第一篇：19.中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式研究

目 錄

摘要.....................................................1 引言.....................................................2 1 海爾跨國經(jīng)營現(xiàn)狀.......................................3 1.1海爾集團發(fā)展簡介.............................................3

1.1.1海爾海外子公司的發(fā)展簡介...............................3 1.1.2海爾與其它企業(yè)國際化經(jīng)營的比較.........................3 1.1.3海外子公司人員組織簡介.................................4 1.2人力資源管理模式現(xiàn)狀.........................................4

1.2.1培訓與開發(fā).............................................4 1.2.2績效管理...............................................5 1.2.3薪酬福利管理...........................................5 1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析.......................5 海爾跨國經(jīng)營人力資源管理模式存在的不足.................6 2.1總體上存在的不足.............................................6

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足.............................6 2.1.2人力資源開發(fā)體系存在嚴重不足...........................7 2.2人力資源管理理念存在的不足...................................7

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足................................7 2.2.2人單合一雙羸模式的不足.................................8 海爾集團人力資源管理改進策略...........................8 3.1人力資源開發(fā)之全員培訓.......................................8 3.1.1培訓內(nèi)容...............................................8 3.1.2培訓的實施程序.........................................9 3.2健全績效評估體系.............................................9

3.2.1外派人員的績效評估體系.................................9 3.2.2東道國員工的績效評估體系..............................10 3.3完善東道國員工的薪酬體系....................................10 結論....................................................11 致謝....................................................12 參考文獻................................................13

摘 要

本文闡述了海爾作為中國跨國經(jīng)營的領航者而實施的人力資源管理模式，并研究其出發(fā)點的戰(zhàn)略目標。為了在不同的文化環(huán)境中更有效的使用人力資源，結合對人力資源管理的一些看法，對跨文化企業(yè)內(nèi)部具體的人力資源管理活動做了一些初步的探討。海爾集團是中國企業(yè)“走出去”的典范。海爾集團是全球第四大白色家電制造商,中國最具價值力的民族品牌,其在CEO張瑞敏的帶領下,不斷的通過商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新來維持其領先地位,海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏說“企業(yè)即人,管理即借力”,人是企業(yè)最具活力的且是唯一能增值的資產(chǎn),如果想保持企業(yè)的活力源泉并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,唯一的途徑就是讓每個員工都具有企業(yè)家的創(chuàng)新精神,每個人都發(fā)揮最大的主動性和潛能性,即每個人成為自己的CEO。

關鍵詞：

海爾； 人力資源管理； 跨文化； 人； CEO

引 言

隨著中國加入世貿(mào)組織和政府大力推行“走出去”政策開始，中國對外直接投資迅速發(fā)展國改革開放后的第一代企業(yè)中，能走過30年，能不斷在變革過程中成長，成為世界級企業(yè)的，是不多的。海爾不僅把企業(yè)做到世界級，同時還在管理的方法論上，管理的創(chuàng)新上，給中國的企業(yè)，給全球管理理論研究貢獻了價值。隨著海爾集團企業(yè)管理面向國際化和全球化的發(fā)展，海爾跨國規(guī)模經(jīng)營發(fā)展迅速，并且其經(jīng)濟效益也在不斷增長，隨之而來的海爾跨國分公司人力資源和人力資源管理日益受到人們的重矚目，無論在跨國份公司研究的理論上還是在實踐中，其人力資源管理模式都得到了創(chuàng)新發(fā)展。1 海爾跨國經(jīng)營現(xiàn)狀

1.1海爾集團發(fā)展簡介

1.1.1海爾海外子公司的發(fā)展簡介

海爾集團成立于1987年，從一家瀕臨倒閉的集體小工廠發(fā)展成為全球首個白色家電知名品牌，并探索出一套互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一—雙贏”模式。2007年，海爾海外營業(yè)額實現(xiàn)超過33億美元，其中規(guī)模最大的海外機構當屬美國海爾。直至2013年止，海爾全球競爭力的形成和提升建立在海爾對全球市場的本土化布局基礎之上。海爾已在北美、歐盟、日韓、非洲、中東及東南亞等地區(qū)建立本土化的機構，30個海外制造基地、22個貿(mào)易公司和8個設計中心的建立使海爾實現(xiàn)在全球主要經(jīng)濟區(qū)域的本土化研發(fā)、制造和營銷。

1.1.2海爾與其它企業(yè)國際化經(jīng)營的比較

何志毅在海爾與TCL海外投資戰(zhàn)略的比較中得出兩者的共同點，表現(xiàn)在：國際市場開拓中強調(diào)自有品牌的建設；重視對國際市場拓展的整體布局；經(jīng)歷由出口到直接投資的過程，逐漸由單一產(chǎn)品發(fā)展到多元產(chǎn)品；重視本地化的經(jīng)營管理。不同之處在于：在進入方式上，海爾進入海外市場采取的戰(zhàn)略是“先難后易”,TCL采取的是“先易后難”，并對這兩種戰(zhàn)略進行了比較分析。

康榮平、柯銀斌在對海爾和松下海外投資策略進行比較后認為，這兩家公司都采取漸進的海外投資擴展模式；海外建廠都是從發(fā)展中國家到發(fā)達國家；投資方式都是從綠地投資過渡到并購擴張，并且并購規(guī)模從小到大。不同之處表現(xiàn)在：同為漸進的發(fā)展方式，但海爾每一步跨國經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，都大大快于松下，時間大概是松下的一半。

近幾年，隨著海爾在國際上知名度的提高，國外學者開始關注海爾、研究海爾，并取得了一定的成果，但關于海爾海外投資的評價并不深入。相比之下，國內(nèi)學者對海爾海外投資的研究開始較早，特別是在關于海爾的國際化戰(zhàn)略、在美國新建投資進行本土化經(jīng)營、并購美泰克、海爾與其他企業(yè)國際化戰(zhàn)略的比較等方面取得了較多的成果。1.1.3海外子公司人員組織簡介

海爾采取的EPRG跨國經(jīng)營模式是以多中心主義為主，因為跨國公司存在跨文化管理的問題。以美國海爾為例，美國海爾百分百實現(xiàn)了人力資源本土化，沒有派一個中國人，全部使用美國當?shù)貑T工。海爾在美國硅谷進行設計，在南卡羅來納州進行生產(chǎn)，在紐約進行銷售。其中，生產(chǎn)與銷售兩家企業(yè)由原來的海爾中國總部派員創(chuàng)建到實現(xiàn)本土化僅用了一年半的時間。

1.2人力資源管理模式現(xiàn)狀

1.2.1培訓與開發(fā)

海爾人力資源管理的主要特征是在信任員工的基礎上激發(fā)全體員工的個人創(chuàng)造性和能動性。提出“人人是人才，賽馬不相馬”的人才培新理念。海爾具有健全的培訓體系，擁有相對較多的海外分支，海外經(jīng)營經(jīng)驗豐富，對員工的管理比較規(guī)范，相應的入職培訓、日常培訓、出國前培訓、回國集中培訓等在各地分公司都嚴格執(zhí)行，母子公司之間溝通頻繁，知識轉(zhuǎn)移良好。1.2.2績效管理

海外分公司均會根據(jù)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及經(jīng)濟水平對薪酬等HRM實踐進行調(diào)整，往往是中外員工分別使用各自國家的勞動法，但就工資水平而言，一般中方外派人員的工資高于同等級別的當?shù)貑T工，尤其是在埃塞俄比亞、南非、印度等發(fā)展中國家或地區(qū)。1.2.3薪酬福利管理

在歐美地區(qū)，當?shù)貑T工喜歡享受生活，不喜歡加班，休息時間聚會較多，在非洲和中東地區(qū)也是如此，但中方員工會經(jīng)常加班，工作更加勤勉。此外，外方員工的表達比較直接，中方員工則比較委婉含蓄，思維方式也不同。海外分公司會根據(jù)當?shù)氐淖诮塘曀椎任幕町悓ぷ鲿r間、節(jié)假日等福利措施進行調(diào)整。

1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析

海爾和TCL同為中國跨國企業(yè)的領航者，選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進行分析，一家是海爾集團的美國南卡羅來納州工廠，一家是TCL集團的越南同奈省工廠，母公司海爾集團和TCL集團是中國實施走出去戰(zhàn)略、進行對外直接投資、開展跨國經(jīng)營的代表性企業(yè)。分析資料來源于訪談調(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報道等,兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營績效情況如表1所示。

圖1 2 海爾跨國經(jīng)營人力資源管理模式存在的不足

2.1總體上存在的不足

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足

由于海外分公司所面對的文化傳統(tǒng)、法律制度以及宗教習俗等存在差異，中國跨國企業(yè)幾乎都會對其HRM實踐進行調(diào)整，以適應當?shù)氐恼?、?jīng)濟、文化環(huán)境，海爾也是其中的一員。綜合看來，海爾集團海外分支機構，無論是在發(fā)達國家或是發(fā)展中國家，一般都傾向于采取民族中心與多中心主義混合的模式，而并非采用單一模式，只是在發(fā)展中國家和地區(qū)的混合程度較弱,以民族中心主義模式為主，這與傳統(tǒng)研究結果存在不同之處。此外，在不同國別的海外分公司一般傾向于采用同一種HRM模式，且在與母國文化相似的地區(qū)，更傾向于采用與母公司相同的HRM模式，從而不能更好地貫徹多中心主義和國際企業(yè)的人力資源管理模式。2.1.2人力資源開發(fā)體系存在嚴重不足

海爾的人力資源的培訓與開發(fā)并未能做到全員培訓的程度，人員的培訓與開發(fā)的程度與世界一流的跨國企業(yè)存在一定的差距。

2.2人力資源管理理念存在的不足

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足

海爾的賽馬不相馬用人機制確實能給海爾人提供了公平競爭的機會和環(huán)境，但同時在團隊成員中會出現(xiàn)不健康的競爭思想。每一位員工都想通過在賽馬中嶄露頭角得到領導的重視與賞識，這樣會使有的人為了力爭上游，而不愿把自己掌握的對團隊對企業(yè)有利的信息資源與團隊或企業(yè)中的其他員工共享。一旦出現(xiàn)這種思想團隊，在完成既定目標進程中必然會放慢速度，甚至止步不前，這樣的局面對團隊和企業(yè)是非常不利的。

如果企業(yè)不改變團隊建設發(fā)展現(xiàn)狀，那么這種不健康的競爭思想，便會不可避免的在團隊或企業(yè)中發(fā)生。一旦團隊成員中擁有這種不健康的競爭思想，企業(yè)成員之間的合作與互助便被打破，團隊成員之間也不再高度信任，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。2.2.2人單合一雙羸模式的不足

人單合一雙羸模式下，新組織績效評價遭遇瓶頸。海爾由于受計劃經(jīng)濟體制的影響,雖然有較長時間的跨國經(jīng)營歷史,但是卻缺乏一套有效的國際人力資源理論體系,在實踐中也嚴重制約了海外企業(yè)的發(fā)展。

3海爾集團人力資源管理改進策略

3.1人力資源開發(fā)之全員培訓

3.1.1培訓內(nèi)容

針對外派人員的培訓：一是系統(tǒng)培訓有關母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其它文化的主要特點,此為“知己”；二是培訓外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力,此為“知彼”。使外派人員及其家屬在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好準備，可以采取環(huán)境模擬、文化研究、外語培訓以及組織各種社交活動的方式。

針對東道國人員的管理、技術培訓：跨國公司對東道國人員的培訓主要側(cè)重于生產(chǎn)技術和管理技術的培訓。有關的生產(chǎn)技術的培訓,一般側(cè)重于從母公司或第三國轉(zhuǎn)移到東道國的生產(chǎn)技術。培訓對象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。3.1.2培訓的實施程序

外部培訓：公司在雇員及其助手赴任前的幾個星期中,要對他們進行為期兩天的培訓。其它培訓選擇到任后的文化課程和語言課程,這種培訓一般要持續(xù)一到三個月。

內(nèi)部培訓：在企業(yè)的人力資源部或其他部門的統(tǒng)一安排下,利用企業(yè)內(nèi)專設的培訓教室,在工作時間外利用生產(chǎn)設備儀器進行培訓。

在職培訓：通常是為了滿足個別經(jīng)理的要求和他們的特殊工作而設計的,其特點在于培訓職工不離開工作崗位,可以目前擔任的工作為媒體而接受訓練。在職培訓強調(diào)實踐性,由更有經(jīng)驗的上級監(jiān)督、指導受訓練者在實際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓可以在工作中進行,時間約束性小,對外派人員來說,更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。

3.2健全績效評估體系

3.2.1外派人員的績效評估體系

我國跨國公司對外派人員的績效評估標準應由三部分組成，即硬目標、軟目標和情景目標。對硬目標的評估：首先的工作是確定硬目標中各指標的權重,把硬目標的結果與預先設定的目標進行直接比較,得出各項指標的得分,最后結合各自權重,綜合加權評定出最后結果。

軟目標的評估：對軟目標的評估主要采用度評估法，設計調(diào)查問卷,問卷分發(fā)的對象包括上級、下級、同事、客戶以及本人。

對情景目標進行評價：組織公司高層對跨國經(jīng)營相應的情景目標從國際環(huán)境和總部政策兩個角度進行集體評價。3.2.2東道國員工的績效評估體系

東道國員工的績效評估體系一般情況下不需要特別的重新設計,東道國員工可以直接納入跨國公司原有的績效評價體系。但是對東道國員工的評估要注意兩個原則一是公平性原則,即績效評估過程當中對同一職位、同一層次的本地員工和母國員工應該一視同仁,不能用雙重標準二是文化適應性原則,即根據(jù)東道國當?shù)匚幕瘜υ性u估體系做相應的調(diào)整,評估指標和方法不能違背當?shù)氐奈幕晳T,并根據(jù)實際情況有所側(cè)重。

3.3完善東道國員工的薪酬體系

跨國公司在為各國的子公司制定薪酬政策時,必須考慮到當?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY行為,有關的勞動報酬方面的法律法規(guī)和當?shù)氐奈幕瘍A向。同時還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，即工資和福利津貼。

結論

本文對通過對海爾集團跨國企業(yè)跨文化人力資源管理理論以及現(xiàn)狀的研究,綜合國內(nèi)外先進的管理思想、分析方法、管理模式,突破了目前的學者把研究的目標定在在我國經(jīng)營的別國的跨國公司或者是合資公司上模式,創(chuàng)造性地提出了一套海爾跨國企業(yè)跨文化人力資源管理各個系統(tǒng)的實施的管理模式。對我國跨國公司的人力資源管理提供了參考。

本文不僅豐富了當前關于海爾跨國企業(yè)人力資源管理模式研究的祥序，同時為已進軍海外市場或處于準備階段的中國企業(yè)提供了一個更為合理的、適應西方社會的、高效的、支持中國企業(yè)國際化及提升組織績效的人力資源管理模式與實踐。

參考文獻

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第二篇：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化差異研究

中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化差異研究

[摘要]跨國企業(yè)面臨著國家文化差異和企業(yè)文化差異的問題。文化差異成為中國企業(yè)開拓國際市場的核心問題，文章分析文化差異對跨國企業(yè)經(jīng)營的影響。并從中國企業(yè)跨國并購方面考慮，分析中國企業(yè)在跨國并購中文化整合的幾種模式，我們需要根據(jù)中外企業(yè)的特征，采取相應的文化整合模式，以實現(xiàn)跨國并購得戰(zhàn)略目標。

[關鍵字]跨國經(jīng)營，文化差異，跨國并購，文化整合全球最大管理咨詢公司之一——羅蘭?貝爾國際管理咨詢公司日前發(fā)布了一份關于中國企業(yè)開拓國際市場所面臨挑戰(zhàn)的研究報告。報告指出，對于中國企業(yè)開拓國際市場而言，文化差異在很多情況下是問題的核心，中國企業(yè)通常會對市場的認識不夠升入，缺乏有充分經(jīng)驗和能力的人才。報告稱，中國企業(yè)目前進行海外開拓主要通過兩種途徑：自我開拓和收購兼并。格蘭仕、海爾等走的是從代工到區(qū)海外建廠的國際化之路；聯(lián)想、TCL等則采取的是收購兼并方式。無論是何種方式，中國企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中都要關注文化的差異對公司經(jīng)營和績效的影響。

一、國際經(jīng)營中的文化差異

21世紀以來，世界各國正逐步融入一個相互依賴的全球經(jīng)濟體系中，國際經(jīng)貿(mào)和商事活動以前所未有的速度快速增長，經(jīng)濟全球化已成為一種趨勢，國際經(jīng)濟合作不斷加強，跨國合資越來越普遍。跨國公司在經(jīng)營等各個方面就會產(chǎn)生文化差異和沖突，文化差異主要是三種文化的不同：國家文化、組織企業(yè)文化、行業(yè)文化。

（一）國家文化

國家文化涉及對于一個國家成員來說習以為常的一種深層次的價值觀。它是一個國家成員共同分享并且決定其生活模式的一組行為準則、價值觀和事物優(yōu)先級別的系統(tǒng)。在家庭，學校及日常生活中，國家文化的影響是強烈的并且長期存在的。

（二）組織企業(yè)文化

組織企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會文化背景下，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的共同的信仰和價值觀，以及由此表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和管理風格等等。企業(yè)文化具有相對的穩(wěn)定性，對企業(yè)成員發(fā)揮著“潛移默化”的影響。

（三）行業(yè)文化

當被雇用在功能相同的行業(yè)的一組人，這些人有著與那個行業(yè)相關的共同的原則，價值觀和信仰時，行業(yè)文化得以存在。行業(yè)文化通過對個人進行職業(yè)培訓得以發(fā)展。

企業(yè)文化作為國家文化的子文化，帶有鮮明的國家文化特征。國家文化具有相對的穩(wěn)定性，能夠持續(xù)地對其成員和企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。國家文化的差異主要表現(xiàn)在價值層面上，企業(yè)文化則更多的表現(xiàn)在實踐層面上，但國家文化差異在一定程度上增加了多企業(yè)和行業(yè)文化的差異。

二、文化差異對跨國經(jīng)營績效的影響

國家、企業(yè)、行業(yè)文化差異對企業(yè)的跨國經(jīng)營起著決定性的作用，文化差異必然導致企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突?？鐕?jīng)營中的文化沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部管理中的文化沖突；二是企業(yè)對外經(jīng)營中的文化沖突。在企業(yè)內(nèi)部管理中，由于來自不同國籍、不同組織及不同行業(yè)職員具有不同的文化價值觀、生活目標及行業(yè)規(guī)范，這必將影響企業(yè)管理的正常運作，導致管理費用的增加。在企業(yè)外部，面對不同文化背景的市場，只有當原有傳播溝通的價值觀念被你這個市場所認同中，企業(yè)才能在這個市場上生存下去。

（一）國家文化差異對跨國經(jīng)營績效的影響

不同國家和社會的價值觀對待自然、人性、人與自然、人與社會的態(tài)度不同，從而對跨國經(jīng)營的文化及生產(chǎn)管理有著深遠的影響?？鐕窘M織經(jīng)理雖然每天在不同環(huán)境中工作，但他們?nèi)匀槐Ａ袅嗽S多原有國家文化方面的價值觀?？鐕?jīng)營在東道國面對不同的政治、經(jīng)濟、宗教體系必然存在與政府部門、東道國企業(yè)及消費者溝通的困難。由于國家差異導致的消費者喜好不同，使得東道國市場容納新產(chǎn)品的程度也與預期不符。比如：在日、韓、中國臺灣和香港澳門地區(qū)對新產(chǎn)品接受晚但一旦接受則普及快。而在歐美等國家易于接受新產(chǎn)品但普及起來卻慢。來自不同國家的管理人員在管理模式和偏好及決策沖突，而且由于下級職員的國家文化差異使上級命令、決策在傳導及執(zhí)行過程中都困難重重。所以國家文化差異負面影響了跨國經(jīng)營的績效。

（二）組織企業(yè)、行業(yè)文化對跨國經(jīng)營績效的影響

對于合作企業(yè)而言，原來兩個企業(yè)文化截然不同，代表著各自公司的特征、管理者的思維定勢和慣用的管理方式不同。由于雙方之間的企業(yè)文化差異，對彼此行為的可預測性降低，模糊性增加，很難將這些不同背景、階層的人組合在一起，成為一個群體。行業(yè)文化差異使得他們的職業(yè)社會生活涉及的內(nèi)容、物質(zhì)有所不同，來自不同行業(yè)文化的人員在解決問題等方面仍然有根深蒂固的偏愛。企業(yè)文化和行業(yè)文化差異都阻礙了跨國經(jīng)營的有效合作。

隨著全球化發(fā)展，跨國公司要想在多元化的全球競爭中獲勝，就必須了解和擁有多元化的企業(yè)文化。我國企業(yè)雖然無法直接照搬發(fā)達國家的企業(yè)文化，但可以通過跨國并購來融合兩家企業(yè)的組織慣例和管理風格，從而了解和掌握基于不同國家文化的企業(yè)文化傳統(tǒng)的精華。因此，如果能夠充分重視雙方企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務的相關性、企業(yè)規(guī)模及文化寬容度等因素對并購整合的影響，將企業(yè)所面臨的雙重文化差異變成一種稀缺資源，并使其對并購績效產(chǎn)生正面影響。

三、中國企業(yè)跨國并購的文化整合近年來，我國企業(yè)掀起了一股海外并購的浪潮，中國企業(yè)通過跨國并購拓展市場，這些并購事件時間密集、金額巨大、涉及眾多行業(yè)。由于并購雙方企業(yè)所在國家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異?？鐕①徶蟮奈幕鲜瞧髽I(yè)并購中的關鍵一環(huán)，文化整合的成敗直接關系到并購目標的實現(xiàn)與否?？鐕①徫幕暇褪窃谡线^程中最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，增加文化差異帶來的文化價值，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工的全球化思維，從而在跨國企業(yè)中形成多元化和整體化的統(tǒng)一，增強跨國公司的全球競爭優(yōu)勢。

實施跨國并購的企業(yè)在充分考慮企業(yè)各種情況下，必須重視所面臨的企業(yè)文化和國家文化的雙重文化差異，盡量避免文化差異造成的文化沖突，根據(jù)并購雙方所能接受的文化改變程度，采取相應的文化整合模式?？鐕①徫幕系哪?/p>

式大致分為以下五種：吸收型、分隔型、融合型、引進型及全面改革新型。

（一）吸收型

一般是大企業(yè)并購小企業(yè)，并購方企業(yè)文化比較強勢，被并購方企業(yè)規(guī)模比較小，還沒有形成強勁的企業(yè)文化，這種情況下的被并購的企業(yè)文化會完全消失，完全接受并購方企業(yè)的文化。思科、通用資本、可口可樂等公司在并購中常常采取這種文化模式。中國企業(yè)需要充分考慮自身的并購整合能力，因為可能會因為文化差異產(chǎn)生文化沖突。

（二）分隔型

一般是并購方企業(yè)和被并購方企業(yè)不在同一行業(yè)，雙方的企業(yè)文化都在本企業(yè)內(nèi)根深蒂固，并都在企業(yè)經(jīng)營方面取得了成功，并購只是母公司多元化的戰(zhàn)略行為，并購后雙方企業(yè)保留各自的文化。

（三）融合型

當雙方并購企業(yè)都比較優(yōu)秀，又屬于同一行業(yè)，這種文化整合模式有助于新企業(yè)真正整合雙方文化的精華而形成新文化。在文化融合過程中，并購雙方都要承擔一定的風險。中國企業(yè)在實施這種文化模式時要注意：

1、真正理解文化融合是要融合雙方文化的精華，剔除雙方文化中的不合理部分；

2、必須系統(tǒng)地了解被并購企業(yè)領導團隊的核心能力和行為風格；

3、并購整合過程中要重視雙方的溝通和交流，制定合理的激勵制度。

（四）引進型

這種策略防的主要特點是并購方不整合被并購方，而是讓被并購方的文化影響并購方的文化發(fā)生轉(zhuǎn)變。當并購方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領域不如被并購方，或者被并購方對并購方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有積極促進的作用時，需要采取這種文化整合模式。

當中國企業(yè)通過資金優(yōu)勢或者運用某種謀略而并購了一家外國企業(yè)時，中國企業(yè)文化可能還處于不完善的水平，而外國企業(yè)雖然被并購但可能其企業(yè)文化是強勢完善的文化。在這種情況下，中國企業(yè)應從整體企業(yè)的發(fā)展考慮，充分重視和吸收外國企業(yè)的優(yōu)秀文化資源。中國采取這種模式也能夠贏來外國企業(yè)員工的滿意和支持，避免雙方出現(xiàn)許多文化沖突。

（五）全面革新型

這種模式適用于企業(yè)并購后不保留任何一家企業(yè)的名稱，而是建立一個全新的企業(yè)和構建一個全新的企業(yè)文化。并購雙方的協(xié)調(diào)不再與重新確定事業(yè)領域，而注重于重塑一個企業(yè)。文化整合涉及到并購企業(yè)雙方一體化的過程，需要雙方互動地做出一體化的合作決定。

中國企業(yè)在實施跨國并購得文化整合過程中需要注意，上述五種跨國并購的文化整合模式不是彼此孤立的而是包含了中外兩種文化彼此交流、相互學習的精神實質(zhì)。在實踐中，往往將其組合起來混合使用，形成各種組合模式，以完成單個模式無法完成的使命。在中國企業(yè)跨國并購文化整合過程中，要根據(jù)中外雙方企業(yè)的特征采取相應的模式，有效利用文化差異，盡量避免文化沖突，實現(xiàn)文化創(chuàng)新，進而達到預期的整合效果。

四、總結

文化差異對跨國經(jīng)營的負面影響不容忽視，我國企業(yè)在進入國際市場時需要充分考慮到文化差異這個隱形的殺手。通過合作企業(yè)之間的溝通交流，進行文化整合，使合作企業(yè)在共同經(jīng)營目標驅(qū)動下，最大效率的為企業(yè)創(chuàng)造財富。中國企

業(yè)跨國經(jīng)營的文化整合沒有捷徑可走，只有充分認識和尊重不同國家和企業(yè)的文化差異，采取恰當?shù)奈幕夏Ｊ?，避免文化差異可能造成的文化沖突，吸收不同國家文化中的精華，從而在跨國企業(yè)中形成多元化和整體性的統(tǒng)一，增強中國企業(yè)的全球競爭力，實現(xiàn)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1].蔡雯，蔡斌，略論企業(yè)跨國經(jīng)營中的跨文化管理問題，經(jīng)濟與管理，2002

年第1期

[2].何超華，跨國并購中的企業(yè)文化整合模式：理論與運用，商業(yè)研究，2005

年第1期

[3].劉麗霞，中外文化差異與文化沖突初探，中國高教研究，1999年第5期

[4].莊恩平，跨國公司管理中的文化整合與跨文化商務溝通研究，上海大學學報，2003年第3期

[5].李拓晨，許輝，跨國并購的文化整合分析，中國科技信息，2006年第3期

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi)企業(yè)最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發(fā)，結合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領導集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個企業(yè)組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設，即“經(jīng)濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環(huán)境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團結的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，并團結協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國人事出版社（1998）

根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業(yè)員工就會團結協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個企業(yè)在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業(yè)中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。當前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標準地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業(yè)興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業(yè)員工價值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業(yè)的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業(yè)獎金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經(jīng)濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發(fā)動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第四篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi) 企業(yè) 最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發(fā)，結合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例 分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導致的企業(yè) 發(fā)展 命運，并探索適合 中國 企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統(tǒng)和現(xiàn) 時代 環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領導集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領導集體，首先是把員工作為一個人，一個 社會 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個企業(yè)組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設，即“ 經(jīng)濟 人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在 科學 程序指導下理性 研究 的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn) 隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環(huán)境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的 影響，人們在一個小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團結的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，并團結協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

企業(yè)名稱

主要理念

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

聯(lián)想集團 辦公司就是辦人 職責明確

積極性高

團結協(xié)作

不斷創(chuàng)新

參與決策

企業(yè)主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區(qū)”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當你能很好地管理這些人才的時候，他們能幫助你實現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團 我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領導者的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以出人才的機制 長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理 春蘭集團 企業(yè)的動力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團 企業(yè)人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。榮事達集團 營造“和商”人文環(huán)境，規(guī)范員工行為。TCL集團 企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊伍。橫店集團 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團 人氣，企業(yè)最大的財富。杉杉集團 人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

企業(yè)名稱

主要理念失誤

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

某

A

集

團

某某總裁 總結 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；

5、人才機制沒有市場化；

6、單一的人才結構；

7、人才選拔不暢；

8、企業(yè) 發(fā)展 缺乏遠見；

9、企業(yè)創(chuàng)新不力；

10、企業(yè)理念無連貫性；

11、管理規(guī)章不實不細；

12、忽視 現(xiàn)代 管理；

13、對國家 經(jīng)濟 政策反應遲緩；

14、利益機制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進節(jié)奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿(mào)易的理想化。

經(jīng)常處于急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中；軍閥割據(jù)，占山為王；總裁說了不實施……不管是某A集團，還是某B集團，他們在人力資源管理方面的認識或許是正確的，但是，他們確實又在這方面出現(xiàn)了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長式”作風；并缺乏具體落實措施。某B集團 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個人意見占主導地位，未形成 科學、合理的管理程序，急躁冒進。拿回扣走人、頭腦發(fā)熱、盲目自信......主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》 中國 人事出版社（1998）根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的 分析 不難看出，任何企業(yè)只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業(yè)員工就會團結協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個企業(yè)在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業(yè)中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前 國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。當前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標準地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認為“自己對

企業(yè)興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業(yè)員工價值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業(yè)的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業(yè)獎金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心 理學 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；

（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會 保險制度為主要 內(nèi)容 的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經(jīng)濟地位、政治 地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表 需要層次

激勵（追求的目標）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環(huán)境

各種福利

待遇獎金

保健醫(yī)療設備

工作時間

住房福利設施

（2）安全的需要

職業(yè)保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關系）

團體的接納

與組織的認同感

協(xié)談制度

利潤分配制度

團體活動計劃

互助金制度

教育 培訓制度

（4）尊重的需要

地位、名譽

權力、責任

與他人工資之相對高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進修制度

委員會參與制度

（5）自我實現(xiàn)的需要

能發(fā)展個體特長的組織環(huán)境

具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發(fā)展計劃

需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發(fā)動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究

高等教育自學考試

畢 業(yè) 論 文

學生姓名：

考籍號：

指導教師：

焦萍

（姓名）

（專業(yè)技術職務）

評閱教師：

（姓名）

（專業(yè)技術職務）

2010

年 4 月 專業(yè)年級：

工商企業(yè)管理

題目：

中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究

目錄

摘 要..............................................................1 緒論...............................................................2 第1章 中國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀......................................3 1.1 中國企業(yè)跨國投資的發(fā)展.........................................4 1.2 實例證明.......................................................5 第2章 中國“走出去”的理論基礎...................................6 2.1 “走出去”發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題...................................7 2.2 我國實施“走出去”戰(zhàn)略的重要性.................................8 第3章 中國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的主要問題............................9 3.1 中國跨國企業(yè)海外投資存在的弊端................................10 3.2 跨國經(jīng)營的含義和類型........................................11 第4章 中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與對策.................................12 4.1 跨國企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略..........................................13 4.2 企業(yè)跨國經(jīng)營的對策和建議......................................14 結論..............................................................15 致謝..............................................................16 參考文獻......................................................................................................................................17

摘 要

目前企業(yè)的跨國經(jīng)營對全球經(jīng)濟影響越來越大。中國企業(yè)跨國經(jīng)營幾十年來的發(fā)展做出了令人矚目的成就，但也存在著很多問題，本文通過對中國跨國經(jīng)營現(xiàn)狀，問題以及跨國經(jīng)營理論的分析，試圖探尋中國企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展道路。

論文關鍵詞：中國企業(yè)：跨國經(jīng)營

跨國公司：對外投資

緒論：當今世界經(jīng)濟領域發(fā)生著許多重大而深刻的變化，其中之一就是跨國經(jīng)營的巨大發(fā)展和對全球經(jīng)濟的深刻影響?？鐕?jīng)營是對外直接投資為基礎，進行國外生產(chǎn)和進出口貿(mào)易，以及技術轉(zhuǎn)讓，間接投資等等活動。

第一章：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀

1.1：中國企業(yè)跨國投資的發(fā)展

投資領域不斷拓寬

我國對外投資已由初期的進出口貿(mào)易、航運和餐飲等少數(shù)領域，拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農(nóng)業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵的領域。目前，服務貿(mào)易、生產(chǎn)和加工、資源開發(fā)為我國對外投資的三大支柱領域。這三大領域的中方投資額共占中方對外投資額的 92%。

投資區(qū)域日益廣闊

我國對外投資目的地從上世紀80年代集中于美、歐、日、港澳等少數(shù)發(fā)達國家的地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞洲、非洲、拉丁美洲及東歐獨聯(lián)體等廣大發(fā)展中國家，遍及168個國家和地區(qū)。投資主體日趨優(yōu)化

我國對外投資主體從初期以國有外貿(mào)商業(yè)公司和工貿(mào)公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙延斜容^優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)為主體。其中，中央管理的企業(yè)級沿海地區(qū)的企業(yè)在對外投資中日益發(fā)揮主導作用。2003年，中央管理的企業(yè)對外投資占中方投資額的49%，沿海地區(qū)企業(yè)占43%，中央企業(yè)平均投資規(guī)模超過1500萬美元。投資形式日趨多樣

我國對外投資從建點、開辦窗口等簡單方式，發(fā)展到投資辦廠、資源開發(fā)、并開始采用收購兼并、股權臵換、境外上市和建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的呢過國際通行的跨國投資方式。2003年，我國以并購方式的投資額8.34億美元，占去年中方投資額的40%以上。投資效益顯著

據(jù)初步調(diào)查，貿(mào)易性企業(yè)盡管大多規(guī)模小，經(jīng)驗不足，管理薄弱，但絕大多數(shù)盈利，非貿(mào)易性企業(yè)，已開業(yè)的項目80%以上不同程度獲利或持平。而從總體水平看，所創(chuàng)社會效益卻更為顯著。

1.2:實例證明 自1979年我國在東京建立第一家國外合資企業(yè)以來，中國企業(yè)跨國投資經(jīng)營經(jīng)過20多年的跨國經(jīng)營的實踐，取得了令人矚目的成績，投資遍及160多個國家和地區(qū)，企業(yè)從事對外直接投資進行跨國經(jīng)營活動。據(jù)中國商務部統(tǒng)計，截至2004年底中國累計對外直接投資進388.25億美元，累計境外投資企業(yè)共計8099家分布國家和地區(qū)達160多個。2003年發(fā)展中國家按海外資產(chǎn)排列的50家最大的發(fā)展中國家的非金融類跨國公司中，中國大陸有5家公司入選。自2003年起我國對外直接投資持續(xù)上升，2006年對外直接投資凈額再創(chuàng)新高，非金融類達176.3億美元。

第二章：中國“走出去”的理論基礎

2.1：“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題 所有權特定優(yōu)勢

以山東青島啤酒集團為例，該企業(yè)地處青島，有優(yōu)勢的地理環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的嶗山水源為青島啤酒創(chuàng)造了資源條件。中國勞動力資源的豐富與廉價，為企業(yè)的生產(chǎn)提供了勞動了優(yōu)勢。青島啤酒節(jié)的召開，再次提高產(chǎn)品的知名度，使其爭取到更多的國際市場。由此青島啤酒集團完全具備了走出國門的所有權特定優(yōu)勢。隨著“入世”進程的加快，信息量會進一步擴大，我國企業(yè)的發(fā)展空間會進一步擴大，融資渠道會更多，這將使企業(yè)提高在不同貨幣地區(qū)和政治局勢下分散或減少風險的能力。內(nèi)部化優(yōu)勢

產(chǎn)品市場、生產(chǎn)要素市場和市場交易的不完全、以及交易風險和不確定性、使得國際市場間交易轉(zhuǎn)讓成本高，利益沖突大。中國企業(yè)如果在海外建立自己的跨國公司，通過母公司與子公司，或子公司之間產(chǎn)品及價格轉(zhuǎn)讓。即可避免國際間交易存在的缺陷，保證國內(nèi)公司獲得最大利益，又保護了跨國企業(yè)的財產(chǎn)權和無形資產(chǎn)。中國大型企業(yè)多數(shù)是國有企業(yè)，有良好的組織生產(chǎn)和系統(tǒng)管理制度，完全可以利用跨國公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，作為在國際市場上競爭戰(zhàn)略的手段。

2.2：我國實施“走出去”戰(zhàn)略的重要性

1：“走出去”是發(fā)展我國外向型經(jīng)濟的必由之路 2：“走出去”是中國參與 全球化的重要條件

3：“走出去”是我國企業(yè)參與國際市場競爭的重要條件 4：“走出去”是我國企業(yè)發(fā)展壯大后國際擴張的必然條件

“ 走出去”則是以中國的公司為主導，服務于中國公司戰(zhàn)略的一種跨國整合模式，我們從中可以獲得更多的利益。當前，無論從開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，獲取經(jīng)濟資源，爭取技術來源，還是突破貿(mào)易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，“走出去”都是一種必然選擇，也是中國對外開放提高到一個新水平的重要標志。

第三章：中國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的主要問題

3.1：中國跨國企業(yè)海外投資的弊端

雖然一些中國企業(yè)已具備了跨國經(jīng)營的條件和能力，但往往存在著這樣那樣的問題還有待進一步解決。例如：對海外企業(yè)存在著管得過死或放任自流的兩種極端傾向?？鐕髽I(yè)缺乏應有的經(jīng)營自主權，無法對瞬息萬變的國際市場做出靈活的反應。目前，中國從事跨國經(jīng)營管理模式仍存在一定影響，因此缺乏充分必要的海外籌資融資、對外投資生產(chǎn)經(jīng)營等。然而國外跨國公司天然具備上述經(jīng)營自主權。這就使得中國的跨國企業(yè)公司在競爭中處于不利地位，并還嚴重阻礙了中國海外投資和跨國經(jīng)營的發(fā)展。還有海外投資中也存在一定的盲目性，缺乏科學的論證也缺少高素質(zhì)跨國人才。有些企業(yè)建立海外企業(yè)的目標并不十分明確，為了“跨出去”和“走出國門”，往往饑不擇食地抓項目，在選擇合作伙伴方面也缺乏慎重，受騙事件時常發(fā)生，造成國有資產(chǎn)流失。各投資主體之間也缺乏溝通和配合，不但不能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，而且往往出現(xiàn)項目的交叉重復，甚至成為競爭對手。同時海外企業(yè)經(jīng)濟效益偏低，海外投資行業(yè)結構也不盡合理。在同一國家的投資還常常出現(xiàn)自相競爭的不利局面。

3.2：跨國經(jīng)營的含義和類型

跨國經(jīng)營是指企業(yè)以國際需求為導向，以擴大出口貿(mào)易為目標，進行包括海外投資、營銷在內(nèi)的一切對外經(jīng)營活動，即在資源獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場開發(fā)目標的確立等方面，將企業(yè)臵身于世界市 場并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢，開展對外經(jīng)濟技術交流，參與國際分工、國際協(xié)作和競爭等一系列經(jīng)營活動。

跨國經(jīng)營的類型：資源確保型

市場開拓型

勞動力指向型

貿(mào)易壁壘對應型

技術指向型

全球戰(zhàn)略型

第四章：中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與對策

4.1：跨國企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略

1：采取分層次推進、有重要突破的穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略推動中國企業(yè)開展跨國經(jīng)營。一是在實力雄厚的機電、化工、紡織等重點行業(yè)突破，擴大對外投資和跨國經(jīng)營力度，向規(guī)模過度。二是在一部分大中型骨干企業(yè)和重點項目內(nèi)部突破，鼓勵有條件的大中型企業(yè)和集團積極走向世界，獲取國外原料與市場。三是在部分高新技術領域突破，利用國外資源，開發(fā)出高技術含量和高附加值得產(chǎn)品，增加技術控制，占領國際市場。

2：采用靈活多樣的進入戰(zhàn)略或股權戰(zhàn)略。采用全方位進入，因地制宜發(fā)展區(qū)位戰(zhàn)略。在歐美日等發(fā)達國家應集中投資高新技術產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)優(yōu)勢制造產(chǎn)業(yè)。在東南亞及周邊國家地區(qū)市場上，應把優(yōu)勢傳統(tǒng)制造業(yè)作為投資重點。在中東石油國家和地區(qū)，應把工程承包、勞務輸出作為重要目標。

3：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與地區(qū)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以包括功能多樣 話、行業(yè)多樣話或產(chǎn)品多樣化。企業(yè)特別是生產(chǎn)性企業(yè)開展跨國經(jīng)營首先要完成企業(yè)功能的轉(zhuǎn)變。制造業(yè)企業(yè)跨國經(jīng)營時一般均需要設立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡和機構，推銷母公司的產(chǎn)品，采購設備、原料，銷售國外生產(chǎn)的產(chǎn)品并負責收集市場信息，及時向母公司反饋。貿(mào)易公司在建立自己的生產(chǎn)性企業(yè)時也應考慮本公司的技術生產(chǎn)管理能力等，不應冒然建立或收購當?shù)厣a(chǎn)廠家。在行業(yè)多樣化方面，中國企業(yè)規(guī)模一般較小，管理經(jīng)驗不足，不宜在行業(yè)或產(chǎn)品方面過分多樣化，一般實業(yè)一業(yè)為主的相關型多樣化戰(zhàn)略為好。

4：政府宏觀管理部門應加快制定跨國經(jīng)營及海外投資總體戰(zhàn)略規(guī)劃與法規(guī)。首先，要進一步提高全民族對發(fā)展中國家跨國經(jīng)營重要意義的認識。其次，制定和WTO協(xié)議相一致的扶持跨國企業(yè)經(jīng)營的相關法律如《海外投資法》、《跨國經(jīng)營公司法》等。

5：各類實力雄厚的大中型企業(yè)集團，可根據(jù)自身經(jīng)營特點選準投資行業(yè)。采用以第三產(chǎn)業(yè)部門為主導，兼顧其他行業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略。以服務貿(mào)易為例，中國有著豐富的文化和自然資源。中國的名勝古跡，人文及自然景觀對海外人士有巨大的吸引力。中國勞動力出口仍有很大潛力。入世后國外政府將對我國開放大型工程承包項目、政府采購市場，我國專業(yè)人員的資格和技術也可通過互惠協(xié)議在海外獲得自動認定，我國服務業(yè)可根據(jù)WTO透明度和對發(fā)展中國家提供信息和技術援助而獲得指導服務。當然在發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)部門跨國經(jīng)營的同時，應兼顧其他行業(yè)的發(fā)展。另外，加工裝配性制造業(yè)是中國今后相當一段時期的優(yōu)勢行業(yè)，也是發(fā)展跨國經(jīng)營與直接投資的重點行業(yè)。對于 勞務輸出性工程承包行業(yè)，作為跨國企業(yè)的前沿行業(yè)，應盡早走出國門，帶動國內(nèi)技術和勞務出口。

6：中國企業(yè)應到國外發(fā)展自己的R&D機構。國外分公司的R&D活動更容易結合東道國內(nèi)市場的具體條件進行研究，有利于吸收其他企業(yè)在當?shù)禺a(chǎn)生的R&D活動外溢性。美國經(jīng)濟學家證實企業(yè)自身的R&D活動與來自其他企業(yè)的R&D外溢性產(chǎn)生經(jīng)濟有益的新知識中是互補的。中國企業(yè)如果到國外發(fā)展自己的R&D機構，將有利于自身企業(yè)進步從而得到更好的發(fā)展。

4.2：企業(yè)跨國經(jīng)營的對策和建議

1：成立國家海外投資管理委員會，研究制定跨國公司總體發(fā)展戰(zhàn)略。2：在信貸、外匯等管理政策上制定優(yōu)惠政策，簡化經(jīng)商人員的出國出境審批手續(xù)。

3：加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，國有大中型企業(yè)實行公司化改造，形成企業(yè)法人治理機制，是中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的制度性保證。4：堅持比較優(yōu)勢原則，提高產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品競爭能力。5：在技術方面，注重創(chuàng)新。

6：在融資方面，加大對企業(yè)跨國經(jīng)營的金融支持。

7：改革人事管理制度，培養(yǎng)高素質(zhì)的跨國經(jīng)營人才，在人事上穩(wěn)定海外企業(yè)干部隊伍，實現(xiàn)一般管理人員當?shù)鼗?/p>

結論

跨國公司是推動經(jīng)濟全球話和區(qū)域一體化的最活躍，最重要的因素。對中國企業(yè)進行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究可以有效的整合資源，逐步建立健全的跨國經(jīng)營機制。

致謝

感謝焦萍輔導老師的指導，感謝授課老師對我們的諄諄教誨。是你們讓我學到了這么多有關經(jīng)濟學，工商企業(yè)管理學的知識，拓寬了我的視野，讓我的邏輯思維能力有了很大的提高。正是有了你們的幫助才讓我得以順利的完成論文，真的非常感謝你們。。

參考文獻

1：國際投資學【M】楊大楷，上海財大出版社，1998.8 2：國際貿(mào)易【M】陳同仇，薛榮久，對外經(jīng)貿(mào)大學出版社，1997.5 3：跨國經(jīng)營：中國經(jīng)濟加入WTO的必然選擇【N】.中國信息報，2001.2.9 4：王關義，等。編著?，F(xiàn)代企業(yè)管理【M】.2版。清華大學出版社，20（08）。