第一篇：企業(yè)文化的誤區(qū)與偽文化

企業(yè)文化的誤區(qū)與偽文化

一、誤區(qū)

了解企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)之后，我們再來辨別各種關(guān)于企業(yè)文化的定義，這樣界定描述的正誤和真?zhèn)尉腿菀锥嗔?。?dāng)前，對企業(yè)文化的內(nèi)在含義存在著多種誤區(qū)。

1、企業(yè)文化是企業(yè)的識別系統(tǒng)（CIS）

持這一看法的人認(rèn)為企業(yè)文化就是識別一個企業(yè)與另外一個企業(yè)有哪些不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，是評判企業(yè)之間的差別的標(biāo)準(zhǔn)。正因為如此，持這種觀點的人普遍認(rèn)為，企業(yè)文化一般包括視覺識別、行為識別和理念識別。乍一看，恰好和企業(yè)文化的形象層、行為層和價值觀層一一對應(yīng)，雖然不全面，但多少還是有些道理。不過，如果對照上面談到的企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)和由內(nèi)而外的四個層面，我們就很容易判定：識別系統(tǒng)屬于企業(yè)文化最邊緣、最表象的形象層之中的一種。這種錯誤讓我們聯(lián)想起一個經(jīng)典寓言——盲人摸象，抓住哪塊說哪塊兒，把企業(yè)文化互相聯(lián)系、有機統(tǒng)一的四個層面機械地割裂開來，犯了以偏概全、以部分代替全部的毛病。

首先，企業(yè)文化是一種客觀存在的、在人們頭腦中反映出來的主觀意識。如果沒有已經(jīng)存在并成為一種大家共同遵循的理念，就不會有CIS的產(chǎn)生，更不會有公眾心目中的企業(yè)形象。

其次，由于人們的認(rèn)知狀態(tài)不同、水平不同，在大家心目中的企業(yè)文化也會有不同的反映，有時還會有扭曲的反映。但對CIS系統(tǒng)，則由于其外在表達的同一性，人們的認(rèn)知度相差不多。

再次，CIS系統(tǒng)可以把企業(yè)文化中的核心理念，以形象化、直觀化、藝術(shù)化的手段表現(xiàn)出來，目的是要將自己的價值觀傳達給公眾，以提升企業(yè)的知名度、美譽度、忠誠度。它所展現(xiàn)的只是企業(yè)文化中的一部分。有時候，企業(yè)處于競爭、戰(zhàn)略等種種考慮，盡量避免將其企業(yè)文化的核心內(nèi)容外傳外泄，而是通過媒介向外傳播一些經(jīng)過加工的信息。就像在國光蘋果樹的某個枝丫上嫁接一枝富士蘋果，雖然后者也是這棵樹的一部分，但它絕不同于甚至迥異于原先的樹，如果我們根據(jù)這枝嫁接的富士枝杈來研究原來的蘋果樹，那么我們得出的結(jié)論距離真相之遠何止千里！

所以說，CIS不是企業(yè)文化，它只是企業(yè)文化的外宣和外顯，并不能等同于企業(yè)文化。

2、企業(yè)文化是口號標(biāo)語 顧客就是上帝！效率就是生命！以產(chǎn)業(yè)報國為己任！安全第一，質(zhì)量至上！團結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。。。。

有不少人認(rèn)為，企業(yè)文化就是在辦公區(qū)張貼口號和標(biāo)語，運用動聽的詞句，比如流行的名言和警句來鼓舞士氣。持這種觀點的人恐怕是偏離企業(yè)文化核心最遠的了，它甚至還不如識別系統(tǒng)（CIS）距離企業(yè)文化的本質(zhì)更接近。

偏離企業(yè)文化同樣很遠的還有把豐富員工文化生活、組織文藝活動當(dāng)做企業(yè)文化，比如舉行歌詠比賽、運動會，這些活動甚至連行為層都進入不了，更不要說是企業(yè)文化的本質(zhì)了。

3、企業(yè)文化是企業(yè)的思維系統(tǒng)

有的人認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的思維系統(tǒng)，因此把它分成企業(yè)理念、企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)精神。這種觀點認(rèn)為，不同企業(yè)的思維系統(tǒng)是不同的，企業(yè)思維系統(tǒng)的差異構(gòu)成了不同的企業(yè)文化。

例如，某物業(yè)公司這樣闡述他們的企業(yè)文化：理念是尊重客戶，哲學(xué)是在競爭中求生存，精神是頑強拼搏，他們將對市場、客戶、員工的判斷視為企業(yè)文化。這種觀點的錯誤在于將價值觀層面的一部分內(nèi)容當(dāng)做了企業(yè)文化的全部，沒有進行全面的探索和研究，它同屬于盲人摸象之列。

4、企業(yè)文化是人類的優(yōu)秀文化成果 有的人認(rèn)為，所謂企業(yè)文化是人類的優(yōu)秀文化成果，就是說，人類歷史發(fā)展中所有有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀思想，都可以看成是企業(yè)文化。正因為如此，一些企業(yè)在討論企業(yè)文化的時候，往往將馬克思主義、孔孟之道以及人類歷史上所形成的各種有價值的道德觀念都當(dāng)做企業(yè)文化來討論和研究。例如，某些企業(yè)講儒釋道三家的經(jīng)典論述直接拿來作為自己的企業(yè)文化。

這些人類歷史上的優(yōu)秀文化成果是所有企業(yè)和組織共同的精神財富，企業(yè)文化可以從這些財富中汲取營養(yǎng)，卻不可以把它們稱為自己的企業(yè)文化。這就像樹根深深扎入土壤，并從中汲取水分和營養(yǎng)，發(fā)展自己龐大的根系，我們卻不能把這片土壤稱為樹根。

5、企業(yè)文化是企業(yè)產(chǎn)品的文化定位

即認(rèn)為企業(yè)文化實際上就是企業(yè)產(chǎn)品的文化定位，因而把有關(guān)企業(yè)所有產(chǎn)品的文化定位的內(nèi)容，都統(tǒng)統(tǒng)稱之為企業(yè)文化。例如，現(xiàn)在茶葉公司有茶文化，釀酒公司有酒文化，這種看法混淆了產(chǎn)品文化與企業(yè)文化。

6、企業(yè)文化是純粹的文化理念

所謂企業(yè)文化是純粹的文化理念，就是指有人把企業(yè)文化解釋成為純粹的文化形態(tài)的內(nèi)容，也就是解釋為非經(jīng)濟的內(nèi)容、非企業(yè)形態(tài)的內(nèi)容，單純地從人類文化學(xué)的角度來解釋企業(yè)文化，似乎企業(yè)文化并不具有反映企業(yè)運行過程。

這種思想是不正確的。企業(yè)文化是企業(yè)的，是要為企業(yè)服務(wù)的，它必須是從企業(yè)已有的價值觀或指導(dǎo)思想中提煉出來的，或者是要為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)餓實實在在的一種氛圍。它必須具有積極向上的、可促進發(fā)展的、可復(fù)制的品質(zhì)。因此，企業(yè)文化應(yīng)該具有指導(dǎo)性和同化性，并且還要具有可操作性，應(yīng)便于價值觀的接受與認(rèn)可，便于制度的實施，便于解決企業(yè)實際的問題，便于企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)文化實際上不能算作文化形態(tài)的內(nèi)容，企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要組成部分，是經(jīng)濟學(xué)的內(nèi)容。把企業(yè)文化作為文化形態(tài)的一種類型，與把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的重要組成部分來研究，是有根本性區(qū)別的，前者實際上曲解了企業(yè)文化的真正內(nèi)涵。總之，這些觀點都不夠全面。上述種種只是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，或者說是企業(yè)文化的載體，并不能等同于企業(yè)文化。應(yīng)該明確的是，企業(yè)文化不是單純的思想和矯揉造作的文字，不是企業(yè)家與文化人的聯(lián)誼會。如同知識本身不承載價值一樣，為企業(yè)文化而建設(shè)企業(yè)文化基本上是徒勞的，很多企業(yè)想通過某一局部的取巧來建設(shè)企業(yè)文化，卻從根本上忽略了企業(yè)文化的無形存在和作用。

沒有速成的企業(yè)文化建設(shè)，完整的企業(yè)文化手冊、規(guī)范的制度文化和形象識別系統(tǒng)、甚至包括大規(guī)模的導(dǎo)入，僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的開始。

二、偽文化

西班牙一位印象派畫家曾經(jīng)畫了一柄煙斗，但畫的名字確實：“這不是煙斗”。很多公司都提出了自己的價值觀，但如果未被大家認(rèn)同，也沒有落實在行動上，就如同畫上的“煙斗”一樣，并不是企業(yè)真正的共同價值觀。案例：小張的困惑

畢業(yè)于某著名大學(xué)的小張被分配到一家生產(chǎn)加工肉類食品的大型國企，該企業(yè)的經(jīng)濟效益在當(dāng)?shù)嘏旁谇叭?，員工的待遇和各方面的福利保障在當(dāng)?shù)匾彩菙?shù)一數(shù)二的。小張當(dāng)初被分配到這個企業(yè)時為很多同學(xué)所羨慕。但在工作了一年以后，他卻下定決心放棄掉檔案與正在辦理中的戶口，應(yīng)聘到了一家國內(nèi)知名的民營企業(yè)，擔(dān)任市場部產(chǎn)品主管的職務(wù)。在臨離開前，他的領(lǐng)導(dǎo)與他談話，問他為什么一定要離開，并說企業(yè)的待遇和發(fā)展前景都不錯，而且對小張也有重點培養(yǎng)的打算，這樣一走是非?？上У?。小張發(fā)問領(lǐng)導(dǎo)：“您還記得我們剛來企業(yè)是您跟我們講的話嗎？您說對我們的一根基本要求就是要講誠信，這是您本人和企業(yè)的一貫原則，對待消費者、同事、朋友都要講誠信，不講誠信的人是不能在我們這個企業(yè)中立足的，但您應(yīng)該知道我們的產(chǎn)品都是用什么原料加工成的吧？”（小張所在的工廠主要生產(chǎn)火腿腸，但在加工中摻雜了大量的被淘汰的老母豬肉）。領(lǐng)導(dǎo)沉默半晌說：“這其實與你沒有什么關(guān)系。你啊，還是太年輕。很多時候現(xiàn)實是很殘酷與無奈的！在我們的這個行業(yè)能夠不被淘汰，而且還能夠有這樣效益的企業(yè)已經(jīng)不多了?！毙堊詈笳f了一句話：“我只是不能說服自己該如何信任您和這個企業(yè)！”

來到新公司，小張干勁十足，入職儀式上老板的一番慷慨激揚的講話更是讓小張激動。老板說要在兩年內(nèi)讓企業(yè)在美國上市，所有企業(yè)的員工都可以獲得不同額度的原始股票，實行全員持股，只要是忠于企業(yè)、努力工作的員工都會得到豐厚的回報。這令小張感到只要按照老板的要求，兢兢業(yè)業(yè)地工作，企業(yè)一定不會虧待自己。小張的新領(lǐng)導(dǎo)市場部精力，來公司已經(jīng)兩年了，在工作上非常努力盡責(zé)，對企業(yè)的忠誠度也很高，在與廣告公司的談判中一分一厘地維護這企業(yè)的利益，令小張十分欽佩。一轉(zhuǎn)眼半年過去了，發(fā)生了一件讓小張意想不到的事情：小張的領(lǐng)導(dǎo)在一次業(yè)務(wù)外出中發(fā)生了交通事故，一條腿粉碎性骨折，更令小張意想不到的是企業(yè)在處理這件事時，竟然以市場部經(jīng)理合同到期為由與其解除了勞動合同，對其所受到的傷害僅是象征性地支付了2000元錢，然后就不再過問了。而且，令小張更為氣憤的是，他在去老板辦公室送文件時，偶然聽到老板和人力資源部經(jīng)理在談?wù)撨@件事情時說：“他合同是不是剛到期，那就正好不要再續(xù)簽了，免得惹麻煩……?！?/p>

這一次小張沒有馬上跳槽，因為他陷入了深深的困惑中…..本案例中的現(xiàn)象我們稱之為“企業(yè)偽文化”。

“企業(yè)偽文化”，指一種表里不一的雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)所有者或核心管理者個人建立的、不為全體員工所認(rèn)同并遵守的，與企業(yè)的實際經(jīng)營管理行為不符或相背離的理念與行為方式總和。這種文化在形式上包裝得和真正的企業(yè)文化一樣——有愿景、有宗旨、有價值觀、有精神，一樣是生動華麗的文字，但企業(yè)戰(zhàn)略中沒有，企業(yè)制度中也沒有融入，管理與經(jīng)營行為中更是毫無蹤跡。沒有載體的文化注定是一種四腳朝天的文化，雙重標(biāo)準(zhǔn)或多重標(biāo)準(zhǔn)的文化必定會成為皇帝的新衣。

企業(yè)偽文化的類型，我們可以籠統(tǒng)地以“老板文化”與“政客文化”的概念加以概括。

1、老板文化最充分地體現(xiàn)在民營企業(yè)身上

在民營企業(yè)，老板文化具有相當(dāng)大的強制性。老板個人的價值觀與是非評價標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如同國家強制標(biāo)準(zhǔn)，碰不得、更改不了！民營企業(yè)能做多大、做多久，往往取決于老板個人的文化修養(yǎng)境界與能力邊界，很多民營企業(yè)正是由于沒有良好的文化結(jié)構(gòu)而無法簡歷真正的利益結(jié)構(gòu)，這是導(dǎo)致無數(shù)民營企業(yè)由高速發(fā)展變成高臺跳水的癥結(jié)所在，但這種宿命式的悲劇還在反復(fù)上演。

老板文化的另一個特點是它的不統(tǒng)一性。很多民營企業(yè)在對員工價值觀的灌輸中都強調(diào)忠誠與責(zé)任的重要性，但對這種忠誠和責(zé)任的要求與約束卻是單向的：員工要無條件的忠誠于企業(yè)，企業(yè)卻不存在對員工的忠誠，可以任意地解雇開除員工；企業(yè)要求員工更為自覺地多承擔(dān)工作責(zé)任，但企業(yè)除了付給員工應(yīng)得的工資報酬外卻不愿承擔(dān)任何責(zé)任。在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中也充滿了對消費者的不忠誠和不負(fù)責(zé)任的行為。在這樣強烈的現(xiàn)實反差面前，員工不可能發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同企業(yè)文化，不被員工認(rèn)同的文化最終只能變成老板一個人的文化，對于企業(yè)而言，便是企業(yè)的文化。

2、政客文化在某些國有企業(yè)及國有股份制企業(yè)中存在

它的最大特點是帶有很強的政治色彩與時效性。國有企業(yè)的管理者多為政府委派，作為一種行政行為而非市場行為，這本身就決定了某些管理者自身所攜帶的“政治因素”要高于經(jīng)濟素質(zhì)，這一屬性直接影響著管理者的個人價值取向和追求，在文化導(dǎo)向上更多表現(xiàn)為宣揚和倡導(dǎo)與企業(yè)經(jīng)營脫節(jié)但卻“與時俱進”的各種理念與文化觀，并據(jù)此做出經(jīng)營管理決策，以求得個人的發(fā)展。因為某些國有企業(yè)管理者的個人目標(biāo)在于追求仕途的升遷，所以無法與企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)一。另外，政客文化具有很強的時效性，領(lǐng)導(dǎo)變了，文化也要變，變來變?nèi)サ奈幕罱K就是面目全非的文化，員工也就自然沒有“文化”。所以，政客文化是企業(yè)偽文化。

還有一部分企業(yè)，自身有明確的文化準(zhǔn)則與追求，但由于缺乏對文化管理方式方法及工具的了解與掌握，不知道如何將企業(yè)文化進行到底，在實際的操作中往往流于形式，根本就發(fā)揮不出企業(yè)文化應(yīng)有的作用。在現(xiàn)實中，由于整個社會正處于轉(zhuǎn)型期，文化導(dǎo)向日趨多元化，人們處于一種價值觀混亂、信仰缺失、浮躁與急功近利的大環(huán)境中，這樣的社會大環(huán)境直接導(dǎo)致了員工價值觀與行為方式的多樣化。很多員工缺乏或根本就沒有信仰，唯有對個人利益中最大化或排他性篤信不疑，對企業(yè)與同時缺乏信任，在處理問題時沒有信譽，以“寧可我負(fù)天下人，不叫天下人負(fù)我”為處世原則。文化與意識形態(tài)上的紛亂，無法使企業(yè)的全體員工步調(diào)一致地朝一個方向前進。而企業(yè)文化的真正意義和價值在于，通過強有力的文化整合來塑造和改變企業(yè)員工的文化信仰與工作行為，以追求最大可能性的統(tǒng)一，從而以此來提高企業(yè)效率與獲利能力。如果有文化但卻不知道或不能達到這樣的目的，那么這種浮在表面上僅為少數(shù)人所認(rèn)同的企業(yè)文化，也是另外一種意義上的企業(yè)偽文化。

企業(yè)偽文化是以個人和小團體牟利為出發(fā)點和終極目標(biāo)的，所有的理念與行為都統(tǒng)一在這一前提下，具有極強的現(xiàn)實性和實用性。但企業(yè)文化是企業(yè)和企業(yè)家的文化，不是老板和政客的文化，也不是企業(yè)內(nèi)小團體的文化。

企業(yè)文化之所以淪為“企業(yè)偽文化”，就在于其總是妄圖以形式上的改變來掩蓋其實質(zhì)上對利益唯一性和最大化原則的追求，并希望以此來達到影響組織成員行為、改善效率、提高獲利水平的目的。但在企業(yè)的實際運營中，企業(yè)大多數(shù)成員往往對企業(yè)偽文化有著與生俱來的識別能力，員工不是不知道、不明白，只是不愿說破而已。所以，以偽文化來管理員工最終只能是搬起石頭砸自己的腳。

企業(yè)偽文化的形成與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否合理有很大的關(guān)聯(lián)性。我們可以看到，在西方成熟的現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)所形成的企業(yè)文化，并不是某一個人意志的集中體現(xiàn)，二是建立在創(chuàng)業(yè)者個人價值觀與追求基礎(chǔ)之上的，融合了歷任管理者的文化理念而最終形成的。我們可以設(shè)想一下，如果企業(yè)的決策機制、管理機制、運營機制不夠合理的話，企業(yè)的歷任管理者在強化和維護企業(yè)文化時還會以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點嗎？同樣，在挑選繼承者時，對于價值觀的考察標(biāo)準(zhǔn)與人選的決策程序如果不合理的話，還能夠保持文化的連續(xù)性嗎？而這一切最終都要取決于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，這也是國內(nèi)很多企業(yè)無法形成真意義上的企業(yè)文化的主要原因。

企業(yè)偽文化對于企業(yè)的危害是一個隱性的、長期的過程，這種危害最終會以各種形式體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中的各個領(lǐng)域與層面。當(dāng)量變一旦演變?yōu)橘|(zhì)變，曾經(jīng)風(fēng)光無限、輝煌一時的企業(yè)便會轟然倒地、灰飛煙滅。我們可以從無數(shù)垮掉的企業(yè)身上找到足夠的證據(jù)來說明這一點。同樣，由若干有著偽文化的企業(yè)所開展的經(jīng)營活動，對市場及社會的危害也是不容低估的。

在《大敗局》這本書中，作者有這樣一段極其深刻的論述：“如果用一句話來描述中國市場環(huán)境的現(xiàn)狀，那就是對秩序的集體破壞以及只需對破壞者的報復(fù)。在過去的十來年里，我們的身邊出現(xiàn)了太多的明星企業(yè)，他們一方面以一種百無禁忌的勇氣創(chuàng)造和放大了市場的需求，成就了一段充滿激情餓創(chuàng)業(yè)神話，而同時，他們的便無禁忌也極大地破壞了市場的道德規(guī)則，使現(xiàn)今的中國市場仍是一個流淌著無限商機而卻始終缺乏秩序感與道德感的競技場。在幾乎所有的市場激戰(zhàn)中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無序的競爭往往會出人意料地孕育出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一場接一場的“以暴易暴”又讓市場最終成為一片無法繼續(xù)的焦土。中國的保健品市場、VCD市場、白酒市場，竟無一例外。某種意義上，在這樣的無序氛圍中，任何的墮落、背叛、失蹤乃至崩盤，便成了無須解釋的宿命。吳敬璉先生曾經(jīng)提出一個類似的命題——秩序重于利益。尤其是在中國加入WTO后的今天，自覺培育企業(yè)的道德感及對市場秩序的尊重，已成為所有企業(yè)最基本的生存法則?！?/p>

事實上，企業(yè)的道德感與人文關(guān)懷和對秩序的尊重，是一個真正有文化的企業(yè)所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，但正式由于這種先天性的基因缺失導(dǎo)致了企業(yè)偽文化的泛濫，而企業(yè)的偽文化的泛濫又極大地破壞了經(jīng)濟規(guī)則與市場秩序，最終，使有著偽文化的企業(yè)遭到懲罰。

我們批判企業(yè)偽文化的目的，是為了使企業(yè)能夠建立真正意義上的企業(yè)文化，幫助企業(yè)尋到真正的根，使我們的企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青，使我們的員工在信仰與現(xiàn)實面前不再困惑迷失，使我們的管理者能夠真正明白：“在自然規(guī)律與價值公理面前，一切的偽裝與虛妄終將幻滅?！?/p>

一位哲人說過：“若神不在，一切皆無?！?/p>

第二篇：偽口號文化

企業(yè)戰(zhàn)略支撐企業(yè)文化，企業(yè)文化反過來又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化能為企業(yè)造勢，所以，口號就是一種戰(zhàn)術(shù)和工具，但中國企業(yè)很少能有把這種戰(zhàn)術(shù)和工具加以運用的，很少有企業(yè)會文化口號落到實處的，因為我們的文化很“虛偽”！曾去一家企業(yè)搞干部內(nèi)訓(xùn)，見到企業(yè)豪華氣派的辦公樓外墻上，郝然寫著一行鏤金大字——“忠于職業(yè)、忠于企業(yè)、忠于人格”，幾乎每個字都有一米見方，在玻璃幕墻的襯托下，顯得十分氣派。

在培訓(xùn)互動時，我先是特意把公司的企業(yè)文化建設(shè)贊揚了一番，然后就問了全體參訓(xùn)人員（該企業(yè)全體管理人員）如下幾個問題：

1、什么是忠于企業(yè)、什么是忠于職業(yè)、什么是忠于人格？

2、為什么要忠于企業(yè)、為什么要忠于職業(yè)、為什么要忠于人格？

3、怎樣才能忠于企業(yè)、怎樣才能忠于職業(yè)、怎樣才能忠于人格？

我反復(fù)問了3次，希望那怕是能能有人局部回答也行啊，但結(jié)局跟我的想象一樣，幾乎每個人都面面相覷，老板說是人力資源部搞的，叫人力資源經(jīng)理回答，人力資源經(jīng)理說是應(yīng)該是以前搞的，都不知怎么解釋，看總經(jīng)理辦公室能否知道，總助也是一頭霧水，甚至還有人不知道墻上還有這么一句文化口號，最終三個問題無一人能夠回答！

這其實就是一種“偽口號文化”！中國是一個崇尚標(biāo)語口號的國度，我們的標(biāo)語口號文化曾產(chǎn)生過輝煌的影響力，但以前搞口號的人都是需要帶領(lǐng)一群人停地吶喊，不停地振臂高呼，喊的多了，就熟能生氣巧，慢慢地大家也許能悟到一些東西，那么口號的作用也就可能達到了，文化的影響力也就由此可見一斑，現(xiàn)在倒好，在企業(yè)里邊，口號一出、誰都不理！你不是虛偽是什么？

其實，這種“偽口號文化”被很多企業(yè)奉為經(jīng)典，大家都喜歡做些標(biāo)語口號貼在墻上，用以引導(dǎo)自己的員工對企業(yè)進行認(rèn)同和培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神或借以展示企業(yè)形象，這樣做本身沒什么大錯，錯的是管理者的思維錯位，認(rèn)為企業(yè)文化就是抄寫幾句口號或標(biāo)語，就是搞一期板報，或者就是搞一次活動，沒有人去把

公司的文化戰(zhàn)略變成可以操作的管理戰(zhàn)術(shù)，沒有把文化口號進行分析、細(xì)化和詮釋，沒有把這種文化內(nèi)涵進行延伸和傳承——管理者自己都弄不明白的概念都要想讓你的員工做到和認(rèn)同，簡直是不可思議！試問一下，有哪家企業(yè)不在喊“以人文本”，但是又有哪家企業(yè)知道什么是真正的“以人為本”？怎樣才能做到“以人為本”？“以人為本”的具體方法又有多少種??？又有誰做到了??？既然沒有，那你又在喊什么？是否又在自欺欺人??？

既然有了標(biāo)語口號，就要先看看它是否合適！既然有了口號，就一定需要管理者不停地振臂吶喊，就要設(shè)法讓大家認(rèn)同和感悟，企業(yè)其實真的應(yīng)該拒絕“偽口號文化”！

第三篇：企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業(yè)必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應(yīng)競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認(rèn)識論

認(rèn)為企業(yè)文化是員工共同認(rèn)同的價值觀，它具有不同于其它企業(yè)的獨特之處。這種觀點作為一般理論認(rèn)識沒有錯，但在進入企業(yè)文化建設(shè)中就失去了指導(dǎo)作用。具有本質(zhì)性征的企業(yè)文化概念，是把企業(yè)文化看成特定商業(yè)組織創(chuàng)造力的總和(這里的“商業(yè)”是指商品生產(chǎn)、交換活動而非特指貿(mào)易)?，F(xiàn)代企業(yè)文化在塑造自己核心創(chuàng)造力時，還必須最廣泛融入全人類先進創(chuàng)造力與創(chuàng)造成果，它是對人的權(quán)利與生產(chǎn)力的解放，是具有共同創(chuàng)造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”。波音公司的使命為“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業(yè)文化即企業(yè)形象(CIS)，導(dǎo)致企業(yè)文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標(biāo)志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規(guī)范，忽略企業(yè)策略行為的統(tǒng)一構(gòu)建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結(jié)呼喊口號的熱情，營業(yè)員面對顧客的微笑服務(wù)，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經(jīng)營原則。這些關(guān)鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪?shù)蹏?/p>

中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略恒定性及執(zhí)行力，其癥結(jié)是缺乏策略哲學(xué)的深厚智慧文化。

四，企業(yè)文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風(fēng)”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業(yè)文化是人類智慧的一種高度表現(xiàn)。這種概念混亂的現(xiàn)象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現(xiàn)。

五，缺乏內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)與體系

企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)遠、中、近期的建設(shè)藍圖;從遠景到各個實現(xiàn)階段，從核心使命到行動綱領(lǐng)、到員工行為、到方方面面，應(yīng)該形成環(huán)環(huán)相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業(yè)文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上。口號與口號之間及內(nèi)容分類互相交叉重復(fù)的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業(yè)文化中的理念體系是對實踐的指導(dǎo)思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業(yè)文化中既有需共同遵循的部分理念，也應(yīng)有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規(guī)范的分配。

八，缺乏有效的系統(tǒng)的宣貫手段

我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學(xué)、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)文化做得不錯的企業(yè)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學(xué)會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關(guān)，決定著企業(yè)的生死存亡。構(gòu)建企業(yè)文化，自然也就成為當(dāng)前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。

第四篇：企業(yè)文化的誤區(qū)

企業(yè)文化認(rèn)識的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

2010/3/4/08:20 來源：《中外管理》 作者：魯培康

作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來我國已經(jīng)二十多年，給我國企業(yè)界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準(zhǔn)加入WTO，以及經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。

然而，不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識還不相同，在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此，當(dāng)前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識，這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

是管理文化，而非經(jīng)營文化？

作為舶來品和新生事物，企業(yè)文化在我國也走過了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進入，企業(yè)文化開始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團開始導(dǎo)入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認(rèn)識也就相當(dāng)模糊，甚至認(rèn)為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內(nèi)基本沒有出版過一本由國內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

但是1990年代后期，從企業(yè)實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學(xué)界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認(rèn)為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部，即重在內(nèi)部管理，而不是外部市場經(jīng)營；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù)，管事則需要科學(xué)；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業(yè)文化的片面認(rèn)識。

企業(yè)文化既是一門管理科學(xué)，又是一門管理藝術(shù)；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部，歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴張。

企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關(guān)系，而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今，仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認(rèn)為：品牌不能當(dāng)飯吃，文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文是人本文化，而非制度文化？

在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調(diào)人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人，是“好人假設(shè)”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設(shè)”。

企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關(guān)系。

首先，人本文化統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結(jié)底要受到企業(yè)價值理念的驅(qū)動和制約。不管人們是否認(rèn)同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設(shè)中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和文化理念。

其次，企業(yè)制度文化促進企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當(dāng)管理者認(rèn)為需要倡導(dǎo)某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進。員工普遍認(rèn)同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認(rèn)同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當(dāng)下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現(xiàn)，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結(jié)果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格等獨特的柔性競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。

是企業(yè)家文化，而非管理團隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高領(lǐng)導(dǎo)人文化，而非企業(yè)高層管理團隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然，企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經(jīng)營思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

然而，實際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長制作風(fēng)比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán)，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

化，不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠。

當(dāng)然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是，企業(yè)經(jīng)營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認(rèn)同，并不折不扣地向其所分管和領(lǐng)導(dǎo)的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產(chǎn)生內(nèi)耗的根本原因。

實際上，過分強調(diào)和夸大個人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達國家企業(yè)管理中不斷暴露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化，也是當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查，多元化、國際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問題，人們反而認(rèn)為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。近年來，國內(nèi)接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認(rèn)識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學(xué)管理，依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景，憑借團隊來完成組織使命。應(yīng)該警惕的是，企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經(jīng)濟的客觀要求。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的命運決定了企業(yè)文化的命運，最終決定了企業(yè)的命運，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。

第五篇：企業(yè)文化的誤區(qū)

企業(yè)文化的誤區(qū)

來自實踐，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。

Marisa Wang

強大的、有市場競爭力的企業(yè)文化，是任何一個企業(yè)都夢寐以求的。思科公司經(jīng)常對客戶講課，在中國客戶中最受歡迎的課程之一就是思科文化。

如此受渴求，是因為優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業(yè)所證明?！百Y源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”被寫入了《華為基本法》。而根據(jù)詹姆斯·柯林斯長達6年的研究，那些基業(yè)長青的公司都擁有“教派般的文化”。

但是在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，仍然有很多企業(yè)不得要領(lǐng)，常見的誤區(qū)有以下幾種。誤區(qū)一：建立之時盲目移植

企業(yè)文化是一種客觀存在，任何企業(yè)都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當(dāng)自身文化對公司發(fā)展沒有幫助時，復(fù)制優(yōu)秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業(yè)文化著名的公司，如IBM、惠普。

這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話也說明，企業(yè)文化是不能簡單復(fù)制的。

因為文化是有個性的，它與企業(yè)本身的狀況，企業(yè)所處的環(huán)境息息相關(guān)。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。

比如冒險創(chuàng)新對高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對銀行業(yè)就不適合。又比如目前很流行的授權(quán)，它對于ERP業(yè)很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應(yīng)，而后者所要追求的更多的是質(zhì)量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權(quán)限。哪怕是同種行業(yè)的企業(yè)，因為專業(yè)化分工或者發(fā)展階段的不同，也會產(chǎn)生不同的文化。同為醫(yī)藥公司，羅氏追求的是把化學(xué)合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業(yè)性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創(chuàng)造發(fā)明最奇特的藥物，那它的文化則有助于發(fā)揮員工創(chuàng)造性思維。同為地產(chǎn)公司，20歲的萬科追求的是持續(xù)的增長與領(lǐng)跑，相比速度而言，它更看重穩(wěn)步前進；而對于10歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴張與發(fā)展。

阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業(yè)文化》一書，是企業(yè)文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出：“每家公司由于其產(chǎn)品、顧客、競爭者、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環(huán)境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環(huán)境會產(chǎn)生不同的公司文化?！?/p>

所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現(xiàn)有狀況，自身的目標(biāo)和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業(yè)文化。

學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的文化并沒有錯，學(xué)習(xí)之后還要思考和判斷，它是否能引起員工的認(rèn)同和共鳴，是否有利于企業(yè)的競爭，能促進企業(yè)的發(fā)展，是否有相應(yīng)的配套管理措施等等。對于優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以借鑒，但不可全搬。

誤區(qū)二：建立過程言行不一

言行不一致是國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中最容易踏入的誤區(qū)。它有兩種典型的表現(xiàn)形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業(yè)標(biāo)識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習(xí)慣的改變。更嚴(yán)重的一種是言行矛盾，公司倡導(dǎo)的是一種文化，實際行為卻是完全與之相反。

前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進、創(chuàng)新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實際上沒有任何引導(dǎo)、激勵或者約束效果。如果沒有體現(xiàn)到行動中，貼在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中的觀點，企業(yè)文化由共通的價值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業(yè)文化也是合適的。

如果只說不做對于塑造企業(yè)文化來說是白日夢，那么說的和做的產(chǎn)生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年爭議比較多的聯(lián)想。聯(lián)想曾經(jīng)倡導(dǎo)親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯(lián)想“增加濕潤的空氣”。但是聯(lián)想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導(dǎo)致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經(jīng)破壞了員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的信任關(guān)系。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規(guī)范上兩個方面入手。

第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么，反對什么，都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的：“價值是由最高層的經(jīng)理們以分分秒秒、年復(fù)一年的行動表現(xiàn)出來的。”

管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用，思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到，因為思科文化推崇的是“客戶至上”。萬科發(fā)展的早期，企業(yè)文化還不夠強大，王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認(rèn)同的人，以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業(yè)文化的建立，基礎(chǔ)是全體員工、尤其是領(lǐng)導(dǎo)層對價值觀的共識及認(rèn)同。

第二，在制度上對所倡導(dǎo)的文化形成保障，尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規(guī)定。華為的任正非曾說過，只有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。又比如LG（中國）倡導(dǎo)團隊精神，它就

化的落實。也就是說，只有承載著文化的制度規(guī)范得以建立，員工才能普遍認(rèn)識到公司所強調(diào)的價值準(zhǔn)則和優(yōu)先次序，進而接受和認(rèn)同。

誤區(qū)三：推行方式不能持續(xù)

企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的深入人心，需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領(lǐng)域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的：“尊重個人是個很簡單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時間去實踐它?！?/p>

但仍有不少企業(yè)夢想通過快速簡單的方法來達到目的，比較流行的就是洗腦。新員工進入企業(yè)，先進行短期的集中培訓(xùn)，強力灌輸企業(yè)的愿景使命及文化特點。也有的企業(yè)在建設(shè)初期大張旗鼓地宣揚，之后就悄然沒有了聲息。

這種短期行為會產(chǎn)生兩個結(jié)果，一是基層員工對企業(yè)文化的內(nèi)涵不甚了解，缺乏深入體會，當(dāng)然也就難以形成上下一致的理念。另外一個結(jié)果是，員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓(xùn)落實到行動中去。

有專家認(rèn)為，企業(yè)要沉淀出一個企業(yè)文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內(nèi)慢慢滲透到每個人，宣傳與引導(dǎo)的活動不能停止，思科的中國區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設(shè)時就提到，在文化的形成階段，首先要制定做事準(zhǔn)則，而這個準(zhǔn)則要反復(fù)地與大家溝通，“講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。

比如寶潔，其灌輸程序有正式和非正式兩種，培訓(xùn)和引導(dǎo)課程是用來引導(dǎo)新員工進入公司，其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內(nèi)部刊物、高級經(jīng)理人的談話和正式的培訓(xùn)教材都強調(diào)寶潔公司的歷史、價值觀和傳統(tǒng)。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入?！痘鶚I(yè)長青》里提到：“縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復(fù)雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴(yán)格的服裝規(guī)定、幾乎不容許享有隱私權(quán)的辦公室布置，到寶潔舉世聞名的意在統(tǒng)一溝通風(fēng)格、限定一頁寫完的備忘錄。”

除了這些持續(xù)的宣導(dǎo)之外，上文提到的制度約束也是保持文化持續(xù)性建設(shè)的更重要的一個方面。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規(guī)范的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使上下員工的思想與領(lǐng)導(dǎo)者的思想步調(diào)一致，達到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“無須為”卻能使企業(yè)健康發(fā)展的狀態(tài)。

誤區(qū)四：僵化守舊不知發(fā)展

即使不踏入前三個誤區(qū)，企業(yè)文化建設(shè)良好，企業(yè)還要注意的是文化具有兩面性，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器，但是當(dāng)環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時，締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環(huán)境要求新的回應(yīng)，文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍?zhǔn)?。所以，要?dāng)心不要進入僵化守舊的誤區(qū)。

蘋果公司曾因為創(chuàng)新的文化而一舉成名，但是后來創(chuàng)新的方向過于產(chǎn)品導(dǎo)向，或稱為技術(shù)導(dǎo)向，沒有意識到市場需求的變化，而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞，陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將公司文化引入對顧客的關(guān)注上，喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。從2004年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤超過1億美元，成為9年來第四財季業(yè)績最高的財報。

甲骨文中國近來高管頻頻更替，員工流失率居高不下，也與高層思維西方化，在中國的機構(gòu)設(shè)置僵化，其公司文化不能適應(yīng)本地文化有直接關(guān)系。

所以說，當(dāng)企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看，企業(yè)文化常見的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會有一種生存文化，強調(diào)激情、危機感，而到成熟期可能會偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。

另一種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習(xí)俗有所改變。比如沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀之一“尊重顧客”在各地都沒有變化，但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。

第三種就是競爭環(huán)境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導(dǎo)向。去年（2004年），NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔(dān)任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半娮酉M品公司”。

需要注意的是，企業(yè)文化是有層次的，外在的是各種規(guī)章制度及口號語錄，內(nèi)在的是價值觀。越是深層的價值觀，越是持久不變。