第一篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略研究(一).

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略研究(一)

摘 要：由于中國(guó)企業(yè)文化在跨國(guó)并購(gòu)的弱勢(shì)地位，被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的抵制，中國(guó)的并購(gòu)企業(yè)就需要在文化整合上下大力氣，要對(duì)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功完成,實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 文化沖突 文化整合

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,向國(guó)際進(jìn)軍以并購(gòu)的手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國(guó)企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的重要手段,近幾年來(lái), 海爾、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國(guó)門(mén)，開(kāi)始了中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，中國(guó)臺(tái)灣明基集團(tuán)收購(gòu)了西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)而晉升為全球手機(jī)業(yè)新貴，中海油出資185億美元收購(gòu)在美國(guó)石油企業(yè)中排名第九的優(yōu)尼科，而最近中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購(gòu)案又將這一趨勢(shì)推向一個(gè)高潮，阿里巴巴收購(gòu)了雅虎中國(guó)的全部業(yè)務(wù)。

跨國(guó)并購(gòu)是指一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定渠道和支付手段，將外國(guó)企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)后者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國(guó)并購(gòu)背后是雙方企業(yè)艱難而讓人期待的整合。整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)和要求, 通過(guò)對(duì)雙方企業(yè)文化的提煉, 提出新的企業(yè)文化并加以推動(dòng)和實(shí)施的活動(dòng)過(guò)程。在一項(xiàng)對(duì)歐洲100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的700個(gè)并購(gòu)案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購(gòu)最大的障礙是來(lái)自“文化和人”方面。[1]可以說(shuō)，文化的整合比業(yè)務(wù)上的整合更關(guān)鍵，因?yàn)槲幕恼蠣可娴较龁T工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程。

一、文化整合的必要性

文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國(guó)并購(gòu)成敗的重要因素，據(jù)Cooper & Lybrand公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購(gòu)成功的貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購(gòu)的決定因素中，文化的差異性則位居首位。[2]在跨國(guó)并購(gòu)交易中,跨國(guó)文化的差異更大,社會(huì)環(huán)境更加復(fù)雜,可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多,如何在跨國(guó)并購(gòu)中避免文化沖突并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)整合是中國(guó)企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。因此，要對(duì)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功進(jìn)行。從并購(gòu)的成功要素來(lái)看，并購(gòu)后整合應(yīng)該是一種快速的整合，因?yàn)樵谡系倪^(guò)程中員工生產(chǎn)率降低，會(huì)直接影響企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)文化的整合也就成了并購(gòu)后整合的關(guān)鍵成功要素。

二、跨文化沖突及其表現(xiàn) 文化是與生俱來(lái)的根深蒂固埋藏于潛意識(shí)中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會(huì)產(chǎn)生有文化沖擊帶來(lái)的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。[3]跨國(guó)整合的過(guò)程中勢(shì)必會(huì)造成文化沖突，這種跨文化的沖突主要表現(xiàn)在如下方面：

1．管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面

（1）在管理理念方面，根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國(guó)企業(yè)的管理理念有較大差異。中國(guó)及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國(guó)海外并購(gòu)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中形成了較大的沖突。

（2）在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國(guó)文化中，人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對(duì)工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。

（3）在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國(guó)企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

（4）在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對(duì)企業(yè)部門(mén)及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。

（5）在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。

文化整合必然有著兩種文化的比較和融合，做到讓文化的摩擦和沖突給企業(yè)整合造成的阻礙降到最小值。

2．中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略 相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu),中國(guó)企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施海外并購(gòu)更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況與海外文化的差異,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合中可采取以下策略:

（1）在并購(gòu)前期了解擬收購(gòu)目標(biāo)潛在的文化差異和沖突,如在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中,應(yīng)讓并購(gòu)后整合實(shí)施團(tuán)隊(duì)參與到準(zhǔn)備過(guò)程中,以加強(qiáng)并購(gòu)后整合工作的計(jì)劃性,及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查應(yīng)該成為審慎調(diào)查的一部分,通過(guò)對(duì)企業(yè)文化整合難度的審計(jì),中國(guó)企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素,讓中國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突。思科的并購(gòu)小組中設(shè)有“文化警察”的職位，負(fù)責(zé)在并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性。這位警察說(shuō)：無(wú)論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會(huì)毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。思科公司的方法值得我國(guó)作為跨國(guó)并購(gòu)的借鑒。

（2）充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造共同點(diǎn).目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),相對(duì)而言,這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化，而與這些企業(yè)相比,中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟。從業(yè)務(wù)的國(guó)際化發(fā)展和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的角度看,仍然存在許多問(wèn)題作為并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分,中國(guó)企業(yè)需要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分,通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的同化，此外,從文化整合的角度出發(fā),中國(guó)企業(yè)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化因素，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展將十分有利。

（3）聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè).“文化的變革意味著行為的改變”，一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團(tuán)隊(duì)的主角并在新公司擔(dān)任重要職位，而在中國(guó)本土企業(yè)里，這種有國(guó)際化思維和膽識(shí)，能讓并購(gòu)雙方都能接受領(lǐng)導(dǎo)人才還是比較缺乏，所以聘用有膽識(shí)和魄力國(guó)外的企業(yè)家來(lái)管理新的全球化企業(yè)不失為有益的嘗試，在這方面,聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是很好

第二篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例總結(jié)

思考題：中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)

1、跨國(guó)并購(gòu)的基本含義是一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份買(mǎi)下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)?！耙粐?guó)企業(yè)”是并購(gòu)企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是被并購(gòu)企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)的“渠道”包括兩種，一種是并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，另一種方式是通過(guò)目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)。并購(gòu)的“支付手段”包括現(xiàn)金支付，從金融機(jī)構(gòu)貸款，以股換股和發(fā)行債券等方式。

2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的軌跡與特點(diǎn)

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)分為三個(gè)階段：

1）早期階段：20世紀(jì)80年代至1996年 2）發(fā)展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會(huì)以來(lái)，改革開(kāi)放成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)國(guó)策，對(duì)外開(kāi)放就要求我們既要引進(jìn)來(lái)，又要走出去。隨著我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間的交往日漸緊密，出于國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)之間的跨國(guó)合并也在慢慢的開(kāi)始發(fā)生。

1984年，中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購(gòu)了香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購(gòu)了美國(guó)加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè)。

1996年4月，中國(guó)國(guó)際航空公司以2.46億美元并購(gòu)了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時(shí)期我國(guó)企業(yè)并購(gòu)數(shù)量少，規(guī)模小。

并購(gòu)目標(biāo)地區(qū)主要集中在美國(guó)、加拿大、印度、香港等地區(qū)。所涉及的行業(yè)主要是航空、礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè)。進(jìn)行海外并購(gòu)的主要是國(guó)有大型企業(yè)。

3、發(fā)展階段

1）自1997年開(kāi)始，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)迎來(lái)了一次熱潮。當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要區(qū)位是鄰國(guó)，目標(biāo)集中在石油、電信和交通等國(guó)家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。

2001年我國(guó)加入WTO，第二次海外并購(gòu)熱潮興起，在這一時(shí)期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購(gòu)事件。例如：

2001年6月，海爾集團(tuán)出資2億港元，收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬(wàn)向集團(tuán)出資280萬(wàn)美元，正式收購(gòu)美國(guó)上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國(guó)內(nèi)第一家通過(guò)并購(gòu)進(jìn)軍美國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購(gòu)英國(guó)石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)出資6.5億美元現(xiàn)金，價(jià)值6億美元的股票，以及承擔(dān)5億美元的債務(wù)，收購(gòu)IBM 的PC業(yè)務(wù)。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國(guó)際出資41.8億美元，100%收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司。

2）特點(diǎn)：跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購(gòu)哈沙克斯坦石油公司。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大，從美國(guó)、加拿大、印度和香港擴(kuò)大到了歐洲。海爾收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂。

海外并購(gòu)的行業(yè)有逐步集中和以橫向?yàn)橹鞯内厔?shì)。從并購(gòu)案中看，規(guī)模大的并購(gòu)多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車(chē)和電子高科技行業(yè)。而且?guī)缀跛械牟①?gòu)案例都和收購(gòu)主體企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān)。

并購(gòu)主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國(guó)并購(gòu)的新生力量。萬(wàn)向并購(gòu)美國(guó)UAI。但是民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)案例的規(guī)模還很小，并購(gòu)金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國(guó)對(duì)外直接投資中的并購(gòu)?fù)顿Y只有63億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的23.8%，而2008年，并購(gòu)?fù)顿Y增到280億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的50%。清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國(guó)企業(yè)共完成110起出海收購(gòu)交易，與2010年相比增長(zhǎng)93％；披露交易金額達(dá)280.99億美元，同比增長(zhǎng)達(dá)112.9％。另?yè)?jù)普華永道的報(bào)告顯示，2011年，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，同比增長(zhǎng)10%，交易總金額達(dá)到429億美元，同比增長(zhǎng)12%。

諸多數(shù)據(jù)表明，這段期間，無(wú)論是并購(gòu)數(shù)量還是交易金額，我國(guó)海外并購(gòu)均屢創(chuàng)歷史新高。2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達(dá)林三家私募基金，以2.71億歐元收購(gòu)意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA的100%股權(quán)。CIFA是全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一，與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，在產(chǎn)品技術(shù)性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢(shì)。

2010年3月，吉利汽車(chē)與美國(guó)福特汽車(chē)公司簽署收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)公司的協(xié)議。2011年12月，海航集團(tuán)斥資10.5億美元收購(gòu)全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團(tuán)公司以30.7億美元收購(gòu)挪威國(guó)家石油公司巴西某油田40%股權(quán)。

2）特點(diǎn)：

并購(gòu)主體多元化，民營(yíng)企業(yè)的作用越來(lái)越重要。中國(guó)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2012 年前9 個(gè)月，民營(yíng)企業(yè)參與的跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過(guò)國(guó)有企業(yè)。近4 年間，民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量的比重持續(xù)升高。2002 年民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口總額532 億美元，占當(dāng)年進(jìn)出口總額8.6%，2011 年已達(dá)到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營(yíng)企業(yè)500 強(qiáng)當(dāng)中，已經(jīng)有150 家在海外有直接投資，工廠項(xiàng)目有500 多個(gè)，涌現(xiàn)出一批善于運(yùn)用國(guó)際資本到國(guó)外投資的民營(yíng)企業(yè)。

并購(gòu)區(qū)域集中化，被收購(gòu)企業(yè)在歐美國(guó)家聚集。為了獲得國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始將并購(gòu)延伸到美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。相比其他區(qū)域，歐美國(guó)家的優(yōu)勢(shì)明顯，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)歐美企業(yè)的案例越來(lái)越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發(fā)生的并購(gòu)數(shù)量也增長(zhǎng)迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)目的明顯，跨國(guó)并購(gòu)成技術(shù)獲取捷徑。由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈、市場(chǎng)等方面的問(wèn)題，這也為中國(guó)企業(yè)尋求海外技術(shù)并購(gòu)帶來(lái)了機(jī)遇。

農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)日漸增多，并購(gòu)行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢(shì)。一方面，我國(guó)，食品的對(duì)外依存度較高，為了保障食品的供給，農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國(guó)對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn)。另一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)過(guò)大，國(guó)外部分企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)壓力，這為我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購(gòu)海外公司提供了契機(jī)。再者，中國(guó)很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國(guó)有企業(yè)，資本實(shí)力雄厚，具備開(kāi)展大規(guī)模跨國(guó)并購(gòu)的條件。

第三篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

學(xué)號(hào)：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以TCL集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。

一、世界跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程

跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買(mǎi)下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱。跨國(guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。

跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購(gòu)8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購(gòu).宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認(rèn)為,宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題，宏基在宣布并購(gòu)不久就立馬遇到了兩起來(lái)自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購(gòu)后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤(rùn)打入美國(guó)市場(chǎng).整合員工和資金問(wèn)題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購(gòu)漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時(shí)間的檢驗(yàn).從與法國(guó)湯姆遜合并重組到明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購(gòu)的事業(yè)部到今天的宏基并購(gòu),中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路可謂漫長(zhǎng).在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中,由于對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問(wèn)題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國(guó)業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)之路還有多長(zhǎng)?

宏基并購(gòu)一定會(huì)成功,如果不成功,我決不戀棧董事長(zhǎng)一職,一定辭職!“誰(shuí)都沒(méi)想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂,會(huì)立下如此”軍令狀“,可見(jiàn)此次宏基并購(gòu)的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購(gòu),每股出價(jià)1.9美元,較當(dāng)時(shí)的收盤(pán)價(jià)溢價(jià)57%.9月20日,該交易獲得美國(guó)反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計(jì)將在今年年底前完成.屆時(shí),宏基將超過(guò)聯(lián)想集團(tuán),成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)表示,并購(gòu)是宏基未來(lái)成長(zhǎng)的策略,是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場(chǎng)形容的”被設(shè)計(jì),跳入圈套,太沖動(dòng)“.他說(shuō),宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場(chǎng)主流的抉擇,要繼續(xù)成長(zhǎng),就要介入市場(chǎng)主流,就必須打入美國(guó)市場(chǎng).而目前,宏基在美國(guó)的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國(guó)賣(mài)高價(jià)位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國(guó)的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來(lái)兩三年勢(shì)必會(huì)面臨成長(zhǎng)瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購(gòu)后,其采購(gòu)成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬(wàn)臺(tái),營(yíng)業(yè)收入將超過(guò)150億美元.然而,實(shí)際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂(lè)觀.宏基在正式宣布并購(gòu)不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報(bào)價(jià)太低.投資者在訴訟書(shū)中稱:”這筆交易的每股收購(gòu)價(jià)格較低,說(shuō)明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國(guó)特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷(xiāo)商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購(gòu)買(mǎi)筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶.盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷(xiāo)服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。

第四篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化整合模式的選擇及案例研究

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化整合模式的選擇及案例研究

摘要：本文通過(guò)對(duì)聯(lián)想等企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例的研究，綜合運(yùn)用管理學(xué)中關(guān)于文化差異、組織變革、領(lǐng)導(dǎo)行為等知識(shí)和原理，提出最適合中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中采用的，是文獻(xiàn)【1】的提出的分離——漸進(jìn)的文化整合模式。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè) 跨國(guó)并購(gòu) 文化整合模式

引言

傳統(tǒng)文化整合模式是Berry較早提出的四種文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分離和文化消亡。應(yīng)該說(shuō)，傳統(tǒng)的文化整合模式對(duì)于中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)也有一定的借鑒作用，但傳統(tǒng)文化整合模式基本上是基于被并購(gòu)方如何選擇的角度考慮問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)的是并購(gòu)雙方有充分的文化選擇自由。但實(shí)際上，企業(yè)并購(gòu)早已經(jīng)不是單一的強(qiáng)并弱的組合模式，社會(huì)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變幻莫測(cè)，企業(yè)間強(qiáng)并強(qiáng)，甚至弱并強(qiáng)的現(xiàn)象比比皆是，特別是中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，即使企業(yè)現(xiàn)狀或經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)于對(duì)方，也經(jīng)常由于某種偏見(jiàn)處在被認(rèn)為弱的地位。在這種情況下，如果只考慮被并購(gòu)方的選擇自由以及選擇方向，忽視并購(gòu)方的主動(dòng)選擇，將導(dǎo)致文化沖突，甚至最終并購(gòu)的失敗。況且，文化整合存在一定的階段性和連續(xù)性，僅強(qiáng)調(diào)文化整合最終是融合、同化、分離還是消亡，有時(shí)意義不是很大，文化整合乃至整個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，目的是獲得最大的協(xié)同效應(yīng)，隨著并購(gòu)過(guò)程的不斷發(fā)展，在條件許可的情況下，應(yīng)該在適合的時(shí)機(jī)采取多種措施促進(jìn)并購(gòu)雙方文化的漸進(jìn)式融合，而不是僅停留在某種狀態(tài)之下，因此，傳統(tǒng)的文化整合模式在實(shí)踐應(yīng)用上顯得過(guò)于單一和極端，缺少跨國(guó)并購(gòu)中文化整合的動(dòng)態(tài)性和連續(xù)性描述，從理論上講，傳統(tǒng)的文化整合模式已經(jīng)不足以指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)的文化整合，特別是中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合實(shí)踐。

基于以上原因，筆者在研究文獻(xiàn)【1】中提出的三種文化整合模式：分離——漸進(jìn)模式、同化——促進(jìn)模式、滲透——融合模式，結(jié)合聯(lián)想等企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的案例分析，提出中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，運(yùn)用分離——漸進(jìn)的文化整合模式，能夠達(dá)到最大的協(xié)同效應(yīng)，有助于中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)。

分離——漸進(jìn)模式是指企業(yè)并購(gòu)的文化整合中，在一定時(shí)期內(nèi)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，不對(duì)任何一方強(qiáng)制實(shí)施變革，雙方各自保留自己的文化。之后，隨著文化整合的不同發(fā)展階段，適時(shí)采取措施，對(duì)雙方的業(yè)務(wù)和文化進(jìn)一步融合。分離——漸進(jìn)模式適用的情況是，并購(gòu)雙方文化差異較大，甚至互相排斥，或者被并購(gòu)方文化處在強(qiáng)優(yōu)地位（至少不弱于并購(gòu)方），被并購(gòu)方員工不愿改變自己的文化也不愿接受對(duì)方文化。

1、研究設(shè)計(jì)

1.1研究方法和案例選擇

1.1.1研究方法

本文采用理論研究和實(shí)證分析相結(jié)合的方法。

1.、理論研究

這種方法的原理是通過(guò)研究管理學(xué)的理論和原理，對(duì)影響并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化整合理論和原理進(jìn)行梳理和歸納，運(yùn)用這些理論和原理去分析企業(yè)文化整合中的文化沖突、整合流程和整合模式，尋找解決這些問(wèn)題的理論依據(jù)。這一研究方法邏輯層次清晰，具有很強(qiáng)的理論基礎(chǔ)，并通過(guò)結(jié)合實(shí)際案例來(lái)研究，使得理論研究具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

2、實(shí)證研究

通過(guò)參閱大量書(shū)籍、文獻(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)資料，收集如聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)等案例，運(yùn)用案例的現(xiàn)實(shí)性，去印證前述理論研究成果，以說(shuō)明研究成果的正確性。

1.1.2案例的選擇

選擇案例對(duì)于案例研究至關(guān)重要，也是保證實(shí)證研究方法可信性和有效性的關(guān)鍵。筆者對(duì)于案例的選擇標(biāo)準(zhǔn)為：⑴跨國(guó)并購(gòu)案例，并購(gòu)方為中國(guó)企業(yè)，被并購(gòu)方為海外或具備海外特性的企業(yè)。⑵并購(gòu)雙方文化存在顯著差異。⑶作為并購(gòu)方的中方企業(yè)具有典型中國(guó)企業(yè)的文化特性，作為被并購(gòu)方的外方企業(yè)具有海外企業(yè)文化特性，能代表某一類型海外企業(yè)。

2、案例分析

2.1聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在長(zhǎng)達(dá)13個(gè)月漫長(zhǎng)而艱苦的談判之后，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。聯(lián)想這一跨國(guó)并購(gòu)，意義深遠(yuǎn)、影響重大，對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后文化整合的研究，將對(duì)中國(guó)企業(yè)在歐美開(kāi)展并購(gòu)業(yè)務(wù)中的文化整合具有借鑒意義。

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)動(dòng)機(jī)是：⑴加快國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程；⑵直接獲取IBM研發(fā)能力和管理技術(shù)；⑶創(chuàng)建國(guó)際品牌；⑷提高市場(chǎng)占有率；⑸更好利用國(guó)際融資渠道。IBM出售PC業(yè)務(wù)動(dòng)機(jī)是：⑴推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；⑵提高整體盈利能力。因此，從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，聯(lián)想與IBM雙方不存在矛盾沖突，文化整合就成了兩個(gè)公司整合的關(guān)鍵。

在企業(yè)文化層面，聯(lián)想與IBM存在很大差異，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：⑴優(yōu)越感方面，IBM是一家具有百年輝煌的世界級(jí)跨國(guó)公司，曾經(jīng)長(zhǎng)期壟斷全球PC市場(chǎng)。聯(lián)想誕生于中國(guó)改革開(kāi)放的浪潮下，雖然在中國(guó)創(chuàng)造了無(wú)數(shù)神話，但在全球計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，聯(lián)想尚屬青壯派。因此聯(lián)想這個(gè)國(guó)內(nèi)老大，將以什么樣的姿態(tài)迎接一個(gè)世界級(jí)的大佬，是擺在聯(lián)想面前的一個(gè)問(wèn)題；⑵領(lǐng)導(dǎo)行為方面，IBM的文化屬于傳統(tǒng)的美國(guó)文化，注重個(gè)人，員工在工作中的授權(quán)比較大。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)以嚴(yán)格和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級(jí)對(duì)于上級(jí)的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級(jí)對(duì)下級(jí)的干涉也比較多；⑶歸屬感方面，在IBM最危急的時(shí)候，IBM沒(méi)有貿(mào)然裁員，而是選擇與員工共度難關(guān)，因此IBM的員工對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感。聯(lián)想的裁員過(guò)程就只是關(guān)注公司裁員目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而沒(méi)有考慮被裁員工的問(wèn)題，包括員工的工作、生活和心態(tài)等，聯(lián)想員工對(duì)企業(yè)缺乏信任和歸屬感。

經(jīng)理決定經(jīng)理“兜售”經(jīng)理提出經(jīng)理提出經(jīng)理提出經(jīng)理定義經(jīng)理允許 并宣布決定想法邀請(qǐng)暫時(shí)的可問(wèn)題、獲范圍、要下屬在規(guī)提問(wèn)以改變的得建議和求小組決定范圍內(nèi)想法做出決定策行事

領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體理論模型

2.1.2案例分析和討論

聯(lián)想和IBM都在行業(yè)內(nèi)取得了巨大的成功，在各自的文化領(lǐng)域都具有一定的代表性，如前述，兩家公司的文化存在著明顯的差異，因此符合本文實(shí)證研究的案例選擇標(biāo)準(zhǔn)。下面我們具體分析聯(lián)想和IBM文化差異在管理學(xué)原理中的理論基礎(chǔ)，和這種差異將造成怎樣的文化沖突，以便尋求文化整合的解決方案，印證分離——漸進(jìn)模式是中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)進(jìn)行文化整合的最好模式。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體理論，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心，即偏向領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體理論模型的最左端，而IBM的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向于下屬自由度高的區(qū)域?？梢哉f(shuō)，就領(lǐng)導(dǎo)行為這點(diǎn)來(lái)看，聯(lián)想和IBM基本上是南轅北轍，大相徑庭。很難區(qū)分兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)劣，因?yàn)殡S著下屬成熟度的不斷變化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)在理論模型的不同區(qū)域變化，漸進(jìn)到另一種專制和民主的組合中去，只能說(shuō)就現(xiàn)階段而言，兩個(gè)公司采取的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是和他們各自企業(yè)現(xiàn)狀和員工成熟度相關(guān)的。因此，在整合初期，無(wú)論是要聯(lián)想選擇IBM的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還是要IBM選擇聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都勢(shì)必導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層與員工層的溝通不暢，降低企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，聯(lián)想員工長(zhǎng)期處在執(zhí)行命令的狀態(tài)下工作，工作中決斷的機(jī)會(huì)比較少，其處理問(wèn)題，解決問(wèn)題的能力勢(shì)必受到限制，貿(mào)然改變到下屬自由區(qū)域，工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤的幾率將大大增加。IBM作為被并購(gòu)方，本身就處在適應(yīng)變革的過(guò)程中，對(duì)組織變革的抗拒因素依然存在，如果在短時(shí)間內(nèi)就要求改變工作風(fēng)格，由下屬自由區(qū)域向領(lǐng)導(dǎo)中心區(qū)域轉(zhuǎn)變，將放大變革的不確定性、失落感等變革抗拒因素，造成員工抵觸情緒，不利于文化乃至企業(yè)的全面整合。綜上所述，在并購(gòu)初期，聯(lián)想和IBM在企業(yè)文化方面應(yīng)該適當(dāng)分離，保持各自文化的相對(duì)獨(dú)立性。但是不是將始終保持聯(lián)想和IBM文化上的分離呢？答案是否定的！企業(yè)整合講究的是協(xié)同效應(yīng)，文化整合也是如此，很難想象一個(gè)企業(yè)采取兩種截然不同的企業(yè)文化，后果將會(huì)怎樣。并購(gòu)初期各自企業(yè)員工都對(duì)各自的企業(yè)文化有一定的認(rèn)同感，都愿意延續(xù)原來(lái)的行為處事風(fēng)格，但隨著并購(gòu)的不斷深入，雙方交流協(xié)作的機(jī)會(huì)不斷增多，如果依然是兩種文化，兩種行為處事風(fēng)格，整合后企業(yè)層面的不確定性、不協(xié)調(diào)感和不平衡感將大大加強(qiáng)。因此，隨著并購(gòu)整合的深入和延續(xù)，要對(duì)并購(gòu)雙方的文化、業(yè)務(wù)、人員等進(jìn)行持續(xù)的融合，找到一個(gè)適合整合后企業(yè)的文化。比如就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，聯(lián)想應(yīng)該向下屬自由區(qū)域靠攏，而IBM應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)中心區(qū)域靠攏，逐步達(dá)到下一個(gè)民主和專制的平衡。

事實(shí)上，聯(lián)想確實(shí)是沿著分離——漸進(jìn)這樣一個(gè)模式去整合兩個(gè)企業(yè)文化的。聯(lián)想與IBM的文化整合大致可以劃分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合創(chuàng)新期。在文化沖突爆發(fā)頻率最高的碰撞期或磨合期，聯(lián)想采取文化分離的整合策略，而到了后期的融合創(chuàng)新期，聯(lián)想逐步加大變革，創(chuàng)造出適合新聯(lián)想的文化模式。

⑴探索期。并購(gòu)初期，全面分析聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化建設(shè)水平、企業(yè)文化差異、文化風(fēng)險(xiǎn)及文化沖突的識(shí)別與評(píng)價(jià)，并根據(jù)分析結(jié)果，制定初步整合方案。雙方在這個(gè)時(shí)期有意意識(shí)地通過(guò)展會(huì)或介紹會(huì)議、有關(guān)對(duì)方公司的報(bào)道、公司網(wǎng)站等渠道深入了解對(duì)方企業(yè)文化，認(rèn)真分析雙方企業(yè)在企業(yè)文化上存在的差異。

⑵碰撞期。這個(gè)時(shí)期是建立新組織管理機(jī)構(gòu)、整合雙方業(yè)務(wù)流程、任命管理層人員、整合員工隊(duì)伍、啟動(dòng)大項(xiàng)目的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期是最容易發(fā)生文化沖突的時(shí)期，聯(lián)想與IBM在這個(gè)時(shí)期做了大量跨文化培訓(xùn)，使員工增進(jìn)對(duì)雙方企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)組織架構(gòu)，至少高層架構(gòu)不做大的變動(dòng)，求同存異，加強(qiáng)溝通，保持了聯(lián)想與IBM原有文化的相對(duì)獨(dú)立性。

⑶磨合期。磨合期通常要經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間，是聯(lián)想與IBM企業(yè)文化逐步走向融合的一個(gè)過(guò)程。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想與IBM舉辦了一系列內(nèi)部溝通活動(dòng)，比如“文化雞尾酒”等活動(dòng)，促進(jìn)了處在不同文化氛圍的員工間的互動(dòng)與溝通。

⑷融合創(chuàng)新期。新聯(lián)想要在積極推進(jìn)雙方文化融合的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)拓創(chuàng)新，發(fā)掘出新的企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)。融合創(chuàng)新期的文化創(chuàng)新對(duì)于并購(gòu)后的新聯(lián)想的企業(yè)文化是一種新的優(yōu)勢(shì)，是對(duì)原企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)的繼承和發(fā)展。通過(guò)雙方企業(yè)的文化碰撞而不斷創(chuàng)新出更多屬于自己的文化，并購(gòu)企業(yè)文化才能真正確定并富有特色。

通過(guò)上述分析，可以看出，聯(lián)想并購(gòu)IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分離——漸進(jìn)模式，它充分考慮了并購(gòu)過(guò)程中不同時(shí)期不同的整合策略，體現(xiàn)了文化整合的動(dòng)態(tài)性特征。

2.2 TCL并購(gòu)阿爾卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國(guó)阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了“股權(quán)認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方組建合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售。這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次整合國(guó)際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置，并在管理制度上實(shí)施TCL的傳統(tǒng)模式——軍事化管理，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的犧牲和奉獻(xiàn)精神，在銷(xiāo)售方式上TCL堅(jiān)持終端銷(xiāo)售，銷(xiāo)售人員待遇采取底薪加提成的模式。然而，這些都和阿爾卡特原來(lái)的企業(yè)文化相悖，在巨大的文化差異面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿爾卡特員工強(qiáng)烈抵觸，最終這起被人們寄以厚望的并購(gòu)以阿爾卡特折價(jià)退出的雙輸結(jié)局結(jié)束。

TCL和阿爾卡特的企業(yè)文化比較

2.2.2案例分析和討論

從上表可以看到，TCL和阿爾卡特在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)方式、領(lǐng)導(dǎo)行為以及員工行為等方面都存在較大差異，阿爾卡特作為國(guó)際品牌實(shí)行的是人性化管理，而TCL習(xí)慣于將權(quán)利集中在高層，上級(jí)通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化認(rèn)同程度也存在差異，TCL是國(guó)內(nèi)企業(yè)中的佼佼者，很容易傾向于將過(guò)去在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成功所采取的管理模式運(yùn)用到被并購(gòu)企業(yè)中區(qū)，而阿爾卡特對(duì)自身文化的認(rèn)同程度高，具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，TCL將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，結(jié)果可想而知。

其實(shí)這種差異不僅僅體現(xiàn)在TCL和阿爾卡特之間，更多的是體現(xiàn)在中西文化之間。我們希望通過(guò)案例尋找出一條普遍適用的原理，以指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)整合不同文化，因此尋求這些差異的共性，成為需要考慮的問(wèn)題。具體而言，TCL和阿爾卡特之間的文化差異，體現(xiàn)出來(lái)的是一種跨文化環(huán)境的差異，國(guó)家文化層面，中國(guó)是典型的權(quán)利尊敬型，強(qiáng)調(diào)權(quán)威內(nèi)化于個(gè)人在等級(jí)中的位置。而西方文化是權(quán)利寬容型，強(qiáng)調(diào)個(gè)人根據(jù)感受到正確性或個(gè)人的利益評(píng)估權(quán)威。中國(guó)存在著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此中國(guó)人習(xí)慣接受不確定性，對(duì)變革和新機(jī)會(huì)反應(yīng)積極，而西方人更愿意回避不確定性，偏好結(jié)構(gòu)和持續(xù)性的常規(guī)。

國(guó)家文化差異分析

通常國(guó)家文化處在不同維度的兩個(gè)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)，并購(gòu)方都不宜采取激進(jìn)的整合模式，然而TCL

在并購(gòu)后的整合中確是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代對(duì)方的文化，這是非常忌諱的。盡管

TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL

擁有文化優(yōu)勢(shì)，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

事實(shí)上，任何成功的跨國(guó)并購(gòu)，作為并購(gòu)方或者控股方都需要實(shí)施本土的文化戰(zhàn)略。因此，TCL

在文化整合過(guò)程中，采取的最好策略應(yīng)該是分離——漸進(jìn)模式，在并購(gòu)初期適當(dāng)保持阿爾卡特的獨(dú)立性，在強(qiáng)調(diào)“分而治之”的同時(shí)適當(dāng)加強(qiáng)人員交流，特別是基層管理人員的交流，在并購(gòu)進(jìn)程較深入后逐步向阿爾卡特滲透自身企業(yè)文化，并吸收阿爾卡特文化中優(yōu)秀精華的部分，在兩者之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。

3、結(jié)論

本文運(yùn)用管理學(xué)原理中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的理論、組織變革理論以及國(guó)家文化差異理論，通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)和TCL并購(gòu)阿爾達(dá)特正反兩個(gè)案例的分析，印證了中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，對(duì)文化的整合適合采用分離——漸進(jìn)模式。對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的啟示如下：

⑴重視跨文化溝通與培訓(xùn)。

⑵以人為本，樹(shù)立人本管理理念。中國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響，大多采取權(quán)利集中型的管理方式，強(qiáng)調(diào)自上而下的等級(jí)服從，著在很大程度上制約了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在并購(gòu)構(gòu)成中，吸收國(guó)外先進(jìn)的管理理念，樹(shù)立人本思想。

⑶求同存異，構(gòu)建多元文化環(huán)境。

⑷循序漸進(jìn)，推進(jìn)文化融合創(chuàng)新。文化整合是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，任何企業(yè)的并購(gòu)，雙方文化的碰撞、融合都需要一個(gè)疏通勸導(dǎo)、潛移默化、磨合認(rèn)知的過(guò)程，應(yīng)該允許和容忍這一過(guò)程，給雙方員工適應(yīng)新文化的時(shí)間，避免強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)文化融合，激化文化沖突。

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第五篇：淺析金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合之路

淺析金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合之路

【摘要】中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)已成為一股熱潮?？鐕?guó)并購(gòu)也成為中國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。本文從文化整合角度探討了企業(yè)并購(gòu)后所面臨的種種文化沖突，分析了其產(chǎn)生原因，提出了文化整合的若干意見(jiàn)?！娟P(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu)；文化沖突；文化整合近年來(lái)，隨著金融危機(jī)的迅速蔓延，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)作連連。據(jù)德勒發(fā)布的《中國(guó)崛起：海外并購(gòu)新領(lǐng)域》報(bào)告顯示，在2009年前三季度中國(guó)企業(yè)完成的海外并購(gòu)交易總共有61宗，總計(jì)金額達(dá)212億美元。交易金額由今年第一季度的13億美元（10宗公布交易）增加值第三季度的89億美元（26宗交易）。2003年至2009年第三季度末，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了437宗海外并購(gòu)貿(mào)易，總值達(dá)1168億美元，其中約241宗于過(guò)去兩年及本年三個(gè)季度內(nèi)進(jìn)行。中國(guó)企業(yè)在加大跨國(guó)并購(gòu)的步伐的同時(shí)，同時(shí)也面臨著與被并購(gòu)方文化的沖突與摩擦。

1、中國(guó)企業(yè)跨文化管理面臨的沖突及其原因

1.1 并購(gòu)雙方的文化沖突?？鐕?guó)并購(gòu)企業(yè)容納著不同文化體系間的文化域，存在著大量的文化差異，這便是文化沖突的根源所在。這種跨文化差異主要由民族文化造成，即在不同的群體、區(qū)域、國(guó)家中，文化總是互有差異。這種差異性滲透于企業(yè)管理實(shí)踐的全過(guò)程，可用霍夫斯特德所提出的文化思維度來(lái)加以考察（參見(jiàn)表1）

表1 文化維度對(duì)企業(yè)管理的影響

從中我們可以看出，文化維度的不同能造就不同的企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)在對(duì)海外并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)就曾遇到此類問(wèn)題，如2006年在國(guó)際油價(jià)持續(xù)上漲的環(huán)境下，中國(guó)上海汽車(chē)集團(tuán)（下稱“上汽”）對(duì)其所并購(gòu)的韓國(guó)雙龍汽車(chē)集團(tuán)（下稱“雙龍”）提出裁員以渡過(guò)難關(guān)的政策，遭到雙龍工會(huì)罷工抗議43天的嚴(yán)正抵抗，造成了高達(dá)3020億韓元的經(jīng)濟(jì)損失?！吧掀比P(pán)照搬其在中國(guó)的管理模式，強(qiáng)行要求被并購(gòu)方改變其行為習(xí)慣和價(jià)值觀，遇到了較強(qiáng)的抵制，形成各種沖突和摩擦。企業(yè)成員也因此喪失文化的確定感，繼而產(chǎn)生降低對(duì)企業(yè)的承諾甚至不利于企業(yè)發(fā)展的行為，最終阻礙并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值增值目標(biāo)，且不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化認(rèn)同程度的差異。目前中國(guó)企業(yè)所并購(gòu)的國(guó)外企業(yè)大部分為發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，普遍存在著如何以不發(fā)達(dá)的商業(yè)文化和管理水平的低位勢(shì)來(lái)獲取被并購(gòu)方的文化認(rèn)同的難題。例如“上汽”所并購(gòu)的“雙龍”，“雙龍”盡管為韓國(guó)企業(yè)，與中國(guó)企業(yè)同屬于亞洲文化圈，但“雙龍”與“上汽”之間的文化認(rèn)同感不高，這種狀況一直持續(xù)到2009年初雙方并購(gòu)關(guān)系破裂。其原因主要為韓國(guó)人民的自豪感，對(duì)中國(guó)并購(gòu)方心理上的優(yōu)越感和雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)力量。

2、跨國(guó)并購(gòu)的文化整合1.1 文化整合的原則

跨國(guó)并購(gòu)后，風(fēng)格迥異的民族文化和企業(yè)文化交織在一起，構(gòu)成了新企業(yè)獨(dú)具特色的多元文化。這種多元文化增加了創(chuàng)造性、彈性、解決問(wèn)題的技巧，更容易在國(guó)際市場(chǎng)上取得發(fā)展，卻又容易造成溝通失誤，增加工作的復(fù)雜性，難以達(dá)成一致的行動(dòng)方案。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元文化會(huì)帶來(lái)許多的沖突與矛盾，為此，企業(yè)應(yīng)該秉承兼容并蓄，優(yōu)秀互補(bǔ)的整合原則，積極吸納各種優(yōu)秀文化因素，組建改變落后文化因素，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行文化整合，提升企業(yè)文化。

1.2文化整合的步驟

1.2.1識(shí)別文化的差異和對(duì)彼此文化的認(rèn)同程度

只有了解潛在的文化差異，才能做到有的放矢。企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前，應(yīng)通過(guò)對(duì)文化差異進(jìn)行定量和定性的分析，評(píng)估出沖突、風(fēng)險(xiǎn)的大小，從而做出科學(xué)的并購(gòu)決策。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)后，應(yīng)根據(jù)并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同程度的不同來(lái)選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ剑▍⒁?jiàn)表2）

表2文化整合模式

1.2.2.制定嚴(yán)密可行而有彈性的文化整合計(jì)劃

并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的文化整合模式來(lái)委派專人負(fù)責(zé)文化整合工作，并制定出合理的時(shí)間計(jì)劃表。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人初上任要做的工作十分多，與文化整合這種長(zhǎng)遠(yuǎn)性工作相比，他更關(guān)注的是企業(yè)的利潤(rùn)，產(chǎn)量等指標(biāo)，因此必須委派專人來(lái)進(jìn)行文化整合工作。其次，沒(méi)有時(shí)間約束的文化整合期會(huì)是許多事情處于模糊狀態(tài)，不利于員工安心工作，提高并購(gòu)時(shí)間成本。另外，隨著文化整合的深入，也許會(huì)出現(xiàn)原來(lái)的文化評(píng)估有所偏差，需要及時(shí)修改調(diào)整整改計(jì)劃，也就是說(shuō)企業(yè)文化整合計(jì)劃必須有一定的彈性。

1.2.3建立文化整合后的共同價(jià)值觀

這是文化整合中的關(guān)鍵一步。在經(jīng)歷一定長(zhǎng)時(shí)間的文化整合后，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡可能跨越種族、地域及其他形式的距離，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，充分發(fā)揮雙方的文化優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價(jià)值觀。只有形成集體的力量，建立起共同的價(jià)值觀，才能提高員工們的凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)文化整合。

3、結(jié)語(yǔ)

總之，跨國(guó)并購(gòu)中文化整合是中國(guó)企業(yè)面臨的一場(chǎng)文化變革，尤其是在全球金融危機(jī)的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)必須抓住機(jī)遇，注重中外文化整合，從而充分發(fā)揮出并購(gòu)企業(yè)

應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，重建中國(guó)企業(yè)新面貌。

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