第一篇：關(guān)于房地產(chǎn)項目管理的幾點思考(精)

關(guān)于房地產(chǎn)項目管理的幾點思考

摘要：房地產(chǎn)一直是當前中國熱門的話題，作為開發(fā)商而言，如何提高開發(fā)工程項目的管理水平，降低工程造價，是其研究的熱點。文章闡述了當前房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀、管理的方式，并探討了項目管理優(yōu)化措施。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目;管理;優(yōu)化措施

Abstract: the real estate has been China’s current hot topic, as developers, how to improve the development of the project management level, reduce the construction cost, is the research hot spot.This paper expounds the current real estate development project management present situation, the method of management, and probes into the project management measures.Keywords: real estate projects;Management;Optimization measures

一、引言

近年來，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展迅速，給我國經(jīng)濟發(fā)展也帶來了新的面貌。然而，在房地產(chǎn)發(fā)展中也存在著諸多問題，導致了房地產(chǎn)價格波動嚴重，這些不穩(wěn)定因素對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是具有一定的影響。通過有效的管理措施進行有效的控制，是可以降低房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的風險的。做好房地產(chǎn)項目的管理工作是有效規(guī)范房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的措施。本文主要對房地產(chǎn)項目管理中的問題進行了簡要的總結(jié)，進而重點分析了房地產(chǎn)項目管理的對策。

房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。本文從項目管理的風險管理、成本管理、質(zhì)量管理、進度計劃管理幾方面進行了簡要的闡述。

二、我國房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率偏高，經(jīng)營風險大

由于歷史上的種種原因，我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在著自有資金不足的問題，企業(yè)所需資金主要是靠銀行貸款解決。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率多在70％以上，有的高達90％。這種過高的負債必然影響企業(yè)的資信，增加其運作房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務成本，使其盈利水平下降或出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，甚至引發(fā)負效應的連鎖反應。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)信用差，不重視品牌的創(chuàng)立

由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)的利潤率一般都超過社會其它行業(yè)的利潤率，同時由于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的進入壁壘較低，開發(fā)商短期行為嚴重，既沒有長期的企業(yè)

第二篇：房地產(chǎn)項目管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目完整的項目管理計劃包含哪些內(nèi)容？

第一部分 投資管理

第一章 項目投資管理制度 6 第二章 項目建議書編制指引 9 第三章 項目可行性研究報告編制指引 11 第四章 項目立項評審決策指引 19 第二部分 規(guī)劃設計管理

第一章 項目設計管理制度 21 第二章 規(guī)劃方案設計作業(yè)流程 25 第三章 建筑方案設計作業(yè)流程 26 第四章 景觀環(huán)境設計作業(yè)流程 27 第五章 規(guī)劃設計指引編制要點 28 第六章 規(guī)劃設計任務書編制要點 33 第七章 項目規(guī)劃方案評審指引 36 第八章 建筑單體方案評審指引 38 第九章 景觀設計任務書編制要點 41 第十章 施工圖審查基本要求 44 附：項目規(guī)劃設計方案簡評表 46 施工圖審查意見表 49 第三部分 工程管理

第一章 工程管理組織 51 1.1管理組織機構(gòu) 51 1.2項目經(jīng)理部的組織管理 52 第二章 經(jīng)濟合同管理 55 2.1經(jīng)濟合同管理規(guī)定 55 2.2工程類合同編制要點 59 2.3標準格式合同內(nèi)容要點 61 2.4對外合同及付款簽批的意見 63 2.5合同付款管理程序 66 附：經(jīng)濟合同審批表（500萬元以上）68 經(jīng)濟合同審批表（500萬元以下）69 經(jīng)濟合同付款審批表 70 合同管理臺帳 71 第三章 采購與招標管理 72 3.1招標管理規(guī)定 72 3.2材料設備采購規(guī)定 78 3.3甲供材料設備采購操作要點 81 3.4乙供采購指定品牌及限價操作指引 83 附：招標文件審批表 85 中標通知書 86 投標承諾函 87 履約保證金保函 88 材料設備采購計劃表 89 / 13 零星（緊急）采購審批單 90 限價（指定品牌）材料設備審批表 91 乙供材料設備審定表 92 第四章 工程進度管理 93 4.1工程進度管理規(guī)定 93 4.2施工進度控制流程 95 4.3施工進度控制指引 97 4.4進度計劃內(nèi)容編制要點 99 第五章 工程質(zhì)量與施工管理 100 5.1項目施工管理規(guī)定 100 5.2施工組織設計制度 104 5.3技術(shù)交底及施工圖會審制度 108 5.4樣板指路制度 110 5.5工程質(zhì)量現(xiàn)場檢查內(nèi)容與要求 113 5.6材料設備質(zhì)量技術(shù)要求管理規(guī)定 115 5.7材料設備進場驗收指引 117 5.8質(zhì)量保證資料檢查要求 119 5.9分部（項）專業(yè)工程驗收檢查要求 121 5.10項目預驗收檢查要點 122 5.11項目竣工驗收檢查要點 124 5.12工程技術(shù)檔案范圍與建檔要求 126 5.13工程竣工總結(jié)編制指引 132 5.14工程管理獎罰制度 135 附：重點監(jiān)管部位質(zhì)量監(jiān)管計劃表 136 材料設備質(zhì)量監(jiān)管計劃表 137 材料設備進場驗收單 138 甲供材料設備臺帳 139 第六章 工程造價管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程設計變更管理規(guī)定 143 6.3現(xiàn)場簽證管理規(guī)定 147 6.4項目成本核算與分析指引 149 6.5工程結(jié)算控制指引 151 6.6工程造價管理獎罰制度 154 附： 設計變更審批表 155 設計變更通知單 156 現(xiàn)場變更簽證通知單 157 現(xiàn)場變更簽證費用審核單 158 成本動態(tài)統(tǒng)計控制表 159 現(xiàn)場簽證統(tǒng)計臺帳 161 設計變更統(tǒng)計臺帳 162 合同統(tǒng)計臺帳 163 第七章 安全文明生產(chǎn)管理 164 7.1安全文明生產(chǎn)管理制度 164 / 13 7.2施工現(xiàn)場安全風險與環(huán)境因素識別指引 168 7.3施工現(xiàn)場安全檢查指引 170 7.4施工現(xiàn)場文明生產(chǎn)管理要點 172 7.5工程事故處理指引 173 第四部分 營銷管理

第一章 組織架構(gòu)與編制 175 第二章 營銷策劃管理 176 2.1 總則 176 2.2 總體策劃 177 2.3階段策劃及實施 178 2.4市場調(diào)查與前期策劃 179 2.5營銷策劃工作規(guī)范——房地產(chǎn)全程策劃標準 182 第三章 現(xiàn)場銷售工作管理 192 3.1銷售準備 192 3.2現(xiàn)場銷售過程 193 第四章 現(xiàn)場銷售工作規(guī)范 195 4.1銷售準備工作 195 4.2銷售價格管理要點 199 4.3銷售合同范圍與草擬注意事項 201 4.4銷售面積確定操作要點 202 4.5銷售工程設計裝修注意事項 204 4.6廣告方案與實施操作 206 4.7銷售過程管理要點 209 4.8房產(chǎn)價格折扣管理指引 211 4.9銷售收款指引 214 第五章 客戶服務工作規(guī)范 217 5.1客戶服務部職責 217 5.2客戶資料管理指引 218 5.3退換房辦理指引 220 5.4更名辦理指引 222 5.5客戶按揭代辦指引 224 第六章 營銷費用制度 226

第一部分 投資管理

第一章 項目投資管理制度 總則

1.1 為有效規(guī)避項目開發(fā)風險，保證項目開發(fā)的效益和效率，公司所有擬開發(fā)項目必須經(jīng)過科學論證和決策。

1.2公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的選擇決策應基于市場需求、國家政策法規(guī)規(guī)定，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的評價和判斷，投資項目的選擇應以公司的總體戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃為依據(jù)，符合集團主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，在保證質(zhì)量的基礎上，以實現(xiàn)投資效益最大化為目標。

/ 13 項目投資建議

2.1計劃配套部負責根據(jù)擬開發(fā)項目的情況，在公司范圍內(nèi)組織人員，進行新項目調(diào)研，新項目的調(diào)研應包含土地背景信息、當?shù)爻鞘邪l(fā)展狀況和房地產(chǎn)市場基本信息等。

2.2計劃配套部組織相關(guān)部門對相關(guān)調(diào)查信息進行經(jīng)濟技術(shù)指標測算，經(jīng)初步判斷具備立項條件的，提出項目建議書。項目建議書的編制應符合《項目建議書編制指引》的規(guī)定。

2.3項目建議書經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準后，計劃配套部負責組織實施項目論證工作。項目投資論證

3.1項目論證工作必須有計劃地進行，計劃配套部負責制定和實施項目論證階段的工作計劃。

3.2項目論證階段的工作內(nèi)容包括，但不限于： 1）宏觀和微觀投資環(huán)境分析；

2）專項的市場調(diào)查，以及相關(guān)信息收集、整理和分析； 3）項目初步定位；

4）資金來源計劃及融資方案； 5）投資估算；

6）經(jīng)營效益分析等。

3.3項目論證形成的可行性研究報告必須符合《項目可行性研究報告編制指引》的規(guī)定要求，計劃配套部在完成項目可行性研究報告后，報公司總經(jīng)理辦公會審查。

3.4計劃配套部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的審查意見進行必要的補充論證，進一步修訂完善項目可行性研究報告，并為提交投資決策委員會審議做好資料準備。3.5《項目可行性研究報告》由計劃配套部組織編制，財務部、市場部、工程造價部和工程技術(shù)部等相關(guān)部門有責任予以積極配合。項目投資決策

4.1開發(fā)項目的立項決策，首先必須通過總經(jīng)理辦公會的評審。

4.2總經(jīng)理辦公會收到計劃配套部提交的項目可行性研究報告后，由總經(jīng)理確定召開評審會議?？偨?jīng)理辦公會做出的評審決定包括三種： 1）同意立項； 2）不同意立項； 3）推遲立項。

4.3 總經(jīng)理辦公會要求補充論證的項目，由計劃配套部在規(guī)定時間內(nèi)完成補充論證，并再次提交總經(jīng)理辦公會審議。

4.4總經(jīng)理辦公會同意立項后，將項目可行性研究報告提交投資決策委員會審批。

4.5投資決策委員會同意立項后，計劃配套部負責跟進土地合同談判和簽訂，按本手冊“經(jīng)濟合同管理”的規(guī)定執(zhí)行。項目并購及合資合作

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5.1項目并購及合資合作必須按上述第2、3、4條的規(guī)定執(zhí)行項目建議、論證、決策程序。凡合資合作項目在人事、資金、技術(shù)、經(jīng)營、銷售等方面無控制權(quán)的，原則上不參與。

5.2計劃配套部負責項目兼并和合資合作的組織工作，提出項目運作策劃方案，明確項目運作目標、各階段工作內(nèi)容、控制措施、時間進度和責任。項目運作策劃方案由投資決策委員會審議批準。

5.3在項目運作過程中，所有涉及對簽訂經(jīng)濟合同和付款的事項，必須按本手冊“經(jīng)濟合同管理”的規(guī)定執(zhí)行。項目變更與調(diào)整

6.1項目運作過程中發(fā)生的項目變更，包括但不限于：發(fā)展延伸、投資的增減或滾動使用、規(guī)模擴大或縮小、后續(xù)或轉(zhuǎn)產(chǎn)、中止或合同修訂等，均應報投資決策委員會通過。

6.2投資項目變更時，由計劃配套部負責人以書面形式將變更理由上報總經(jīng)理辦公會，總經(jīng)理辦公會經(jīng)研究分析后編制項目變動報告上報投資決策委員會審批。

第二章 項目投資管理工作流程圖

第三章 項目建議書編制指引 城市規(guī)劃及發(fā)展簡述 項目決策背景及摘要 2.1外部環(huán)境

1）城市發(fā)展規(guī)劃與宗地的關(guān)系及對項目開發(fā)的影響，如：交通捷運系統(tǒng)規(guī)劃與建設、城市功能規(guī)劃與布局、局部區(qū)域開發(fā)重點、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經(jīng)濟、文化、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的地位； 3）項目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術(shù)區(qū)生活住宅配套、文化園、政府重點工程等。2.2內(nèi)部因素

1）項目啟動對公司未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的意義（一般3至5年），在公司發(fā)展中的地位（是否核心項目）；

2）公司進入重點區(qū)域市場、項目合理布局，對公司提高市場覆蓋率、提升品牌形象、降低經(jīng)營風險、擴大社會影響力的作用；

3）從項目投資回報率、可持續(xù)經(jīng)營等角度描述立項的意義。項目概況 3.1宗地位置 3.2宗地現(xiàn)狀

四至范圍，地勢比較，地面現(xiàn)狀，現(xiàn)有居民情況，地下情況，土地的完整性，地質(zhì)情況。

3.3項目周邊的社區(qū)配套 3.4項目周邊環(huán)境

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3.5大市政配套 3.6規(guī)劃控制要點

總占地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；住宅建筑面積、公建建筑面積；綜合容積率、住宅容積率；建筑密度；控高；綠化率等。3.7土地價格

3.8土地升值潛力初步評估

3.9立即開發(fā)與作為土地儲備優(yōu)缺點分析。法律及政策性風險分析

土地使用權(quán)歸屬、土地的他項權(quán)力、土地的用途、有關(guān)項目用地現(xiàn)狀的政府文件；立項情況；規(guī)劃用地用途、有關(guān)項目用地規(guī)劃的政府文件；征地批文、土地使用權(quán)出讓合同、拆遷安置補償、有關(guān)項目地塊的政府文件。市場分析

區(qū)域住宅市場簡述、區(qū)域住宅市場各項指標成長狀況（近3-5年）、區(qū)域市場在市內(nèi)各項指標的排名狀況及發(fā)展趨勢；各檔次產(chǎn)品供應狀況、各檔次產(chǎn)品的集合特征、區(qū)域內(nèi)表現(xiàn)最好個案狀況、未來2-3年區(qū)域內(nèi)可供應土地狀況、產(chǎn)品供應量和產(chǎn)品類型、本案在區(qū)域市場內(nèi)的機會；產(chǎn)品特征、重點個案、成長狀況、市場容量、消費者特征；產(chǎn)品定位及建議。主要經(jīng)營指標分析

開發(fā)建設期間計劃分析；購置土地的資金來源計劃分析；營銷計劃分析；成本、費用、稅務分析；贏利能力分析。結(jié)論和建議

第四章 項目可行性研究報告編制指引 項目決策背景及分析 1.1外部環(huán)境

1）城市發(fā)展規(guī)劃與宗地的關(guān)系及對項目開發(fā)的影響，如：交通捷運系統(tǒng)規(guī)劃與建設、城市功能規(guī)劃與布局、局部區(qū)域開發(fā)重點、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經(jīng)濟、文化、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的地位； 3）項目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術(shù)區(qū)生活住宅配套、文化園、政府重點工程等。1.2內(nèi)部因素

1）項目啟動對公司未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的意義（一般3至5年），在公司發(fā)展中的地位（是否核心項目）；

2）公司進入重點區(qū)域市場、項目合理布局，對公司提高市場覆蓋率、提升品牌形象、降低經(jīng)營風險、擴大社會影響力的作用；

3）從項目投資回報率、可持續(xù)經(jīng)營等角度描述立項的意義。項目概況 2.1宗地位置

宗地所處城市、行政區(qū)域、非行政區(qū)域經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、商貿(mào)金融區(qū)等的地理位置。

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（附圖：項目在該城市的區(qū)位圖，標記出宗地區(qū)域位置，與標志性市政設施、建筑物的相對位置和距離、地段的定性描述）。2.2宗地現(xiàn)狀 1）四至范圍；

2）地勢平坦狀況，自然標高，與周邊地勢比較；

3）地面現(xiàn)狀，包括宗地內(nèi)是否有水渠、較深的溝壑、池塘及高壓線等對開發(fā)有較大影響的因素，并計算因此而損失的實際用地面積；

4）地面現(xiàn)有居民情況，包括具體居住人數(shù)、戶數(shù)，工廠數(shù)量、規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、開工狀況等，并說明對拆遷及項目開發(fā)進度的影響；

5）地下情況，包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑/結(jié)構(gòu)等，地上地下都要注意有沒有受保護的歷史文物古跡、可利用的構(gòu)建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政綠化帶、市政道路、名勝古跡、江河湖泊等因素分割土地；

7）地質(zhì)情況，包括土地結(jié)構(gòu)、承載力、地下水位和抗震性要求。

（附圖：平面地形圖，標記四至范圍及相關(guān)數(shù)據(jù)；地形地貌圖，主要反映宗地地面建筑、河流、溝壑、高壓線等內(nèi)容；地下狀況圖，包括地下管線、暗渠、電纜、光纜等。）

2.3項目周邊的社區(qū)配套

1）周邊3000米范圍內(nèi)的交通狀況、教育、醫(yī)院等級和醫(yī)療水平、大型購物中心、主要商業(yè)和菜市場、文化、體育、娛樂設施、公園、銀行、郵局等設施狀況。

2）宗地周邊3000米外但可輻射范圍內(nèi)主要社區(qū)配套現(xiàn)狀。2.4項目周邊環(huán)境

治安情況、空氣狀況、噪聲情況、污染情況、危險源情況、周邊景觀、風水情況、近期或規(guī)劃中周邊環(huán)境的主要變化，如道路的拓寬、工廠的搬遷、大型醫(yī)院、學校、購物中心/超市的建設等。2.5大市政配套

周邊道路現(xiàn)狀及規(guī)劃發(fā)展，供水、排污、雨水、通訊、永久性供電和臨時施工用電、燃氣、供熱及生活熱水距宗地距離、成本、接入的可能性。2.6規(guī)劃控制要點

1）總占地面積、代征地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；

2）住宅建筑面積、公建建筑面積，公建的內(nèi)容，并區(qū)分經(jīng)營性和非經(jīng)營性公建的面積；

3）綜合容積率、住宅容積率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）綠化率等。2.7土地價格

土地價格計算的方法，若有代征地要說明代征地價格。根據(jù)購買價格計算總地價、樓面地價。

2.8土地升值潛力初步評估

從地理位置、土地供應、周邊環(huán)境及配套、市場發(fā)展狀況、政府規(guī)劃、城市未來發(fā)展戰(zhàn)略等角度對土地升值潛力做出初步評估。2.9立即開發(fā)與作為土地儲備優(yōu)缺點分析。

/ 13 法律及政策性風險分析

3.1項目用地取得土地使用權(quán)的法律手續(xù)現(xiàn)狀描述 3.1.1項目用地現(xiàn)狀

土地使用權(quán)歸屬、土地的他項權(quán)力、土地的用途、有關(guān)項目用地現(xiàn)狀的政府文件。

3.1.2計劃手續(xù)

項目是否已經(jīng)立項、立項主體是否能夠變更、立項變更條件和時間、有關(guān)立項的政府文件。3.1.3規(guī)劃手續(xù)

規(guī)劃用地用途、有關(guān)項目用地規(guī)劃的政府文件。3.1.4土地手續(xù)

征地批文、土地使用權(quán)出讓合同、拆遷安置補償、有關(guān)項目地塊的政府文件。1）項目用地取得土地使用權(quán)程序評估：取得土地使用權(quán)的程序描述、取得土地使用權(quán)需要的工作日、取得商品房用地土地使用權(quán)所需條件、取得土地使用權(quán)的風險及控制。

2）項目用地土地性質(zhì)變更的評估：土地性質(zhì)變更的程序描述和理由、土地性質(zhì)變更的政策支持或障礙、土地性質(zhì)變更需要的工作日。

3）政策性風險評估：政府資源利用的評估、政策變更對項目開發(fā)的影響。3.2合作方式及風險評估

合作方基本情況：合作方名稱，主要股東構(gòu)成情況、資質(zhì)等級、履約能力、注冊資本、特殊背景等。合作方式、雙方的主要權(quán)利義務描述、合作風險評估。3.3總體評價

對各項法律手續(xù)和程序的可操作性、合法性，風險的可控性進行評價。如：簽約合同中明顯對我方不利的條款及其考慮；部分或全部條款存在的不確定性因素的控制；不利、不確定條款可能遭受的損失和對開發(fā)進度的影響等。市場分析

4.1區(qū)域住宅市場成長狀況

區(qū)域住宅市場簡述、區(qū)域住宅市場各項指標成長狀況（近3-5年）、區(qū)域市場在市內(nèi)各項指標的排名狀況及發(fā)展趨勢。4.2區(qū)域內(nèi)供應產(chǎn)品特征

各檔次產(chǎn)品供應狀況、各檔次產(chǎn)品的集合特征、區(qū)域內(nèi)表現(xiàn)最好個案狀況、未來2-3年區(qū)域內(nèi)可供應土地狀況、產(chǎn)品供應量和產(chǎn)品類型、本案在區(qū)域市場內(nèi)的機會點和威脅點。

4.3區(qū)域市場目標客層研究和市場定位

各檔次產(chǎn)品目標客層特征及輻射商圈范圍、本案目標人群特征、確定目標客戶、市場定位。

4.4整體市場對本案有重大影響的因素

產(chǎn)品特征、重點個案、成長狀況、市場容量、消費者特征等。4.5產(chǎn)品定位及建議

戶型類型、面積標準、不同類型產(chǎn)品的比例。規(guī)劃設計初步分析

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5.1規(guī)劃設計的可行性分析

規(guī)劃設計的初步概念：設計概念、技術(shù)概念、可持續(xù)發(fā)展概念。工程及銷售計劃

1）截至項目施工、取得銷售許可證，報批報建分別需要的工作日。

2）工程計劃：開竣工時間及工期計劃、各期開工面積、開竣工時占當?shù)爻鞘惺袌龊推瑓^(qū)市場的占有率。

3）銷售計劃：各期銷售時間、價格、面積，預計銷售各期的市場占有率，銷售計劃實現(xiàn)的可行性分析。投資收益分析 7.1成本預測

說明測算假設和主要運用指標，如產(chǎn)品類型假設、總建筑面積、住宅和非住宅面積、容積率、項目總投資等。7.2稅務分析

營業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅。7.3經(jīng)濟效益分析

1）項目利潤率、投資回報率及主要經(jīng)濟指標。2）項目開發(fā)各期的利潤體現(xiàn)。

3）敏感性分析：成本變動各項經(jīng)濟指標的變化，售價變動各項經(jīng)濟指標的變化，容積率變動各項指標的變化。

4）盈虧平衡點分析：保本售價、保本銷售率。7.4項目資金預測

資金投入計劃、資金回款計劃、融資方案、啟動資金及現(xiàn)金流量分析。綜合分析與建議 8.1優(yōu)勢

從品牌、設計、啟動速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發(fā)展思路等方面論述。8.2劣勢

從品牌、設計、啟動速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發(fā)展思路等方面論述。8.3機會

從市場機會、提高市場占有率、樹立品牌形象、地區(qū)性優(yōu)惠政策、城市發(fā)展規(guī)劃、宗地所屬區(qū)域土地價格趨勢等方面論述。8.4結(jié)論和建議

附表1 開發(fā)成本測算

項 目 投資總額（萬元）單位成本（元/m2）

一、土地價款支出

二、前期開發(fā)準備費

三、主體建筑（裝飾）工程費

四、主體安裝工程費

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五、社區(qū)管網(wǎng)工程費

六、智能化系統(tǒng)費

七、園林環(huán)境工程費

八、配套設施費

九、其它建設工程支出

十、管理費用

十一、銷售費用

十二、財務費用

十三、各項稅金

十四、預備費

十五、總計

在指標不確定或多個可選擇時，要將不同測算假設下的成本測算分別列示。

附表2 投資收益分析

項目名稱： 制表人： 編制單位： 編制日期： 項 目 序號 總金額（萬元）可售面積（M2）單位金額（元/M2）備 注

一、銷售總收入 1 1 多層住宅收入 2 2 高層住宅收入 3 3 小高層住宅收入 4 4 公建收入 5 5 車庫收入 6 6 其他收入 7

二、各項支出總額 8 1 建造成本 9 1.1土地價款支出 10 1.2前期開發(fā)準備費 11 1.3主體建筑工程費 12 1.4主體安裝工程費 13 1.5社區(qū)管網(wǎng)工程費 14 1.6智能化系統(tǒng) 15 1.7園林環(huán)境工程費 16 1.8配套設施費 17 1.9其他建設工程支出 18 2.0預備費 19 2 銷售費用 20 3 管理費用 21 4 財務費用 22 5 營業(yè)稅金及附加 23

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四、利潤總額 24 減:所得稅 25

五、凈利潤 26

六、項目投資總額 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 銷售利潤率 30 3 成本利潤率 31 4 成本凈利率 32 5 投資利潤率 33 6 投資凈利率 34

附表3 開發(fā)各期利潤預測

經(jīng)濟指標 年 年 年 合 計

上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 結(jié)算面積（m2）單位利潤（元/m2）利潤（萬元）

第五章 項目立項評審決策指引 項目可行性評審方式和要求

1.1項目立項的評審經(jīng)兩步完成，包括總經(jīng)理辦公會的評審和投資決策委員會的評審。

1.2總經(jīng)理辦公會的評審采用資料審查方式進行，各評審委員對《項目可行性研究報告》提出書面評審意見，交由計劃配套部修訂完善《項目可行性研究報告》。

1.3投資決策委員會做出項目立項評審的最終決定。評審內(nèi)容要點

2.1項目可行性研究報告及相關(guān)附件資料的審查 1）所用背景資料的可靠性；

2）可行性論證分析的內(nèi)容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入為主的“假設”。

2.2擬開發(fā)項目與公司房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的符合性 1）所在地域選擇； 2）開發(fā)產(chǎn)品的選擇；

3）項目品牌與企業(yè)品牌的協(xié)調(diào)性； 4）開發(fā)項目規(guī)模； 5）開發(fā)項目檔次；

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6）目標客戶選擇。2.3投資收益及風險 1）風險分析是否充分； 2）風險規(guī)避措施是否可行；

3）潛在風險對公司經(jīng)營策略的影響； 4）投資收益測算的可信程度； 5）投資收益是否滿足要求。2.4項目策劃的評價

1）項目規(guī)劃分析與公司業(yè)務策略的符合性； 2）規(guī)劃概念的創(chuàng)新；

3）工程計劃及銷售計劃是否可行。2.5資源能力評價

1）開發(fā)項目對近期經(jīng)營計劃的影響； 2）資金來源的可行性； 3）項目開發(fā)管理能力；

4）專業(yè)資源及解決途徑的可行性。項目可行性評審決策會議

3.1評審會計劃應至少提前3天通知各與會人員，并隨附《項目可行性研究報告》及相關(guān)資料。與會人員必須提前審查《項目可行性研究報告》及相關(guān)資料。3.2評審人員可先行與報告編寫相關(guān)人員進行溝通，或在評審會上提出評審意見。評審會應保證充足的時間，以便問題的澄清和認可各位評審提出的問題、意見和建議。

3.3評審人員在會議最后做出書面的綜合評估意見、開發(fā)建議和評審結(jié)論。3.4計劃配套部在三天內(nèi)綜合分析各委員意見和評審結(jié)論，形成公司決策會議紀要，報投資決策委員會簽發(fā)。評審決策結(jié)論

評審結(jié)論分為三種：同意立項、反對立項、推遲立項。

第二部分 規(guī)劃設計管理

第一章 項目設計管理制度

1總則

1.1項目設計管理是實現(xiàn)顧客價值、達到公司經(jīng)營目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，涉及項目規(guī)劃、建筑方案設計、施工圖設計（初步設計）、景觀設計等。

1.2全面優(yōu)化、規(guī)范設計管理活動流程和操作規(guī)范，確保項目設計管理和設計過程在受控狀態(tài)下進行，是項目開發(fā)過程中保證設計質(zhì)量、進度，促進銷售、控制成本的重要途徑。項目設計管理過程的一般規(guī)定 2.1項目設計管理內(nèi)容

2.1.1總工辦負責對項目設計工作進行全過程監(jiān)管，各設計階段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）編制、審查各階段設計指導及設計任務書； 2）選擇符合資格要求的設計單位； 3）配合成本控制、實施限額設計；

4）參與設計過程（或事后檢查）重要階段的評審； 5）組織技術(shù)專家評審和確認各主要階段的設計成果； 6）組織各設計階段的銜接、協(xié)調(diào)；

7）明確設計更改控制程序，并保證設計更改按規(guī)定的程序進行； 8）項目完成后的設計總結(jié)、資料備案。

2.1.2各設計階段的監(jiān)管工作安排，由總工辦負責具體制定，階段設計工作的監(jiān)管計劃必須明確設計過程中監(jiān)管內(nèi)容、責任和具體措施。

2.1.3項目設計過程中與設計單位或其他單位的組織與技術(shù)接口要求，總工辦在委托設計時必須以書面形式明確，確保各方按規(guī)定的要求進行設計信息交流和資料提供、設計成果審查及確認等。2.2設計要求

2.2.1總工辦必須按規(guī)定作業(yè)流程和指引文件，在各階段設計開始前以書面文件形式明確設計要求，形成各階段的設計任務書。

2.2.2所有應由開發(fā)商提供的項目設計依據(jù)，以及設計技術(shù)標準都必須作為設計任務書的附件一并提交設計單位，并與設計單位進行確認。

2.2.3為保證各階段設計要求的準確、完整，并符合相關(guān)法規(guī)要求和公司規(guī)定，總工辦負責組織實施必要的設計要求審查。2.3設計過程跟進

2.3.1總工辦應按設計監(jiān)管工作安排，依據(jù)設計委托合同對設計過程進行連續(xù)監(jiān)督檢查，以保證設計工作進度符合規(guī)定要求。

2.3.2設計過程中，所有對設計進度和設計成果有影響的交流意見均必須形成書面文件，總工辦應負責跟進檢查落實情況。

2.3.3設計過程中，所有甲方提出或確認的意見和要求均必須形成書面文件，并存檔備案。2.4設計成果

2.4.1與設計單位訂立的設計委托合同，或其附件中，必須明確規(guī)定對設計成果提交的具體形式和審查要求，確保設計單位提交的設計文件完整性和設計深度。2.4.2根據(jù)項目的規(guī)模和具體情況的需要，可委托有資格的技術(shù)專家對設計單位提交的設計成果進行審查。

2.4.3各階段設計成果審查均必須包括經(jīng)濟性的審查，規(guī)劃方案設計及擴初設計須進行成本估算或概算，施工圖設計須進行成本預算，確保在項目總成本的控制范圍內(nèi)。

2.4.4審查中發(fā)現(xiàn)的問題，總工辦必須以書面文件方式通知設計單位，責成設計單位進行修改，并跟蹤記錄。

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第三篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結(jié)算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設計創(chuàng)新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個別化對待，并根據(jù)我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經(jīng)驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領(lǐng)導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結(jié)算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6.時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌?，給集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1.項目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關(guān)部門用于本項目的活動經(jīng)費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結(jié)束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：

3.1.1.1活動費的控制：項目總經(jīng)理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進行相關(guān)日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關(guān)的，應預先通知我部項目總經(jīng)理，我部項目總經(jīng)理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經(jīng)理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。

3.1.1.3.圖紙數(shù)量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現(xiàn)工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

3.1.1.4.對項目成員的管理：

3.1.1.4.1.項目成員的素質(zhì)建設：由項目總經(jīng)理為導師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務培訓，不斷提高項目成員業(yè)務素質(zhì)和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結(jié)合項目構(gòu)架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： F2-4根據(jù)項目總投資組織內(nèi)部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關(guān)鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

3.1.3.1.編制項目總進度計劃：根據(jù)項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結(jié)合各工程的實際工作量來編制。

3.1.3.2.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。

3.1.3.3.編制項目資金計劃：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結(jié)合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優(yōu)秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結(jié)合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發(fā)的建設工程法律法規(guī)等的收集：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術(shù)要求、合同工期、合同經(jīng)濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側(cè)重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側(cè)重于合同經(jīng)濟條款的修改。

3.2.3.認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側(cè)重于對技術(shù)標的評比，項目預算組側(cè)重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優(yōu)先選擇最優(yōu)的設計單位：在保證設計方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

3.2.3.2優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。

3.2.3.3優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

3.2.3.4優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應商：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、排產(chǎn)工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調(diào)控，通過提醒、預警并協(xié)作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節(jié)點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，通過提醒、預警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現(xiàn)時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以后,控制好初步設計和技術(shù)設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1.做好圖紙的收發(fā)與登記：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發(fā)放處理任務單，以明確相關(guān)部門需要協(xié)作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關(guān)注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關(guān)注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4.對合同管控：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術(shù)問題和經(jīng)濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經(jīng)濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術(shù)核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

3.5.2.對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設計要求。

3.5.5.對現(xiàn)場的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質(zhì)量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質(zhì)量，著重對照藍圖檢查承重結(jié)構(gòu)的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養(yǎng)護情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質(zhì)量驗收標準的前提下，控制各種質(zhì)量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現(xiàn)場的安全管理：項目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現(xiàn)場簽證的管理：現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與工程經(jīng)濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內(nèi)：

費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

3.5.8.1.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關(guān)。當預算組送審簽證預結(jié)算部二審結(jié)果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數(shù)。如|（送審價-對數(shù)結(jié)果）/送審價|<=10%，為可接受誤差范圍，對雙方不予獎懲。如|（送審價-對數(shù)結(jié)果）/送審價|>10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結(jié)算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數(shù)結(jié)果|-送審價*10%）*3%。

3.5.8.2.時間管理：簽證事件發(fā)生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關(guān)于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發(fā)文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內(nèi)產(chǎn)生的準確經(jīng)濟價值。

3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調(diào)查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經(jīng)建設方、設計方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動引起的經(jīng)濟補償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調(diào)換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統(tǒng)一編號。防止簽證重復，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專業(yè)知識：預算組專業(yè)知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準確解讀建設法律法規(guī)、造價計價規(guī)范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

3.5.8.10.簽證權(quán)限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權(quán)限。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權(quán)限、費用大小權(quán)限一定要作一個初步評價。一定要是在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請高層領(lǐng)導派相關(guān)該執(zhí)業(yè)范圍的授權(quán)人員受理，或協(xié)同受理。簽證權(quán)限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項目部預算組負責簽證結(jié)算、竣工結(jié)算的一級審核，預結(jié)算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現(xiàn)快捷、準確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質(zhì)量、進場材料質(zhì)量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質(zhì)量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進以后工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發(fā)短信通知預算部老總派相關(guān)專業(yè)預算工程師下現(xiàn)場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現(xiàn)場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當日的施工日志，描敘好現(xiàn)場人、材、機的數(shù)量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因?qū)е碌墓ぷ髁?、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據(jù)項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內(nèi)。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認其實際完成進度；

3.5.12.2.審查請款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進度款：進度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質(zhì)安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經(jīng)財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領(lǐng)款稅票到財務部領(lǐng)款，財務部按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。

3.5.12.4.核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權(quán)、債務。

3.5.12.5.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

3.6.竣工結(jié)算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結(jié)算班組：由具有實踐經(jīng)驗，又有相當專業(yè)知識、充分發(fā)揮預結(jié)算工作職能作用的預結(jié)算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結(jié)算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結(jié)算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結(jié)算依據(jù)管理:審查承包商結(jié)算依據(jù)的真實性，完整性是結(jié)算的首要工作。結(jié)算依據(jù)有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協(xié)議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現(xiàn)場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定;(11)采用有關(guān)的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關(guān)預結(jié)算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項目主管簽字的工程結(jié)算許可證。結(jié)算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質(zhì)量不合格的部分。（3）未經(jīng)項目管理機構(gòu)驗收核實（或無計算依據(jù)）的工程量、工程價。（4）無監(jiān)理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結(jié)算的編制依據(jù)，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。

c)事實（預結(jié)算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結(jié)算資料控制：審查結(jié)算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結(jié)算要求不僅牽涉到是否受理結(jié)算的關(guān)鍵問題。而且也影響到最終結(jié)算金額的大小。

3.6.6.利用微機電算實現(xiàn)高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結(jié)算，可提高工程預結(jié)算編制速度，縮短預結(jié)算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計算、套用定額和費用計取上出現(xiàn)的各種差錯，相應提高預結(jié)算編制的準確性;節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。

3.6.7.對送審工程竣工結(jié)算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發(fā)放【結(jié)算通知書】，供方負責編制報送竣工結(jié)算書及結(jié)算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關(guān)資料并匯總后分類填報【結(jié)算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質(zhì)量情況判斷。

3.6.7.1.3.現(xiàn)場簽證單、技術(shù)核定單和變更臺帳的比較核對。

3.6.7.1.4..設備、材料數(shù)量統(tǒng)計。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統(tǒng)計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項目部預結(jié)算組審核各責任部門所報送竣工資料及結(jié)算交接單無誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結(jié)算。項目部預結(jié)算組須及時編制結(jié)算書。結(jié)算資料包括但不限于以下內(nèi)容：

3.6.7.2.1.招投標文件有關(guān)資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設計變更圖紙、簽證單、技術(shù)核定單、圖紙會審交底紀要。

3.6.7.2.5.施工組織設計。

3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

3.6.7.2.7.地質(zhì)勘探報告。

3.6.7.2.8.甲供材料設備清單。

3.6.7.2.9.開箱驗貨單、材料入庫單。

3.6.7.2.10.施工形象進度月報表。

3.6.7.2.11.水電費。

3.6.7.2.12.開竣工報告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項目部預結(jié)算組根據(jù)編制的結(jié)算書、【結(jié)算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結(jié)算申請進行初步核定，填寫【竣工結(jié)算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認。

3.6.7.4.項目部填寫【工程結(jié)算審批表】，按照【授權(quán)手冊】完成審核/審批。

3.6.7.5.結(jié)算過程中各級結(jié)算審核機構(gòu)部應注意以下事項：

3.6.7.5.1.結(jié)算的工程量核實，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預結(jié)算部組織、相關(guān)責任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認。

3.6.7.5.2.結(jié)算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

3.6.7.5.3.復核變更簽證，有權(quán)更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。

3.6.7.5.4.現(xiàn)場簽證應當具備甲方現(xiàn)場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結(jié)算。

3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調(diào)整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結(jié)算方式計算結(jié)算總價，在審核結(jié)算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內(nèi)容在工程清算中進行）。

3.6.7.6.其他結(jié)算規(guī)定

3.6.7.6.1.結(jié)算書由項目部預算組統(tǒng)一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同編號）（結(jié)算縮寫）（編號）

3.6.7.6.2.各責任部門必須依據(jù)審批通過且蓋章生效后的結(jié)算書，按照合同及結(jié)算規(guī)定進行結(jié)算申請、支付。未經(jīng)審批的結(jié)算，財務部將不進行支付。

3.6.7.6.3.對三方協(xié)議的結(jié)算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結(jié)算書方可支付結(jié)算工程款。

3.6.7.6.4.結(jié)算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結(jié)算審批單” 流轉(zhuǎn)。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。

3.6.7.6.5.工程結(jié)算分析：竣工結(jié)算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結(jié)算部應編制工程結(jié)算成本和目標成本的對比分析，并總結(jié)項目目標成本控制的經(jīng)驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調(diào)整計劃;

3.7.1.2 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

3.7.1.3 審核本階段各類付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;

3.7.1.6 編制投資控制總結(jié)報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

3.7.2.1 編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調(diào)整;

3.7.2.2 提交各種進度控制總結(jié)報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

3.7.3.1 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

3.7.3.2 處理有關(guān)工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

3.7.4.1 進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類工程項目管理報告;

3.7.4.3 督促項目實施單位整理工程技術(shù)資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理

3.7.5.1 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設各單位之間的關(guān)系的費用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業(yè)人員培訓的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3.8.3.嚴格工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質(zhì)量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

第四篇：高層房地產(chǎn)項目管理

高層房地產(chǎn)項目管理

當代中國，社會主經(jīng)濟不斷進步，民眾購買力顯著提高,房地產(chǎn)市場也跟隨中國經(jīng)濟水平的發(fā)展腳步快速騰飛。如今，房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟系統(tǒng)中占據(jù)著重要地位，已經(jīng)發(fā)展成為當今社會經(jīng)濟系統(tǒng)中不可或缺的重要組成部分，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展腳步直接關(guān)系到我國經(jīng)濟發(fā)展的速度。隨著社會發(fā)展和國家政策人逐步深入，高層房地產(chǎn)開發(fā)成為了新的熱門。而在高層房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，高層房地產(chǎn)項目管理扮演了一個重要角色。

高層房地產(chǎn)項目管理是房地產(chǎn)項目管理的一個具體分化。在房地產(chǎn)項目建設過程中，管理是房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中的一個重要組成部分。高層房地產(chǎn)管理的過程和普通房地產(chǎn)管理一樣，包括項目初期策劃、招投標計劃、建設施工和驗收合格以及交付使用四個階段。建筑是一種特殊的商品，其一次性投入大，建設時間長，使用期長，全程需要維護，購買者也是花費了巨資。因此，人們對房產(chǎn)的質(zhì)量要求非常嚴格。一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果要想讓自己的房地產(chǎn)有更長遠地發(fā)展，就務必重視高層房地產(chǎn)項目由始至終的項目管理，來保證房產(chǎn)的品質(zhì)，并維護其自身的名聲。

開發(fā)商對高層房地產(chǎn)的初期策劃準備十分看重。所謂初期策劃，就是建立在市場營銷的基礎上，為了極大限度地滿足購房者的需求，以超過競爭對手，擴大競爭優(yōu)勢為目標，用營銷理念來連系整個高層房地產(chǎn)開發(fā)始末的一種企業(yè)策略。由于各個企業(yè)對高層房地產(chǎn)初期策劃的認識不同，具體定義也不大相同，大多時候人們更傾向于把它定義為房地產(chǎn)整體營銷策劃。高層房地產(chǎn)的策劃內(nèi)容一般包括以下部分：高層房地產(chǎn)市場調(diào)查、售樓方案、價格制定方案、形象設計、包裝推廣方案、廣告宣傳方案、銷售策略與房價控制、開盤模式、二次啟動計劃、尾盤銷售模式、銷售人員培訓與行為規(guī)范指導等。

在高層房地產(chǎn)開發(fā)項目的招投標中，對于工程造價的控制處于極為重要的地位。一方面，報價高是盈利的基礎，而另一方面，考慮到當前國內(nèi)房地產(chǎn)工程建設市場競爭激烈，通過報價高來提高盈利已不現(xiàn)實。因此，高層房地產(chǎn)在招投標時，一定要認真思考過去在承接工程建設中的經(jīng)營管理方面吸取到的經(jīng)驗和遇到的問題，充分了解房高層地產(chǎn)開發(fā)項目在招投標中價格機制的特點及發(fā)展規(guī)律，采取多種措施來控制工程造價，只有學會充分利用資源，努力發(fā)展市場，才能最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益和盈利水平。在市場經(jīng)濟條件下，能夠及時地獲取工程建設的價格變動信息，并由此作出準確地作出判斷，這是保持競爭優(yōu)勢、最大限度地降低成本并贏取最大盈利的關(guān)鍵，這也是高層房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標價格估算的重要依據(jù)。

工程建設過程是整個高層房地產(chǎn)項目開發(fā)建設過程中歷時最長，投入最多，也是產(chǎn)生后續(xù)問題最多的一個階段。這一階段中建造質(zhì)量的好壞將直接干預最后項目驗收的結(jié)果，同時這一過程也是整個工程建造中問題最多的一個階段，對于高層房地產(chǎn)項目，這個問題尤為突出。所以我們應該把這個階段作為著重管理的階段。這個階段主要包括開工之前的各項準備安排，施工過程中的管理，以及每段工程結(jié)束后對末期收尾及整體驗收的控制。

目前的工程管理中，尤其是在高層建筑開發(fā)建設實施過程的掃尾階段，開發(fā)商分包工程的施工單位與總包施工單位以及開發(fā)商各個分包工程施工單位之間的配合和銜接問題上，矛盾沖突越來越復雜，并慢慢發(fā)展成為高層房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的一大難題。

高層項目的參建施工單位很多、存在的相互牽連的工作也很多，每個參建單位都有各自工作的起止時間。開發(fā)商與單位工程的土木工程施工企業(yè)簽署了總包工程施工協(xié)議，除此之外，其他專業(yè)工程或相關(guān)工程的施工單位大部分也都與開發(fā)商訂立了工程施工合同。工程的初期工作主要是項目總包單位進行的土木方面施工建設工作，由于這些工作單一且便于管

理，不容易出現(xiàn)問題;而且施工單位的內(nèi)部工作往往主要由其內(nèi)部自行調(diào)解，另外，對于施工合約規(guī)定有的提到由施工單位自行管理的分包，開發(fā)商方面的工程管理人員在此方面也不用投入太多的精力容易做，而問題的關(guān)鍵是這些施工單位大部分都是單獨與開發(fā)商簽訂的工程施工合同，并且在合同中雙方均未提及有關(guān)工程配合以及接口相關(guān)的管理要求。由于工程招標時關(guān)于管理相關(guān)方面的規(guī)定不夠具體，簽訂的工程施工合同不夠嚴謹，尤其是關(guān)于工程相關(guān)合作、流程銜接、及半成品保管方面的合同內(nèi)容疏漏，再加上某些施工單位對開發(fā)商分包工程銜接問題絲絲計較，使工程項目的管理變得復雜困難，總是在一些細節(jié)問題諸如材料管理、臨時水電管理及費用支出、安全施工管理、工程材料保護、成品保護、垃圾處理等工程的銜接、配合方面糾纏不清，造成工期拖延。

開發(fā)商分包工程的施工單位遇到需要雙方協(xié)調(diào)解決的問題時，直接找開發(fā)商，監(jiān)理方此時也無法處理。此時的監(jiān)理方只是開發(fā)商的助理，相反，開發(fā)商則成了實際意義上的“總包”單位，開發(fā)商的現(xiàn)場項目管理人員也變成工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”。隨后便會出現(xiàn)房產(chǎn)質(zhì)量和到期未完工時相互推諉，并歸咎于開發(fā)商的現(xiàn)象。由于責任不好判定，這樣說來開發(fā)商分包工程還有可能被判定違反工程安全管理條例。

項目到了完工收尾、交付顧客入住的階段，快到開發(fā)商與購房者簽訂的合約上的交付日期時，就會出現(xiàn)分包工程施工單位不急而開發(fā)商著急的現(xiàn)象，開發(fā)商的工程項目管理要一個一個地請各個分包工程施工單位，同時著手安排工程項目整體驗收工作，內(nèi)外交困。在項目進入尾聲階段進，開發(fā)商的工程項目管理壓力大、工作難度大、工作量也大。

導致以上結(jié)果，是因為，開發(fā)商沒有將工程竣工驗收階段當作一個重要節(jié)點來安排公司其他部門進行重組整建，建立一個工程即將完工階段的臨時管理機構(gòu)，仍讓工程項目管理部門人員孤軍奮戰(zhàn)，導致了工程在收尾階段出現(xiàn)混亂，使得工程項目建設變成一個爛攤子，遺留下許多難題。

最后是驗收交付環(huán)節(jié)的管理，近年來全國各地陸續(xù)推行聯(lián)合驗收制度。聯(lián)合驗收交付從根本保護了購房者的合法權(quán)益，有效地避免了房地產(chǎn)項目完工階段綜合驗收行政許可取消后出現(xiàn)的真空，極大地提高了高層房地產(chǎn)的管理水平，增強了對驗收合格后的公共設施及工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免了交付后出現(xiàn)的配套設施無人管理、開發(fā)環(huán)境差，綠化面積不足等諸多問題，購房者也能夠得到一個心宜的房產(chǎn)。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和社會經(jīng)濟的發(fā)展,房地產(chǎn)市場一步步發(fā)展。住宅制度改革也促進了房地產(chǎn)業(yè)的繁榮,房地產(chǎn)市場的發(fā)展擁有廣闊的前景。房地產(chǎn)業(yè)為國家的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻，同時，隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)將逐步成為“國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)”。高層房地產(chǎn)項目的管理以高效完成項目任務為目的，運用工程學的觀點和知識，通過行之可行的方法組織、計劃并實施的管理系統(tǒng)。另外，房地產(chǎn)開發(fā)項目還受到很多條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及到投資方、監(jiān)理方等多個單位，包括勘察、規(guī)劃、設計、施工等多個步驟，遍及建材、設備、市政、交通、供電等多個方面，又整合了電訊、銀行、文教、衛(wèi)生、消防、商業(yè)、服務、環(huán)境等多個行業(yè)。鑒于此，我們可以認為，高層房地產(chǎn)項目開發(fā)是一個復雜的工程，因此必須要有一套科學、詳備的管理體系，來調(diào)解和規(guī)范開發(fā)項目的整個進程并確保最終項目的完成竣工。所以，高層房地產(chǎn)項目管理對于高層房地產(chǎn)開發(fā)必不可少。

第五篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領(lǐng)

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個房地產(chǎn)項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經(jīng)驗，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結(jié)合財務軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。

一、合同管理

公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類合同結(jié)合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導，從而較好執(zhí)行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結(jié)合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結(jié)合財務軟件的報表開發(fā)設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。