第一篇：跨國并購的文化沖突與整合(一)

跨國并購的文化沖突與整合(一)摘要：明基與西門子并購失敗的案例警示我們：難以避免的文化沖突為我國培育堅強的跨國公司、維護(hù)產(chǎn)業(yè)安全提供了不小的挑戰(zhàn)。因此，有效地文化整合是跨國并購行為成功的關(guān)鍵所在。

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化沖突；文化整合；民族文化差異；組織文化差異 隨著全球范圍內(nèi)并購浪潮的掀起，跨國并購已逐漸成為企業(yè)拓展國際市場、充實自身實力的有效手段。對于中國企業(yè)而言，這種感受更為強烈和深刻。在過去20年里，中國企業(yè)跨國并購以年均17％的速度增長，與此高發(fā)生率相對應(yīng)的是低成功率——約67％的中國企業(yè)跨國并購不成功。導(dǎo)致并購失敗的原因很多，其中文化沖突和文化整合方面的不成功是一個重要原因。因此，尋求一套正確的文化整合模式，顯得尤為重要。

一、并購雙方的文化差異挑戰(zhàn)

跨國并購的環(huán)境與國內(nèi)并購?fù)耆煌绕涫潜徊①徠髽I(yè)所在國的社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地域分布等因素，再加上并購雙方在企業(yè)發(fā)展歷史、經(jīng)營方式、經(jīng)營思想、內(nèi)部機制等方面存在差異，使得并購面臨著民族文化差異與組織文化差異的雙重沖突。

一方面，民族文化是形成文化差異的深層原因，這經(jīng)常反映在組織和管理實踐當(dāng)中。例如個人獎懲、團隊導(dǎo)向、短期結(jié)果以及更多非正式組織等方面。在追求文化一致的壓力下，不同文化背景的人可能會重新確定自己的身份。但是，文化影響積淀在民族精神中，這樣形成的是一種文化鑲嵌，而不是熔爐。比如說，崇尚“天地之大德日生”的中國人認(rèn)為生命本身應(yīng)是和諧美滿的，故中國的企業(yè)文化主張和諧，然而，中國的商業(yè)原則往往以派別為界限，人事關(guān)系等級分明，有一定的幫派和等級意識；西方人源于狹小半島。單以農(nóng)業(yè)不足謀生，故要渡海經(jīng)商，與大自然抗?fàn)?，所以西方企業(yè)主張競爭。因此在跨國并購過程中，等級文化和幫派文化對目標(biāo)公司的不利影響，容易產(chǎn)生文化沖突。

另一方面，組織文化與民族文化緊密聯(lián)系，與更廣泛的民族文化的價值觀、準(zhǔn)則和信念交織在一起，受到民族文化的影響和制約，這是對民族文化的一種反映，它影響著組織生活和工作的各個方面。文化的演變是一個相對緩慢的過程，對被并購企業(yè)來說，文化習(xí)性在一段時間內(nèi)不但不會消失，反而會在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。一旦企業(yè)并購，兩種迥然不同的企業(yè)文化就會相遇。如果處理不當(dāng)，極有可能帶來各方面的沖突，并可能在某段時間內(nèi)存在兩個對立的、有不同價值取向的利益集團，從而降低企業(yè)創(chuàng)造力，增加了后期難度。

二、文化差異整合策略

有效的文化整合不是簡單用一方文化改造另一方或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到相互兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化的核心價值觀的融合性和非核心層面上的兼容性。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的程度以及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，盡管文化本身很難在短時間內(nèi)改變，但是對待其他文化的態(tài)度、了解和某一文化對組織的相對影響力卻是可以改變的。因為沒有一種文化是絕對自我封閉、以自我為中心的。因此文化的相互接受、了解是可能的。事實上，文化間的交融也正在我們周圍不斷地發(fā)生，又或者一個組織中的弱勢文化將被強勢文化所代替。而所謂的跨文化管理就是在于控制文化間的作用，使得組織文化的形成按希望的方向進(jìn)行。詳細(xì)說來，跨國并購中的文化差異整合過程主要有以下幾個方面：

第二篇：企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究

企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究

作者：譚碩 編輯：studa20

摘要：跨國并購是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的主要手段之一，但并購雙方的企業(yè)文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重。從霍氏文化維度理論出發(fā)，探討了不同國家和地區(qū)的企業(yè)文化差異及其所導(dǎo)致的跨國并購中的文化沖突，并提出相關(guān)的文化整合模式和措施來化解沖突，使并購最終取得成效。

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化維度；文化沖突；文化整合文化維度理論：企業(yè)文化差異何在(1)權(quán)利距離，就權(quán)利和財富的社會分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會中，人們相對來說更能容忍這種差異。然而在其他社會中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。

(2)不確定性回避。任何社會都或多或少地存在不確定性。但不同的社會文化對于不確定性的忍耐程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承擔(dān)風(fēng)險，而高不確定性回避的文化中則正好相反。

(3)個人主義與集體主義。這個維度主要關(guān)注個人同集體的關(guān)系：在做出行動決策的過程中，人們是否考慮到其所在群體中他人的利益，個人對組織是否具有義務(wù)等等。

(4)男性化與女性化。有的社會文化更多地強調(diào)競爭、追求物質(zhì)上和事業(yè)上的成功，屬于男性化社會，有的則更關(guān)注人際關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展、追求生活質(zhì)量的提高，屬于女性化社會。

(5)長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。不同的社會文化中對于傳統(tǒng)的重視程度也會有所差異。受到長遠(yuǎn)導(dǎo)向影響的社會文化重視傳統(tǒng)并擅于對發(fā)展做遠(yuǎn)期規(guī)劃，而短期導(dǎo)向的社會則恰恰相反，它們更關(guān)注當(dāng)前利益。

霍氏文化維度理論對于跨國并購企業(yè)進(jìn)行成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深刻認(rèn)識到并購企業(yè)表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展?；羰侠碚撚^照下的部分國家和地區(qū)企業(yè)管理模式概覽

(1)美國。

美國是一個崇尚個人主義和實用主義，具有高度文化融合性的國家。受此文化的影響，美國企業(yè)中上下級之間權(quán)利距離較小。決策者在行動中敢于承擔(dān)高風(fēng)險，具有低不確定性回避傾向。企業(yè)普遍呈現(xiàn)男性化傾向，但近年來人們也越來越重視生活質(zhì)量的提高，有向女性化傾向轉(zhuǎn)移的趨勢。生意上著眼當(dāng)前，就事論事。如果成功，再開始拓展關(guān)系，考慮長遠(yuǎn)合作的意向。

(2)日本。

日本和美國在企業(yè)管理模式上迥然不同。前者以團隊精神為其文化精髓，實行集體決策，不鼓勵個人主義，所以其內(nèi)部的權(quán)利距離遠(yuǎn)大于后者。日企普遍呈現(xiàn)出高度的不確定性回避傾向，因而會采取終生雇傭制等一系列辦法來保障安全穩(wěn)定。在男性化和女性化的價值觀方面日企表現(xiàn)得不甚明顯：既有強調(diào)事業(yè)成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養(yǎng)良好人際關(guān)系的女性化傾向。

(3)中國。

受到儒家思想的影響，中國企業(yè)也同樣表現(xiàn)出了強烈的集體主義傾向。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利距離較大，等級秩序嚴(yán)格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高發(fā)展的趨勢，但整體上較美國企業(yè)米說還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類似，呈現(xiàn)混合性態(tài)勢。企業(yè)重視傳統(tǒng)和資歷，凡事都要考慮未來長遠(yuǎn)利益，在生意的初始階段就會考慮長期合作的必要性。

(4)西歐地區(qū)。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一書中對歐洲各國文化維度的具體情況進(jìn)行了數(shù)據(jù)對比分析。由分析可知，歐洲地區(qū)的情況較為復(fù)雜，各國在文化維度上的差異明顯。但總的來說，西歐地區(qū)企業(yè)都普遍呈現(xiàn)出個人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當(dāng)前問題的解決和未來的短期利益的獲取。行動上多數(shù)國家趨于追求穩(wěn)定，減少不確定性，但也有很多國家已經(jīng)開始“試圖推動個人或組織的變化”(胡軍，1995)。在權(quán)利距離方面，英德等國權(quán)力距離較小，而法國則較大?？鐕①徠髽I(yè)的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥

為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，許多企業(yè)紛紛選擇了跨國并購之路。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的跨國并購已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流。但是許多企業(yè)在并購中過于急功近利，僅關(guān)注物質(zhì)和技術(shù)方面的并購，卻低估了企業(yè)文化上的分歧。

企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化，運用一系列整合手段創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的，適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過程。郭江(2008)指出，“跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業(yè)以強勢取代被購企業(yè)的文化。而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展，在跨國公司統(tǒng)一的信仰和價值觀的指導(dǎo)下融合為一個整體。”許多企業(yè)簡單粗暴地將并購方的企業(yè)文化強加于被并購方之上，這不僅僅會令被并購方員工無法適應(yīng)新的管理模式，產(chǎn)生自卑或逆反心理，更有可能會激化雙方矛盾，最終走向并購解體的道路。

在任何并購活動開始之前，企業(yè)都應(yīng)該首先對并購雙方進(jìn)行先期文化差異評估。這不僅僅是對擬并購企業(yè)的初步了解，也是對并購可行性的戰(zhàn)略分析。如果并購切實可行，企業(yè)就可以針對并購方和被并購方的各種情況，選擇適合自己的文化整合模式?？偨Y(jié)起來，這些模式主要有如下四種：針對并購雙方企業(yè)文化均尚不成熟且各有利弊的情況，通過吸收雙方企業(yè)文化的精華部分培育出新型企業(yè)文化的文化融合式；針對并購雙方企業(yè)文化都發(fā)展得較為成熟，從而同時保留這兩種優(yōu)勢文化的文化隔離式；針對并購方企業(yè)文化已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，而被并購方則相對不夠完善的情況，將前者文化植入后者企業(yè)中去的文化同化式，以及針對并購方較被并購方的企業(yè)文化而言發(fā)展得還相當(dāng)不理想，從而使并購方寬容接納被并購方文化中的精粹部分為我所用的文化引進(jìn)式。

在文化整合過程中，除了選取合適的文化整合模式，還可以根據(jù)實際情況，綜合運用各種手段，實現(xiàn)最優(yōu)的企業(yè)文化整合。例如，在跨文化交流培訓(xùn)方面，企業(yè)可以采取宣傳教育、小組討論、實地考察等多種形式加強并購雙方員工的文化交流，培養(yǎng)其文化敏感性和包容性。只有使并購雙方充分了解彼此的文化價值觀，并認(rèn)識到其存在的合理性，他們才能在合作時敏銳地感知到文化差異，并以寬容的態(tài)度“求大同、存小異”，真正做到“想對方之所想”，創(chuàng)造出一個生動活潑、形式多樣的企業(yè)新局面。

需要注意的是，無論選取何種整合模式，采取何種手段，都應(yīng)該注重在跨國并購雙方之問培育起共有的價值觀，這是一個深層次的文化整合問題。很多企業(yè)并非對文化整合毫無認(rèn)識，但在實際操作過程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并購雙方的企業(yè)文化許多深層次問題上還是相互對峙的，這樣只會導(dǎo)致沖突越來越多。正確的做法是，在不同的企業(yè)文化巾尋求共性，將主要精力放在對共有價值觀和企業(yè)精神的創(chuàng)建上，這樣才能從根本上協(xié)調(diào)和解決并購雙方的文化沖突，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合

第三篇：企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究

德州律師

004km.cn

摘要：跨國并購是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的主要手段之一，但并購雙方的企業(yè)文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重。從霍氏文化維度理論出發(fā)，探討了不同國家和地區(qū)的企業(yè)文化差異及其所導(dǎo)致的跨國并購中的文化沖突，并提出相關(guān)的文化整合模式和措施來化

解沖突，使并購最終取得成效。

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化維度；文化沖突；文化整合 文化維度理論：企業(yè)文化差異何在

(1)權(quán)利距離，就權(quán)利和財富的社會分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會中，人們相對來說更能容忍這種差異。然而在其他社會中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。

(2)不確定性回避。任何社會都或多或少地存在不確定性。但不同的社會文化對于不確定性的忍耐程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承擔(dān)風(fēng)險，而高不確定性

回避的文化中則正好相反。

(3)個人主義與集體主義。這個維度主要關(guān)注個人同集體的關(guān)系：在做出行動決策的過程中，人們是否考慮到其所在群體中他人的利益，個人對組織是否具有義務(wù)等等。

(4)男性化與女性化。有的社會文化更多地強調(diào)競爭、追求物質(zhì)上和事業(yè)上的成功，屬于男性化社會，有的則更關(guān)注人際關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展、追求生活質(zhì)量的提高，屬于女性化社會。

(5)長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。不同的社會文化中對于傳統(tǒng)的重視程度也會有所差異。受到長遠(yuǎn)導(dǎo)向影響的社會文化重視傳統(tǒng)并擅于對發(fā)展做遠(yuǎn)期規(guī)劃，而短期導(dǎo)向的社會則恰恰相

反，它們更關(guān)注當(dāng)前利益。

霍氏文化維度理論對于跨國并購企業(yè)進(jìn)行成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深刻認(rèn)識到并購企業(yè)表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進(jìn)

企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展?；羰侠碚撚^照下的部分國家和地區(qū)企業(yè)管理模式概覽

(1)美國。

美國是一個崇尚個人主義和實用主義，具有高度文化融合性的國家。受此文化的影響，美國企業(yè)中上下級之間權(quán)利距離較小。決策者在行動中敢于承擔(dān)高風(fēng)險，具有低不確定性回避傾向。企業(yè)普遍呈現(xiàn)男性化傾向，但近年來人們也越來越重視生活質(zhì)量的提高，有向女性化傾向轉(zhuǎn)移的趨勢。生意上著眼當(dāng)前，就事論事。如果成功，再開始拓展關(guān)系，考慮長遠(yuǎn)合作的意向。

(2)日本。

日本和美國在企業(yè)管理模式上迥然不同。前者以團隊精神為其文化精髓，實行集體決策，不鼓勵個人主義，所以其內(nèi)部的權(quán)利距離遠(yuǎn)大于后者。日企普遍呈現(xiàn)出高度的不確定性回避傾向，因而會采取終生雇傭制等一系列辦法來保障安全穩(wěn)定。在男性化和女性化的價值觀方面日企表現(xiàn)得不甚明顯：既有強調(diào)事業(yè)成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養(yǎng)良好人

際關(guān)系的女性化傾向。

(3)中國。

受到儒家思想的影響，中國企業(yè)也同樣表現(xiàn)出了強烈的集體主義傾向。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利距離較大，等級秩序嚴(yán)格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高發(fā)展的趨勢，但整體上較美國企業(yè)米說還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類似，呈現(xiàn)混合性態(tài)勢。企業(yè)重視傳統(tǒng)和資歷，凡事都要考慮未來長遠(yuǎn)利益，在生意的初始階段就會考慮長期合作的必要性。

(4)西歐地區(qū)。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一書中對歐洲各國文化維度的具體情況進(jìn)行了數(shù)據(jù)對比分析。由分析可知，歐洲地 本文來自論文資源庫 http://lunwen.5151doc.com，轉(zhuǎn)載請保留此標(biāo)記。區(qū)的情況較為復(fù)雜，各國在文化維度上的差異明顯。但總的來說，西歐地區(qū)企業(yè)都普遍呈現(xiàn)出個人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當(dāng)前問題的解決和未來的短期利益的獲取。行動上多數(shù)國家趨于追求穩(wěn)定，減少不確定性，但也有很多國家已經(jīng)開始“試圖推動個人或組織的變化”(胡軍，1995)。在權(quán)利距離方面，英德等國權(quán)力距離較小，而法

國則較大?？鐕①徠髽I(yè)的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥

為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，許多企業(yè)紛紛選擇了跨國并購之路。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的跨國并購已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流。但是許多企業(yè)在并購中過于急功近利，僅關(guān)注物質(zhì)和技術(shù)方面的并購，卻低估了企業(yè)文化上的分歧。

企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化，運用一系列整合手段創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的，適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過程。郭江(2008)指出，“跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業(yè)以強勢取代被購企業(yè)的文化。而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展，在跨國公司統(tǒng)一的信仰和價值觀的指導(dǎo)下融合為一個整體?！痹S多企業(yè)簡單粗暴地將并購方的企業(yè)文化強加于被并購方之上，這不僅僅會令被并購方員工無法適應(yīng)新的管理模式，產(chǎn)生自卑或逆反心理，更有可能會激化雙方矛盾，最終走向并購解體的道路。

在任何并購活動開始之前，企業(yè)都應(yīng)該首先對并購雙方進(jìn)行先期文化差異評估。這不僅僅是對擬并購企業(yè)的初步了解，也是對并購可行性的戰(zhàn)略分析。如果并購切實可行，企業(yè)就可以針對并購方和被并購方的各種情況，選擇適合自己的文化整合模式。總結(jié)起來，這些模式主要有如下四種：針對并購雙方企業(yè)文化均尚不成熟且各有利弊的情況，通過吸收雙方企業(yè)文化的精華部分培育出新型企業(yè)文化的文化融合式；針對并購雙方企業(yè)文化都發(fā)展得較為成熟，從而同時保留這兩種優(yōu)勢文化的文化隔離式；針對并購方企業(yè)文化已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，而被并購方則相對不夠完善的情況，將前者文化植入后者企業(yè)中去的文化同化式，以及針對并購方較被并購方的企業(yè)文化而言發(fā)展得還相當(dāng)不理想，從而使并購方寬容接納被并購方文化中的精粹部分為我所用的文化引進(jìn)式。

在文化整合過程中，除了選取合適的文化整合模式，還可以根據(jù)實際情況，綜合運用各種手段，實現(xiàn)最優(yōu)的企業(yè)文化整合。例如，在跨文化交流培訓(xùn)方面，企業(yè)可以采取宣傳教育、小組討論、實地考察等多種形式加強并購雙方員工的文化交流，培養(yǎng)其文化敏感性和包容性。只有使并購雙方充分了解彼此的文化價值觀，并認(rèn)識到其存在的合理性，他們才能在合作時敏銳地感知到文化差異，并以寬容的態(tài)度“求大同、存小異”，真正做到“想對方之所想”，創(chuàng)造出一個生動活潑、形式多樣的企業(yè)新局面。

需要注意的是，無論選取何種整合模式，采取何種手段，都應(yīng)該注重在跨國并購雙方之問培育起共有的價值觀，這是一個深層次的文化整合問題。很多企業(yè)并非對文化整合毫無認(rèn)識，但在實際操作過程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并購雙方的企業(yè)文化許多深層次問題上還是相互對峙的，這樣只會導(dǎo)致沖突越來越多。正確的做法是，在不同的企業(yè)文化巾尋求共性，將主要精力放在對共有價值觀和企業(yè)精神的創(chuàng)建上，這樣才能從根本上協(xié)調(diào)和解決并購雙方的文化沖突，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合

第四篇：基于時間緯度的跨國并購文化沖突測度與演變規(guī)律研究

基于時間緯度的跨國并購文化沖突測度與演變規(guī)律研究

摘要：文章將關(guān)系資本引入跨國并購文化沖突的測度研究中，提出了基于時間緯度的跨國并購文化沖突的測度模型。通過問卷調(diào)查，采用Likert測量法對跨國并購文化沖突中國家文化沖突、企業(yè)文化沖突以及關(guān)系資本三個層次的測度指標(biāo)進(jìn)行量化。把計算結(jié)果通過Matlab擬合出跨國并購文化沖突曲線，該曲線與美國著名文化人類學(xué)家Kalvero oberg提出的文化沖突規(guī)律示意圖得到了很好的吻合。對得出的文化沖突曲線演變規(guī)律進(jìn)行分析，指出文化沖突分為潛伏、爆發(fā)、緩和、創(chuàng)新四個階段。采用灰色理論中速率關(guān)聯(lián)度的計算方法對四個演變階段中的測度指標(biāo)的重要性進(jìn)行研究，并分析原因。

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化沖突；測度；演變規(guī)律

一、引言

適度的文化沖突將會導(dǎo)致企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢，要把跨國并購文化沖突的程度控制在合理適度的范圍之內(nèi)，就要清楚文化沖突的大小如何。以往學(xué)者在對文化沖突水平的評判中，基本未考慮時間因素，而是運用模糊綜合評判的方法，給出一個文化沖突水平的評判――“高、中、低”?？墒菑睦碚撋蟻碇v，跨國并購文化沖突水平不應(yīng)該是固定不變的，應(yīng)該是隨著時間的變化而變化的，僅給出一個綜合的文化沖突水平的評判，對于研究文化沖突問題還有些不充足；沒有給出隨著時間變化的文化沖突測度值，即沒有基于時間緯度進(jìn)行文化沖突測度值的研究，這不利于分階段研究文化沖突和分階段解決文化沖突問題。

二、關(guān)系資本的引入

跨國并購文化沖突包含了國家文化沖突和企業(yè)文化沖突兩個層面，即雙重文化沖突；其形式是心理對抗和行為對抗。關(guān)系資本是衡量跨國并購企業(yè)對跨文化沖突感知能力和適應(yīng)能力的指標(biāo)，它對增加企業(yè)對異質(zhì)文化的理解能力和適應(yīng)能力，從而對降低雙方之間因各種文化差異所引起的文化沖突起到很大的作用?？鐕①徶衅髽I(yè)良好的關(guān)系資本有助于跨國并購雙方企業(yè)在相互信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行交流和溝通，學(xué)習(xí)和進(jìn)行創(chuàng)造性活動，從而有效地協(xié)調(diào)并購企業(yè)之間的文化沖突，降低文化沖突所導(dǎo)致的負(fù)面影響，故本文將關(guān)系資本引入跨國并購文化沖突的測度計算中。

三、跨國并購文化沖突的結(jié)構(gòu)框架

跨國并購文化沖突是一個多變量的錯綜復(fù)雜的過程?？鐕①忞p方企業(yè)由文化差異的客觀存在相互接觸的過程中必然會產(chǎn)生國家文化層面的沖突和企業(yè)文化層面的沖突，但是文化沖突的產(chǎn)生還與不同文化背景成員對不同文化的認(rèn)知態(tài)度和感知程度等心理因素有著密切的聯(lián)系。據(jù)此，我們提出了跨國并購文化沖突測度模型的結(jié)構(gòu)框架，跨國并購文化沖突測度模型的結(jié)構(gòu)框架見圖1。

四、跨國并購文化沖突測度模型

根據(jù)圖1跨國并購文化沖突測度模型的結(jié)構(gòu)框架，本文認(rèn)為跨國并購文化沖突的測度指標(biāo)來源于三個層次：國家文化沖突、企業(yè)文化沖突、關(guān)系資本。

通過文獻(xiàn)研究分析我們可以得知，國家文化沖突與企業(yè)文化沖突是跨國并購文化沖突的沖突來源，而關(guān)系資本可以減緩和降低跨國并購文化沖突中國家文化沖突和企業(yè)文化沖突的激烈程度，因此本文在構(gòu)建跨國并購文化沖突測度模型時將國家文化沖突和企業(yè)文化沖突放在模型的分子上，將關(guān)系資本放在模型的分母上，故提出跨國并購文化沖突的測度模型為：

VC=

其中，VC為跨國并購文化沖突測度值，WN為國家文化沖突的權(quán)重，NC為國家文化沖突測度值，WC為企業(yè)文化沖突的權(quán)重，CC為企業(yè)文化沖突測度值。R為關(guān)系資本測度值。

對于測度模型分子中的國家文化沖突和企業(yè)文化沖突測度的計算方法，本文采用Habib?Ghazi提出的測量方法：首先分別測量國家文化沖突和企業(yè)文化沖突中各項沖突的頻率和強度總分值，然后將各項沖突的頻率得分與該項的強度得分相乘。

即國家文化沖突的度量由兩個維度決定：沖突的頻率和沖突的強度。國家文化沖突=國家文化沖突頻率NF乘以相應(yīng)強度NI。

國家文化沖突的表達(dá)式為：

NC=NF×NI

NF=ηh

?kNf（h，k）

NI=ηh

?kNi（h，k）

其中NC表示國家文化沖突測度值，NF表示國家文化沖突頻率，NI表示國家文化沖突強度，Nf（h，k）表示某個企業(yè)第h大類第k個測量題項國家沖突頻率的得分值，Ni（h，k）表示某個企業(yè)第h大類第k個測量題項國家沖突強度的得分值。?k表示第k個測量項目的因子權(quán)重，ηh表示第h大類的權(quán)重。

跨國并購企業(yè)文化層面的文化沖突水平同樣也由兩個維度決定：企業(yè)文化沖突的頻率CF和企業(yè)文化沖突的強度CI，測試步驟與測試國家文化沖突水平的步驟一樣。本文中關(guān)系資本的測度值用R表示。其測試步驟與國家文化沖突頻率的計算步驟類似。

五、案例分析

1.問卷設(shè)計與數(shù)據(jù)收集。為了驗證本文提出的跨國并購文化沖突測度模型的有效性和正確性，并根據(jù)模型定量計算出跨國并購文化沖突測度值，因此本文選取了聯(lián)想并購IBM PC作為研究對象并進(jìn)行了問卷的調(diào)查研究，以探索企業(yè)跨國并購文化沖突的測度問題。

調(diào)查問卷共分為四個部分。第一部分為被調(diào)查者基本信息。

跨國并購文化沖突的測度值理論上來講不應(yīng)該是一個固定值，應(yīng)該是隨著時間的變化而變化的，故第二、三部分中的調(diào)查表格均是基于時間緯度，其緯度區(qū)間為自并購交易完成后的第一個月份開始到并購交易完成后的第二年結(jié)束為止，該時間區(qū)間內(nèi)每3個月為一個測度點。參照Hofestede的文化五緯度理論，第二部分“國家文化沖突頻率和沖突強度”測量問項，分為權(quán)力距離沖突、不確定性規(guī)避沖突、個人/集體主義沖突、男性/女性度沖突和長/短期導(dǎo)向沖突五個方面，共包括18個測量題項。參照大多數(shù)學(xué)者對企業(yè)文化層次的緯度劃分，第三部分“企業(yè)文化沖突頻率和沖突強度”測量問項分為物質(zhì)文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突、精神文化沖突四個方面，共包括16個測量題項。第四部分“關(guān)系資本”測量問項包括信任、溝通等四個緯度、14個測量題項。

第三：磨合階段。并購交易完成后的13個月～18個月為該階段，該階段的關(guān)系資本測度值基本出上升的階段，處在正“U”型曲線的右側(cè)曲線部位，國家文化沖突測度值、企業(yè)文化沖突測度值以及跨國并購文化沖突測度值處于下降的趨勢。主要是在經(jīng)歷了一段時間的沮喪和迷惑之后，企業(yè)員工逐漸找到了對付新文化環(huán)境的辦法，解開了一些疑團，熟悉了跨國并購后新企業(yè)運作的方式及特點，同時也認(rèn)識到對方文化上的優(yōu)點。他們心理上的混亂、沮喪、失落感漸漸減少，正在逐步適應(yīng)新的企業(yè)文化環(huán)境。這一階段是文化沖突的緩和期。

在磨合期內(nèi)，國家文化沖突中個人主義/集體主義對跨國并購企業(yè)的文化沖突的影響仍然占據(jù)重要位置，雙方仍然在承擔(dān)個人責(zé)任、合作、歸屬感以及組織干預(yù)個人生活等方面持續(xù)不斷的存在的分歧和矛盾。

在磨合期內(nèi)，是跨國并購企業(yè)快速發(fā)展的階段，此時由物質(zhì)文化所帶來的文化沖突對整個跨國并購文化沖突的影響起著至關(guān)重要的作用。溝通的重要性被顯示出來。在跨國并購企業(yè)中，中西文化差異導(dǎo)致的不同溝通方式是造成溝通誤會的一個重要原因。

因此，在磨合期內(nèi)，國家文化沖突中個人主義/集體主義、企業(yè)文化沖突中物質(zhì)文化沖突、關(guān)系資本中的溝通度對跨國并購文化沖突的影響較大。

第四：適應(yīng)階段。并購交易完成后的19個月～24個月為該階段，該階段的關(guān)系資本測度值基本出上升的階段，處在正“U”型曲線的右側(cè)曲線部位，最后達(dá)到了較高的5.66的水平，但是距離吸引期的關(guān)系資本測度值還有一定的差距。國家文化沖突測度值、企業(yè)文化沖突測度值以及文化沖突總測度值處于下降的趨勢，而且分別達(dá)到了最小的值5.66、6.52和0.81。在這一階段，企業(yè)員工的沮喪、煩惱和焦慮消失了。他們基本上適應(yīng)了新的企業(yè)文化環(huán)境，內(nèi)心慢慢產(chǎn)生并建立起了對新企業(yè)的自豪感和歸屬感。這一階段是文化交匯的創(chuàng)新期。

在適應(yīng)期內(nèi)，國家文化沖突中個人主義/集體主義對跨國并購企業(yè)的文化沖突的影響仍然占據(jù)重要位置，雙方仍然在承擔(dān)個人責(zé)任、合作、歸屬感以及組織干預(yù)個人生活等方面仍然存在一定的分歧和矛盾，但總體沖突水平在降低。

六、結(jié)論

本文提出的跨國并購文化沖突測度方法可以為其他企業(yè)進(jìn)行跨國并購后的文化沖突管理提供一定的借鑒和參考。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：王慶華（1977-），女，漢族，山東省菏澤市人，北京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院助理研究員、博士生，研究方向為跨國并購與文化沖突管理。

收稿日期：2015-07-08。

第五篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和IBM歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和IBM有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進(jìn)入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機會，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗，走向世

界。