目標選擇時起到風(fēng)向標的所用。風(fēng)險容限是指在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中所能接受的偏離程度。在確定各目標的風(fēng)險容限時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險偏好聯(lián)系起來，將風(fēng)險控制在風(fēng)險可接受程度的最大范圍內(nèi)，以保證企業(yè)能在更高的層次上實現(xiàn)企業(yè)目標。

（4）企業(yè)風(fēng)險整合框架在內(nèi)部控制整合框架的基礎(chǔ)上新增了三個風(fēng)險管理要素：目標設(shè)定、事項識別、風(fēng)險應(yīng)對，它們將企業(yè)的管理中心更多地移向風(fēng)險管理。同時，在內(nèi)部環(huán)境中，強調(diào)了董事會的風(fēng)險管理理念。因此，企業(yè)風(fēng)險管理鄭和框架拓展了COSO的風(fēng)險評估要素。

（5）其他要素在風(fēng)險管理整合框架中的擴展

在控制活動要素中，企業(yè)風(fēng)險管理整合框架明確指出，在某些情況下，控制活動本身也起到風(fēng)險應(yīng)對的作用。

在信息與溝通要素中，企業(yè)風(fēng)險管理整合框架擴大了企業(yè)信息和溝通的構(gòu)成內(nèi)容，認為企業(yè)的信息應(yīng)包括來自過去、現(xiàn)在和未來潛在事項的數(shù)據(jù)。

在職能與責(zé)任描述中，企業(yè)風(fēng)險管理整合框架要求企業(yè)設(shè)立新的部門，即風(fēng)險管理部門，并描述了風(fēng)險管理官的職能與責(zé)任，擴充了董事會的職能。

以下表格為內(nèi)部控制整合框架與企業(yè)風(fēng)險管理整合框架的比較：

采購人員為了私人利益在采購中沒有進行比價管理，而是選擇有回扣的供應(yīng)商，這往往造成采購材料質(zhì)量得不到保證，或者價格高于市場平均價，企業(yè)利益受損。因此，有效控制采購人員收受回扣時是企業(yè)在采購環(huán)節(jié)應(yīng)著重注意的事項。

上述控制采購人員收受回扣，體現(xiàn)了以下幾個方面的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)：

1、職工素質(zhì)控制。對采購人員的法制教育和道德教育，尤其是職業(yè)道德教育，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)常性的工作。文中所提到的具體方法值得提倡。

2、崗位責(zé)任和崗位輪換制度。公司與采購員分別簽訂違約金巨大的廉政合同，明文規(guī)定，如果采購人員收受回扣，經(jīng)查明，則處以幾倍甚至幾十倍的罰款，以這樣的形式能夠使采購人員對回扣忘而卻步。另外，采購人員要定期輪換，防止一個人長期聯(lián)系某些供應(yīng)商或者長期采購?fù)回浳?，減少舞弊的可能性。

3、公司開放、透明采購渠道，建立供應(yīng)商資料系統(tǒng)，實施比價管理。只有這樣，才能使采購環(huán)節(jié)的詢價與確定供應(yīng)商的職務(wù)分離更加有意義，公司采購能有更多的選擇，也使得公司能夠以更低的價格購入更優(yōu)質(zhì)的貨物、固定資產(chǎn)等。同時，透明采購渠道，也使得采購人員能夠無形中受到供應(yīng)商的監(jiān)督，不敢輕易收受回扣。

4、加強監(jiān)督體系。好的內(nèi)部控制體系應(yīng)該具有強有力的監(jiān)督體系。有專人負責(zé)對采購人員的采購行為進行監(jiān)督，定期抽查采購人員的采購價格，與其他供應(yīng)商相比較。同時也應(yīng)關(guān)注采購人員所采購物資的質(zhì)量。

上述幾個方面的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)做好了，采購人員收受回扣的現(xiàn)象就會得到很大程度的遏制。

從表面看，上述失控情形是企業(yè)因求貨心切、因受騙上當(dāng)而造成的直接經(jīng)濟損失；而從內(nèi)控角度分析，是由于企業(yè)控制意識缺失、工作粗枝大葉等產(chǎn)生的管理失控。在不了解供貨方信用狀況與否以及有無貨物供應(yīng)的情況下就盲目預(yù)付款項（定金），這樣的企業(yè)與管理現(xiàn)狀確實是很容易上當(dāng)受騙的，教訓(xùn)十分深刻。

如何加強采購環(huán)節(jié)中預(yù)付款的內(nèi)部控制，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下幾個方面

（一）應(yīng)當(dāng)建立嚴格的訂貨控制制度 訂貨是整個進貨過程的核心，通過訂貨程序控制，有助于控制企業(yè)整個進貨過程。而一個人主觀武斷說了算，無視訂貨程序控制的企業(yè)，很容易導(dǎo)致舞弊或損失產(chǎn)生。

通常，訂貨控制應(yīng)主要考慮以下幾個方面的重要環(huán)節(jié)：

1．慎重選擇供貨單位，必要時派人到供貨單位調(diào)查其設(shè)備狀況、技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量； 2．審核供貨單位的供貨條件，其中包括價格、運費、運貨能力、以及維修服務(wù)能力等； 3．調(diào)查了解有關(guān)供貨單位的信譽和財務(wù)狀況等。

企業(yè)只有在充分考慮上述因素后，采購部門才可以擇定供貨單位，簽訂合同或發(fā)出訂貨單。

（二）應(yīng)當(dāng)建立嚴格的合同審核制度

上述案例中預(yù)付一半定金的合同并不符合合同管理的要求，無效的合同在缺乏內(nèi)部控制的企業(yè)中卻通行無阻，實在令人擔(dān)憂。

企業(yè)采購部門在辦理付款業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)對采購合同協(xié)議約定的付款條件以及采購發(fā)票、結(jié)算憑證、檢驗報告、計量報告和驗收證明等相關(guān)憑證的真實性、完整性、合法性及合規(guī)性進行嚴格審核，并提交付款申請，財務(wù)部門依據(jù)合同協(xié)議、發(fā)票等對付款申請進行復(fù)核后，提交企業(yè)相關(guān)權(quán)限的機構(gòu)或人員進行審批，辦理付款。

財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)進度計劃、采購計劃、請購單、采購合同以及經(jīng)批準的預(yù)付款項，才能辦理預(yù)付款的支付手續(xù)。財會部門應(yīng)當(dāng)參與商定對供應(yīng)商付款的條件，尤其要認真審查預(yù)付款的合同，必要時聘請法律顧問審查。如果是分期預(yù)付款項的，應(yīng)嚴格分期支付手續(xù)。

（三）應(yīng)當(dāng)建立與健全后續(xù)檢查制度

采購部門在發(fā)出訂貨單并辦妥預(yù)付款手續(xù)以后，供應(yīng)單位是否能按訂貨單所定的條件交貨，需采購部門經(jīng)常關(guān)注。采購人員在必要時可到供貨單位查看產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和檢查質(zhì)量，以保證供貨單位按條件發(fā)貨。同時，采購人員還應(yīng)掌握本企業(yè)的生產(chǎn)進度，以確保供貨單位的交貨能夠滿足本企業(yè)的生產(chǎn)需要。采購部門對所進行的后續(xù)檢查工作應(yīng)做記錄，以全面掌握材料的供應(yīng)情況。

（四）應(yīng)當(dāng)建立與健全及時報告制度

采購人員或其他相關(guān)人員一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)單位有異常情況或有上當(dāng)受騙的跡象，就應(yīng)當(dāng)及時報告上級主管部門，并及時處理，以盡量減少或挽回損失。

應(yīng)當(dāng)看到，加強采購與付款環(huán)節(jié)的控制應(yīng)當(dāng)深入、具體、細致、周到，并注重實效。

預(yù)算管理三大管理目標：第一，資金配置。將公司的管理資金進行合理的規(guī)劃，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算進行各種資源的分配，保證各個部門的業(yè)務(wù)能保證各個部門的業(yè)務(wù)能夠順利地開展和實施。

第二，控制費用。各部門的業(yè)務(wù)支出必須嚴格控制在預(yù)算標準和限額之內(nèi)，保證各種費用的支出與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，嚴禁任何與業(yè)務(wù)無關(guān)的或超出業(yè)務(wù)量需求的支出，降低公司總體的費用成本。

第三，提高管理效率。通過預(yù)算管理，加強公司的內(nèi)部控制、促進業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與完善，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制的建立與完善對策

企業(yè)內(nèi)部控制的建立與完善對策

摘 要：企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。美國COSO指出，內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成。做好內(nèi)部控制不僅可以使企業(yè)正常經(jīng)營，更能夠促進企業(yè)法人治理機制的完善，實現(xiàn)企業(yè)的長治久安。因此，必須重視企業(yè)內(nèi)部控制的建立與完善。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制；對策

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）07-0119-02

引言

改革開放以來，我國企業(yè)在不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，不斷在向市場經(jīng)濟靠攏，自負盈虧，自主經(jīng)營。為了適應(yīng)市場需求，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，提高項目的經(jīng)濟效益。為了加強和完善企業(yè)內(nèi)部控制，我國在2008年印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，為企業(yè)內(nèi)部控制管理提供了指導(dǎo)意見。企業(yè)是市場經(jīng)濟的重要主體，完善的內(nèi)部控制是企業(yè)長期發(fā)展的重要保證。從我國企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)管理模式還比較粗放，內(nèi)部控制各個方面還有很多問題，這直接影響了企業(yè)的健康發(fā)展，加強內(nèi)部控制管理是一項長期復(fù)雜的工作，需要從內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)部控制活動、內(nèi)部控制信息溝通以及內(nèi)部控制評價與監(jiān)督方面進行綜合治理。

一、目前我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題。

（一）我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱

首先，目前我國企業(yè)主要以中小企業(yè)為主，受其管理者自身水平的限制，很多企業(yè)管理者內(nèi)部控制意識比較淡薄。而且由于很多中小企業(yè)是家族式企業(yè)，有的企業(yè)管理者認為內(nèi)部控制管理是對“自己人”的不信任，擔(dān)心加強企業(yè)內(nèi)部控制會增加不必要的矛盾，不愿意進行內(nèi)控管理活動。其次，我國有些企業(yè)在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上比較隨意，崗位設(shè)置不夠合理，人員安排也比較混亂，崗位責(zé)任的不明確不僅降低了工作效率，而且在出現(xiàn)問題時容易出現(xiàn)負責(zé)人相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象。再次，是基礎(chǔ)財務(wù)行為不扎實。例如一個典型的現(xiàn)象是單位的原始憑證的信息要素填寫不完整。會計核算都必須先核查原始憑證，而目前許多行政事業(yè)單位對于原始憑證信息要素的填寫要求都不是很高，經(jīng)常出現(xiàn)亂填、漏填、少填等現(xiàn)象。例如，對于購買產(chǎn)品的數(shù)量、單價、金額、購買日期及購買方名稱等信息都填寫的比較模糊，甚至?xí)霈F(xiàn)隨便涂改發(fā)票的現(xiàn)象。

（二）我國企業(yè)內(nèi)部控制體系有待健全

首先，我國很多企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制制度，企業(yè)內(nèi)部控制活動“無法可依”，有些企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的內(nèi)控制度，但內(nèi)部控制執(zhí)行效果很差，內(nèi)部控制制度流于形式。其次，其次，財務(wù)制度設(shè)計不完善?？紤]公司戰(zhàn)略發(fā)展，要求企業(yè)在設(shè)計過程中平衡資金的流動和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，讓資金在財務(wù)約束的情況下有一定的自由度可以隨時支持企業(yè)進行戰(zhàn)略進攻，同時在財務(wù)管理工作的具體操作中充分建立一定的反饋機制，能夠通過這些即時的反饋對財務(wù)制度進行合理有效的調(diào)整，當(dāng)然這種調(diào)整不能過于頻繁，否則制度就失去了自己應(yīng)當(dāng)擁有的權(quán)威性能。

（三）缺乏相關(guān)的風(fēng)險控制思路

目前我國很多企業(yè)缺乏相應(yīng)的風(fēng)險評估體系，我國企業(yè)所處的環(huán)境因素復(fù)雜，但我國一些企業(yè)卻沒有考慮到這一點，在沒有進行風(fēng)險評估的情況下對于一些自身能否承擔(dān)的業(yè)務(wù)也進行了承接。又如，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險包括企業(yè)在購買原材料、生產(chǎn)產(chǎn)成品及銷售產(chǎn)成品等經(jīng)營管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生的風(fēng)險。某些企業(yè)在采購原材料時對于市場上原材料的價格走向沒有進行正確判斷，造成企業(yè)花費高額資金購買原材料同時占用大倉庫進行儲藏原材料，這無疑給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來了巨大風(fēng)險。某些企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品時對于企業(yè)產(chǎn)成品生產(chǎn)過程中的材料領(lǐng)用把控不嚴，造成材料虛缺等問題，這也增大了企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險。所有這些，都構(gòu)成了企業(yè)的風(fēng)險點。

（四）很多企業(yè)沒有建立有效的信息溝通渠道

當(dāng)前，由于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、信息溝通渠道等原因，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制信息失真和不對稱問題十分嚴重?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍采用大規(guī)模的機械化生產(chǎn)，勞動分工明確，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)作程度高，生產(chǎn)過程具有連續(xù)性、復(fù)雜性的特點。同時由于工業(yè)企業(yè)多屬于重資產(chǎn)類型的企業(yè)，資產(chǎn)種類及管理難度較高，加之工業(yè)企業(yè)的存貨種類名目繁多，存貨管理復(fù)雜。在企業(yè)要達到良好的內(nèi)部控制成效，就變得十分困難。

（五）我國企業(yè)內(nèi)部控制缺乏有效的監(jiān)督

目前我國企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督方面的問題主要表現(xiàn)在績效評價和內(nèi)部審計兩個方面。首先，績效評價是進行內(nèi)部控制監(jiān)督的重要手段，然而在很多我國企業(yè)當(dāng)中績效評價并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，在很多企業(yè)中，績效評價工作容易受到人為的干預(yù)，評價結(jié)果不夠客觀和公正。其次，內(nèi)部審計是進行內(nèi)部控制監(jiān)督的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，很多我國企業(yè)內(nèi)部并沒有單獨的審計部門，而且審計工作只能涉及一些表面業(yè)務(wù)而無法發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，同時由于審計人員數(shù)量少、專業(yè)技術(shù)低的情況還比較常見，我國一些企業(yè)內(nèi)部審計水平還有待提高。有鑒于此，在企業(yè)實施內(nèi)控審計工作就變得更為必要。

二、加強我國企業(yè)內(nèi)控管理的相關(guān)對策

（一）加強我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

首先，我國企業(yè)管理者應(yīng)該從自身做起，提升自身管理水平，增強對企業(yè)內(nèi)部控制活動重要性的認識，建立良好的企業(yè)文化，增強員工的企業(yè)價值認同感，夯實內(nèi)部控制管理的基礎(chǔ)。其次，規(guī)模較大的我國企業(yè)可以根據(jù)自身情況建立董事會作為內(nèi)部控制的主要管理機構(gòu)，企業(yè)的重大經(jīng)營決策、籌資與投資方案、利潤分配等內(nèi)部控制活動應(yīng)該在董事會的直接控制下進行。再次，我國企業(yè)應(yīng)該編制內(nèi)部控制管理手冊，針對企業(yè)具體業(yè)務(wù)科學(xué)設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，我國企業(yè)的原料采購、施工安全、施工質(zhì)量監(jiān)督等應(yīng)該由專人負責(zé)，明確各個崗位的權(quán)力與義務(wù)，加大問責(zé)機制的建設(shè)。例如，中國建筑裝飾集團有限公司在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的績效評價體系，不斷加強內(nèi)部審計的建設(shè)，增強了企業(yè)內(nèi)部控制活動的監(jiān)督力度，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境，企業(yè)目前已經(jīng)成長為中國最大的建筑裝飾公司，在國內(nèi)外屢獲大獎。誠然，借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗，有助于縮短自主探索的時間。但是，隨之而來的是，我國經(jīng)濟制度以及市場氛圍條件或許與國外的發(fā)展經(jīng)驗格格不入，因而，必須要探索符合自身發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部控制方法。

（二）建設(shè)科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理體系

內(nèi)部控制體系的建設(shè)關(guān)乎企業(yè)管理的成敗，因此我國企業(yè)應(yīng)該借鑒先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，建設(shè)科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理體系，提高內(nèi)控管理活動的執(zhí)行力度。我國企業(yè)在進行財務(wù)控制的過程中應(yīng)該進行合理的進度控制與預(yù)算控制，提高資源的利用率，盡可能地節(jié)約成本。再次，我國企業(yè)應(yīng)該提高內(nèi)部控制的信息化水平，引進先進的電子信息管理平臺，暢通內(nèi)控信息溝通渠道，實現(xiàn)內(nèi)控信息在企業(yè)相關(guān)部門之中順利流轉(zhuǎn)。

（三）注重風(fēng)險控制的有效性

增強管理者風(fēng)險意識和提高其決策的科學(xué)性。企業(yè)管理者應(yīng)該在掌握國家的相關(guān)規(guī)章制度和行業(yè)的相關(guān)信息基礎(chǔ)上，增強其風(fēng)險意識，把財務(wù)風(fēng)險意識貫穿于管理工作的各個流程，充分利用先進的管理系統(tǒng)，完善財務(wù)管理的相關(guān)制度，改變傳統(tǒng)的決策方法，在投資決策前，增加項目的可行性分析程序，綜合考慮項目的可行性和效益高低，要科學(xué)研究、預(yù)測財務(wù)風(fēng)險，以降低投資帶來的財務(wù)風(fēng)險，保證決策的科學(xué)性、可靠性、有效性。浙江亞廈裝飾股份有限公司在發(fā)展過程中特別重視內(nèi)部控制的建設(shè)，建立了完善的內(nèi)部控制制度以及風(fēng)險評估預(yù)警體系，在企業(yè)內(nèi)部建立了先進的電子信息管理局域網(wǎng)絡(luò)，提高了企業(yè)內(nèi)部控制管理能力，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)成為中國我國百強企業(yè)，成功完成了上海世博中心、上海浦東機場等重大項目的裝修施工工程。

（四）做好完善的風(fēng)險控制評估管理工作

首先，我國企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險評估體系，企業(yè)應(yīng)該對業(yè)務(wù)項目各種信息進行準確評估，在評估可行的情況下再簽訂合同，盡量降低企業(yè)運營風(fēng)險。其次，做好企業(yè)內(nèi)部控制人員的水平提升。企業(yè)需要通過制定相關(guān)風(fēng)險控制制度，加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，增強財務(wù)人員的風(fēng)險控制意識，才能真正做到增強風(fēng)險管理能力。同時，企業(yè)還需要規(guī)范企業(yè)項目的業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化、合理化，盡量將風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)。同時，需要對風(fēng)險防范作出規(guī)定，設(shè)定預(yù)警思路。通過有效控制發(fā)生風(fēng)險的各個環(huán)節(jié)，并加強對責(zé)任人或責(zé)任項目的監(jiān)管力度。

（五）提高我國企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督力度

首先，我國企業(yè)應(yīng)該認清績效評價的實質(zhì)，建立完善的績效評價制度，有針對性地制定績效考核周期和考核指標，兼顧企業(yè)短期效益與長遠目標對內(nèi)部控制的各項活動進行監(jiān)督評價。其次，我國企業(yè)應(yīng)該提高內(nèi)部審計部門的地位，增強審計工作的獨立性和權(quán)威性，擴大審計工作的范圍，及時發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部控制管理中的問題。企業(yè)應(yīng)該注重引進審計人才，提高審計人員的整體水平，同時企業(yè)可以根據(jù)自身情況聘用會計事務(wù)所增強對企業(yè)各項事務(wù)的審計。

審計部門是公司進行財務(wù)控制的一個重要機構(gòu)，但有些企業(yè)對此不以為然，都是調(diào)派公司中的財務(wù)負責(zé)人同時兼任內(nèi)審負責(zé)人，沒有設(shè)置一套完整的審計制度體系，也沒有一個獨立的審計機構(gòu)，導(dǎo)致公司內(nèi)部進行審計的作用難以得到很好地發(fā)揮體現(xiàn)出來，這便直接對公司中財務(wù)內(nèi)部控制的質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響。

結(jié)論

加強企業(yè)內(nèi)部控制十分必要，有利于控制企業(yè)的成本管理，促進其經(jīng)營機制積極轉(zhuǎn)變。雖然我國內(nèi)部控制基本規(guī)范已經(jīng)頒布了較長時間，但相關(guān)制度在我國企業(yè)特別是中小企業(yè)中的執(zhí)行效果并不理想，因此，從企業(yè)內(nèi)部控制諸要素入手來研究企業(yè)內(nèi)部控制管理就具有了十分重要的現(xiàn)實意義。我國企業(yè)加強內(nèi)部控制管理不僅可以提高其工作效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，而且對于提升我國經(jīng)濟實力具有重要意義。

參考文獻：

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