第一篇：萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源分析

第一部分 緒論.................................................................................................................................2 第二部分 理論部分.........................................................................................................................2

（一）商業(yè)地產(chǎn)的概念.........................................................................................................2

（二）商業(yè)地產(chǎn)的模式

.........................................................................................................3

（三）商業(yè)地產(chǎn)模式的構成要素...........................................................................................3(四)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式的類型

..........................................................................................4

（五）城市綜合體的五大典型特征

.....................................................................................5

（六）城市綜合體的分類

.....................................................................................................6

（七）城市綜合體的價值和作用

.........................................................................................6 第三部分

萬達集團發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展分析...........................................................................7

（一）萬達集團主營業(yè)務

.....................................................................................................7

（二）萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展分析

.............................................................................................7

（三）萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略變革歷程.......................................................................................8

（四）萬達集團戰(zhàn)略環(huán)境分析...............................................................................................9

（五）萬達集團的 SWOT 分析.............................................................................................9 萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源分析

第一部分 緒論

（一）萬達集團人力案例的研究背景

（二）萬達集團人力案例的研究意義

（三）萬達集團人力案例的研究方法

第二部分 理論部分

競爭是市場經(jīng)濟最顯著的特點。在不斷的政策調(diào)控下，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已 經(jīng)進入到白熱化的時代。在商業(yè)地產(chǎn)的競爭中，核心的競爭是模式競爭。對商業(yè) 地產(chǎn)模式進行分析研究是企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)盈利和長遠發(fā)展的關 鍵。商業(yè)地產(chǎn)模式的成敗對企業(yè)的生存和發(fā)展尤為關鍵。因此，對商業(yè)地產(chǎn)模式 進行深入的理論研究，有助于房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

（一）商業(yè)地產(chǎn)的概念

商業(yè)地產(chǎn)是個相對概念，是相對于住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)而別的專用名詞。從土地屬性上說，商業(yè)地產(chǎn)的土地性質是商業(yè)用地，出讓的使用年限40年，而住宅地產(chǎn)的土地性質住宅，使用年限是70年，旅游地產(chǎn)的土地性質是旅游或綜合用地，使用年限是50年，工業(yè)地產(chǎn)的土地性質是工業(yè)用地，使用年限是30年。從功能上分類，商業(yè)地產(chǎn)是指各種非生產(chǎn)性、非居住性物業(yè)，包括寫字樓、公寓、會議中心、展覽中心、購物中心、大型停車場、餐飲、娛樂、健身服務、休閑設施等。其開發(fā)模式、融資模式、經(jīng)營模式都有別于其他形式的房地產(chǎn)開發(fā)。

（二）商業(yè)地產(chǎn)的模式

商業(yè)地產(chǎn)是一個新生的產(chǎn)物，是相對于住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)而言的一種開發(fā)模式，其核心內(nèi)容還是商業(yè)。通俗的講，商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來獲取利潤，換句話說，就是企業(yè)的盈利模式。舉例來說，房地產(chǎn)公司通過售賣房子來賺錢；餐飲公司通過提供餐食來賺錢；演出公司通過策劃演出來賺錢；廣告公司通過為客戶提供服務和廣告投放來賺錢；網(wǎng)絡公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等，凡以上賺錢的途徑和方法，就是盈利模式，也是商業(yè)模式的基礎。

商業(yè)模式必須是一個由各種要素構成的整體，而不是一個單獨的因素；商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這種內(nèi)在聯(lián)系把各部分組成一個整體，使各部分相互支持、共同作用。

商業(yè)地產(chǎn)模式，即是在商業(yè)用途的土地上開發(fā)建設房地產(chǎn)項目所遵循的商業(yè)模式。

（三）商業(yè)地產(chǎn)模式的構成要素

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特

定實體的商業(yè)邏輯。與對概念認識的一樣，由于研究角度的不同，理論界對商業(yè) 模式的構成要素也有著不同認知。

哈默爾認為，商業(yè)模式分為四大要素：（1）、核心戰(zhàn)略，包括經(jīng)營使命、產(chǎn)品及市場 范 圍

和 差 異 化 基 礎）;(2)、戰(zhàn)略性資源。包括核心能力、戰(zhàn) 略 性 資 產(chǎn)

和 核 心 流 程;(3)、顧客界面。包括履行與支持、信息與洞察力、關系動態(tài)和價格結構；(4)價值網(wǎng)絡（value network）。

哈佛商學院教授林達· M.阿普爾蓋特（Applegate,1999）等人的三要素模式以及B.馬哈迪溫（Mahadevan,2000）的基于互聯(lián)網(wǎng)的模式等。而目前廣泛被接受的是的著名的要素模型（Osterwalder 2005），Osterwalder認為一個完整有效的商業(yè)模式應該包括9個要素等。不作詳說。通過上述分析可以看出，盡管商業(yè)模式的具體構成要素上存在不同的觀點，但對商業(yè)模式構成要素本質的理解是相似的。結合各家觀點，本文認為一個完備的、具有核心競爭力的商業(yè)模式應該有以下五個方面構成，如圖2-11所示。

(四)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式的類型

1、可售物業(yè)

可售物業(yè)包括產(chǎn)權式商鋪、產(chǎn)權式店鋪（也稱之為檔口），專業(yè)市場等。商業(yè)地產(chǎn)商傾向于這種方式的主要原因是可以直接獲得現(xiàn)金收益，降低現(xiàn)金流的風險。但這種方式帶來的后期問題是商業(yè)業(yè)態(tài)難以統(tǒng)一規(guī)劃，商住混雜，管理混亂，不利于整體的管理，形象的統(tǒng)一。

2、自持物業(yè)

商業(yè)地產(chǎn)商把開發(fā)出的項目以出租為主，開發(fā)商通過對招商權的完全控制，來達到控制進場業(yè)態(tài)和業(yè)種，形成自己的經(jīng)營特色。全國各地的萬達廣場中的商業(yè)集群就是自持物業(yè)的典型代表。這一類形式非常有利于經(jīng)營者的統(tǒng)一經(jīng)營和管理。相反，如果業(yè)權分散的話，如果其中一部分出現(xiàn)問題，對整個商場的影響會很大。

3、商家與地產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種模式也被稱為“訂單模式”。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)與全國乃至世界著名的商業(yè)連鎖品牌商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，聯(lián)合發(fā)展，形成聯(lián)發(fā)同盟，其所建的商業(yè)地產(chǎn)項目在開工前就與跨國商業(yè)巨頭進行談判，吸引這些商業(yè)巨頭進駐其主力店。

4、城市綜合體

以上三種模式各有利弊，第一種模式雖然有效地規(guī)避了開發(fā)建設過程中的現(xiàn) 金流風險，但難以保證后期的經(jīng)營管理，特別是隨著土地的升值，開發(fā)商蒙受了 巨大的未來利益損失；第二種模式盡管管理上統(tǒng)一了，業(yè)態(tài)完整了，但現(xiàn)金流的 高投入所帶來的高風險以及過量的現(xiàn)金需求，不利于企業(yè)的快速和高質量發(fā)展； 第三種模式的前提一定要建立在有充分的現(xiàn)金流保證和完整的業(yè)態(tài)規(guī)劃及后期 完善的統(tǒng)一管理的基礎上，商業(yè)連鎖品牌商才可能與之建立聯(lián)發(fā)同盟，訂單才能 實現(xiàn)。為了商業(yè)業(yè)態(tài)的完整統(tǒng)一規(guī)劃，確保后期經(jīng)營管理的完善有效，同時有充 足的現(xiàn)金流實現(xiàn)開發(fā)建設的過程，在以上三種模式的基礎上，我們又植入了高星級酒店、會展中心、電影院、電玩、KTV、公寓、寫字樓、為商業(yè)配套的住宅等業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，我們稱之為第三代商業(yè)地產(chǎn)。也就是今天風靡全國的城市綜合體。我們將第一種模式稱之為第一代商業(yè)地產(chǎn)，也叫單店；將第二、第三種模式的組合稱之為第二代商業(yè)地產(chǎn)，也叫組合店。

（五）城市綜合體的五大典型特征

1、超大的空間尺度

城市綜合體應與城市規(guī)模相匹配，與城市主干道相聯(lián)系，因此要求室外空間 尺度巨大，具有能容納大型建筑群體的空間。由于建筑尺度的相對擴張，室內(nèi)空 間的要求也相對較大，一是與功能的多樣相匹配，二是與室外的巨形空間和尺度 相協(xié)調(diào)，使之成為多功能的聚集焦點。

2、通道的樹型交通體系

通過地下層、地下夾層、天橋層的規(guī)劃，可以將建筑群體的地下、地上交通 和公共空間連接起來，同時又能與城市街道、地鐵、停車場、市區(qū)交通等設施以 及建筑內(nèi)部的交通系統(tǒng)貫穿，形成立體街道空間。

3、現(xiàn)代城市的景觀設計

應用現(xiàn)代城市設計、環(huán)境與行為理論進行景觀與環(huán)境設計是城市綜合體的重 要特征。運用對建筑群體的深度表現(xiàn)打破傳統(tǒng)建筑立面概念，通過精神堡壘、LOGO塔、小品、植栽、鋪裝、泛光照明等手段形成豐富的景觀環(huán)境。使建筑群體成為景觀的主體，同時又承載著城市文明與經(jīng)濟發(fā)展的歷史責任。

4、高科技集成設施

城市綜合體同時又是高新技術成果的集合。其先進的商業(yè)、交通、通訊、安 全等設施充分反映出科學技術的進步。

5、地標式的城市建筑

城市綜合體一個顯著特點就是均在所在城市矗立了地標式建筑。如北京萬達 廣場的“萬達索菲特”超五星級酒店的奢華，無錫萬達廣場“萬達喜來登”超五 星級酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

（六）城市綜合體的分類

大型城市綜合體是經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，我們根據(jù)特點可以劃分為：

1、城市 CBD 中心的城市綜合體，如北京萬達廣場

2、交通樞紐型城市綜合體，如沈陽太原街萬達廣場

3、城市副中心城市綜合體,城市副中心，是城市經(jīng)濟新增長點。如上海五角 場萬達廣場、沈陽鐵西萬達廣場等

4、城郊結合部城市綜合體，寧波萬達廣場

由于很多的城市中心已經(jīng)沒有能夠找出6萬平方米以上的地塊了，因此很多 城市綜合體最大的選址可能是在城市發(fā)展方向上的城郊結合部。

（七）城市綜合體的價值和作用

城市綜合體具有極高的經(jīng)濟價值和社會價值，其功能的有機組合所產(chǎn)生的能量是不可用普通的房地產(chǎn)的價值來衡量的。概括而言，城市綜合體至少有四個方面的作用

1、創(chuàng)造城市價值

通過多種功能的組合，功能協(xié)同，能夠創(chuàng)造極高的社會價值，被稱為推動經(jīng) 濟發(fā)展和城市現(xiàn)代化建設的新引擎。

2、完善城市功能

城市綜合體是城市空間布局的的創(chuàng)新模式，能夠優(yōu)化城市土地空間資源配 置，進一步完善城市功能。

3、豐富城市生活

城市綜合體以科學合理的方式整合各種消費資源，最大化地實現(xiàn)建筑、業(yè)態(tài) 和人群的互補、聯(lián)動和共享，提升了居民的生活質量，豐富了城市生活。

4、提升城市品位

城市綜合體是城市地標性建筑，是城市的標志和名片，能夠大幅度地提升城 市的形象和品位。

第三部分

萬達集團發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展分析

近年來，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)青睞于商業(yè)地產(chǎn)領域，他們將目光匯聚于此，力爭在商業(yè)地產(chǎn)領域做出一番成績。這其中萬達集團是一家具有自己獨特戰(zhàn)略和 風格的企業(yè)，大連萬達集團前身為大連一家區(qū)屬國有開發(fā)企業(yè)，1988年在大連注冊成立，1992年改制為民營企業(yè)，1997年始以住宅產(chǎn)品向全國進軍，本世紀初開始嘗試商業(yè)地產(chǎn)，有今天成功的喜悅，更有昔日慘痛的教訓，積累了豐富的經(jīng)驗。這里我們將以萬達集團為例，分析其發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展。

（一）萬達集團主營業(yè)務

萬達集團主營業(yè)務主要包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運營（簡稱“商業(yè)中心”）；五星級及超五星級酒店的開發(fā)與運營（簡稱“高級酒店”）；商業(yè)運營及物業(yè)管理（簡稱“商業(yè)管理”）；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售（簡 稱“銷售物業(yè)”）在內(nèi)的四大核心業(yè)務板塊，公司四大業(yè)務板塊之間相互支持、相互提升，形成了一個有機業(yè)務整體。這種以商業(yè)中心為核心、充分發(fā)掘業(yè)務板 塊之間聯(lián)動效應的城市綜合體開發(fā)與運營管理，構成了本公司的核心業(yè)務發(fā)展模

式。萬達集團的主營業(yè)務覆蓋商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)管理、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、旅游服 務、酒店等多個領域

（二）萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展分析戰(zhàn)略目標

2015年，萬達宣布到2020年的發(fā)展目標，資產(chǎn)1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，成為世界一流跨國企業(yè)。

戰(zhàn)略定位

萬達集團以商業(yè)綜合體、文化旅游綜合體開發(fā)及運營為核心，形成商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資和零售消費四大核心業(yè)務板塊，走實業(yè)經(jīng)營資本運作的發(fā)展道路。萬達集團的愿景

萬達集團愿景是：鞏固亞洲商業(yè)地產(chǎn)排名第一的領先優(yōu)勢，力爭成為全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領軍企業(yè)，最終成為全球持有物業(yè)面積最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，從而實現(xiàn)“國際萬達，百年企業(yè)”的愿景。

（三）萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略變革歷程

萬達在地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展過程中有過四次重大的戰(zhàn)略調(diào)整：

第一次是2001年成立住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)兩個公司，確立了兩條腿走路的發(fā)展模式；

第二次是2005年，兩個公司進行合并，成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司，確立了專注于走商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)模式，并圍繞商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展影院、百貨等同心多元化的戰(zhàn)略定位；

第三次是2010年，首先將集團和商業(yè)地產(chǎn)總部機構進行分離，這是為了上市的需要；其次是將商業(yè)管理公司與萬達院線進行分離調(diào)整，并確立了將萬達院線獨立上市的準備，再次是項目管理分為南、北二個大區(qū)。

第三次調(diào)整確立了萬達將走實業(yè)發(fā)展、資本運作兩條退走路的戰(zhàn)略發(fā)展定位，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實的基砲，配合戰(zhàn)略定位對架構進行了清晰。

第四次是從商業(yè)地產(chǎn)到文化旅游地產(chǎn)，年銷售額超過千億元的萬達集團，在戰(zhàn)略上朝最容易與萬達當前商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務最能夠殊途同歸的文化旅游綜合體進軍。

據(jù)萬達公布第四次轉型戰(zhàn)略商業(yè) 文旅 金融 電商四板塊全面發(fā)力 ,到2020年，要實現(xiàn)資產(chǎn)1萬億，收入6000億，凈利潤600億，成為世界一流跨國企業(yè)。據(jù)了解，此次轉型戰(zhàn)略的核心在于“輕資產(chǎn)”，且有了質的變化：首先，前三次轉型，企業(yè)一直以房地產(chǎn)為主，此次直接轉向以服務業(yè)為主;其次，戰(zhàn)略目標發(fā)生了本質的變化，從中國一流企業(yè)轉向世界一流跨國企業(yè)，并形成商業(yè)、文化、金融三個支柱產(chǎn)業(yè)。

（四）萬達集團戰(zhàn)略環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境

萬達集團在發(fā)展初期，就提出“讓開住宅市場，專注商業(yè)地產(chǎn)”企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn) 略，萬達集團歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第 三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括 大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集 購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就 是城市中心。萬達集團在中國已成為無可爭議的不可撼動的商業(yè)地產(chǎn)龍頭老大，這為萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略奠定了環(huán)境基礎。外部環(huán)境

萬達廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、完善 城市區(qū)域功能；

二、提升城市商業(yè)檔次；

三、新增大量就業(yè)崗位；

四、創(chuàng)造持續(xù) 巨額稅收。這些為萬達集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供了政策保障。

我們可以清晰的看出萬達集團是一個實力雄厚的集團企業(yè)，它以地產(chǎn)業(yè)務為企業(yè)的發(fā)展基石，同時抓住市場機會，發(fā)展投資、百貨、酒店、文化產(chǎn)業(yè)等多個領域，呈現(xiàn)多元化的業(yè)務版塊縱深發(fā)展的布局。

（五）萬達集團的 SWOT 分析

SWOT 分析即強弱機危綜合分析法，是市場營銷的基礎分析方法之一，S 即 優(yōu)勢(Strengths)、W 即劣勢(Weaknesses)、O 指的是競爭市場上的機會(Opportunities)、T指的是威脅(Threats)，通過對企業(yè)面對的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅全方位的分析，明確企業(yè)在市場競爭中的位置，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面將依托SWOT 分析法進行分析。優(yōu)勢分析（S）

（1）最優(yōu)品質與恒久價值

無論何種產(chǎn)品與服務，最優(yōu)品質始終是企業(yè)的核心價值。對于最佳品質的不懈追求，使萬達集團在市場上贏得恒久的信賴。在優(yōu)質地段發(fā)展最具國際水準的物業(yè)項目，提供最專業(yè)的優(yōu)質管理服務，使資產(chǎn)價值得以恒久保持。萬達集團的商業(yè)管理公司無疑是這一優(yōu)勢的最好保證。萬達商業(yè)管理有限公司，是中國目前管理面積最大的專業(yè)公司。

（2）多元化業(yè)務發(fā)展項目 分散投資策略，平衡風險

萬達集團是以多元化發(fā)展策略為主的代表企業(yè)之一，萬達集團的業(yè)務結構主要是以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、酒店為核心主業(yè)，專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)管理和娛樂投資為輔的多層次格局發(fā)展策略。

多元化業(yè)務發(fā)展的優(yōu)勢是可以分散投資風險，抓住市場機會，滿足市場中不同的需求。不同的業(yè)務之間可以互利互長，當市場變化導致某業(yè)務受到不利影響時，其他的業(yè)務仍可以起到支撐的作用。

（3）與政府保持良好的合作關系

萬達集團透過與中國各級政府的全面合作，投資于政府與地方的重點項目，務求達到互惠互利，攜手建設的目標。萬達集團與中國多個地方政府簽訂多項不 具約束力的全面合作協(xié)議，合作發(fā)展該等地區(qū)的基礎建設、房地產(chǎn)及旅游項目，其涉及簽署的全面合作協(xié)定的城市包括全國的29個省、市、自治區(qū)。萬達集團掌門人王健林，身兼全國政協(xié)常委、中國工商聯(lián)副主席等數(shù)個社會職務，這些，也為企業(yè)與政府保持良好的合作關系奠定了基礎。

（4）雄厚的資金支持

萬達集團于1988年創(chuàng)立，經(jīng)過二十多年的經(jīng)營與發(fā)展，集團的核心業(yè)務已由最初的房地產(chǎn)拓展至商業(yè)地產(chǎn)、酒店投資、基礎設施、文化、旅游等領域。萬達集團是中國商業(yè)地產(chǎn)的旗幟。萬達集團依托萬達廣場這一強大的品牌優(yōu)勢和融資平臺，經(jīng)過多年的成功運作，已經(jīng)獲得包括中國銀行、建設銀行、工商銀行在內(nèi)的7家國字號銀行和商業(yè)銀行的總對總的授信服務，特別是近兩年，萬達集團發(fā)行的私募基金，更是開創(chuàng)了中國金融市場高回報的先河。擁有雄厚的資金作為后盾，無疑為萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了最穩(wěn)健的保障。

劣勢分析(W)

（1）資金鏈存在一定風險

資金鏈是指維系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營韻轉所需要的基本循環(huán)資金鏈條，即現(xiàn)金 ——資產(chǎn)——現(xiàn)金（增值）的循環(huán)。

眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要巨大的資金投入和長時間的資金占用，商業(yè)地 產(chǎn)項目的經(jīng)營要經(jīng)過2-3 年過渡期才能趨于成熟，在這一期間內(nèi)隨時可能面臨調(diào) 整和虧損。資金鏈是否順暢對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)至關重要。

萬達集團較為注重長期性和多元化的投資，這將占用相當大的一部分資金，因此對其資金鏈的順暢有一定的影響。同時，由于其在一線城市的商業(yè)地產(chǎn)項目 受到土地政策等相關不確定因素的影響，開發(fā)速度有放緩的趨勢，這也對其資金 的回流產(chǎn)生一定影響。

（2）集團跨區(qū)域發(fā)展，管理存在困難

萬達集團在中國內(nèi)地實行跨區(qū)域發(fā)展策略，業(yè)務覆蓋了北至哈爾濱、南到廣 州、西到銀川、東到福建等全國各大區(qū)域?？鐓^(qū)域發(fā)展的模式給集團的管理造成 了一定困難。萬達集團管理采用的是扁平化的集權管理，控制力很強，但自主性 很弱，不利于發(fā)揮各城市公司的主觀能動性。集團下設的項目管理中心，對各城 市公司進行操作導向的管控模式，使其經(jīng)營一體化，利于成本控制，共享中央業(yè) 務系統(tǒng)。以上管理模式有利于資源整合，運營效率提升，但同時也存在一些問題，諸如難以形成主動型的業(yè)務策劃，不利把握機會；城市公司缺乏法定地位賦予的 權利進行公司化的經(jīng)營等。機會分析(O)

中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、城市化進程的加快推進、商業(yè)地產(chǎn)的強大資本功能，都為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的時機。萬達集團在當前時期需要緊緊抓住機 會，謀求更大的發(fā)展。

（1）聯(lián)合發(fā)展模式

萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的宏偉藍圖已經(jīng)制定，為今后的發(fā)展打下良好基礎。在不 遠的2012年，萬達集團要與世界500強比肩，成為全球性企業(yè)。萬達集團以集團內(nèi)旗下子公司捆綁的方式推動商業(yè)物業(yè)的擴張，而地產(chǎn)是這一模式承上啟下的 “中間環(huán)節(jié)”。地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間環(huán)節(jié)，處于核心地位，帶動、百貨、酒 店、文化等相關產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，這種聯(lián)合發(fā)展的模式是萬達集團的競爭優(yōu)勢和發(fā) 展機會之所在。

（2）區(qū)域整體開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和發(fā)展優(yōu)勢

萬達集團的項目進行區(qū)域整理開發(fā)的比較多，通過長期投資與長線發(fā)展，以 “地產(chǎn)+商管+百貨+酒店+文化”全方位開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和長遠發(fā)展優(yōu)勢。目 前在很多城市已形成基本布局。

（3）注重長期開發(fā)而非短期盈利，注重品牌建設

萬達集團一直以來注重長期的開發(fā)和長期的利益，以此為指導思想，它的業(yè)務布局和項目注重長線而不是短期利益，它所投資的領域發(fā)展空間都很強，具備發(fā)展后勁。另一方面，它注重品牌建設，在消費者心中樹立了良好的品牌形象與品牌美譽度，與消費者建立了良好的情感溝通，為其今后的擴張與發(fā)展打下堅實基礎。威脅分析(T)

（1）資金風險

商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)不同，住宅開發(fā)可以在完成之后，立刻將資金轉移到新 的項目之中。而商業(yè)物業(yè)則需要長期的經(jīng)營管理，保持商業(yè)物業(yè)價值并使其增值。因商業(yè)地產(chǎn)占用的資金量相當龐大，涉足此領域的企業(yè)會選擇融資或者貸款的方 式來獲得所缺資金的部分。舉例來說，萬達集團僅在沈陽鐵西萬達廣場項目就投 資了60 多億元，經(jīng)過18年方收回成本，可見商業(yè)地產(chǎn)需要長期而穩(wěn)固的資金支持。在市場經(jīng)濟良好運轉的時候，資金可以良性運轉；當經(jīng)濟危機來襲，貨幣政策收緊的時候，資金鏈可能受到威脅，具有一定風險。如何最大化的規(guī)避資金的風險，是萬達集團面臨的一個挑戰(zhàn)。

（2）企業(yè)內(nèi)部的資源整合

萬達集團是典型的“地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的模式，采取的是集團內(nèi)“地產(chǎn)+ 商業(yè)”的運作模式，地產(chǎn)商與商業(yè)運營商同屬一家母公司，在同一平臺下產(chǎn)業(yè)整 合和開展多元化業(yè)務。這種模式可以最大限度的整合集團資源，與此同時也存在 風險。集團內(nèi)部各城市公司在項目對接、人員合作是否順暢？目標是否一致？利 潤劃分上是否意見統(tǒng)一？在集團內(nèi)部存在重小團體利益，而輕視整體利益的情 況，特別是商業(yè)地產(chǎn)為了滿足商家的商務條件和房產(chǎn)條件的要求，建設過程中存 在著大量的拆改，各系統(tǒng)之間的矛盾如何規(guī)避？如何風險共擔？萬達集團需在集 團內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上規(guī)避此風險。

（3）受政策影響，部分項目推進較緩慢

商業(yè)地產(chǎn)需經(jīng)歷選址、開發(fā)、運營等多個階段，由于其對城市發(fā)展影響較大，它的規(guī)劃需要與城市規(guī)劃良好的結合，國家和政府的各項宏觀調(diào)控政策對其都會 有較大影響。城市發(fā)展與拆遷的矛盾一直是困擾我們的大問題，萬達集團面臨同 樣的問題，部分項目因拆遷或擋光補償?shù)挠绊懲七M緩慢，甚至已經(jīng)致使部分項目 停滯，存在著限制其資金流和整體計劃推進的情況。

（4）速度之殤，已經(jīng)影響到萬達品牌

萬達集團的高速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳為佳話，甚至被奉為神話。但是，違背客觀規(guī)律的追求高速度，質量一定會為進度埋單。在北方的某城市，因為追求進度，在冬季零下20度，沒有任何的措施，仍然進行室內(nèi)裝修，結果可想而知。此事已經(jīng)被炒作的沸沸揚揚，嚴重影響了萬達品牌。

第二篇：《萬達集團的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

《萬達集團的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

該文是萬達集團對自身企業(yè)十幾年文化建設過程進行的歸納和總結，不但反映了該企業(yè)從領導層到員工層面對企業(yè)文化的頓悟和認識的提升，同時也說明了一個企業(yè)若想長期的發(fā)展下去，必須有文化的支撐。

一、企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)或其他無形資產(chǎn)還要重要，是一個企業(yè)團隊在經(jīng)營過程中體現(xiàn)出來的一種文化。是企業(yè)的靈魂所在。它可以分成三個層面，首先是表層的，即物質上的，企業(yè)要發(fā)展物質基礎是最基本的；其次是制度，要有現(xiàn)代的企業(yè)制度作保證；最后是文化，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是最精髓的部分。也是企業(yè)做長遠的根本保證，是最核心的基礎。萬達集團正是抓住了這幾點，依靠準確的定位，結合自身的實際特點，逐步的形成和規(guī)范了自己的企業(yè)文化，并提出做百年企業(yè)的目標，成為了行業(yè)中的佼佼者。

二、企業(yè)的發(fā)展是核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。企業(yè)文化提升核心競爭力，沒有企業(yè)文化，談不上核心競爭力。企業(yè)文化對企業(yè)生存與發(fā)展的作用可以歸納為：

凝聚作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。萬達集團

正是由此出發(fā)，提出了吸引人才和留住人才的五個方面。

激勵作用。企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強調(diào)尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識趨于一致，增強了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業(yè)的各項活動更加協(xié)調(diào)。

約束作用。企業(yè)文化對職工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

了解并抓住企業(yè)文化的這五個作用，才能有助于企業(yè)的管理和更好的發(fā)展。

三、企業(yè)文化不是一成不變的，其內(nèi)容和形式都應隨著企業(yè)發(fā)展和時代的變化而變化。企業(yè)文化只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應社會和環(huán)境的變化，與時俱進，促進企業(yè)方針和目標的實現(xiàn)。若以企業(yè)文化的不變來應實際環(huán)境的豐富多變，只能使企業(yè)文化的源流枯竭，使企業(yè)文化失去應有的生命活力。因此，企業(yè)文化既是一個發(fā)展的過程，更是一個創(chuàng)新的過程。

萬達集團依據(jù)自身的特點，實現(xiàn)了企業(yè)文化三步走：第一階段強

調(diào)誠信經(jīng)營；第二階段注重社會責任；第三階段追求卓越。我們也應從自身實際出發(fā)，形成對自身企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)劃。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新應注意以下幾個問題

（一）新的企業(yè)文化培育不是一蹴而就的，我們應當充分認識到企業(yè)文化建設困難的艱巨性和復雜性。這是因為企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，企業(yè)文化的創(chuàng)新要在排除陳舊企業(yè)文化觀念阻礙的基礎上，改革與實現(xiàn)環(huán)境不相適應的傳統(tǒng)行為，倡導與建設新的價值觀念與行為準則，這可能還會涉及到企業(yè)內(nèi)部關系、利益的調(diào)整。因此，我們必須做好充分的準備來應對企業(yè)文化創(chuàng)新過程中的種種困難。

（二）要高度重視企業(yè)新的價值標準的確定。由于價值觀是企業(yè)文化的靈魂，因此，企業(yè)新的價值標準的確定是企業(yè)文化創(chuàng)新最重要的工作。企業(yè)新的價值標準確定要堅持四個基本原則：1.企業(yè)價值標準要科學、簡潔，有鮮明的特色；2.企業(yè)價值觀要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營哲學、宗旨和戰(zhàn)略發(fā)展方向；3.企業(yè)價值觀應與企業(yè)員工的認可程度、員工的基本素質相協(xié)調(diào)，標準過高或過低都難以達到預期效果；4.確定新的企業(yè)價值觀要認真廣泛聽取各種意見，要經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地提煉出既符合本企業(yè)經(jīng)營特點又被員工認同的企業(yè)價值觀。

（三）要具有鮮明的個性。企業(yè)文化創(chuàng)新要體現(xiàn)本企業(yè)的風格和特色，要有鮮明的個性特點。因此，培育什么樣的企業(yè)文化，塑造什么樣的企業(yè)形象，倡導什么樣的價值觀念，提倡什么樣的企業(yè)精神，都應從自身的實際情況出發(fā)，切莫照搬照套，生搬移植。在企業(yè)文化

創(chuàng)新中，要突出企業(yè)特色和體現(xiàn)個性，就不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，這是挖掘自己具有個性的企業(yè)文化的著眼點，只有從文化傳統(tǒng)中提煉出為現(xiàn)實的企業(yè)文化可用的養(yǎng)料，企業(yè)文化這棵大樹才能根深葉茂。

（四）要堅持企業(yè)文化創(chuàng)新的動態(tài)發(fā)展觀。企業(yè)文化是一定時期歷史的產(chǎn)物，是為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務的。因此，當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營戰(zhàn)略變化時，企業(yè)要不斷對企業(yè)文化進行調(diào)整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。

一個現(xiàn)代化的企業(yè)要想永遠立于不敗之地，就是要培育自己的企業(yè)文化。唯有如此，員工才能有一種歸宿感。讓每一位員工都融入到公司文化的大范疇里，使其精髓滲透浸染到每一個人的日常行為中，進而影響到每個人的工作生活，使大家不自覺地按照某種規(guī)范做事做人。當這種規(guī)范行為由個體行為上升為群體行為時，其也就成為企業(yè)文化的一部分。當我們具有了發(fā)自內(nèi)心的力量的呼喚，我們就有了無限的動力。而企業(yè)有了主動進取，忠誠敬業(yè)的員工，那我們的企業(yè)自然就會無往而不勝。切實重視企業(yè)文化的建設，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

第三篇：萬達集團轉型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達集團文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達集團基本概況

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達集團資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達集團資產(chǎn)達到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達集團在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達集團將形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務板塊。

萬達商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運營商。萬達商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要歸因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴張，這種模式很快讓萬達吸引到了很多“廉價”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個萬達廣場。今年上半年，萬達商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司，擁有五星級酒店品牌萬達嘉華、超五星級酒店品牌萬達文華和頂級酒店品牌萬達瑞華，在全國開業(yè)運營60家五星級和超五星級酒店。萬達百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達集團從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團，注冊資金50億。成立當年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強第一名。今年上半年文化集團收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達集團擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達集團以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達酒店”。不過萬達真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達商業(yè)地產(chǎn)和萬達電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達電子商務公司。萬達集團成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強強聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達很巧妙地以O2O的方式切入，試圖打造線上線下相結合的智慧廣場。

成立金融集團，構造金融板塊，實現(xiàn)新的轉型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點。萬達計劃今年三季度注冊成立萬達金融集團，負責萬達所有的控股、參股以及財務投資。萬達已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報成立一家注冊資本300億的財務公司，并在多個金融行業(yè)進行投資。

二、萬達集團四次轉型

萬達在大連成立時主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉型。1993年，萬達第一次轉型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設公司。2005年，萬達先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進行第三次轉型。2005年，萬達集團成立院線公司。捆綁于萬達商業(yè)地產(chǎn)的萬達院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達集團在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團。2012年萬達集團開始實行跨國發(fā)展，進行第四次轉型發(fā)展。2012年9月萬達集團并購美國AMC，2013年5月萬達商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達集團投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設超五星級萬達酒店。

三、萬達集團文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗

萬達文化產(chǎn)業(yè)集團旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報刊雜志、藝術收藏等9個領域。萬達文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應。文化旅游城是萬達文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達集團憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項目。萬達擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達的舞臺演藝不是傳統(tǒng)的舞臺戲劇，集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化、高科技于一體。萬達電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗式互動游樂為主，結合兒童教育、零售、美食等。

萬達能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新思維，萬達做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達打的是組合拳。萬達文旅項目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個叫中央文化區(qū)的項目，里面搞了10個文化項目，包括全球首個電影科技樂園和漢秀兩個重大文化項目。

萬達文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺劇、辦歌舞晚會的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價權，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達做文化產(chǎn)業(yè)堅持一個原則，堅決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運營。萬達要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結合文化與科技快速做大帶來更高收益的項目。截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區(qū)項目，其中9個項目已經(jīng)全部開工，且部分項目已經(jīng)建成投入運行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達不僅注重引進國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進頂尖人才。萬達文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設計師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達就用高薪把他們挖過來；如果實在不愿意進入公司，萬達就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識產(chǎn)權。

四是突出中國元素。萬達把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達在全國建很多主題公園，各地主題公園的設計都結合當?shù)靥厣幕?。萬達還要求所有主題公園都要有幾個全球獨一無二的大件游樂設備。萬達文化項目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設備獨家定制的優(yōu)勢在運營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚

第四篇：萬達集團企業(yè)能力與核心能力分析

大連萬達的企業(yè)能力分析與企業(yè)核心能力分析

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團。

企業(yè)能力主要從研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

以下是我用SWTO方法做的大連萬達的企業(yè)能力分析。Strengths ? 形成了一條強有力的產(chǎn)業(yè)鏈

? 產(chǎn)業(yè)模式進化，選擇延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式 ? 全新公司的優(yōu)勢

? 集團公司的支持與實力 ? 多元發(fā)展 Weakness ? 資金鏈隱憂

? 孵化期過長導致資金鏈緊張

? 以售養(yǎng)租模式對企業(yè)規(guī)劃門檻較高 Opportunities ? 進軍電商

? 通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道

? 政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化和自然環(huán)境推動商業(yè)地產(chǎn)、酒店和文化旅游的發(fā)展 Threats ? 千億級管理，銷售、財務和內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)弊端

? 部分商業(yè)領域出現(xiàn)飽和，現(xiàn)有競爭對手的競爭優(yōu)勢。例如百貨公司領域來說，一是國內(nèi)百貨連鎖對手競爭：如王府井百貨、新世界百貨、華聯(lián)、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對手：如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強勢單體百貨競爭對手：如燕莎、翠微等。四是地方性百貨公司。

? 潛在進入者的加入，房地產(chǎn)有蘇寧，百貨領域有如樂福超市、沃爾瑪超市、永輝超市等等

? 部分商業(yè)領域出現(xiàn)替代品，在電影領域則有網(wǎng)絡視頻媒體、家庭影院； ? 百貨方面有天貓，京東等電商。SO戰(zhàn)略

? 通過全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式撬開電商大門，如各產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展網(wǎng)上營銷模式

? 城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著中國開始正式進入完全以城市發(fā)展為主導的發(fā)展階段。國家對文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力推動文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點。因此可以打造具規(guī)?；某鞘猩虡I(yè)地產(chǎn)和連鎖酒店，老年人口增加，中壯年人口減少，對未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動作用將帶來拐點，同時也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的空間。WO戰(zhàn)略

? 以售養(yǎng)租模式改為租售并舉 ? 前期多引入外資，當企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模，零售企業(yè)亦可入股一家銀行，這樣與銀行的跨界合作的內(nèi)容，就并不僅限于“貸款”這項傳統(tǒng)業(yè)務，亦可開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略

? 不同系統(tǒng)實行嚴格的集權管理和制度化管理，五個總裁直接對王健林負責，審計部亦直接向王健林負責。

? 商業(yè)房地產(chǎn)可根據(jù)市場需求和不同對象的購買能力考慮，文化旅游方面可以通過電子商務一塊通過優(yōu)惠打折等方式促進消費，酒店一塊應就其地理位置做相應的調(diào)整，形成有規(guī)模的酒店 WT戰(zhàn)略

? 多點掘金，通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道，或引進外資。

? 前期走模仿之路，著重銷售能力，并在模仿的道路上開創(chuàng)新的東西，強大之后可以多注重研發(fā)。

企業(yè)核心能力的分析

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是萬達的核心能力，在董事長王健林看來，如果用一句話概括商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新或者商業(yè)模式的再造。

很簡單，萬達做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做購物中心最早出現(xiàn)也有60年的歷史，為什么在中國一下子做得這么好，而且來的這么快呢？主要是我們在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面吸取了別人的做法，把整個流程再造。國外的商業(yè)中心是金融企業(yè)，不是一個企業(yè)在做，一個類金融的企業(yè)發(fā)信托基金，因為國外的社會分工比較細，萬達委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是帶管理的。在中國是找不到這種模式的。

自我評價：王健林說：“一個企業(yè)在經(jīng)營當中，管理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，文化創(chuàng)新等等所有這些類型創(chuàng)新當中，最重要的就是模式創(chuàng)新，運作模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新最重要，形成最具特色的核心競爭能力，而且別人沒有辦法追隨你。賣漢堡美國人很多年前就賣，但是他發(fā)現(xiàn)了要做連鎖，就設計一臺機器，這個機器5分鐘、10分鐘出一爐，這個模式完全保證全世界吃的人都是一種口味。第二、不需要復雜的技術，初中畢業(yè)、高中畢業(yè)進來就可以賣。中餐為什么不行呢？今天這個大廚一走，另外一個廚師進來可能別人覺得這個菜的味道不對了。因此，如果要想做得成功，你想比別人更領先或者讓別人無法追你，下決心在商業(yè)運作流程、商業(yè)運作模式進行再造和創(chuàng)新，這可能是最重要的。而且這種核心競爭力還有一點是別人沒有辦法模仿的?！比f達成立自己的規(guī)劃院，商管公司和自己的開發(fā)公司，把上下中游結合在一起，慢慢積累形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。就是把傳統(tǒng)商業(yè)的做法進行流程模式的再造，一下子商業(yè)模式的創(chuàng)新是萬達贏得獨特甚至別人沒有辦法模仿的核心競爭能力。萬達是全產(chǎn)業(yè)鏈，很少有人這么做，包括現(xiàn)在國內(nèi)也有做商業(yè)地產(chǎn)的幾家公司都沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，沒有自己的強大管理團隊。

基準對象：龍湖地產(chǎn)有限公司 基準內(nèi)型：過程基準

萬達最近3年擴展非常的快，每年新上馬2、30個項目，年招聘高管數(shù)量在300人以上?？梢哉f，萬達最近發(fā)展的這么好，人資部功不可沒。

目前，萬達集團人資部編制約為30人左右，副總7人，每人帶2、3個經(jīng)理。副總的主要工作就是招聘，同時每個人兼做1、2其他模塊的工作，有人統(tǒng)計，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800高管。09年，萬達的獵頭費花費是2000余萬，2011年，預算為5000萬。萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都是面試。

首先，萬達每個人資，都會鉆研業(yè)務，可以問出很專業(yè)的問題，也會問的很細節(jié)的地方。舉個例子，我們判斷一個成本副總的工作能力，他們會要求候選人介紹自己作為成本第一負責人，全程操作項目的情況；項目體量、業(yè)態(tài)，精裝程度，結算金額為多少，總包價是多少，甚至一個防火卷簾門的價格；人資部對成本總進行初試后，會請候選人做個筆試，這個筆試是人資部結合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對萬達的這套題評價也很高；候選人通過初試后，進入復試，會面對的是業(yè)務部門的多個考官，比如，項目總經(jīng)理，他的復試對象是集團人資副總裁、集團工程副總裁、集團常務副總裁，3個人同時壓力面試。

而且萬達人資部是少有的集團直屬部門，放權很大。人資部的架構方面，目前萬達成立了子公司，把項目開發(fā)、酒店建設公司、商管公司合并為商業(yè)地產(chǎn)股份公司；集團設人資副總裁-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-經(jīng)理。萬達每年新開20多個項目，自身的培養(yǎng)是跟不上的，所以只能大規(guī)模請外援。萬達每年都會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對其頒獎。萬達的人力招聘非常嚴格，流失率也比較高，項目是執(zhí)行層，不是決策層，萬達的人的優(yōu)點在于執(zhí)行力非常強，死人也要完成任務，也有很多人進萬達就是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達內(nèi)部有個規(guī)定，內(nèi)部人員升副總要求在公司服務滿三年，經(jīng)理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位，所以，萬達大量的招聘，內(nèi)部人員大量流失，屬于不對稱吧。

第二，萬達錄人一般會采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達擔任發(fā)展部副總經(jīng)理。10年6月，萬達發(fā)展部錄用了7位經(jīng)理，目前就剩下2個了，其中1人馬上要提升副總。內(nèi)部的考核嚴苛大家可以看出來。30萬的項目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達要求18個月，最近放寬到24個月了，但是速度還是很快。萬達上半年成本部據(jù)說被人挖走了6個經(jīng)理，都去其他企業(yè)做集團總監(jiān)、副總監(jiān)了，這就是到萬達的性價比。萬達的人才，技術能力是沒的說的，而且執(zhí)行力高，從萬達出來的人，很少有適應不了其他地方的。萬達能讓我們借鑒的，其實是他把不同文化的人，打造成萬達人的能力。萬達定期會對自己公司的情況做總結，編寫成PPT，給獵頭學習，還有給獵頭發(fā)給各個候選人，來吸引人才。

龍湖地產(chǎn)

總體來說，龍湖也是個非常舍得投入的企業(yè)。他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會，工作強度比萬達還要高的多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內(nèi)有幾個笑話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個人的工資干3個人的活。他們的項目專業(yè)負責人，如成本經(jīng)理，年齡多在28-33歲，非常的年輕。這點和萬達有區(qū)別，萬達的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達有一點是一樣的，就是人資部也在專研業(yè)務工作。龍湖初試是由人資和業(yè)務部一起來的，采用的是一票否決制。但是，否決時，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖和萬達不一樣的是，萬達是集團集權制，權利主要在集團，龍湖則是在各個公司。龍湖面試有2輪：比如，北京公司招聘一個普通員工乃至經(jīng)理，首先要見的是人資部和業(yè)務部，2個部門各出1、2人；在開始面試前，人資部會特別強調(diào)，回答問題請以數(shù)字為主（萬達和龍湖都追求的是用數(shù)字說明業(yè)績），比如，某個項目，結算得知精裝標準是2000元每平米，其中，地板用了哪個牌子哪個型號，多少錢、馬桶是哪個牌子的，總包價是多少；因為有業(yè)務部門的人在，他們可以針對候選人的個人情況更進一步提問，人資部更多是評定人選的應變、邏輯能力；龍湖復試，主要是公司高管負責，即使是最低的工程師，也是要同時見人資總監(jiān)、業(yè)務總監(jiān)、總經(jīng)理的。

萬達去年新拿了30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作為合作公司，我明顯感到萬達今年招聘量下降很多，去年僅某些公司運作入萬達的高管就50余人。萬達6月前，除了重點項目，暫停拿地。大家知道，龍湖曾經(jīng)資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3年，很難去總結他們的晉升策略。龍湖的HR 很擅長做體系，:精細度比較高 只是不知道實際效果如何。

人資部代表企業(yè)的水平，我覺得從人資部能看出很多東西。一個企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，靠的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個飛輪理論，大家可以參考下。成功是因為許多正面的努力超過了負面的動力，失敗是負面的阻力超過的正面的動力，沒有哪個企業(yè)是完美的，關鍵只看是正面獲勝還是負面了。

另外，龍湖選人不重管理，不強調(diào)情商。萬達很看重情商，要求高管不止技術管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達的工作對外聯(lián)要求很高，龍湖的不是。萬達的總經(jīng)理，要和各省省長、市長打交道；財務副總，要擺平稅務局和銀行。龍湖的外聯(lián)其實很少。萬達為什么要外聯(lián)，因為萬達拿地的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領導，主動找他們，提供低價的核心地塊請萬達過去開發(fā)，這和萬達的政府關系處理能力有很大關系。還有，對于財務副總，萬達這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠多，但是銀行都是發(fā)貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財務副總承擔著維護銀行關系，盡快拿到批復的貸款的職責。萬達的項目緊急，所以及時的融資是很重要的。萬達招聘，要求人選必須接受外派，而且原則上，不會派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后，才會派回。萬達要求員工成為很純粹的經(jīng)理人，盡量避免腐敗、內(nèi)斗的發(fā)生。萬達山東一個分公司的總經(jīng)理，因為把個人過期的發(fā)票拿到公司報銷，被勸退了。萬達也很人性化，只是不像國企央企那樣夸張而已：為了員工安全，專門在北京拿了8000畝地自己種植有機食品。

所以我們還是很容易看到萬達在人力資源這一塊還是蠻強悍的，只是該如何彌補些不足，我覺得還是應該多從企業(yè)文化入手。

第五篇：跨國公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合?？鐕镜墓芾碚邆兘?jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經(jīng)濟條件下,人力資源被認為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進或開發(fā)有機結合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內(nèi)部開發(fā)。只注重外部引進，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動。人才流動是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調(diào)整企業(yè)人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠對企業(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內(nèi)市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經(jīng)營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業(yè)務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機會。

企業(yè)若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質 ；建立科學的人力資源工作體系

市場經(jīng)濟在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業(yè)人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業(yè)或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉化都必將給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時也將成為企業(yè)在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競爭優(yōu)勢。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進人力資本的增值。

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