第一篇：企業(yè)在經(jīng)濟危機中的營銷策略（共）

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企業(yè)在經(jīng)濟危機中的營銷策略

本文詳細論述了企業(yè)在經(jīng)濟危機中的營銷策略。

本文重點論述在短缺經(jīng)濟、通貨膨脹經(jīng)濟，過剩經(jīng)濟這三種環(huán)境下企業(yè)的營銷策略。

１ 企業(yè)在短缺經(jīng)濟時期的營銷策略

有些特定行業(yè)常常會遇到需求過度，供不應求的市場狀況，當許多行業(yè)同時處于供不應求的狀況時，我們則說出現(xiàn)了一個短缺經(jīng)濟環(huán)境。

在這種情況下，一個企業(yè)應該對營銷策略作出必要的調整。而下面兩種方法是不可取的。

第一種是不計后果地減低營銷額，大幅度提高銷售價，降低產(chǎn)品質量，削減新產(chǎn)品的研制，減少顧客服務項目與內容。根據(jù)客戶的支付能力分配產(chǎn)品的供應，減少市場調查、廣告及推銷走訪等的開支預算，淘汰利潤較低的產(chǎn)品，但是所有這些行為都只是為了獲取眼前利益。一旦恢復正常，許多顧客就會轉向其他供應者。

第二種是一如既往，按常規(guī)營銷。他們認為短缺狀況只是暫時的，企業(yè)仍然生產(chǎn)與原先同樣的產(chǎn)品向老顧客銷售，只是適當提高一點價格以彌補成本的增加，用于廣告、推銷隊伍和市場調查的開支，仍同以前一樣多，只是廣告信息略加改動而已，這些措施尚能短時間維持企業(yè)的凈利率和在顧客中的信譽。但從長遠的觀點看，這些做法卻難以改善企業(yè)的最終境況。

在嚴重短缺時期，需要采取第三種方法，即戰(zhàn)略性營銷調整。企業(yè)應成立一個委員會，負責預測短缺的前景，并確定改變客戶組合和營銷組合的方案。)

１．１客戶組合——通常在一個企業(yè)的全部客戶中，只有一小部分客戶的業(yè)務量，就占了企業(yè)銷售額的大部份（即所謂的２０－８０慣例）。大多數(shù)企業(yè)都把自己的客戶根據(jù)其銷售額，銷售增長狀況，盈利狀況和業(yè)務往來所花的費用，分為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四類。對Ａ類客戶，只要他們的需求量不是大幅度超過原先的訂貨水平，就滿足他們的全部需求，對Ｂ類客戶，按原來訂貨水平，供應８０％的貨源，對Ｃ類客戶，只供應原先訂貨水平的５０％的貨源，對Ｄ類客戶，只供應原先訂貨水平的２０％的貨源。此外，第五位的就是新的Ａ類客戶，向他們供應訂貨量的５０％。

１．２產(chǎn)品組合與設計——資源短缺和投入成本上升都會使企業(yè)產(chǎn)品組合中各產(chǎn)品的盈利率發(fā)生變化，企業(yè)就得把稀有的原料和燃料，都用于生產(chǎn)獲利較多的產(chǎn)品。企業(yè)需要對產(chǎn)品進行一次檢查，找出不值得再經(jīng)營的產(chǎn)品，淘汰盈利較差的產(chǎn)品，同時，對新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新設計。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品的價格和營銷額、費用等對每一個產(chǎn)品的需求進行優(yōu)化，運用線性分析方法，就可以得出產(chǎn)品的最佳組合和最佳盈利方式。

１．３訂價——供不應求的企業(yè)會碰到如何在客戶中分配產(chǎn)品的問題。解決這個問題很有效的方法是提高價格，那些對產(chǎn)品有強烈需求的客戶，能夠承受較高的價格，這樣也就使供與求很快達到平衡。企業(yè)對供不應求的產(chǎn)品價格提高多少，必須小心謹慎，至少需考慮三個方面的反應。第一個是政府可能制訂限制漲價的規(guī)定，或提出制止?jié)q價的警告。第二個方面是競爭對手，競爭對手的價格措施限制了企業(yè)運用價格手段的效果，企業(yè)提價幅度不能遠遠超過競爭對手的提價幅度。第三個方面是顧客，顧客對企業(yè)重新定的價格是否公開或者太高會留下印象。短缺時期過后，顧客就會不再理會那些他們認為有價格欺詐行為的供應商。)

１．４分銷——一個企業(yè)常常運用不止一個商業(yè)渠道銷售其商品。產(chǎn)品供應短缺的出現(xiàn)，提供了檢查各商業(yè)渠道盈利狀況的機會，企業(yè)可能打算淘汰或改換某些只有邊際盈利率的銷售渠道。對那些銷售數(shù)量很少的銷售點，就不值得繼續(xù)維持供貨關系，企業(yè)也必須對保留下來的銷售點應該分別供應多少貨源作出決策，企業(yè)通常傾向于向利潤較高的銷售點供應更多的貨源，這樣，企業(yè)也就可以獲得更多的利潤。但利潤較低的銷售點是公司未來利益之所在，因此，企業(yè)也不能忽視他們的要求。

１．５廣告與促銷——在供應短缺時期，企業(yè)通常都減少廣告宣傳，對于這個問題，有三種可供選擇的削減廣告支出的方法。

１．５．１企業(yè)可以把廣告開支轉用于促進對供過于求的產(chǎn)品的需求上。

１．５．２企業(yè)可以把廣告開支轉用于刺激對剛推出的新產(chǎn)品的需求，等到貨源供應恢復正常時，這些新產(chǎn)品正好進入成長期。

１．５．３重新設計廣告內容，幫助消費者了解如何更好地使用這些供應不足的產(chǎn)品。

１．６銷售隊伍與顧客服務——一個企業(yè)不能滿足顧客需求的時候，銷售隊伍也不會變得多余，推銷人員在短缺時期仍然可以繼續(xù)發(fā)揮作用，企業(yè)的其他供應充裕的產(chǎn)品，還需要他們去推銷，他們能夠給消費者提供產(chǎn)品介紹、售后服務、同類其它產(chǎn)品的價格等方面的咨詢服務。

２ 企業(yè)在通貨膨脹經(jīng)濟時期的營銷策略

短缺時期過后往往會出現(xiàn)通貨膨脹，這種情況下物價總水平、反映原料價格和最終產(chǎn)品價格的綜合指數(shù)——上漲幅度，遠遠超過以往數(shù)值。當通貨膨脹率在４％—９％之)

間稱為“爬行式通貨膨脹”，當通貨膨脹上升到兩位數(shù)，稱為“猛烈的通貨膨脹”。七十年代后期，美國的通貨膨脹率高達１３％，這樣的通貨膨脹率，同阿根廷、巴西、墨西哥和以色列等曾出現(xiàn)過的１００％的“脫韁式通貨膨脹”相比，當然還算是低的，即使在這些出現(xiàn)“脫韁式通貨膨脹”的國家里，企業(yè)和消費者也都通過包括制定工資指數(shù)和價格指數(shù)方法在內的各種措施來進行調整。世界上最嚴重的通貨膨脹是１９２０年至１９２３年在德國發(fā)生的通貨膨脹，其嚴重程度使得人們每天領到當天的工資支票后，在午餐休息時趕快奔到商店去購買食品和其他能夠貯藏的物品。顯然，倘使通貨膨脹不加遏制，不僅損害每個人的利益，還會危及國家的政治和經(jīng)濟。

由于各種原料、能源、機器設備和勞動力價格的上漲，工商企業(yè)需要進行一系列的調整，企業(yè)必須在高通貨膨脹率時期調整其營銷策略，進行多大的調整，進行什么樣的調整，取決于該企業(yè)對通貨膨脹嚴重程度、通貨膨脹將持續(xù)多久、顧客對通貨膨脹的敏感程度的估量。如果一個企業(yè)預計通貨膨脹的增長率不高，持續(xù)時間不長，顧客對通貨膨脹的反應不強烈，那么，對其營銷策略的調整就可以少一些，倘若一個企業(yè)估計通貨膨脹嚴重，那么，就必須從根本上修改其營銷計劃。

２．１客戶組合——急劇通貨膨脹時期，企業(yè)不得不將成本上漲部份轉嫁到顧客頭上。然而，消費者承受漲價的能力是不一樣的，因此，企業(yè)就有可能失去一部分客戶。企業(yè)應當對主要市場和客戶注意觀察，企業(yè)在對主要市場和客戶提價時，必須十分謹慎，必須考慮到競爭對手對這些市場的營銷方式，必須考慮到替代商品的供貨情況，并且考慮到提價給公司的信譽帶來的影響。價格上漲時期，企業(yè)可以有機會去尋找一些在供應正常時期接觸不到的客戶。)

２．２產(chǎn)品組合與設計——企業(yè)應該注意觀察通貨膨脹給企業(yè)的各種產(chǎn)品盈利帶來的困難。受通貨膨脹影響較大的產(chǎn)品，盈利將下跌，倘使不能對這些產(chǎn)品進行提價，那么這些產(chǎn)品就不是產(chǎn)品組合里必不可少的部分，企業(yè)就應當考慮淘汰其中的某些產(chǎn)品或企業(yè)必須找到降低各個產(chǎn)品成本的辦法，這些辦法如：

（１）縮小產(chǎn)品的體積或減輕產(chǎn)品的份量，價格維持不變。

（２）用較便宜的材料代替原來價格較貴的材料。

（３）減少或者去掉產(chǎn)品的某些性能、用途以降低成本。

（４）取消或減少產(chǎn)品的服務項目。

（５）采用成本較低的包裝材料或改用大包裝，降低包裝成本。

（６）減少同一產(chǎn)品的規(guī)格與型號。

（７）設計新的產(chǎn)品品牌。

２．３訂價——對通貨膨脹最常見的反應是調整價格。價格調整可以緊隨著通貨膨脹的變化立即進行，如果奏效，就能夠保持住企業(yè)的凈利潤率。除了確定提價的方法外，企業(yè)還要選擇提價的最佳方式，最常用的調價方式有：

２．３．１推遲報價訂價法，企業(yè)推遲報價直至產(chǎn)品制造完畢或交貨時，才確定最終價格。

２．３．２按比例調價。企業(yè)要求客戶按現(xiàn)行價支付貨款，負擔貨物交貨之前由于通貨膨脹所引起的物價上漲的全部或部份費用，合同里的按比例調價，以某些特定的價格指數(shù)，如生活費用指數(shù)，作為計算的基礎。

２．３．３商品與勞務分別計價。企業(yè)維持原定價格不變，但裁減某些項目（如免)

費送貨或免費安裝等），或另行計價。

２．４分銷——通貨膨脹時期，顧客購買商品時會多跑幾家商店進行比較并選中價格較低的商品。因此，企業(yè)應關注分銷渠道，把銷售成本較低的銷售渠道作為重點。

２．５廣告與促銷——急劇通貨膨脹期間，企業(yè)仍然應該重視廣告費用開支。

２．６銷售隊伍和顧客服務——當顧客對產(chǎn)品提價反應強烈時，推銷人員應接受本產(chǎn)品價格上漲原因的咨詢，并能提供更多的同類產(chǎn)品供消費者選用。

３ 企業(yè)在過剩經(jīng)濟時期的營銷策略

高通貨膨脹要采取反通貨膨脹的措施來縮減需求。政府的緊縮政策奏效時，許多工廠就會解雇工人，失業(yè)率便因之上升，整個經(jīng)濟就會陷入衰退。實際收入進一步下跌，經(jīng)濟增長速度減慢，訂單減少庫存增加，失業(yè)率上升，生產(chǎn)相對過剩，這種現(xiàn)象也叫經(jīng)濟衰退或蕭條。

經(jīng)濟衰退時期，銷售量下降，如果售價下跌，成本上升，盈利也會大幅度下降。管理當局常采取下述的措施：削減管理費用，辭退一些人員，推行嚴格控制流動資金的計劃。多外購少自制，這么做的目的全在于降低保本點，使企業(yè)能夠繼續(xù)經(jīng)營下去，并且仍然盈利。在營銷部門和管理部門，同時必須考慮以下幾個方面的調整。

３．１客戶組合——經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)必須重新研究他們的市場，從正在萎縮的市場中轉移力量投入到有前途的市場。

３．２產(chǎn)品組合與產(chǎn)品設計——經(jīng)濟繁榮時期只有在各個細分市場都被占滿的情況下，企業(yè)才會去增加新產(chǎn)品。經(jīng)濟開始出現(xiàn)下降的時候，正是分析產(chǎn)品盈利率，淘汰疲弱產(chǎn)品從而加強盈利產(chǎn)品優(yōu)勢的最好時機。)

３．３訂價——經(jīng)濟衰退時期，價格是經(jīng)營者競爭的焦點，經(jīng)營者必須決定在其營銷策略中，究竟是強調價格，還是強調價值，形象良好，產(chǎn)品質優(yōu)的企業(yè)，實行優(yōu)質優(yōu)價，如果企業(yè)產(chǎn)品品種覆蓋面廣，其產(chǎn)品可滿足不同層次的消費者，那么就得決定選擇哪些型號的產(chǎn)品作為廣告的宣傳內容。有些營銷人員選擇便宜型號產(chǎn)品作為廣告的宣傳內容，這樣就可以吸引顧客去注意他們的產(chǎn)品，希望顧客那時會選購價格更高的產(chǎn)品。其他一些廠商則希望著重宣傳價格較高的產(chǎn)品型號，那樣會有助于企業(yè)生產(chǎn)高質量產(chǎn)品的形象。

３．４分銷——消費者收入的減少會使他們改變購物的渠道，到價格便宜的零售商店去購買物品。經(jīng)濟衰退促使在諸如食品、書籍、運動器械甚至計算機等行業(yè)里出現(xiàn)更多的削價商店。低收入的消費者也更加熱衷于去舊貨商店，廠方直銷門市部也會因此增多。

３．５廣告與促銷——面對經(jīng)濟蕭條的狀況，企業(yè)不得不重新考慮他們的廣告策劃，１９７３年至１９７５年經(jīng)濟衰退時期，許多企業(yè)大量削減廣告費用支出，削減廣告費用成了企業(yè)縮減商品成本時的首要措施，美國的邁爾德倫·弗尤斯密斯公司的一項調查研究表明，１４３家公司中有一半以上在經(jīng)濟衰退初期就將這項開支削減了１５％至２３％。調查還發(fā)現(xiàn)，削減廣告費用支出的公司，一般都發(fā)生了銷售下降和市場份額減少的情況，而且這些公司恢復原先經(jīng)營水平所花的時間更長。沒有削減廣告費用的公司。在１９７４年到１９７６年期間，年平均利潤增長率為２７％，而那些削減了廣告費用的公司同期的利潤增長率僅為８％至１６％。在經(jīng)濟衰退時期，有效的促銷方法主要有去尾數(shù)折價券、買一送一拍賣、銷售競賽和對獎等。)

３．６銷售隊伍與顧客服務——經(jīng)濟衰退時期，銷售工作困難重重，企業(yè)就得想辦法鼓勵銷售人員更加努力工作并給予相應的物質獎勵并對推銷人員進一步進行培訓。為了節(jié)省開支，也常常取消某些服務項目，不過在這方面必須謹慎。也許把服務項目收費同產(chǎn)品訂價分開計算，會比取消這些服務項目上更為妥當。任何一個企業(yè)都要注意在服務項目上維護他們的形象，在困難的時候要跟順利的時候一樣重視這一方面，不然，他們的競爭劣勢就會馬上顯現(xiàn)出來。

結

語

上述提到的這些經(jīng)濟現(xiàn)象——短缺、通貨膨脹、過剩的經(jīng)濟衰退都向企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)常常忍痛放棄其長期戰(zhàn)略，而代之以短期戰(zhàn)略。他們常常在短缺時期或通貨膨脹時期提高產(chǎn)品價格來多賺些錢，在經(jīng)濟衰退時期削減大筆投資或費用開支來保住他們的凈利潤率。他們的這些做法都得付出一定的代價，也會失去顧客對他們的信譽，更不會有高質量的產(chǎn)品去供應市場。

關鍵的問題在于企業(yè)必須對營銷策略有一個長期的打算，不能一遇到經(jīng)濟逆轉便放棄長遠目標，否則只能被最終淘汰。

第二篇：企業(yè)在經(jīng)濟危機中的人力資源管理

學 年 論 文

題目：

企業(yè)在經(jīng)濟危機中的人力資源管理

學 生： xxx 學 號： 200907040xxx 院（系）： 管理學院 專 業(yè)： 人力資源管理 指導教師： xx

2012 年 11 月 8 日

企業(yè)在經(jīng)濟危機中的人力資源管理

人力xx班：xxx 指導教師：xx（陜西科技大學管理學院 陜西 西安 710021）

摘要：經(jīng)濟周期性對企業(yè)的發(fā)展與正常運營都會產(chǎn)生必不可少的影響，企業(yè)在應對經(jīng)濟危機中不得不采取各種措施去保證企業(yè)的生存與發(fā)展。人力資源對于企業(yè)來說既是一種資源也是一種成本，為了更好地求得生存與發(fā)展，不同企業(yè)有各自的人力資源管理措施，但企業(yè)在實施人力資源管理策略必須根據(jù)企業(yè)自身特點選擇最佳方式才能獲得企業(yè)的持久競爭力與兼顧社會責任，在經(jīng)濟危機中立于不敗之地。

關鍵詞：經(jīng)濟危機，人力資源管理策略，生存，發(fā)展

Enterprises In The Economic Crisis Of Human Resources

Management ABSTRACT:Economic cyclical to enterprise's development and normal operation will have essential influence, enterprise in responding to economic crisis had to take all kinds of measures to ensure the survival and development of enterprises human resources for enterprise, is not only a kind of resources is also a kind of cost, in order to seek survival and development, different enterprises have their own human resources management measures, but the enterprise in the implementation of human resources management strategy must according to the enterprise's own characteristic and choose the best way to obtain lasting enterprise competitiveness and give consideration to the social responsibility, in the economic crisis in an invincible position.KEY WORDS:economic crisis,MA in Human Resource Strategy,survival,development

1經(jīng)濟危機對企業(yè)的影響

1.1外部經(jīng)濟壓力對企業(yè)造成的困境

1.1.1企業(yè)資金出現(xiàn)周轉困難

經(jīng)濟危機導致市場需求下滑，企業(yè)營業(yè)額持續(xù)較低，資金投資回報率較低，大量資金投在生產(chǎn)方面，企業(yè)資金出現(xiàn)斷裂的風險將會出現(xiàn)呈現(xiàn)，從而使企業(yè)舉步維艱，甚至出現(xiàn)減產(chǎn)或停產(chǎn)的局面，大量員工被裁員，更加加劇了經(jīng)濟不景氣。1.1.2內銷下降

企業(yè)盈利能力明顯下降，經(jīng)濟內生性增長動力明顯減弱。對于依靠出口創(chuàng)匯的企業(yè)來說將面臨更大的挑戰(zhàn)，在外需趨弱、經(jīng)濟景氣面臨周期性收縮與高成本導致企業(yè)無法獲得利潤而進行再發(fā)展，出現(xiàn)就業(yè)以及消費需求萎縮，出現(xiàn)內生性消費萎縮。

1.1.3出口受限制，不同類型的出口企業(yè)將面臨更多的貿(mào)易保護壁壘

各國為了應對經(jīng)濟危機，保護本國企業(yè)的發(fā)展，在貿(mào)易政策上偏好“傾斜性”，實施更嚴格的進口檢查與限制措施，鼓勵本國企業(yè)出口，使出口型企業(yè)的發(fā)展受到限制，產(chǎn)品大量積壓，這種形勢下還得支付原料、人工成本以及各種營運費用，企業(yè)經(jīng)營困難，甚至面臨停產(chǎn)、破產(chǎn)的危險。1.1.4境外投資企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績下滑、成本上升

東道國的信貸緊縮，將導致企業(yè)的經(jīng)營流動資金吃緊，對資金量的需求相應增加；貨幣貶值，從而使公司利潤遭受損失；與東道國的經(jīng)濟增長放慢相伴生的往往有合同違約率上升、國家風險增大等問題，企業(yè)面臨很多運營問題，制約企業(yè)的發(fā)展。1..1.5管理成本增大

營業(yè)額的降低，企業(yè)的總體薪酬預算下調、培訓費用縮減、常規(guī)員工活動被迫取消，員工離職率明顯上升，員工抱怨顯著增加，員工工作效率低下，HR部門工作量激增，導致企業(yè)管理成本增大。

1.2經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法

1.2.1 人員裁減

面對經(jīng)濟危機，戰(zhàn)略性人員削減成為許多企業(yè)選擇的降低成本的手段，普通管理人員、普通專業(yè)人員和操作人員會成為人員削減的焦點。1.2.2薪酬調整

企業(yè)通過薪酬計劃、薪酬結構、變動薪酬、長期激勵政策的調整，減少企業(yè)人工成本開支，縮減企業(yè)支出，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供資金支持。1.2.3業(yè)績管理

績效考核的調整加大對一線員工與職能員工的差別，促使員工更加努力的完成任務取得業(yè)績，從而獲得較高的績效工資，員工業(yè)績的提高帶動了企業(yè)的發(fā)展。1.2.4 培訓

企業(yè)通過培訓預算變化來實施企業(yè)的管理計劃，預算不變的前提下，對培訓數(shù)量、形式和效果方面采取調整措施，達到變相降低成本的目的。1.2.5 招聘

從招聘途徑來看，與其他時期的區(qū)別不大，主要變化體現(xiàn)在均有一定比例的公司表示準備停止或暫緩社會公開招聘會、媒體招聘廣告和校園招聘這三種招聘手段。隨著企業(yè)付薪理念的逐步變化和經(jīng)濟危機背景下對人才需求量的下降，除了博士及更高學歷的人才之外，其余各類畢業(yè)生將面臨更加嚴峻的就業(yè)壓力，畢業(yè)生起薪也有較大變化。

2危機中人力資源管理者的角色和定位

企業(yè)人力資源管理者要善于把握機遇，順應目前的經(jīng)濟形勢，尋找經(jīng)營、管理上的突破口，變挑戰(zhàn)為機遇，實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新、科學發(fā)展。

2.1戰(zhàn)略伙伴

在經(jīng)濟危機時期人力資源管理者應對公司的人力資源狀況進行深入的分析，根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變化積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的調整，并協(xié)助公司實現(xiàn)制定的戰(zhàn)略目標。

2.2企業(yè)變革的推動者

人力資源管理者應根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境變化，借助經(jīng)濟形勢給企業(yè)和員工帶來的壓力不斷推動組 織變革，優(yōu)化組織結構、削減管理層級，進一步引入競爭機制，優(yōu)化管理體系，引入新的組織管理辦法及變革管理方法，推動企業(yè)向高效組織轉變。

2.3人力資源專家

人力資源管理者要熟練掌握各項勞動法規(guī)和專用性人力資源管理知識，為企業(yè)裁員、降薪、核心員工留用計劃、凍結薪金計劃、員工培訓計劃、危機時期企業(yè)人才庫建設等提供備選方案，為企業(yè)設計有效的人力資源工作流程，解決企業(yè)人力資源問題，確保在經(jīng)濟危機時期企業(yè)的日常工作順利進行；面向員工提供客戶至上的服務，實施人力資源流程服務管理。

2.4員工的后盾

人力資源管理者應及時了解員工的需求和所面臨的問題，為員工及時提供支持，對員工的狀況保持高度的敏感和積極的回應，特別是要加強員工情緒管理，減輕員工對經(jīng)濟危機的恐懼。人力資源部還要充當員工的代言人——在管理層面前他們必須代表員工利益，在與管理層討論中他們必須替員工說話，保證企業(yè)嚴格按照法律規(guī)定實施裁員計劃或用工方案，維護員工的合法權益。要做好員工關系管理，如幫助離職員工做好職業(yè)規(guī)劃設計，做好下崗員工的心理輔導，積極幫助他們實施再就業(yè)計劃等。

3經(jīng)濟危機之下企業(yè)人力資源管理

3.1分析經(jīng)濟危機對制造業(yè)及人力資源管理的影響

基于形勢分析，據(jù)專家預測，這次危機可能會造成全球在未來三年的衰退。通過收集、分析各類信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)，雖然在同樣的困難面前，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，影響的程度不一樣，但是通過實際分析，對筆者所在企業(yè)及所處的行業(yè)帶來的影響主要集中以下方面：

a.外部市場環(huán)境變化劇烈，產(chǎn)品的市場需求降低，庫存加大。

b.市場競爭越發(fā)激烈，客戶付款延遲，造成現(xiàn)金流的匱乏和短缺，影響企業(yè)的正常運營。

c.圍繞著成本戰(zhàn)略，需要對緊縮調控的經(jīng)營業(yè)務適度進行結構性的人員調整，以降低人力成本。

3.2緊密配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調整，及時調整人力資源戰(zhàn)略和策略

因外部環(huán)境的不確定性帶來的經(jīng)營風險加大，企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)了緊縮型地調整，原計劃的產(chǎn)業(yè)項目、投資業(yè)務均出現(xiàn)了暫緩。人力資源管理者要當機應變，敏銳洞察外部環(huán)境的變化，迅速參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中，并且要善于捕捉各類信息，以利于形成成熟的專業(yè)判斷，經(jīng)過充分的論證提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)的解決方案，制定適應當前形勢的各項具體政策，進一步加強集團對下屬集團的人力資源管理。3.2.1以“總量控制”為基本原則進行全局調控

以經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益的增長作為各產(chǎn)業(yè)集團人力資源管理控制的基本原則，對人員總量和成本的絕對額進行控制。對經(jīng)營規(guī)模增長的企業(yè)，人員總量、人工成本總額可以增長，但增長的幅度不得大于經(jīng)營規(guī)模和效益增長的比例。

具體來講，一是嚴格控制人員數(shù)量的新增，除了關鍵管理、技術、研發(fā)、營銷類人員之外，其它崗位的人員要嚴格控制。同時，對于經(jīng)營規(guī)模、效益指標與上年相比沒有增長的企業(yè)，嚴格控制人員總量。二是控制人力資源預算及成本費用。在HR規(guī)劃方面，要關注控制數(shù)量、控制標準及人工成本的增長率，圍繞著“降本增效”的原則，制定人力資源規(guī)劃和預算。

3.2.2有策略地實施“HR成本削減計劃”，梳理、分析企業(yè)整體的人力資源結構，在穩(wěn)定全局的情況下實現(xiàn)HR總成本合理下降 a.對每一個企業(yè)來說，合理配置各專業(yè)、職能的人才資源是提高人力資源核心競爭能力的關鍵。通過整體分析企業(yè)的人力資源結構、配置比例，從結構性調整的角度對員工隊伍素質進行優(yōu)化、配置。根據(jù)績效考核結果解聘不合格員工，采取優(yōu)化性裁員，保持人力資源的質量，定期保持合理的人員流動比率。通過采取優(yōu)化性的人員退出措施，使人員退出公開、公平，客觀，符合企業(yè)制度體系的要求，有既定的工作流程支持，是企業(yè)降低人工成本并保持

b.在經(jīng)濟形勢不好的情況下，各產(chǎn)業(yè)集團的業(yè)務方向、提供的產(chǎn)品或服務發(fā)生了變化，原有的產(chǎn)品和服務線遇到市場需求變化，組織機構需要及時調整、壓縮，需要采取結構性的人員調整。人力資源部門從組織體系的梳理開始，簡化流程，精干機構和崗位職能，減少不必要的崗位設置。由于經(jīng)營形勢不好，企業(yè)經(jīng)營困難，通過機構、產(chǎn)品線的調整來減少人員是可操作性較強的一項措施。c.對于富余的崗位人員要及時制定退出政策，根據(jù)國家法律法規(guī)并結合行業(yè)內常規(guī)做法，制定合理的補償和退出政策。首先要確保和員工進行充分的溝通的前提下，合法解除勞動合同，必要時，根據(jù)企業(yè)的條件，為員工提供一些職業(yè)規(guī)劃和就業(yè)咨詢、心理援助方面的服務，包括HR部門主動提供推薦函等工作，從細節(jié)上做到位，使人員退出平穩(wěn)有序地完成。

3.2.3有策略地實施“HR增效計劃”，以人力資源的潛力開發(fā)應對外部規(guī)模成長的衰減

其核心是做好管理者的思想工作，發(fā)揮領導者的積極作用，進一步推進KPI完善工作，并實施“骨干隊伍領導力開發(fā)計劃”。

在保證企業(yè)正常運轉的前提下，充分地借鑒“廣征糧、高筑墻、緩稱王”的思想，練內功，打基礎，為來年的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎。繼續(xù)推動“制度化、流程化、數(shù)字化”建設，加強內部培訓，提高員工的技能水平，提升人均創(chuàng)利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。

a.員工培訓方面，人力資源部門要制定人員素質提升規(guī)劃，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)所需要的核心素質要求出發(fā)，結合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，分層分類，制定實施計劃。特別要加大骨干隊伍領導力開發(fā)計劃的實施，培養(yǎng)持續(xù)發(fā)展所需要的關鍵人才，以保證用人之時能快速頂上。

b.充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向和統(tǒng)領作用，在進行技能、素質培訓的同時，與企業(yè)文化管理部門協(xié)同配合，加強企業(yè)文化的培訓和宣貫，在戰(zhàn)略確定的情況下，文化鋪路，文化先行，培養(yǎng)一支符合企業(yè)發(fā)展要求的高素質的團隊。

c.績效管理是核心。企業(yè)的內部競爭力是外部的競爭壓力傳遞和內部機制生成的壓力?？冃Ч芾砭褪莻鬟f外部壓力和生成內部壓力的有效杠桿。在市場壓力增大，企業(yè)經(jīng)營困難的情況下，要圍繞著“價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配”的人力資源價值鏈管理，推動績效考評體系的循環(huán)實施，強化績效管理的思想并注重對考核結果的應用。

d.要看到危機來臨的機會，對于一些集團發(fā)展急需的關鍵管理崗位的人員，在目前引進，成本費用較前期相對會低，成功率也相對升高，必要時的人才抄底也是降低HR總成本的一項舉措。3.2.4在關鍵時期，做好HR糾紛及人心不安的預防工作，重點實施“HR危機預防計劃”。

a.重點做好員工的思想動態(tài)的調查摸底工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，確保員工隊伍的穩(wěn)定。例如，及時開展各類滿意度調查活動，召開各類民主生活會等，搭建員工與企業(yè)交流與對話的平臺，及時化解矛盾和不穩(wěn)定的因素。

b.對退出人員做好思想安撫工作，妥善安置并確保平衡過度。并且根據(jù)經(jīng)營形勢的變化，對于生產(chǎn)等某些崗位的退出人員，可以承諾經(jīng)營形勢好轉后，隨著產(chǎn)能增加出現(xiàn)人員需求后，優(yōu)先考慮安排返崗。

c.加強培訓，使員工深入領會集團的精神及方針。與黨委、工會等各個部門協(xié)同配合，通過各種形式的培訓，使員工切實地認清當前的企業(yè)經(jīng)營狀況，理解企業(yè)的困難，共度難關。

d.強化員工壓力疏導,加強員工情緒管理。積極創(chuàng)造條件，使每名員工都擁有陽光心態(tài)，做到快樂生活，快樂工作，更好地履行自己的崗位職責，共同完成企業(yè)的發(fā)展目標。3.2.5在保障正常工作開展的同時，有序的進行資源整合，調整企業(yè)結構

a.業(yè)務流程的優(yōu)化與整合，企業(yè)從客戶導向或質量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。b.組織結構扁平化，減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結構扁平化有助于增強企業(yè)快速反應能力。

c.構建基于高績效的人才標準，從勝任素質模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，提高企業(yè)的人均利潤。

d.重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換，在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛的內部競聘，挖掘企業(yè)內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。

e.調整薪酬策略，關注核心員工群體，企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

3.3強化公關的作用，尋求社會支持

3.3.1處理好與政府部門的關系

經(jīng)濟危機給各國經(jīng)濟都帶來了巨大影響，各國政府為了維護社會安定、發(fā)展經(jīng)濟，及時有效的制定了各種措施，努力為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好條件。企業(yè)要充分利用政府的優(yōu)惠政策，抓住危機中的機會，把企業(yè)做強做大。3.3.2處理好與金融機構的關系

企業(yè)應該積極制定策略，應對貸款難的問題，處理好與銀行等金融機構的關系，尋求企業(yè)在資金上的支持，放寬貸款限制，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的營運資金。3.3.3處理好與客戶、合作伙伴的關系

一個企業(yè)的發(fā)展離不開消費者、客戶群體，在經(jīng)濟危機中企業(yè)更應該提高產(chǎn)品、服務的質量，不斷改進產(chǎn)品的價值，滿足客戶需求。在加強產(chǎn)品研發(fā)的同時，也應積極努力與合作伙伴進行交流溝通，達成契約，共同應對經(jīng)濟危機，互利共贏。

4結束語

經(jīng)濟危機是經(jīng)濟發(fā)展要經(jīng)過的一個階段，只有采取有效措施才能減少危機帶來的損失，作為經(jīng)濟的主體，企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才支持，因此要不斷完善和調整人力資源管理策略，引進先進的人力資源管理工具，適應企業(yè)的發(fā)展需要。

參考文獻

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第三篇：經(jīng)濟危機時期消費者行為和企業(yè)營銷策略研究 論文2008

經(jīng)濟危機時期消費者行為和企業(yè)營銷策略研究 論文2008-11-26 21:27

探討經(jīng)濟危機時期消費者行為較經(jīng)濟繁榮時期的變化，指出企業(yè)營銷策略應該根據(jù)消費者行為變化進行相應的調整，最后結論是對于我國企業(yè)的三個重要的啟示。

改革開放以來，我國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，直至目前還不存在發(fā)生經(jīng)濟危機的隱患，但是也要注意到我國目前經(jīng)濟發(fā)展情況在某些地區(qū)和程度與經(jīng)濟危機存在某些相似之處：多數(shù)產(chǎn)品供大于求，通貨緊縮，經(jīng)濟發(fā)展不平衡，中西部很多地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展落后，某些群體（如：占人口大多數(shù)的農(nóng)民，日漸增多的城市下崗或普通工人）的經(jīng)濟收入很低等。因而，進行經(jīng)濟危機時期消費者行為變化以及企業(yè)營銷策略調整的研究，對于我國的企業(yè)會有一定的意義。

一、經(jīng)濟危機時期的消費者行為

相對于經(jīng)濟繁榮時期，經(jīng)濟危機時期不但會對消費者造成諸如收入減少、失業(yè)等直接影響，更重要的是它影響了消費者的預期：比如收入會繼續(xù)下降，就業(yè)機會將更少，從而影響消費者的偏好，導致消費者調整和改變自己的消費策略以適應經(jīng)濟形勢的發(fā)展。

1.消費者的產(chǎn)品偏好經(jīng)濟危機時期消費者的產(chǎn)品偏好主要有三個特征：第一，消費者會注重節(jié)約，減少奢侈品的消費數(shù)量。據(jù)統(tǒng)計，亞洲金融危機時期，80 %的消費者減少了他們在休閑、購買衣服和請客的花費。在泰國，58 %的泰國人不再購買時裝，45 %和46 %的人不再購買whisky 和雜志。除了有形的奢侈品的消費數(shù)量下降以外，消費者還會減少在諸如旅游、休閑等無形服務的花費。需要指出的是，人們在某些奢侈品消費可能并不是消失，而是轉移到次等的奢侈品上。比如，經(jīng)濟危機時期，奔馳、寶馬這些豪華車的銷量會遭到嚴重沖擊，而那些二線的產(chǎn)品比如現(xiàn)代、豐田等的銷量反而會上升?；蛘?，人們會從一些別的奢侈品中去尋找安慰，比如高檔香煙和啤酒等。

相對于奢侈品而言，實用油、鹽等必需品的消費并不會減少，甚至有可能因為產(chǎn)品的替代性，某些必需品的需求還會上升。另外，由于文化和傳統(tǒng)的影響，東亞和東南亞國家的父母比較注重家庭和對孩子的培養(yǎng)，即使犧牲自己的一些需求也愿意去滿足孩子的愿望。因而，從某種意義上來說，孩子 需要的一些消費品，即使是奢侈品對父母來說也是必需品。同樣，亞洲金融危機時期，在泰國進行過一次品牌忠誠度的調查發(fā)現(xiàn)，營養(yǎng)品和牛奶的品牌忠誠度最高，分別為89 %和97 %，而這兩者都是兒童食品。這也就是說，即使在經(jīng)濟危機時期父母給孩子提供的食品也沒有改變和降低。

第二，消費者會轉換產(chǎn)品品牌。這有兩種可能。（1）從外國品牌轉向本土品牌。一方面，大部分消費者都會認為本土品牌比起國外品牌具有相當?shù)馁|量，而價格卻便宜很多；另一方面，經(jīng)濟危機會激發(fā)人們的愛國主義熱情，消費者認為購買本國產(chǎn)品會挽救本國的經(jīng)濟，因而會傾向于購買本國的產(chǎn)品。（2）從相對高檔的品牌轉向普通品牌。這個過程一般會有兩個階段，首先轉向競爭對手的品牌，然后才是購買相對低檔的品牌。當然，對于某些產(chǎn)品轉換品牌并不那么容易。比如，對于那些具有關鍵作用的產(chǎn)品，如果出現(xiàn)失誤則會導致災難性的后果，那么轉換品牌的可能性就不會很大。

第三，消費者對產(chǎn)品的包裝大小會有偏好。在 1990～1991 年的美國經(jīng)濟危機時期，美國的消費者都喜歡買大容積和大批量的產(chǎn)品，因為他們覺得這樣比較省錢。同樣的事情也發(fā)生在金融危機后的亞洲國家。但是值得注意的是，這些影響僅限于那些經(jīng)濟受影響不大的家庭，而那些受經(jīng)濟危機影響比較深的家庭卻比較偏好小型包裝的產(chǎn)品。這可以從兩方面來解析：一方面，消費者只買得起那些小型包裝的產(chǎn)品，而大容積的產(chǎn)品對他們來說太貴了；另一方面，從心理學上來講，人們認為買小型包裝的產(chǎn)品能減少使用時的浪費。

2.消費者的價格偏好

一般來講，金融危機時期消費者會變得更加理性和冷靜，對產(chǎn)品的價格（包括購買價格

和使用過程中可能需要的維護費用）會更加敏感。1973 年美國石油危機期間，88.6 %的消費者承認自己比以前更關注產(chǎn)品價格（Shama，1978）.他們在做出消費決策前，會進行特別仔細的調查和比較，而在購買過程中還會有特別激烈和反復的討價還價行為。同時，也會重點考慮到產(chǎn)品的功效、耐用性等，即產(chǎn)品的性價比。具體來說就是具有多種功能的產(chǎn)品會比單一功能的產(chǎn)品好賣。而那些耐用而且比較容易維修的產(chǎn)品更會受歡迎。比如，美國經(jīng)濟危機時期，有廠商推出一種新式口紅，這種口紅兩頭都可以用，可以涂兩種不同顏色，結果很受歡迎。消費者對產(chǎn)品的性能和價格的感知和判斷受經(jīng)濟危機影響程度的不同而不同。如果經(jīng)濟危機不是特別嚴重，消費者會比較注重產(chǎn)品的性價比，并且受自身的偏好影響比較大；如果經(jīng)濟危機特別嚴重，比如俄羅斯經(jīng)濟危機以后，人們極度貧困，因而消費者對產(chǎn)品的惟一判斷標準就是價格，對于耐用性、功能可能根本不會去考慮，因而很多購買行為都是考慮性價比以后才實現(xiàn)的。

3.消費者的促銷偏好經(jīng)濟危機時期由于嚴重的經(jīng)濟壓力和心理壓力，消費者對于廠商的一些促銷方法的反應會變得跟以前不一樣。比如，對于廣告，經(jīng)濟危機時期，消費者非常努力、非常緊張地收集購買方面的信息，因而會更加看重廣告所傳遞的產(chǎn)品性能方面的信息：用途、耐用性和方便性等等，而對于那些僅僅是為了提升產(chǎn)品形象方面的廣告，消費者會認為那是一種浪費，進而懷疑其產(chǎn)品的性價比，甚至會由此激發(fā)一種逆反心理：認為企業(yè)缺乏對消費者的一種必要的同情，使得其產(chǎn)品形象大打折扣。

而對于企業(yè)的一些具體的促銷措施消費者的偏好也會發(fā)生變化。此時的消費者特別理性，在購買某個產(chǎn)品的時候，總是會仔細地計算廠商可能從他那里獲得的利益，如果廠商不能夠讓消費者很有信服地感受到產(chǎn)品的價值時，消費者就不會購買。比如，此時的消費者可能會寧愿用較低的價格買某個產(chǎn)品而不用較高的價格買一些能夠獲得贈品的產(chǎn)品（MarkPlus International，1998）.在金融危機下的印尼消費者的這個比例是92 %.而對于一些抽獎機會，消費者可能興趣也會減弱，因為他們不喜歡這樣的不確定性。

4.消費者的渠道偏好經(jīng)濟危機時期的消費者的渠道策略有兩個明顯改變。（1）消費者購物的頻率明顯增加。1973 年美國石油危機期間，83 %的消費者承認自己比以前更經(jīng)常地購物（Shama，1978）.這主要有兩方面的原因：一方面，消費者為了獲得更多的關于產(chǎn)品的信息；另一方面，購物本身也是一種相對比較便宜的娛樂活動。（2）消費者購物的渠道發(fā)生了變化。因為此時的消費者相對偏好一些低價格的品牌，因而購物的地點一般來說也會由以前相對高檔的商店轉向比較大眾化的商店，比如，大型超市、折扣店和直銷店等。1973 年美國石油危機期間，79.7 %的消費者去批發(fā)商和折扣店購物的次數(shù)明顯增加（Shama，1978），而那些位于市中心的高檔購物中心就不會太受歡迎，即使有人去逛，但真正購物的人會變得越來越少。

二、經(jīng)濟危機時期的企業(yè)的營銷策略

經(jīng)濟危機時期大部分產(chǎn)品的銷量和利潤都會迅速下降，競爭也會進一步加劇，因而企業(yè)必須根據(jù)消費者行為偏好的變化，轉換營銷策略，以適應經(jīng)濟環(huán)境，使企業(yè)能夠繼續(xù)生存并獲得發(fā)展。

1.企業(yè)的產(chǎn)品策略經(jīng)濟危機時期市場疲軟，產(chǎn)品（尤其是奢侈品）的需求量下降，大部分企業(yè)會出現(xiàn)利潤下降，資金周轉困難等問題，那么這部分企業(yè)應該從三個方面來調整自己的產(chǎn)品策略。（1）從薄弱的市場退出，縮減產(chǎn)品線的寬度，鞏固和加強企業(yè)已有的強勢市場。企業(yè)的強勢市場指企業(yè)的產(chǎn)品擁有領先或強力挑戰(zhàn)者地位的市場，對該市場來說，企業(yè)擁有核心競爭力：最好的品質和最低的價格等。一般說來，企業(yè)的強勢市場獲得的利潤占

了企業(yè)經(jīng)營利潤的大部分，而且相對穩(wěn)定。經(jīng)濟危機時期企業(yè)的核心競爭力往往會凸現(xiàn)，因而更加容易增加市場占有率，這對于企業(yè)渡過難關是相當重要的。因而此時企業(yè)應該從自己的弱勢市場退出，把自身有限的資源（人力資源、資金和營銷渠道等）集中用到維護和加強自己強勢產(chǎn)品的推廣上。而實際上1973 年的石油危機使得76 %的美國企業(yè)縮減了其產(chǎn)品線（Shama，1978）.（2）管理好并保護好企業(yè)的核心品牌，適時地根據(jù)環(huán)境改變產(chǎn)品的定位，但必須要立于產(chǎn)品的核心競爭力的基礎上。Zipoc 將其生產(chǎn)的食品袋的定位由經(jīng)濟危機前的“密封袋”轉變?yōu)椤氨４媸Ｓ嗍澄锏拿芊獯保籚olvo 在經(jīng)濟危機時期將其生產(chǎn)的汽車的定位由“安全”轉變?yōu)椤皩⒛愕馁Y產(chǎn)放在一個安全的地方”，這些都是很成功的例子。（3）經(jīng)濟危機時期的消費者會逐漸轉向比較便宜的品牌，因而企業(yè)會陷入提高市場份額和保持品牌形象的兩難境地。解決辦法就是企業(yè)推出一些跟一線品牌具有相當?shù)馁|量，但價格要相對便宜的二線品牌，這樣既保護了原有品牌的形象，又有助于打擊一些邊緣品牌，保持和增加市場份額，一舉兩得。1990 年南斯拉夫經(jīng)濟危機期間，24 %的企業(yè)推出了替代產(chǎn)品（Shama，1992）.當然企業(yè)也可以根據(jù)消費者的偏好將產(chǎn)品的包裝改小，這樣也可以降低產(chǎn)品的價格，使消費者更容易接受。1998～1999 年俄羅斯經(jīng)濟危機期間，吉列公司為了適應消費者收入減少的實際，減少了每個包裝袋的刀片數(shù)量。

經(jīng)濟危機給部分實力比較強大的企業(yè)提供了一個很好的擴大領先地位的機遇。一方面，經(jīng)濟危機時期市場上很多公司難以為繼，由于嚴重貶值，此時企業(yè)可以用比較低的價格進行兼并和收購，以提高自己的市場占有率，擴大自身的競爭優(yōu)勢；另一方面，這些公司可以根據(jù)企業(yè)的長遠規(guī)劃，繼續(xù)推廣新的產(chǎn)品。當然，企業(yè)需要給顧客提供更多的保證，以使顧客相信此時購買產(chǎn)品是劃算的。比如，1998 年新加坡的民眾普遍認為地產(chǎn)價格將繼續(xù)大幅度降價，而李嘉誠設在新加坡的地產(chǎn)發(fā)展集團因為給顧客許諾其地產(chǎn)在五年以后起碼升值 10 %而提高了銷量。

2.企業(yè)的價格策略經(jīng)濟危機時期消費者對價格相對更加敏感，更加注重產(chǎn)品的性價比，因而企業(yè)必須讓消費者感覺到自己的產(chǎn)品是最劃算的。此時，企業(yè)一般有三種價格策略可以選用。（1）以相同的價格提供質量更好的產(chǎn)品，比如提高耐用性，增加一些顧客需要的功能。這樣做的結果是企業(yè)保留了那部分忠誠度和購買力都比較高的顧客，而另一部分顧客很可能會轉向競爭對手或者低價格的品牌，因而短期內企業(yè)的盈利能力和市場份額都會下降。但是由于企業(yè)的產(chǎn)品保持了一種高質量的品牌形象，當危機結束，企業(yè)很容易通過擴展產(chǎn)品線提高市場占有率和盈利能力。（2）以較低的價格提供相同的產(chǎn)品，這種策略意味著企業(yè)的利潤率會大幅下降，但同時卻有可能使企業(yè)保持甚至增加市場份額，這種策略比較適合那些很難增加市場份額的行業(yè)。比如，某些工業(yè)產(chǎn)品，市場份額對于它們來說是非常重要的。而由于競爭非常激烈，企業(yè)一旦失去了其市場份額，想要重新占領是一件非常困難的事情，所以企業(yè)往往不惜犧牲其利潤，也要保持自己在市場中的地位。這種策略的風險在于當經(jīng)濟復蘇的時候企業(yè)卻很難再提高產(chǎn)品的價格。因此，企業(yè)可以考慮以價格折扣、低利息貸款、免費維修等這些隱性降價策略代替純粹的降價。（3）以較低的價格提供質量較差的產(chǎn)品。經(jīng)濟危機一般會導致了一個巨大的大眾產(chǎn)品市場，這種策略在危機時期容易使企業(yè)獲得成功：增加市場份額和利潤。但是這種策略會給消費者造成一種次品的形象，長遠看來，當經(jīng)濟復蘇即使企業(yè)重新提高產(chǎn)品質量，也可能無法改變消費者已經(jīng)形成的這種印象，因而對一些產(chǎn)品來說可能是災難性的。

3.企業(yè)的促銷策略廣告是企業(yè)廣泛應用的一種促銷工具。經(jīng)濟危機時期人們的購買力下降，企業(yè)需要正確地調整其廣告策略。在這種情況下，很多企業(yè)首先會想到的就是降低廣告預算，因為在他們看來廣告是一種 成本而非投資。這種做法實際上是缺乏遠見的。根據(jù)美國的一項商業(yè)調查顯示：那些在危機時期沒有降低廣告預算的企業(yè)在經(jīng)濟復蘇以后，平均銷售額翻倍，利潤增加75 %.相比之下，那些降低了廣告預算的企業(yè)的銷售額和利潤的增長

要少30 %～ 44 %.可見，經(jīng)濟危機時期持續(xù)進行廣告宣傳，其效果是相當明顯的。因為一方面危機時期廣告價位會比以前更低，而艱難度日的媒體為了保住自己的客戶，往往會給企業(yè)提供較以前更好的服務。另一方面，危機時期競爭對手的廣告量減少，而且顧客也愿意花更多的時間去獲取信息，因而會更加容易被顧客注意和接受。企業(yè)此時在進行廣告宣傳時，應該注意適時地改變廣告訴求的核心和方式，經(jīng)濟危機時期消費者更加看重廣告所傳遞的產(chǎn)品性能方面的信息，那么企業(yè)的廣告應該更加側重于產(chǎn)品利益的傳遞和訴求上。而且因為此時的消費者關注的信息較以前不一樣，企業(yè)必須找準其目標消費者所關注的內容、節(jié)目，以便有針對性地選擇廣告媒體，使廣告效果最大化。比如，危機時期很多人關注工作方面的形勢，因而適當?shù)丶哟筮@類版面的廣告投放會取得較好效果的。

經(jīng)濟危機時期，消費者會問銷售人員更多的關于產(chǎn)品的信息。因此企業(yè)應該加強銷售人員的培訓，使他們能夠詳細地回答顧客詢問，并且善于分析和比較產(chǎn)品的性能，以鼓勵消費者購買。因而企業(yè)應該授權銷售人員使得他們有更多的決策權去完成交易。1973 年石油危機期間，64.5 %的美國企業(yè)擴大了銷售人員的自主權（Shama，1987），而1990 年南斯拉夫經(jīng)濟危機時期，這個比例是80 %（Shama，1992）.經(jīng)濟危機時期，消費者更加注重的是促銷活動帶給他們的經(jīng)濟利益。因此企業(yè)應該有選擇地進行一些促銷活動，如贈送優(yōu)惠券、現(xiàn)金獎勵或價格折扣等，使得消費者能夠感覺到價格實惠，以刺激其購買欲望。日本的連鎖零售商Ito2Yokado 和 Daiei 曾進行過一次促銷活動，他們給顧客提供5 % 的價格折扣，而這正好是顧客需要支付的稅收。這項促銷活動后來取得了巨大的成功。

當然，企業(yè)不但要積極地給顧客提供經(jīng)濟刺激，也應該加大對經(jīng)銷商的鼓勵，比如給他們提供更多的現(xiàn)金返還，使得他們能夠在困難時期仍然保持積極性?？傊?，企業(yè)應該根據(jù)自身的情況進行一些其他促銷策略的調整，盡可能地趨利避害，降低經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。

4.企業(yè)的渠道策略經(jīng)濟危機時期，大部分消費者的購物渠道會轉向那些低價格的商店。企業(yè)必須根據(jù)消費者的行為特點，對營銷渠道做相應的調整。（1）轉換營銷渠道。將更多的產(chǎn)品通過倉儲式超市、折扣店、直銷商店銷售以降低價格。但是必須處理好新的銷售渠道與原有的銷售渠道之間的關系。（2）尋找新的市場機會，擴展營銷渠道的覆蓋范圍。一方面，企業(yè)應該從本國去尋找新的市場機會。經(jīng)濟危機時期產(chǎn)品價格大幅度下降，因而農(nóng)村可能比城市蘊涵著更大的市場機會。另一方面，企業(yè)應該將眼光投到國際市場。一般說來經(jīng)濟危機會導致本國貨幣貶值，但這恰恰提高了企業(yè)的國際競爭力，因而是企業(yè)擴大出口，消化過剩生產(chǎn)力的一個很好的時機。當然，企業(yè)在尋找新的市場機會的時候，應該牢記的一個前提就是：企業(yè)在這個市場機會會擁有核心競爭力。切忌不顧實際盲目擴張。

三、結論

本文綜合論述了經(jīng)濟危機時期消費者偏好和行為的變化，以及企業(yè)應該采取的營銷策略。雖然文中所得出的結論都是源自于其他國家發(fā)生的事實，但可對于我國企業(yè)有三個重要的啟示。第一，我國的企業(yè)應該要勇敢而積極地進入國際化，開辟國際市場，這樣才有可能更好地規(guī)避市場風險；第二，企業(yè)應該圍繞企業(yè)的核心能力和資源進行擴張，而不是盲目地多元化，否則危機到來之時，就可能是企業(yè)倒閉之日；第三，企業(yè)在進入國際化的時候，應該盡可能地使自己本土化，尤其是品牌的本土化，這樣才能夠提高當?shù)叵M者的忠誠度，減少經(jīng)濟危機可能帶來的沖擊。當然，經(jīng)濟危機的類型不同、地區(qū)不同和行業(yè)不同，使得企業(yè)在面對經(jīng)濟危機時所采取的措施不同。但正如老子所說“福禍相倚”，經(jīng)濟危機對企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)，也是機遇。因而企業(yè)應該以一種長遠的眼光來看待并積極地采取恰當?shù)拇胧┶吚芎Γ槔?/p>

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第四篇：企業(yè)應對經(jīng)濟危機的人才管理策略

企業(yè)應對經(jīng)濟危機的人才管理策略

國際經(jīng)濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流??似乎這個冬天沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當前國內企業(yè)領導者的真實心態(tài)。柳傳志在08年中國企業(yè)家年會發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方——“調整戰(zhàn)略、苦練內功”。面對危機，人力資源部門應該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內功呢？以下十項具體策略為本人在北京、上海、深圳等地簡單考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。

1.隨時做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調整的準備

根據(jù)作者調查近期調查：外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內市場，并隨時做出小幅調整。作為人力資源部門必須要隨時關注外部經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經(jīng)濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴張性的戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門在任何時刻都應該隨時做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調整地準備。

2.業(yè)務流程的優(yōu)化與整合

我們發(fā)現(xiàn)大部分國內企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導向或質量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務流程梳理是真實地還原當前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率可以進行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。

3.組織結構扁平化 面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要進行組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結構扁平化有助于增強企業(yè)快速反應能力。隨著信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時業(yè)務流程的優(yōu)化整合也會推動組織結構扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

4.構建基于高績效的人才標準

無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認為所有企業(yè)決策者都應該思考一個共同的問題：如果減員10%，企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實現(xiàn)這一目標的。解決的辦法就是構建基于高績效的人才標準。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調的任職條件只是“完成工作任務所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質特點則叫做勝任素質模型。只有從勝任素質模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構建基于高績效的人才標準，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

5.重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

經(jīng)濟危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業(yè)內部的人才選拔。我們認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內部。由于內部人才熟悉企業(yè)情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內部競聘，才能挖掘企業(yè)內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內容的豐富化、增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎，這是橫向活力。6.“蓄勢待發(fā)”加強培訓工作

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機會，而他們選擇了“蓄勢”—— 加強人才培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓項目和領導力開發(fā)項目構成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領導力開發(fā)相關的項目，這些企業(yè)與大學等培訓機構簽約對他們的高管以及后備干部進行分期、分批地培訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

7.發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，并著力改善

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結果，而缺乏對過程的關注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到經(jīng)濟危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們似乎應該幫助哪些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結與方法，也就是關注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們實現(xiàn)逐步改進。此時這些企業(yè)的績效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績導向轉變?yōu)檫^程與結果并重，績效評估的結果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學習改進計劃結合起來，這就是我們在績效管理中反復強調的績效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘一個并不深入了解的人的風險，比幫助一個熟悉的人實現(xiàn)逐步改善的風險要大的多，培養(yǎng)一個新人的成本比改造一個老員工的成本要高得多（前提是這些老員工還有改造的必要）。

8.調整薪酬策略，關注核心員工群體

經(jīng)濟危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業(yè)務流程的優(yōu)化整合推動組織結構扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對后市的判斷重新調整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。9.進行戰(zhàn)略性裁員和結構性裁員

在過去幾年中由于中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，并且一度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當經(jīng)濟危機降臨后他們又缺乏必要的應對經(jīng)驗，導致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時甩給人力資源部門的則是進行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結構性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設定基于業(yè)績與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰(zhàn)略性裁員。

10.員工援助計劃（EAP），強化員工壓力疏導

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學與管理學領域的專家參與了很多心理干預工作，并提出災后最重要的是災區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的健康心態(tài)。當今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經(jīng)濟危機，面對當前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們都面臨著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產(chǎn)生的負面情緒進行提早發(fā)現(xiàn)、提早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。

只有在企業(yè)內部樹立信心，積極探討、開放溝通、創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風雨同舟、共生共長的氛圍，在危機中尋找機遇，通過客觀的分析、判斷與評估，發(fā)揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要的調整戰(zhàn)略和策略，我們一定能夠取得成功。

冬天已經(jīng)來到了，春天還會遠嗎？

第五篇：老年人企業(yè)營銷策略

企業(yè)營銷策略

首先我們來分析一下老年人群體的消費特點

老年消費者是指60歲以上的消費者。他們的消費心理特征表現(xiàn)為：

（1）慣性強，對于商標、廠牌的忠誠度高。

（2）追求方便實用，對服務要求較高。具體的表現(xiàn)為

·求實求廉。

·習慣性消費。

·理性為主導。

·講求便利。

·重體驗，輕廣告。

·圖小利，重服務。

·消費喜歡結伴而行。

根據(jù)老年人的這些消費特征我們要制定適合老年人產(chǎn)業(yè)發(fā)展的營銷策略分為三個階段

第一階段，也就是企業(yè)成立初期，主要是求生存，我們要通過一系列的宣傳活動讓大家對俱樂部有一個清晰的認識。因此，我們應該把塑造企業(yè)形象，提升企業(yè)信譽來吸引顧客作為第一位。

具體做法 首先對他們的子女進行宣傳，因為老年人接受新事物的能力比較弱，同時推出先體驗，后加入的方法消除消費者的心理障礙，在此基礎上高水平的服務質量也是我們留住顧客的最大保證，這一階段顧客滿意是我們的首要目標。由此我們擁有了第一批顧客，因為老年人喜歡結伴而行，所以我們可以充分利用已有的顧客進行在小區(qū)內宣傳，同時可以推出獎勵機制（成功介紹2個以上會員送意外驚喜）刺激已有顧客進行宣傳

第二階段，也就是企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，這一階段的主要任務是市場推廣，我們要加大宣傳力度，運用海報，廣播電視，小區(qū)活動義演，參加在當?shù)赜杏绊懥Φ谋荣惖确绞阶屆恳粋€服務圈內顧客對公司認可以及支持，在這一階段，我們必須擁有我們的企業(yè)文化，企業(yè)文化是靈魂，一旦我們的企業(yè)文化形成，我們就可以輕松應對競爭對手，同時公益營銷也是我們的一個重要方面，我們可以通過公益活動取得和政府以及一些老年人委員會、社區(qū)管委會的支持。加強我們的影響力。

第三階段，也就是企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大，我們的目標就是在維系前兩期的發(fā)展成果的基礎上壯大企業(yè)在國內的影響力，成為行業(yè)領軍人。把我們的消費觀念以及企業(yè)宗旨傳達到每一個消費者心中，履行我們的社會責任，讓企業(yè)得到全社會的認可，